Xây dựng chiến lược phát triển công ty võng nôi Long Hưng đến năm 2013

ến trình hoạt động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đĩ.” - Cịn William J. Glueck viết: “ Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất , tính tồn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.” - Như vậy, chiến lược là một quá trình hành động tổng quát xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, xây dựng các đường lối, mục tiêu hoạt động và các chính sách, điều hành việc thu thập bố trí và sử dụng các nguồn lực để đạt được mục tiêu cụ thể làm tăng sức mạnh một cáh hiệu quả nhất và giành ưu thế lớn đối với các đối thủ cạnh tranh khác. Chiến lược là phương tiện để đạt được mục tiêu dài hạn. 1.1.2 Vai trị của Quản trị chiến lược: Chiến lược là sự định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp trong thời gian dài. Trong vấn đề nội bộ của cơng ty, nĩ giúp cho việc ra quyết định mang tính thống nhất, phối hợp với các hoạt động linh hoạt hơn. Trong mơi trường cạnh tranh đầy biến động và gay gắt như hiện nay, thì Chiến lược Kinh Doanh sẽ giúp cho nhà quản trị luơn chủ động trước những thay đổi của mơi trường , khai thác tốt những cơ hội, đồng thời chủ động hơn với sự đe dọa từ mơi trường bên ngồi để từ đĩ cĩ những giải pháp kịp thời phản ứng nhanh trước những tình huống nhạy cảm cĩ hai cho tổ chức, doanh nghiệp. Chiến lược giúp các bộ phận chức năng của doanh nghiệp cĩ được định hướng chung về đường lối phát triển, cách thức thực hiện để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. 1.2 Chức năng nhiệm vụ và mục tiêu: 1.2.1 Mục tiêu dài hạn: Mục tiêu dài hạn là kết quản mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian dài. Tuy nhiên, số năm cĩ thể khác nhau nhưng nhìn chung thường dài hơn 1 chu kỳ quyết định, các mục tiêu dài hạn thường cụ thể các chức năng nhiệm vụ, nhưng đơi khi khơng cụ thể bằng mục tiêu ngắn hạn. nhìn chung các mục tiêu dài hạn thường ấn định theo các lĩnh vực sau đây: Mực lợi nhuận Mục tiêu tăng trưởng dài hạn Năng suất lao động Vị thế cạnh tranh, Marketing dài hạn Yếu tố KH-CN áp dụng vào quy trình SX Mở rộng thị trường Ngoại thương,…. 1.2.2 Mục tiêu ngắn hạn: Mục tiêu ngắn hạn là mục tiêu đề ra trong thời gian ngắn, mục tiêu này rất rõ ràng và cụ thể, hiệu quả cơng việc phải đáp ứng trong thời gian ngắn. như vậy, mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự định đạt được trong chu kỳ quyết định tiếp theo. Thơng thường theo các yếu tố sau: Tình hình tiêu thụ sản phẩm – dịch vụ trong tháng . Đào tạo, nâng cao nghiệp vụ cho người lao động Marketing hàng tuần, hàng tháng,…. Hệ thống phân phối sản phẩm, dịch vụ Mở rộng thị trường mới ở khu vực nào đĩ. Chương trình chăm sĩc khách hàng Chương trình quảng cáo, thơng tin khuyến mãi,…. Với mục tiêu hết sức rõ ràng và cụ thể như vậy, mục tiêu ngắn hạn sẽ được thực hiện trong một thời gian ngắn, thơng thường là dưới 1 năm nhưng phải mang lại hiệu quả, kết quả nhằm giúp cho nhà quản trị đưa ra các chiến lược tiếp theo. 1.2.3 Phân cấp mục tiêu: Ngồi mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, các tổ chức cịn cĩ các cấp độ mục tiêu khác nhau. Cấp mục tiêu đĩ cĩ thể dễ dàng nhận ra ở các doanh nghiệp cĩ quy mơ, trong đĩ cĩ một số cấp quản lý. Các mục tiêu do cấp trên chủ quản đề ra thường bao quát và dài hạn hơn, cịn các mục tiêu đề ra ở cấp dưới thường hẹp và ngắn hơn. Ta thấy mục tiêu đề ra ở cấp trên là điểm mốc cho các mục tiêu do các cấp dưới đề ra. Sự phân cấp này bao hàm từ chức năng nhiệm vụ cho đến mục tiêu của các cấp bên dưới của tổ chức đĩ. Khái nhiệm phân cấp ở trên cũng liên quan đến chiến lược, nĩ giúp ta thấy rõ ai là người đề ra mục tiêu và mục tiêu đĩ cĩ hiệu quả mang lại như thế nào. 1.2.3.1 Mục tiêu tăng trưởng: Lãnh đạo cấp cao nhất của cơng ty cần hoạch định các mục tiêu tăng trưởng cho tổ chức mình. Các mục tiêu này là định hướng quan trọng để xác định các chiến lược cơng ty và chúng được đề ra theo nhiều cách. Ở đây, mục tiêu tăng trưởng của tổ chức được ấn định theo mức tăng giảm về số hàng bán ra và lợi nhuận tính theo tỷ lệ % với mức tăng, giảm về số lượng hàng bán ra và mức lợi nhuận trong tồn ngành. - Tăng trưởng nhanh: doanh nghiệp cĩ thể chịn mục tiêu tăng trưởng nhanh và phấn đấu để đạt mức tăng trưởng cao hơn các doanh nghiệp cùng hoạt động trong ngành. Nhiều người cảm thấy sự tăng trưởng nhanh là điều mong ước tột độ và tùy thuộc vào các nguy cơ và cơ hội trong điều kiện mơi trường của doanh nghiệp, khĩ mà chỉ trích mục tiêu tăng trưởng nhanh. Tuy nhiên, sự tăng trưởng nhanh cũng vấp phải các vấn đề, Ví dụ như: Chi nhánh Atari của hãng Warner Communications đã từng trải qua nhiều khĩ khăn quan trọng, vì sự phát triển nhanh đến độ trở thành bộ máy cồng kềnh, tăng trưởng quá nĩng nên thiếu sự gắn kết. một nhà quan sát khẳng định rằng các yêu cầu cơ bản để thành cơng trong việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng là: - Chấp nhận rủi ro một cách cĩ tính tốn - Sử dụng ban lãnh đạo cĩ kinh nghiệm - Am hiểu thị trường - Xác định thị trường chính và tập trung nguồn lực để vươn tới thị trường này. - Hoạch định rõ chiến lược cơng ty - Quản lý tốt tài sản - Chọn đúng thời cơ và tận dụng nhanh cơ hội. Cần lưu ý, sau khi chọn mục tiêu tăng trưởng, cần xác định mức độ tăng trưởng nhanh hơn so với tồn ngành mà lãnh đạo thừa hành của tổ chức mong muốn là bao nhiêu. 1.2.3.2 Mục tiêu tăng ổn định: Hình thức tăng trưởng ổn định là hình thức tăng trưởng cùng một tốc độ tồn ngành. Cần lưu ý là doanh nghiệp cĩ thể đạt tỷ lệ tăng trưởng rất đáng kể về khối lượng hàng bán ra và lợi nhuận. tăng ổn định là quá trình phát triển tăng theo tình hình thực tế đi đúng hướng với những chiến lược đã được đề ra, tuy khơng tăng trưởng quá nhanh nhưng cĩ ưu thế lớn là hiểu rõ thị trường, am hiểu sâu và rộng, suy đốn được tình hình kinh tế, ứng phĩ được những nguy cơ từ bên ngồi. 1.2.3.3 Mục tiêu suy giảm: Mục tiêu suy giảm này cĩ nghĩa là giảm tốc độ tăng trưởng một cách cĩ chủ định xuống mức độ làm cho quy mơ của doanh nghiệp thu hẹp lại. Cĩ nhiều tình huống mà tổ chức phải chọn mục tiêu suy giảm. thí dụ, Doanh nghiệp tăng trưởng quá nhanh và cần thiết phải giảm tốc độ tăng trưởng để cơ cấu lại tổ chức, ứng phĩ tình hình cĩ nguy cơ đến tổ chức mình, đánh giá lại tổ chức để đi vào chiều sâu, khả năng phản ứng nhanh với nguy cơ bên ngồi và tận dụng cơ hội một cách nhanh và hiệu quả. è Về vấn đề thời hạn đối với các mục tiêu tăng trưởng: Để cĩ một mục tiêu tăng trưởng phù hợp, cần xem xét nhiều yếu tố như nguy cơ và cơ hội đối với các doanh nghiệp cĩ liên quan xuất hiện trong điều kiện mơi trường, thái độ của lãnh đạo đối với các nguy cơ và hành động, tính quyết đốn kịp thời nhanh khi cĩ cơ hội. Cĩ thể phân định 2 mục tiêu tăng trưởng làm 2 loại: tăng trưởng ngắn hạn và tăng trưởng dài hạn, 2 loại này khơng nhất thiết phải đồng nhất. 1.2.3.4 Sứ mệnh: Sứ mệnh là bản tuyên ngơn của doanh nghiệp đối với xã hội, một phát biểu cĩ giá trị lâu dài về mục đích. Nĩ phân biệt doanh nghiệp này so với các doanh nghiệp khác, chứng minh được tính hữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội. Thực chất, bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp tập trung làm sáng tỏ vần đề rất quan trọng là: "Cơng việc kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục đích gì?”, phạm vi của bản tuyên bố sứ mệnh cĩ liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, cơng nghệ và triết lý doanh nghiệp theo đuổi. 1.3 Các cấp chiến lược doanh nghiệp cĩ thể lựa chọn:. 1.3.1 Nhĩm chiến lược tăng trưởng:: 1.3.