Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Gas Petrolimex Cần Thơ

H TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐẠI HỌC AN GIANG GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy Người chấm, nhận xét 1: Người chấm, nhận xét 2: Luận văn được bảo vệ tại hội đồng chấm bảo vệ luận văn Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh ngày…....tháng……năm……. LỜI CẢM ƠN Em cũng xin cám ơn Ban lãnh đạo Công ty TNHH gas Petrolimex Cần Thơ đã tạo điều kiện cho em thực tập tại Công ty trong thời gian vừa qua. Và em rất