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện cĩ mà khơng thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội cĩ được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện cĩ bằng cách thực hiện tốt các cơng việc mà họ đang tiến hành. Bảng thay đổi chiến lược Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Cơng nghệ Hiện đang SX hoặc mới Hiện tại hoặc mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Chiến lược tăng trưởng tập chung cho thấy các chuyên viên chiến lược cong ty cĩ ý định tiếp tục theo đuổi các ngành kinh doanh chủ lực, đơi khi các chuyên viên đĩ chỉ thơng báo cho các chuyên viên kế hoạch cấp đơn vị cơ sở biết là họ đang theo đuổi chiến lược tập trung mà khơng nêu rõ chiến lược nào và như vậy giao trọng trách thơng qua và thực hiện quyết định cho cấp đơn vị cơ sở. Tuy nhiên, trong các tình huống khác cơng ty cần lập ra hoạch định cụ thể chiến lược tăng trưởng tập trung. Sau đĩ chiến lược thực thi ở cấp đơn vị cơ sở và nhất là ở cơng ty nếu địi hỏi phải mua thêm doanh nghiệp bên ngồi. - Thâm nhập thị trường: Thâm nhập thị trường và tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên các sản phẩm đang tiêu thụ, thơng thường bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong cơng tác Marketing, bảng số 3 là bảng chiến lược thâm nhập thị trường: Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Cơng nghệ Hiện đang SX Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại - Phát triển thị trường: Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng, mở rộng thị phần bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ mà các tổ chức hiện cĩ. Trên bảng số 4, là bảng thay đổi các chiến lược đối với các chiến lược phát triển thị trường. Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Cơng nghệ Hiện đang SX Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại - Phát triển sản phẩm: Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng thơng qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. Các sản phẩm mới này cĩ thể do doanh nghiệp tự triển khai sản xuất hay sản xuất theo các hợp đồng đạ được hoặc du nhập từ bên ngồi bằng cách sáp nhận mặc liên doanh, mua lại hãng khác. Bảng số 5 sau đây là bãng thay đổi chiến lược đối với chiến lược phát triển sản phẩm. Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Cơng nghệ Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại 1.3.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập ( liên kết ): Chiến lược tăng trưởng liên kết đối với các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh nhưng cịn đang do dự hoặc là khơng cĩ khả năng triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung ( cĩ lẽ thị trường hiện nay đang đi vào bão hịa ). Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp khi cơ hội sẵn cĩ phù hợp với mục tiêu và các chiến lược tăng trưởng dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện. chiến lược này cho phép cũng cố vị thế trong thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay nhằm phát huy hết khả năng kỹ thuật cũa doanh nghiệp đĩ. Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Cơng nghệ Hiện đang SX Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại - Hội nhập ( liên kết ) dọc ngược chiều. Hội nhập dọc ngược chiều là tăng trưởng bằng cách nắm quyền sỡ hữu hoặc tăng trưởng sự kiểm sốt đối với các nguồn cung ứng nguyên vật liệu. khi thực hiệ hội nhập ngược trong nội bộ, doanh nghiệp tự thiết lập các nguồn cung ứng của mình,cĩ lẽ là bằng cách thành lập cơng ty con, đối tác chiến lược của nhau. Hội nhập với bên ngồi là mua luơn hoặc liên kết chặt chẽ với các tổ chức cung ứng hàng cho doanh nghiệp. Hội nhập ngược chiều là biện pháp hấp dẫn cho người cung ứng hàng đang tăng trưởng nhanh hoặc cĩ khả năng phát triển trong thời gian tới. nĩ cũng cĩ sức hấp dẫn nếu doanh nghiệp thấy chưa cĩ sự bảo đảm chắc chắn về nguồn hàng sẵn cĩ hay khơng, về phí tổn hoặc độ tin cậy trong cơng việc cung cấp hàng trong tương lai. Sự liên kết này cịn cĩ lợi trong việc chuyển trọng tâm phí tổn hiện thời thành trọng tâm lợi nhuận tiềm tàng. Hội nhập dọc thuận chiều: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm sốt đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường trọng tâm như: hệ thống bán lẽ và các nhà phân phối. Cĩ thể thực hiện việc hội nhập thuận chiều trong nội bộ bằng cách thành lập các cơ sở sản xuất của riêng mình, các lực lượng bàn hàng, nhà phân phối, kho bãi, hệ thống bán sĩ, lẻ. 1.3.1.3. Chiến lược tăng trưởng đa dạng hĩa Chiến lược này thích hợp với những doanh nghiệp nào khơng thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành cơng nghiệp hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang hoạt động kinh doanh. Các lý do khiến doanh nghiệp phải đa dạng hĩa thị trường là: Thị trường của một hoặc nhiều doanh nghiệp đang tiến điểm bão hịa hoặc suy thối trong chu kỳ sống của sản phẩm. Các doanh nghiệp đang hoạt động cĩ số dư tiền vốn cĩ thể đầu tư vào một nới cĩ nhuận cao hơn. Sự cạnh tranh hàng hĩa của các doanh nghiệp trên thị trường ngày càng gay gắt. Luật pháp chống độc quyền mở rộng kinh doanh trong ngành cơng nghiệp mà hiện tại doanh nghiệp đang tham gia. Cĩ thể tránh được các lỗi do thuế. Cĩ thể thâm nhập thị trường quốc tế trong một thời gian ngắn. Nhanh chĩng nắm bắt được các kỹ thuật tiên tiến trên thế giới. Cĩ thể trưng dụng các giám đốc điều hành cĩ kinh nghiệm từ nước ngồi về phục vụ cho doanh nghiệp mình, nâng cao trình độ cán bộ cơng nhân viên. * Dưới đây là 3 chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hĩa: - Đa dạng hĩa đồng tâm: Là tìm cách tăng trưởng nhằm hướng tới thị trường mới với những sản phẩm mới phù hợp về cơng nghệ và Marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất cĩ thể mang hiệu hiệu quả cao. Chìa khia để thực hiện đa dạng hĩa đồng tâm là tranhthu3 chút ít một trong các ưu thế nội bộ chủ yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nền tảng cơng nghệ tiên tiến. bảng số 7 là sự thay đổi chiến lược đa dạng hĩa đồng tâm. Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Cơng nghệ Mới Mới Hiện tại Hoặc mới Hiện tại Hiện tại hoặc mới - Đa dạng hĩa hàng ngang: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt cơng nghệ khơng liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất. nêu trong bảng số 8 sau: Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Cơng nghệ Mới Hiện tại Hiện tại Hoặc mới Hiện tại Mới Cần lưu ý, mặc dù trong trường hợp này, doanh nghiệp khơng tìm tịi sự thích hợp về mặt cơng nghệ nhưng phải cĩ sự phù hợp về ý nghĩa chiến lược trong một phương diện nào đĩ của sản phẩm. - Đa dạng hĩa tổng hợp: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới và sản phẩm mới mà vệ mặt cơng nghệ khơng liên quan gì đến các sản phẩm doanh nghiệp hiện đang sản xuất. được nêu trong bảng số 9 sau đâ: Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Cơng nghệ Mới Mới Mới Hiện tại hoặc mới Mới Cần lưu ý là phải cĩ thêm các yếu tố khác để đảm bảo sự phù hợp cĩ ý nghĩa chiến lược. cĩ thể sử dụng chiến lược đa dạng hĩa tổng hợp để khắc phục những khiếm khuyết như tính thời vụ, thiếu vốn hoặc khả năng thụ nhập, thiếu khả năng trình độ nhất định hoặc khơng cĩ cơ hội hấp dẫn về điều kiện mơi trường. đơi khi các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hĩa là vì họ cĩ sẵn nguồn tài chính và họ nghĩ rằng nguồn cổ phiếu của doanh nghiệp khác được đánh giá thấp. Mặc dù đa dạng ĩa tổng hợp cĩ thể là chiến lược hướng nội, nhưng nhìn chung phù hợp với tình hình kinh tế khĩ khăn như hiện nay. Khi thực hiện chiến lược này, nhà quản lý cần phải cĩ chính sách nhất định như: quản lý nhân sự, chính sách Marketing, chính sách về cơng nghệ và thị trường, khả năng đối phĩ những khĩ khăn,…. 1.3.2 Nhĩm Chiến lược suy giảm: Chiến lược suy giảm thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh. Khi trong ngành khơng cịn tăng trưởng dài hạn và cĩ lãi, nền kinh tế khơng ổn định, tình hình khủng hoảng cịn duy trì, hoặc khi cĩ cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội doanh nghiệp đang theo đuổi. ở cấp cơng ty, cĩ 4 chiến lược suy giảm một cách cĩ kế hoạch như: 1.3.2.1 Cắt giảm chi phí: Đơn giãn đây là biện pháp lùi bước và tổ chức lại. đơi khi thuật ngữ cắt giảm chi phí được định nghĩa rộng hơn, ở đây “ cắt giảm chi phí” là chiến lược ngắn hạn oặc tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận khơng cịn mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp. thơng thường, việc được quan tâm chú ý là giảm chi phí hoạt động và tăng năng suất, các biện pháp cụ thể cịn tùy vào tình hình và thường bào gồm cả việc thuê mướn, giảm nhân sự, thu gọn phịng ban, tiết kiệm nguyên vật liệu nhưng vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm, hạn chế thủ tục rườm ra, tăng năng suất trên một lao động, nhận gia cơng nếu cơng ty sản xuất với chi phí cao hơn,… Việc giảm chi phí gần gũi với một số chiến lược suy giảm khác, cụ thể là chiến lược thu hồi vốn đầu tư, thơng thường thu hồi vồn đầu tư và giảm chi phí thường là chỉ ở mức độ quy mơ suy giảm. khi doanh nghiệp càng thực hiện mục tiêu giảm một cách thường xuyên thì càng cĩ nhiều khả năng đĩ là chiến lược thu hồi vốn đầu tư, các tài sản, các cơ sở hoạt động khơng hiệu quả sẽ bị bán đi. 1.3.2.2 Thu lại vốn đầu tư: Quá trình này diễn ra khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc nhượng lại các cơ sở của mình, hay bán các tài sản nhằm thay đổi căn bản hoạt động. Điều này cĩ thể xây ra khi lãnh đạo của doanh nghiệp cĩ vốn đầu tư ở nhiều doanh nghiệp thừa nhận rằng một trong các doanh nghiệp của họ trở nên tồi tệ về mặt chiến lược. kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố các nguồn lực để làm sống lại các doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới. 1.3.2.3 Thu hoạch: Là tìm cách tăng tối đa dịng luân chuyển tiền tệ nhằm đảm bảo vốn cho doanh nghiệp. nĩi chung, chiến lược thu hoạch được áp dụng ở các doanh nghiệp cĩ tương lai bất định và cĩ ít khả năng tự bán đi nhưng lại cĩ nguồn thu trong thời gian thu hoạch. Nhìn chung, các doanh nghiệp này giảm thiểu chi phí để tăng thu nguồn tiền và như vậy thường đẩy nhanh sự kháng tận của doanh nghiệp. Giải thể: Là biện pháp cuối cùng so với các chiến lược suy giảm khác, khi mà tồn bộ doanh nghiệp ngừng tồn tại. mặc dù việc giải thể thường xảy ra khi cĩ lệnh xét xử của tịa án, nhưng biện pháp này cũng cĩ thể được doanh nghiệp định liệu trong kế hoạch một cách cĩ tổ chức. 1.3.3 Nhĩm Chiến lược hướng ngoại: Như đã nhắc đến ở trên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tăng trưởng thơng qua con đường hướng ngoại, cĩ 3 phương án của chiến lược hướng ngoại là:sáp nhập, mua lại hoặc liên doanh . 1.3.3.1 Sáp nhập: Sáp nhập là hai hay nhiều doanh nghiệp kết hợp với nhau tạo thành một doanh nghiệp mới duy nhất. kết quả này thường là sự thõa thuận giữa các tổ chức tự nguyện liên kết thành một tổ chức cĩ tên gọi và thương hiệu mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và nhiều sự thay đổi khác. 1.3.3.2 Mua lại: Việc mua lại diễn ra khi một tổ chức nào đĩ mua lại một phần hay tồn bộ một doanh nghiệp khác và thu hút hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà doanh nghiệp đĩ đang tiến hành. Thường gọi với tư các là phân hiệu, chi nhánh, phịng giao dịch của doanh nghiệp đĩ. Doanh nghiệp bị mua lại cĩ thể giữ lại được thương hiệu của mình nhưng cỉ khi thuong hiệu đĩ là yếu tố chiến lược cần thiết của đơn vị mua lại nĩ. 1.3.3.3 Liên doanh: Liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều doanh nghiệp hợp tác với nhau để cùng thực hiện một mục tiêu nào đĩ mà một bên khơng thể tự làm được. thơng thường việc liên doanh diễn ra giữa 1 bên là đối tác từ nước ngồi và 1 bên trong nước hoặc 2 đối tác trong nước với nhau. cĩ 3 hình thức liên doanh: Liên doanh quốc tế: nhiều khi hình thức này cần thiết để vượt qua hàng rào chính trị và văn hĩa, trên thực tế việc liên doanh quốc tế với các doanh nghiệp nước ngồi là con đường hợp pháp duy nhất để cạnh tranh ở các nước sở tại. Nhiều khi hình thức liên doanh phát triển vì một chiến lược nào đĩ cĩ lợi cho cả đơi bên nhưng vượt ra ngồi khả năng tài chính của bất kỳ một hảng độc lập nào. Liên doanh được vận dụng khi hai hay nhiều doanh nghiệp cĩ khả năng khác nhau ( vốn tri thức, kỹ thuật, cơng nghệ, quản lý,… ) nhưng điều rất cần thiết cho một nỗ lực chung. 1.4 Quy trình lựa chọn chiến lược: Sơ đồ số 1: Bước 1: Xác định sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức Bước 2: Phân tích các đe dọa và cơ hội thị trường Bước 3: Đành giá những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Bước 4: Xây dựng kế hoạch chiến lược để tự chọn Bước 5: Triển khai kế hoạch chiến lược Bước 6: Triển khai kế hoạch tác nghiệp Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả Bước 8: Lập lại quá trình hoạch định Bước 1: Xác định sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức: Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức xác định câu hỏi “ chúng ta là ai ?”, “ chúng ta muốn trở thành doanh nghiệp như thế nào ?”, “ mục tiêu phát triển của chúng ta là gì ?”, …những mục tiêu chung này tạo ra phương hướng rộng lớn cho việc ra quyết định và khơng thay đổi trong nhiều năm. Quá trình xác định sứ mệnh và các mục tiêu được phát triển trong suốt quá trình phân tích những đe dọa và những cơ hội của mơi trường ( bước 2 ) cũng như quá trình đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức đĩ ( Bước 3 ). Bước 2: Phân tích các đe dọa và cơ hội thị trường ( Upprurities, threat ): Chúng ta đã đề cập đến những áp lục mơi trường cĩ thể ảnh hưởng đến tổ chức, những khĩ khăn này cĩ thể là cơ hội hoặc cũng cĩ thể là sự đe dọa đối với tổ chức và ở bước này các nhà hoạch định phải tiến hành phần tích chúng. Cĩ rất nhiều loại áp lực đối với một tổ chức, trong đây chúng ta đề cập đến những áp lực khĩ khăn cĩ tác động mạnh mẽ đến với quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp là các áp lực cạnh tranh trong ngành và áp lực cạnh tranh trên thị trường. Sơ đồ 2 - Những áp lực chủ yếu xuất phát từ cạnh tranh trong ngành: Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh, Đối thủ tiềm năng Sự đe doa hàng hĩa hay các dịch vụ - SP thay thế Quyền thương lượng, trả giá của nhà cung cấp Quyền thương lượng, trả giá của người tiêu dùng Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp hoạt động trong ngành Sức mạnh tổng hợp của 5 áp lực này xác định tiềm năng lợi nhuận dài hạn của một ngành kinh doanh và chúng ta sẽ lần lượt xem xét các khía cạnh của từng yếu tố. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong hoạt động trong ngành: Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động trong ngành thay đổi tùy theo quan niệm về những cơ hội và sự đe dọa của các quản trị gia cấp cao, các chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuổi và phản ứng đối với các chiến lược đĩ của các đối thủ cạnh tranh. Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh mới: Sự gia nhập thêm một đối thủ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh thường là do sự hấp dẫn bới lợi nhuận biên tế cao hay mức tăng trưởng nhanh chĩng của ngành đĩ. Những khĩ khăn mà các doanh nghiệp mới phải đối mặt khi gia nhập một ngành phụ thuộc chủ yếu vào những trỡ ngại khi gia nhập ngành đĩ và mức độ khĩ khăn cũng tùy theo từng ngành riêng biệt. hai trở ngại quan trọng nhất là quy mơ sản xuất và nhu cầu vốn cần thiết. Quyền thương lượng của khách hàng: Quyền thương lượng của khách hàng tùy thuộc vào khả năng của họ trong việc tạo ra áp lực giảm giá, chất lượng sản phẩm cao, tính chiết khấu linh hoạt theo đơn hàng mua,… Quyền thương lượng của khách hàng thường được để nâng cao trong các trường hợp sau: cĩ ít khách hàng mua hàng với số lượng lớn từ một người bán. Nhửng sản phẩm hàng hĩa mà khách hàng mua thuộc loại cĩ mức độ chuyên biệt hĩa thấp. Khách hàng dễ dàng chuyển sang mua hàng hĩa từ đối thủ khác. Kỹ năng thuyết phục và chăm sĩc khách hàng tốt cĩ thể giảm bớt sự “kỳ kèo” của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm – dịch vụ. Quyền thương lượng của nhà cung cấp: Quyền này của họ cĩ thể tăng lên khi họ cĩ thể tăng giá cung cấp nguyên vật liệu phục vụ sản xuất hay giảm các dịch vụ hỗ trợ mà cĩ rất ít lo lắng về sự phản ứng của khách hàng. Ưu thế sẽ nghiêng về các nhà cung cấp trong những tình huống sau: chỉ cĩ 1 lượng nhỏ sốn nhà cung cấp bán cho một lượng lớn người mua trong cùng một ngành. Các nhà cung cấp khơng cần phải lo lắng về những hàng hĩa hay dịch vụ của họ dù khách hàng cĩ mua hay khơng. Hàng hĩa hay dịch vụ của nhà cung cấp thuộc loại thiết yếu và cĩ mức độ chuyên biệt hĩa cao. Sự đe dọa của của sản phẩm hay dịch vụ thay thế: mức độ đe dọa của những hàng hĩa thay thế phụ thuộc vào khả năng và tính sẵn sàng thay đổi thĩi quen mua hàng của khách hàng. Những hàng hĩa thay thế cĩ thể kiềm chế các nhà sản xuất hạn chế tăng giá sản phẩm dịch vụ tùy tiện. Bước 3: Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp ( Strengths & Wearknesses ): Việc đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp cho nhà quản trị nhận diện những khả năng chủ yếu của doanh nghiệp. sự đánh giá này bao trùm lên tồn bộ các lĩnh vực của tổ chức như: vị thế cạnh tranh trên thị trường, kỹ năng quản trị, nguồn nhân lực, năng lực cơng nghệ, khả năng tài chính, kỹ năng quản lý, trình độ tri thức và tay nghề của nhân viên,… Cĩ ba tiêu chuẩn cĩ thể áp dụng để nhận diện những khả năng chủ yếu của một doanh nghiệp là: Khả năng cĩ thể tạo ra thêm tiềm năng mở rộng thị phần. Khả năng cốt yếu để đem lại cho khách hàng nhiều lợi ích hơn từ các loại hàng hĩa hay dịch vụ mà khách hàng đã sử dụng. Khả năng cĩ thể tạo ra những sản phẩm mà các đối thủ cạnh tranh khơng thể sao chép được. Hầu hết mọi người đều cĩ khuynh hướng tìm cách đánh giá những điểm mạnh cao hơn những điểm yếu. bởi những điểm yếu thường được lý giải là do lỗi của lãnh đạo và nhân viên trong doanh nghiệp. một số nhà quản trị và nhân viên cho rằng những báo cáo về các điểm yếu của tổ chức là sự đe dọa d9i61 với địa vị, uy tín và sự thăng tiến của họ. những các yếu điểm khơng tự điều chỉnh và sẽ trở nên ngày cáng tồi tệ nếu khơng được giải quyết như một phần cơng việc trong quá trình hoạch định chiến lược. Bước 4: xây dựng kế hoạch chiến lược: Dựa vào 3 bước đầu và một số cơng cụ ma trận để nhằm xây dựng chiến lược, trong đĩ ma trận SWOT là cơng cụ chính, từ đĩ ta cĩ các chiến lược để lựa chọn sau: Chiến lược thâm nhập thị trường: nhằm tìm kiếm cơ hội phát triển thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. Các cách giúp doanh nghiệp gia tăng thị phần là tăng cường chăm sĩc khách hàng, tăng cường quảng cáo, chất lượng sản phẩm,… Chiến lược mở rộng thị trường: tìm thị trường mới, người tiêu dùng mới, .. Chiến lược phát triển sản phẩm: nâng cao chất lượng sản phẩm, cải thiện mẫu mã hàng hĩa, nghiên cứu tạo sản phẩm mới… Chiến lược mở đa dạng hĩa: là chiến lược đa nhiều loại sản phẩm vào thị trường mới, đa ngành,… Bước 5: Triển khai chiến lược: Sau khi phân tích và lựa chọn các chiến lược thích hợp, doanh nghiệp cần triển khai các chiến lược đĩ đi vào thực tế. chiến lược này cần phải chỉ rõ những hoạt động sẽ được tiến hành để đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, đồng thời các chiến lược cũng phải dự kiến loại cơng nghệ, chương trình Marketing thực hiện, nguồn lực tài chính, nhân sự thực hiện, thiết bị, các hoạt động R & D ( Nghiên cứu và phát triển ), cơ cấu tổ chức và kỹ năng quản trị sẽ được áp dụng. Bước 6: Xây dựng các kế hoạch tác nghiệp: Mục đích của các kế hoạch tác nghiệp là để thực hiện các chiến lược. thực tế cho thấy, các nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên thường triển khai các kế hoạch cho họ xuất phát từ các chiến lược của tổ chức. các kỹ năng và hoạch định mà chúng ta đề cập trong phần sau sẽ chỉ rõ cách thức triển khai các kế hoạch tác nghiệp. Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả: Các hoạt động kiểm tra phải đồng thời song hành cuàng với quá trình hoạch định chiến lược tác nghiệp để đảm bảo sự thực hiện các kế hoạch và đánh giá các kết quả thực hiện. nếu các kế hoạch khơng đem lại kết quả khơng như mong muốn, thì cơng việc thực thi chiến lược cần xem xét lại quy trình tác nghiệp, thay đổi mục tiêu, nhiệm vụ, các chiến lược cĩ phù hợp với tính hình thực tế hay khơng?từ đĩ đánh giá được chiến lược này cĩ thực tế hay khơng, từ đĩ tìm ra phương án giải quyết. Bước 8: Lặp lại tiến trình hoạch định: Những lực lượng tác động bên trong và bên ngồi cĩ ảnh hưởng đến doanh nghiệp thay đổi khơng ngừng, sự thay đổi đơi khi diễn ra từ từ và cĩ dự kiến trước được, nhưng cũng cĩ lúc xảy ra bất ngờ và khĩ cĩ thể dự báo đúng lúc được. Song dù tính chất của sự thay đổi diễn ra như thế nào, thì những người tham gia hoạch định vẫn sẵn sàng. Để đổi mới hay điều chỉnh các chiến lược bằng sự lặp lại quá trình hoạch định. Do đĩ, cần phải coi hoạch định là một quá trình xảy ra liên tực khơng ngừng nghỉ và luơn là phương tiên cứ khơng phải mục đích. Nếu việc hoạch định và cơng tác triển khai khơng thực hiện thì doanh nghiệp đĩ sẽ bị tụt lại phía sau của thị trường, sẽ bị đối thủ cạnh tranh loại khỏi thị trường. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CƠNG TY VÕNG NƠI LONG HƯNG 2.1 Giới thiệu chung về cơng ty: 2.1.1 Pháp nhân: Cơng ty TNHH SX& TM Võng Nơi LONG HƯNG Tên tiếng anh: Long Hung Automatic Cradle Company. Trụ sở chính: số 258 Nghĩa Phát, Phường 6,Quận Tân Bình, TP. Hồ Chí Minh. Điện thoại:08.38 652 309 Fax:08.39 716 922 Email: hopthu@longhung.vn Website: www.longhung.vn Cơng ty hiện cĩ 4 phân xưởng chính: CN- Phân xưởng 1: số 16 Chử Đồng Tử (Mai Khơi), P7, Quận Tân Bình. CN- Phân xưởng 2: số 39 Đặng Lộ, P.7, Q. Tân Bình. CN – Phân xưởng 3: 258 Nghĩa Phát, P.6, Q.Tân Bình, TPHCM CN-Phân xưởng 4: số 335 Ấp Binh Thưng, xã Bình An, tỉnh Bình Dương 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh: - Sản xuất võng nơi em bé - Mua bán vật dụng gia đình 2.1.3 Vốn điều lệ: Tài sản lưu động: 5.919.568.258đ Tài sản cố định: 1.768.079.692đ Nợ phải trả: 4.427.499.998đ Vốn điều lệ: 800.000.000đ Lực lượng lao động: 115 người 2.1.2 Bộ máy quản lý: Sơ đồ 3 GIÁM ĐỐC BỘ PHẬN KINH DOANH BỘ PHẬN KẾ TỐN BỘ PHẬN H.C – N.S XƯỞNG SẢN XUẤT BỘ PHẬN Đ.P VÀ G.H BỘ PHẬN MARKETING 2.1.2.1 Giám Đốc: Giám đốc cơng ty sẽ được hội đồng thành viên bổ nhiệm sau khi cơng ty hồn thành việc đăng ký kinh doanh và tiến hành hoạt động. Giám đốc là người điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày của cơng ty, chịu trách nhiệm trước hội đồng thành viên về việc thực hiện và các quyền và nghĩa vụ của mình. Giám đốc là người ban hành qui chế nội bộ cơng ty, cĩ quyền bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong cơng ty, trừ các chức danh thuộc thẩm quyền của Hội đồng thành viên. Giám đốc cĩ quyền ký kết các hợp đồng nhân danh cơng ty, trừ trường hợp thuộc thẩm quyền của Chủ tịch hội đồng thành viên. Trình báo cáo quyết tốn tài chính hàng năm lên hội đồng thành viên đồng thời kiến nghị phương án sử dụng lợi nhuận hoặc xử lý các khoản lỗ trong ._.kinh doanh. 2.1.2.2 Bộ phận kinh doanh: Là phịng nghiệp vụ dưới sự chỉ đạo của Giám Đốc, Người quản lý trực tiếp là trưởng phịng kinh doanh. Cĩ nhiệm vụ thực hiện việc tất cá việc liên quan đến kinh doanh như: Ký hợp đồng kinh tế do Giám đốc ủy nhiệm, chăm sĩc khách hàng,theo dõi và thu hồi cơng nợ, báo cáo doanh thu, lập kế hoạch kinh doanh hàng tháng, hàng quý, quản lý nhân viên kinh doanh, tìm tiến khách hàng, tìm kiếm thị trường,…. 2.1.2.3 Bộ phận kế tốn: Là phịng về nghiệp vụ kế tốn giúp Giám đốc trong cơng tác quản lý sử dụng vốn trong sản xuất kinh doanh cĩ hiệu quả, đảm bảo đúng nguyên tắc pháp lệnh kế tốn thống kê và điều lệnh kế tốn. Phịng cĩ trách nhiệm lập kế hoạch tài chính cho từng kế hoạch (tháng , quý ,năm) đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh và nâng cao hiệu quả đồng vốn của Cơng ty. Tự cân đối thu chi, đáp ứng kịp thời nhu cầu tài chính trong quá trình sản xuất kinh doanh. Thực hiện về thanh tốn quyết tốn theo đúng chế độ và tổ chức thu hồi cơng nợ nhanh chĩng, bảo đảm hoạt động nguồn tài của cơng ty. Kiểm tra các chế độ kế tốn, thống kê tài chính, thực hiện đúng quy chế về kế tốn mới, tổ chức đào tạo bồi dưỡng đội ngũ kế tốn cho cơng ty, thống kê phản ánh chính xác đầy đủ tài sản vật tư, tiền vốn và các hoạt động kinh tế phát sinh trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Tính tốn trích nộp đầy đủ kịp thời các khoản phải nộp ngân sách nhà nước như: Thuế; khoản nợ phải trả, lập kế hoạch tài chính, dự tốn chi phí hàng kỳ. 2.1.2.4 Bộ phận hành chính- nhận sự: Nhiệm vụ của bộ phận hành chính – nhân sự là xác định mơ hình tổ chức bộ máy, lập kế hoạch, triển khai thực hiện cơng tác về tổ chức, cán bộ, lao động, tiền lương, tổ chức thi tuyển chọn, đào tạo, phân bổ các bộ cơng nhân viên ( CBCNV ) mới, huấn luyện, nâng cao nghiệp vụ cho tồn thể CBCNV, quản lý nguồn nhân lực, đơn đốc, giám sát khả năng làm việc của từng nhân viên. Phịng quản lý lưu trữ hồ sơ của CBCNV, tổ chức các cuộc thi đua, khen thưởng, kỹ luật và xem xét chế độ chính sách xã hội, quản lý bảo vệ an ninh trật tự cho cơ quan, bảo đảm cống tác an tồn cháy nổ, vệ sinh lao động. Thực hiện quản lý và theo dõi chính sách tiền lương cho người lao động, quản lý chính sách Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm xã hội, quản lý hợp đồng lao động,.. Thực hiện cơng tác thơng tin nội bộ như: nhận và gửi cơng văn đi và đến với các tổ chức ngồi doanh nghiệp, quản lý văn thư hành chính, trang bị văn phịng phẩm phục vụ cho các bộ phận chức năng khác của cơng ty, mua sắm các thiết bị văn phịng, cơng cụ lao động phục vụ sản xuất kinh doanh của cơng ty…. 2.1.2.5 Bộ phận Marketing: Cĩ trách nhiệm thực cơng tác theo sự chỉ đạo của Giám Đốc như: Triển khahi các hoạt động quảng cáo, các bảng hiệu cho các đơn vị bán lẽ, ký kết các hợp đồng lựa chọn các phương tiện thơng tin đại chúng để đăng các chương trình quảng cáo: trên báo giấy, tạp chí các loại, báo mạng, Tivi, Radio, Catalogue,Website,…chịu trách nhiệm in ấn các loại ấn phẩm, biểu mẫu sản phẩm,…phục vụ cơng tác của cơng ty. Phịng triển khai thực hiện các đợt khuyến mãi, quản lý giá cả sản phẩm,tăng cường cơng tác chăm sĩc khách hàng nhằm đảm bảo cho việc tiêu thụ sản phẩm của cơng ty. Thực hiện cơng tác hướng dẫn các đơn vị bán sản phẩm của cơng ty, hiểu chức năng và cách sử dụng sản phẩm cho đúng cách. Bộ phận Marketing phải lập kế hoạch xây dựng mục tiêu ngắn và trung hạn về cơng tác Marketing nhằm mục đích phát triển nhiều đơn đơn bán và phân phối sản phẩm của cơng ty trên tồn quốc cạnh tranh cao trên thị trường Võng Nơi tự động hiện nay. 2.1.2.6 Bộ phận điều phối và giao hàng: Bộ phận điều phối và giao hàng cĩ nhiệm vụ thực hiện các cơng tác sau: Thực hiện việc cơng tác giao hàng cho các đơn vị mua hàng như: Cửa hàng bán lẽ, trung tâm thương mại, siêu thị, nhà phân phối. Thu tiền đơn hàng của các đơn vị mua hàng là của hàng bán lẽ ngay sau khi giao hàng. Tiếp nhận đơn hàng đặt hàng các tất cả các đơn vị, từ đĩ lên kế hoạch giao hàng cho từng đơn vị sao cho phù hợp, nhanh chĩng, giảm thiểu tối đa chi phí liên quan. Thực hiện cơng tác lịch trình giao hàng, phối hợp với các bộ phân chức năng khác của cơng ty như: kế tốn, kinh doanh, Marketing,….để nhằm phục vụ cho cơng tác giao hàng gặp nhiều thuận lợi và nhanh chĩng. Chuẩn bị sẵn sàng nguồn hàng nhằm đáp ứng đầy đủ hàng hĩa giao cho các đơn vị khi cĩ sự cố liên quan đến việc “ cháy hàng”. Thường xuyên lập kế hoạch giao hàng, xây dựng mục tiêu ngắn và trung hạn nhằm đảm bảo việc giao hàng khơng gặp nhiều trở ngại. 2.1.2.7 Xưởng sản xuất: Là bộ phận quan trọng của cơng ty dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Giám Đốc, thực hiện các cơng tác liên quan đến sản xuất sản phẩm như: Đặt hàng các nguyên vật liệu liên quan đến cơng tác sản xuất sản phẩm với những nhà cung cấp như: Sắt thép, nước sơn, que hàn,…… Sản xuất ra bán thành phẩm như: khung nơi, sơn tĩnh điện vật liệu, hàn chi tiết, may mặc áo nơi, mùng nơi,…. Tổ chức việc lắp ráp thành thành phẩm, đĩng thùng, đĩng gĩi từng sản phẩm Sản xuất ra ADT ( 6V – 12V ) để phục vụ cho việc đưa Nơi tự động. Chuẫn bị sẵn sàng việc tạo thành thành phẩm để các bộ phận khác tiêu thụ sản phẩm. Khơng được đề xẩy ra việc thiếu nguồn nguyên vật liệu, thiếu hàng. Thường xuyên thực hiện việc đào tạo tay nghề cơng nhân viên, nâng cao khả năng và năng suất làm việc. Lập kế hoạch thường xuyên mục tiêu ngắn, trung và dài hạn nhằm thúc đẩy việc sản xuất ra sản phẩm gặp nhiều thuận lợi… 2.1.3 Nguồn nhân lực: Bảng Số lượng cán bộ cơng nhân viên của cơng ty đến này 30/7/2010: STT PHỊNG BAN SỐ LƯỢNG ( Người ) 1 KINH DOANH 7 2 KẾ TỐN 4 3 HÀNH CHÍNH – N. SỰ 4 4 MARKETING 5 5 Đ.P & GIAO HÀNG 10 6 SẢN XUẤT 75 Trong đĩ, ĐẠI HỌC CAO ĐẲNG THCN TRUNG CẤP NGHỀ THPT THCS 25 18 22 10 22 18 NGUỒN P.HC-NS Cơng ty Võng Nơi Long Hưng là đơn vị cĩ đa số đội ngũ CBCNV là những người trẻ, đầy nhiệt huyết, năng động, sáng tạo. Họ luơn cố gắng hồn thành tốt cơng việc, luơn tìm tịi nọc hỏi, luơn cĩ phương án mới và đề ra nhiều phương hướng hoạt động kinh doanh mới, và họ chính là nền tảng để Cơng ty ngày càng phát triển. Với triết lý quản trị hiện đại, Cơng ty luơn coi trọng nguồn lực con người là thế mạnh, là chìa khĩa thành cơng trong kinh doanh cạnh tranh khốc liệt như ngày nay. Cơng ty luơn luơn tạo mọi điều kiện để nhân viên phát huy hết khả năng sáng tạo của mình nhằm mục tiêu là đưa Cơng ty ngày càng khẳng định thương hiệu trên thị trường, cạnh tranh lành mạnh và ngày càng cĩ ưu thế hơn so với các đối thủ. 2.1.3.1 Phân loại trình độ: Bảng cơ cấu người lao động tính đến thời điểm 30/7/2010 Phân loại theo trình độ 2008 30/7/2010 Tỷ lệ 30/7/2010 ĐẠI HỌC 18 25 22 % CAO ĐẲNG 15 18 16% THCN 17 22 19% TRUNG CẤP NGHỀ 7 10 9% LAO ĐỘNG PT 35 40 35% TỔNG CỘNG 92 115 100% Phân loại theo cấp Quản lý 2008 30/7/2010 Tỷ lệ 30/7/2010 Cán bộ Quản lý 12 17 14.8% Nhân viên 80 98 85.2% TỔNG CỘNG 92 115 100% Nguồn: phịng HC-NS 2.1.3.2 Thu nhập: Mức lương bình quân: Năm 2008: 2.445.000 đ/tháng Năm 2009: 2.679.000 đ/tháng 7 tháng đầu năm 2010: 2.956.000 đ/tháng 2.1.3.3 Các chính sách của cơng ty: A- Chính sách đào tạo, lương thưởng, trợ cấp: Đào tạo và phát triển nhân viên là một trong những ưu tiên của Long Hưng, với mục tiêu xây dựng đội ngũ nhân viên cĩ tay nghề giỏi, thành thạo chuyên mơn nghiệp vụ, cĩ đạo đức trong kinh doanh, chuyên nghiệp trong phong cách làm việc và nhiệt tình phục vụ khách hàng. Nhân viên cơng ty được đưa đi học nghiệp vụ, chuyên mơn, tau nghề được hỗ trợ phí đào tạo. Chế độ khen thưởng của cơng ty Long Hưng gắn liền với hoạt động kinh doanh và chất lượng phục vụ, Long Hưng cĩ các chế độ cơ bản sau: Mỗi năm nhân viên được hưởng 13 tháng lương Thưởng theo năng suất làm việc và thưởng theo hồn thành cơng việc. thưởng cho cá nhân, tập thể làm viêc tốt, hiệu quả và cĩ sáng kiến mới. Thưởng các dịp lễ tết, các ngày Lễ lớn trong năm,… Tất cả nhân viên chính thức của Long Hưng đều được hưởng trợ cấp xã hội theo luật lao động Việt Nam. Ngồi ra cịn chế độ phụ cấp theo cấp quản lý, mơi trường làm việc, rủi ro,… Ngồi ra, hàng năm Cơng ty Long Hưng cịn cĩ chế độ khác như: Cho nhân viên đi nghỉ mát, phụ cấp nhà nghì cho Nhân viên cĩ thâm niên,…. B - Chính sách đào tạo nguồn nhân lực: Cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Trung tâm nhằm hướng tới mục tiêu trang bị cho nhân viên những kiến thức, kỹ năng tiên tiến và thái độ phù hợp để phục vụ khách hàng cĩ hiệu quả, thực hiện tốt nhiệm vụ được giao, đồng thời phát triển tiềm năng của mỗi nhân viên và mang lại hiệu quả tối đa cho Trung tâm. Trung tâm hỗ trợ cơng tác đào tạo và phát triển ở tất cả vị trí và coi đây là sự đầu tư cần Cơng ty cĩ những chính sách sau: Tất cả nhân viên được tạo điều kiện nghiên cứu, học tập thơng qua các chương trình đào tạo nội bộ, đào tạo bên ngồi phù hợp với yêu cầu vị trí cơng việc của mỗi người trong lĩnh vực chuyên mơn và quản lý. Cơng tác đào tạo và phát triển năng lực nhân viên được tổ chức và tiến hành một cách cĩ hệ thống, liên tục ở tất cả các cấp, các phịng, bộ phận và nhĩm sản xuất-kinh doanh. Mỗi nhân viên được tạo điều kiện để phát triển năng lực bản thân dựa trên kế hoạch phát triển nghề nghiệp cá nhân theo định hướng phát triển của Cơng ty. Nhân viên mới sẽ được huấn luyện một cách đầy đủ để hội nhập vào mơi trường làm việc của Cơng ty. Tạo điều kiện cho nhân viên được thay đổi vị trí cơng việc nhằm phát triển tồn diện kỹ năng của mỗi người C - Chính sách thu hút nguồn nhân lực: Từ vài năm nay, Cơng ty TNHH Võng Nơi Long Hưng đã áp dụng nhiều biện pháp đảm bảo lợi ích người lao động để thu hút lao động. 1/ Về tiền lương, theo quy định của nhà nước bắt đầu áp dụng tiền lương mới từ 1/1/2010 nhưng cơng ty đã áp dụng trước 3 tháng (từ tháng 10/2009) với các mức lương cơ bản như sau: Hệ A: 1.800.000đ/tháng; Hệ B: 1.668.000đồng/tháng; Hệ C: 1.498.000đ/tháng; Hệ D: 1.328.000đ/tháng; Hệ E: 1.208.000đ/tháng; Hệ F: 1.168.000đ/tháng; Thợ đang đào tạo trong vịng một tháng được hưởng 1.040.000 đ. Cứ sau 3 tháng, cơng nhân ở hệ thấp được xét nâng hệ theo các tiêu chí: tay nghề, ý thức tổ chức kỷ luật. Nếu được nâng hệ, Giám đốc tổ chức chiêu đãi một bữa cơm mỗi suất trị giá 40.000 đ (ăn ca 15.000đ). Cách tổ chức rất đơn giản: những người được nâng hệ ngồi riêng một khu vực trong nhà ăn, cĩ khẩu hiệu chào mừng: “Nhiệt liệt chào mừng các bạn đã nỗ lực phấn đấu được nâng hệ trong tháng. Mong các bạn cố gắng hơn nữa”. Từ tháng 7 năm 2010, mỗi hệ đều được tăng thêm 50.000 đ. Hiện tại mức thu nhập bình quân trên 2.200.000 đ/người/tháng. 2/ Các chế độ thưởng: Bắt đầu từ tháng 7 năm 2010, cơng ty áp dụng mức thưởng chuyên cần 100.000 đ/tháng cho người đủ 26 ngày cơng. Nếu khơng đủ ngày cơng thì tính theo tỷ lệ tương ứng: 100.000đ/26 ngày cơng * số ngày cơng đi làm. Cứ một năm làm việc, tiền thâm niên tăng lên 50.000 đ cho một tháng. Thưởng năng suất cho các tập thể tuỳ theo từng đợt. 3/ Các chế độ đãi ngộ khác: Cơng ty áp dụng ăn ca 12.000 đ/suất. Cơng ty hỗ trợ đi lại và nhà ở: 100.000 đ/người/tháng. Cuối năm cĩ tháng lương thứ 13 cho tồn bộ CNLĐ. Năm 2010, cơng ty đã chi mỗi CNLĐ 200.000 đ đi tham quan du lịch dịp 30/4. 4/ Về tạo điều kiện cho tổ chức CĐ: Cơng ty trích đủ 1% tổng quỹ lương cho Cơng đồn hoạt động theo quy định của Thủ tướng Chính phủ. Thường xuyên lắng nghe ý kiến của Cơng đồn. Hoạt động văn hố văn nghệ thể thao được cơng ty quan tâm. Cơng ty hỗ trợ 500 ngàn đồng/trận cho CBCNV tham gia giải trí vào những ngày cuối tuần. Lắng nghe ý kiến của cơng đồn, cơng ty đã tăng cường thêm quạt mát tại phân xưởng sản xuất. 2.2 Quy trình sản xuất tại Cơng ty: 2.2.1 Sơ đồ quy trình sản xuất: XƯỞNG SẢN XUẤT Vật liệu may (vải, ren…) Qui trình cơng nghệ: Sắt chặt theo mẫu Tổ May Tổ cơ khí Cắt theo rập Hàn, uốn cong May, gia cơng Tẩy rửa Tổ thành phẩm may Ráp thành phẩm may Tổ sơn Phun sơn Tổ lắp ráp Lắp ráp khung Thành phẩm Đĩng gĩi sản phẩm 2.2.2 Phân tích sơ đồ: Trong quá trình sản xuất ra sản phẩm cho đến tay người tiêu dùng thì đã trãi qua rất nhiều cơng đoạn, ở đây chúng ta chỉ phân tích quá trình sản xuất ra sản phẩm, khâu tiếp nhận đơn hàng, khâu giao hàng và thu tiền. Và đĩ cũng chính là một “chu kỳ kinh doanh” của doanh nghiệp. 2.2.2.1 Tổ cơ khí: Đây chính là bộ phân thiết yếu của cơng ty, quyết định chất lượng sản phẩm khi tung ra thị trường và đây cũng chính là bộ phận cĩ số lượng nhân viên cao nhất cơng ty, và là bộ phận sản xuất, cấu thành nên sản phẩm nên quy trình, cơng đoạn rất nhiêu khuê. Khâu Sắt chặt theo mẫu: Là khâu chuyên về cắt các loại sắt thép đã đặt hàng với nhà cung cấp, quy trình chặt sắt đã được áp dụng trên bãn vẽ kỹ thuật với độ chi tiết chính xác rất cao, hạn chế tới mức tối đa hư hỏng, sai lỗi. Mỗi loại Nơi Tự động đều cĩ các chi tiết và kích thước hồn tồn khác nhau, nên cơng đoạn sắt chặt theo mẫu cũn phải khác nhau. Và như vậy, để cĩ thể làm tốt cơng việc này, địi hỏi người thợ cần phải cĩ tay nghề cao, kinh nghiệm và độ nhạy bén trong từng chi tiết là rất cần thiết, chặt sắt là dùng máy chặt đã định lượng trước, tuy nhiên nếu hồn tồn phụ thuộc vào máy thì khĩ cĩ thể định dạng được mỗi loại chi tiết thì yếu tố người lao động cĩ tác động lớn đến mỗi loại chi tiết được làm ra. Khâu hàn – uốn cong: Là khâu kế tiếp của khâu chặt sắt theo mẫu, mỗi khi các chi tiết đã chặt xong, cơng việc hàn – uốn cong sẽ làm cho các chi tiết gắn kết lại với nhau theo dúng như trong bảng vẽ, cơng đoạn uống cong thì làm trên máy uốn, cịn hàn thì người thợ hàn là người trực tiếp thực hiện cơng việc này. Và đây cũng chính là khâu quan trọng trong quá trình sản xuất, mối hàn đẹp hay khơng phụ thuộc hồn tồn vào tay nghề của người lao động, mối hàn nĩ thể hiện mức độ tay nghề, tính chuyên nghiệp trong quá trình lao động. cơng đoạn này sẽ làm cho các chi tiết kết dính lại mới nhau, thể hiện đường cong các chi tiết trên từng sản phẩm làm cho sản phẩm sản xuất ra cĩ tính cạnh tranh hơn. 2.2.2.2 Tổ Sơn: Khâu tẩy rửa: Là khâu tiếp nối khâu hàn – uốn cong, khâu là sẽ tác động đến các chi tiết vừa mới hàn, làm cho bề mặt sản phẩm trơn bĩng hơn, sạch sẽ hơn để nhằm mục đích cho cơng đoạn tiếp theo. Khâu phun sơn: Khâu phun sơn là khâu tương đối quan trọng, nĩ thể hiện đường nét, chi tiết, tính chuyên nghiệp trong cơng nghệ sơn phết hiện nay, cĩ tạo ra phản ứng của người tiêu dùng đối với sản phẩm. nếu Cơng ty áp dụng cơng nghệ sơn hiện đại, sẽ làm cho các chi tiết được sơn bĩng lống hơn, chuyên nghiệp hơn, hoa mỹ hơn trong từng chi tiết sẽ gây cảm giác thích thú đối với người tiêu dùng và ngược lại. như vậy, kỹ thuật và cơng nghệ sơn tác động rất quan trọng đến hành vi của người tiêu dùng. Hiện nay Cơng ty áp dụng cơng nghệ phun sơn tĩnh điện, cơng nghệ này đã được áp dụng rất rộng rãi trong thời gian qua. Nĩ cĩ ưu thế lớn so với các cơng nghệ phun sơn khác là: độ bĩng bề mặt sơn, độ rĩ sét rất lâu, kết dính rất tốt, bền với thời gian. 2.2.2.3 Tổ lắp ráp khung: Khâu lắp ráp khung: Là khâu hồn thiện phần khung Nơi tự động, là khâu cuối cùng của việc thực hiện của các khâu trên, tất cả các khâu trên cĩ tác động lũy kế đến khâu lắp ráp khung, nếu một trong các khâu trên bị lội thì khâu này coi như khơng thể thực hiện được và ngược lại, phần khung chắc chắn sẽ giúp cho người tiêu dùng yên tâm và hài lịng với sản phẩm của cơng ty và quyết định hành vi tiêu dùng của họ. 2.2.2.4 Tổ may: Khâu may mặc – Vải lưới – Mùng Nơi: Mỗi loại nơi cĩ các chi tiết vãi, mùng, thân nơi hồn tồn khác nhau, vì vậy các chi tiết thực hiện việc này cũng khác nhau. Cơng ty Võng Nơi Long Hưng cĩ chuyên một tổ may để thực hiện cơng việc này, tổ này trực thuộc Bộ phận sản xuất cĩ nhiệm vụ: cắt, đo đếm số lượng vải, lắp ráp các chi tiết đã cắt,… nhằm bổ sung cho phần áo thân Nơi, mùng Nơi, nệm Nơi. 2.2.2.5 Tổ thành phẩm may: Khi tổ may đã hồn thành cơng việc xong, thì tổ thành phẩm may cĩ nhiệm vụ lắp ráp các bộ phận chi tiết thành một khối thống nhất như đã thiết kế. è Như vậy, các cơng đoạn ở trên để hồn thành chiếc Nơi Tự động xem như đã xong phần thơ, cịn bộ phận Hộp máy để chiếc Nơi cĩ thể hoạt động đều hồn tồn do Cơng ty sáng tạo và sản xuất. Hộp máy chiếc Nơi tự động cĩ các bộ phận chi tiết sau: Bộ mạch điện ( Bo mạch ) thuộc dịng điện một chiều. Mơ tơ quay ( từ 6-12v ) Bánh Nhơng ( bánh răng ). Khung sườn hộp máy Cần gạt hộp máy Dây Curoa Võ hộp máy. Như vậy, các cơng đoạn ở trên khi chúng được kết nối lại với nhau một cách thống nhất sẽ tạo thành sản phẩm, đĩ chính là Chiếc Nơi Tự động dành cho trẻ em. Khâu lắp ráp thuộc bộ phận sản xuất cĩ nhiệm vụ thực hiện cơng đoạn lắp ráp các chi tiết thành thành phẩm. 2.3 Sản phẩm, thị trường, đối thủ cạnh tranh: 2.3.1 Sản phẩm cạnh tranh: Với đặt thù là Cơng ty chuyên sản xuất mặt hàng Nơi tự động dành cho trẻ em, sản phẩm cạnh tranh chính của cơng ty là sản phẩm “ Nơi Tự Động”. Với tình hình cạnh tranh gay gắt và khốc liệt như hiện nay, để cĩ thể giữ chân khách hàng và long tin cậy của người tiêu dùng đối với sản phẩm Nơi Long Hưng, Cơng ty phải luơn phấn đấu nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã, sử dụng dễ dàng là vấn đề Cơng ty phải luơn quan tâm hàng đầu, và chỉ cĩ như vậy mới cĩ thể tồn tại trên thị trường ngày nay. So với các đối thủ khác, Cơng ty cĩ ưu thế là đơn vị đầu tiên tại VN tung ra loại sản phẩm này trên thị trường, nắm quyền sỡ hữu trí tuệ, thương hiệu và đã được sự tín nhiệm của mọi khách hàng trong suốt 17 năm qua. Cùng với sự thật đầy ý nghĩa đĩ, Cơng ty phải luơn sẵn sàng và linh động trong việc giữ chân khách hàng, nâng cao thương hiệu. Hiện nay trên thị trường cĩ một số Cơng ty cạnh tranh sản phẩm này với Long Hưng là: Cty CP Tương Lai Việt với nhãn hàng Nơi Tự Động Cao Cấp Autoru, Cơng ty Hải Đăng Với Nơi đưa tự động Hải Đăng, Cơng Ty Tân Tiến,….. Ngồi những sản phẩm cạnh tranh chính cùng loại, cịn cĩ một số sản phẩm khơng cùng loại những cũng cĩ cạnh tranh, làm người tiêu dùng cĩ nhiều sự lựa chọn khác ngồi Nơi tự động là: Giường Cũi, Cũi, Ghế đưa, xích đu mini,….cũng cĩ tác động khơng nhỏ đến thị trường. 2.3.2 Thị trường : 2.3.2.1 Thị trường trong nước: Để tồn tại, phát triển trong sự cạnh tranh gay gắt của cơ chế thị trường hiện nay. Cty Long Hưng đã thực hiện nhiều biện pháp nhằm cải tiến và đẩy mạnh sản xuất của C.ty. Theo định kỳ hằng năm, Cty đều tổ chức hội nghị khách hàng để gặp gỡ trao đổi với các đại lý tiêu thụ sản phẩm. Nắm bắt tâm lý chung và những biến động của thị trường để cĩ biện pháp tháo gỡ khĩ khăn. Mặt khác, chú trọng tổ chức quảng bá thương hiệu của Cty đến đối tác và rộng rãi ra ngồi thị trường. Qua ý kiến phản ánh của các đại lý trong hội nghị khách hàng và khảo sát thị trường, thực tế nguồn nguyên liệu đầu vào, Cty đã kịp thời điều chỉnh giá bán phù hợp theo từng thời điểm: “Mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm là yếu tố then chốt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Cty. Chính vì thế, C.ty luơn quan tâm, đầu tư giữ vững thị trường truyền thống TPHCM và tìm hiểu, mở rộng thị trường mới ở các tỉnh lân cận”. Với chính sách ưu đãi đúng đắn nên trong những năm qua, hệ thống các đại lý của C.ty đã duy trì hoạt động hiệu quả, ổn định. Hiện nay, Cty duy trì thường xuyên trên 500 đại lý bán hàng, phân phối sản phẩm trên tồn quốc. Cơng ty Võng Nơi Long Hưng là nhà cung cấp sản phẩm Nơi tự động hàng đầu tại Việt Nam và hiện tại đáng cĩ một thị phần khống chế thị trường này. Cơng ty Long Hưng hoạt động trên tồn lãnh thổ Việt Nam với mạng lưới phân phối sản phẩm rộng khắp, nhưng tập trung chủ yếu là tại các Thành Phố lớn như: TPHCM, Hà Nội, Đà Nẵng, các tỉnh Miền Đơng và Miền Tây Nam Bộ. Các TP lớn và các khu vực này là vùng kinh tế trọng điểm phía Nam bao gồm ( TPHCM, Bình Dương, Đồng Nai, Bà Rịa-Vũng Tàu, Tây Ninh, Long An) và các tỉnh Miền Tây như:( Cần Thơ, Tiền Giang, Bạc Liêu, Sĩc Trăng ,…) với số lượng tiêu thụ khá lớn trong tổng doanh thu của Cơng ty, chiếm 78% tổng sản lượng tiêu thụ của cả nước. Song song với việc giữ vững, mở rộng thị trường, Cty luơn đảm bảo máy mĩc, đầu tư lắp đặt thêm một số thiết bị mới phục vụ sản xuất. Hiện nay, năng suất sản xuất ra thành phẩm khoảng 400 cái trên ngày. Tuy giá nguyên liệu đầu vào tăng như: sắt thép, bao bì, xăng dầu điện lưới phục vụ sản xuất thiếu do chính sách cắt điện luân phiên nhưng C.ty đã khắc phục khĩ khăn, tập trung bảo đảm dây chuyền sản xuất liên tục. Trong đĩ, tranh thủ triệt để thời gian cĩ điện, giờ điện thấp điểm để sản xuất. Tăng cường các phương tiện vận tải, cung ứng nguyên liệu, nhiên liệu cho sản xuất và tiêu thụ Sản phẩm Nơi kịp thời. Bên cạnh đĩ, với phương châm “Sản xuất an tồn, năng suất, chất lượng, hiệu quả”, nhà máy đã động viên cán bộ, cơng nhân tổ chức thi đua nâng cao ý thức trách nhiệm trong lao động sản xuất, ý thức tự lực, tự cường, cần cù chịu khĩ, quyết tâm thực hiện vượt mức chỉ tiêu của C.ty Long Hưng. Trong 7 tháng đầu năm 2010, nhà máy đã sản xuất, tiêu thụ đạt 37.000 sản phẩm. Với việc thực hiện nhiều biện pháp đồng bộ, vừa đẩy mạnh mở rộng thị trường vừa quan tâm đầu tư sản xuất nên sản phẩm của C.ty sản xuất đến đâu tiêu thị hết đến đĩ. Tình trạng nợ đọng giảm, tỷ lệ quay vịng vốn tăng đã giúp Cơng ty đĩng gĩp đầy đủ nghĩa vụ thuế với Nhà nước. Đời sống của người lao động được nâng lên. 2.3.2.2 Thị trường ngồi nước: Do tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế từ năm 2008 đến nay, thị trường tiêu thụ của cơng ty tăng khơng đáng kể, thâm chí cĩ xu hướng giảm ở thị trường trong nước lẫn ngồi nước. trong những năm qua, Cơng ty cĩ xuất sản phẩm đi một số nước lân cận như: Campuchia, Lào với số lượng khơng đáng kể, chủ yếu là thơng qua con đường tiểu ngạch nên số lượng xuất chưa cao. Nắm bắt được xu thế của thị trường, trong thời gian qua Cơng ty cũng đã cĩ vài đợt khảo sát thị trường láng giềng Campuchia để xem xét nhu cầu thị trường, hành vi người tiêu dùng cũng như mức độ thõa dụng của họ như thế nào đối với sản phẩm, từ đĩ xem xét sẽ xuất khẩu với số lượng lớn sang thị trường đầy tiềm năng này. Một khi đã cĩ tiền đề và kinh nghiệm xuất khẩu, cơng ty sẽ cĩ hướng phát triển mạng lưới tiêu thụ sang các thị trường khác như: Lào ( 8 triệu dân ), Trung Quốc ( 1,3 tỷ dân ), Thái Lan ( 65 triệu dân),… với văn hĩa tương đồng với văn hĩa Việt Nam. 2.3.3 Đối thủ cạnh tranh: Nắm bắt những yếu tố trên, Cơng ty Võng nơi Long Hưng đã xác định chính xác đối thủ cạnh tranh của Cty trên thị trường hiện nay, chia làm 2 đối tượng: cạnh tranh Chính và cạnh tranh phụ: Cạnh tranh Chính: Là những cơng ty cĩ sản phẩm trùng với sản phẩm của C.ty Long Hưng phân phối trên thị trường, cụ thể là sản phẩm Nơi tự động với các Cty chính sau: + Cơng ty Cổ Phần tương lai Việt với nhãn hàng Nơi tự động Autoru ( chiếm 35 % thị phần ) + Cơng ty Hải Đăng với nhãn hàng Nơi ru tự động Hải Đăng ( chiếm < 5% thị phần ). + Cơng ty cổ phần nhựa Tân Tiến với nhãn hàng Nơi Tân Tiến ( chiếm < 4% thị phần). Cạnh Tranh phụ: là các Cơng ty cĩ sản phẩm phục vụ cho bé ngủ như: Cũi, Giường cũi, võng, ghế nằm cho bé,….. Bảng so sánh với đối thủ cạnh tranh STT Doanh nghiệp Sản lượng trong năm Tỷ lệ % trong ngành 1 Long Hưng 50,000 33.49 2 Autoru 60,000 40.19 3 Hải đăng 15,000 10.05 4 Tân tiến 10,000 6.70 5 Chợ lớn 8,800 5.89 6 khác 5,500 3.68 7 TC 149,300 100.00 Nguồn: Bộ phận Marketing - KD Tuy nhiên Cty Long Hưng xác định những đối thủ cạnh tranh chính là những đối thủ cần thực sự quan tâm, đây là nhưng đối thủ gĩp phần vào việc ảnh hưởng doanh thu của C .ty. Trong thời gian tới C.ty sẽ cĩ những chiến lược mới để hạn chế tối đa sự cạnh tranh, nâng cao thị phần, mở rộng thị trường , làm cho khách hàng tin tưởng vào Sản phẩm của C.ty Long Hưng 2.3.4 Hoạt động Marketing tại cơng ty: 2.3.4.1 Chính sách thanh tốn, giá cả, quảng cáo,giao nhận: Chính sách thanh tốn: Cơng ty cần nghiên cứu chính sách thanh tốn hiệu quả nhất, vịng quay vốn ngắn nhất nhằm đạt được mục tiêu của cơng ty. Chính sách thanh tốn các đối tượng khác nhau sẽ cĩ phương pháp thanh tốn khác nhau như: Đối với Siêu thị - TT Thương Mại: Cơng ty hiện đang áp dụng chính sách thanh tốn trả chậm, với thời hạn 45 ngày kể từ ngày giao nhận hàng hĩa, chính sách này phù hợp với tính hình thực tế của mỗi đơn vị tiêu thụ hàng hĩa nĩ tạo được lịng tin của đối tác đồng thời nâng cao uy tín và thương hiệu của Cơng ty Long Hưng. Đối với các đơn vị mua sỉ: Cơng ty đang áp dụng chính sách thanh tốn chậm trong vịng 1 tuần, và nĩ cũng tạo được lịng tin của khách hàng. Đối với đơn vị bán lẽ: Cơng ty thực hiện chính sách thanh tốn ngay, hạn chế cơng nợ vì lý do: đây là lực lượng tiêu thụ sản phẩm lớn của cơng ty, hàng hịa tiêu thụ nhanh, vịng xoay vốn nhanh, mua bán thanh tốn nhanh gọn vì vậy mà cơn ty thực hiện chính sách này nhằm bù qua chính sách đáng áp dụng với các đối tượng trên. Nhằm đảm bảo nguồn vốn hoạt động của cơng ty. Chính sách giá cả: Với phương châm chất lượng sản phẩm là ưu tiên hàng đầu trong quá trinh kinh doanh hoạt động sản xuất của cơng ty. Bên cạnh đĩ, ngồi chất lượng sản phẩm, Cơng ty cịn luơn hướng đến giá cả sao cho hợp lý nhất, phù hợp với nhu cầu của khách hàng, phù hợp với mức thu nhập của từng gia đình, và như vậy chính sách giá cả luơn được quan tâm. Hiện nay Cơng ty Long Hưng đã cho ra đời 10 loại sản phẩm Nơi Tự Động đang hiện hữu trên thị trường, với mức giá cả khác nhau tùy vào nhu cầu của người sử dụng. Ví dụ như: Giá chưa bao gồm thuế VAT STT Tên loại Nơi Giá bán chính thức (đ ) 1 Nơi Chữ A 489.000 2 Nơi A Vịm 525.000 3 Nơi Giường 820.000 4 Nơi Mềm 770.000 5 Nơi Đại Cao 970.000 6 Nơi Đại 910.000 7 Nơi Giường Đại 1.120.000 8 Tự nhiên Cánh Dán Nơi Gỗ Đại Trắng 1.700.000 ( Tự Nhiên ) 1.800.000 ( Cánh Dán ) 1.990.000 ( Trắng ) Giá trên Cập nhật đến ngày 30/07/2010 Nguồn: Phịng Kinh Doanh Chính sách Giao nhận hàng hĩa: Với chính sách giao hàng nhanh chĩng và tiện lợi, hạn chế đến mức thấp nhất việc giao trễ hàng hoặc khơng giao hàng do sản xuất khơng đủ với nhu cầu của thị trường, Cơng ty Long Hưng luơn chủ động trong việc chuẩn bị nguồn cung đầy đủ, đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng, quyết khơng để xảy ra tình trạng thiếu hàng. Việc Giao nhận hàng hĩa diễn ra rất nhanh chĩng và tiện lợi, thời hạn giao hàng tối đa khơng quá 3 ngày từ khi khách hàng đặt hàng. Việc giao nhận hàng hĩa thường đi kèm với việc thu tiền khách hàng nếu khách hàng là đơn vị mua bán lẽ, cơng ty khơng cĩ chính sách để cơng nợ cho đối tượng khách hàng này, Giao hàng là thu tiền nhằm hạn chế tối đa tình trang nợ xấu, nợ khĩ địi diễn ra nhằm đảm bảo nguồn vốn xoay vịng thuận lợi và nhanh chĩng. P.ĐP&GH lên lịch trình giao hàng cho khách hàng P.KT lập hĩa đơn bán hàng và giao cho P.ĐP&GH P.KD tiếp nhận đơn hàng và báo cho P.Kế Tốn Khách hàng gọi đặt hàng Sơ đồ quy trình giao nhận hàng hĩa từ Cơng ty đến khách hàng 2.3.5 Khả năng phát triển thị trường: 2.3.5.1 Về vấn đề củng cố thị trường tiêu thụ. Củng cố thị trường tiêu thụ là việc Cơng ty Long Hưng thực hiện mơ hình thị trường cũ – sản phẩm cũ. Điều này xem ra cĩ vẻ đơn giản nhưng lại cĩ vị trí rất quan trọng, bởi thực hiện mơ hình này cĩ nghĩa là Cơng ty bảo vệ thị trường của mình, giữ các khách hàng của mình, đặt biệt là khách hàng quen thuộc. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt việc giữ khách hàng cĩ vai trị khơng kém việc tăng thêm khách hàng và thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh với Cơng ty. Chỉ nhìn qua ta cũng cĩ thể thấy chi phí để tăng thêm một khách hàng lớn hơn nhiều so với việc giữ một khách hàng. Do vậy thực hiện mơ hình sản phẩm cũ – thị trường cũ với các chính sách phụ trợ bằng sự nỗ lực cao hơn đi kèm là hướng để doanh nghiệp bảo vệ thị trường của Cơng ty. 2.3.5.2 Về vấn đề phát triển thị trường tiêu thụ. Phần trên ta thấy vai trị của thị trường trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển thì mỗi doanh nghiệp đều phải làm tốt cơng tác thị trường mà trong đĩ thị trường hàng hố đĩng một vai trị quan trọng đối với sự sống cịn của Cơng ty. Cùng với sự thay đổi một cách nhanh chĩng và phức tạp của mơi trường kinh doanh, Cơng ty muốn tồn tại thì tất yếu nĩ phải sản xuất và cung ứng ra thị trường sản phẩm Nơi Tự Động theo nhu cầu của người tiêu dùng, Ví dụ như: Nơi tự động cĩ kèm theo tiếng nhạc ru cho bé dễ ngũ Chế độ rung mạnh hơn Sữ dụng dễ dàng hơn Gọn gàng và bền hơn Cĩ thêm chức năng khác như: giường cũi, võng,… Đứng trên gĩc độ người tiêu dùng mà xem xét thì thước đo cĩ thể coi là khá chính xác để đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp khơng phải là cơ sở vật chất kỹ thuật, thiết bị máy mĩc cơng nghệ mà chính là thị trường từng sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất ra. Nếu muốn biết hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả hay khơng ta cĩ thể khẳng định bằng sản phẩm sản xuất ra cĩ đáp ứng được thị hiếu người tiêu dùng hay khơng? Xem xét sự phát triển của thị trường sản phẩm ta thấy được sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp như thế nào? Người ta cĩ thể đầu tư mở rộng sản xuất tăng cường máy mĩc trang thiết bị nhưng liệu sản phẩm sản xuất ra cĩ được thị trường chấp nhận hay khơng? Rõ ràng ta phải nhìn sản phẩm dưới con mắt của người tiêu dùng. Mở rộng thị trường sản phẩm chính là việc tiếp tục duy trì tiêu thụ các sản phẩm hiện tại trên thị trường hiện tại đồng thời đưa các sản phẩm hiện tại vào bán trong các thị mới. Tuy nhiên nếu mở rộng thị trường chỉ được hiểu là việc đưa các sản phẩm hiện tại vào bán ở các thị trường cũ và thị trường mới thì cĩ thể xem như là chưa đầy đủ đối với một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh như Long Hưng trong điều kiện hiện nay. Bởi vì, đối với các doanh nghiệp trong điều kiện nền kinh tế phát triển nhanh chĩng và trang thiết bị cơng nghệ chưa đồng bộ thì khơng những sản phẩm hiện tại chưa đáp ứng được thị trường hiện tại mà việc đưa các sản phẩm mới vào thị trường hiện tại và thị trường mới đang là vấn đề rất khĩ khăn. Mở rộng thị trường sản phẩm của doanh nghiệp là ngồi việc khai thác tốt thị trường hiện tại, đưa sản phẩm hiện tại vào bán trong thị trường mới mà cịn bao gồm cả việc nghiên cứu dự báo thị trường đưa ra các sản phẩm mới cĩ chất lượng và chế độ bảo hành tốt vào bán trong thị trường hiện tại và thị trường ._.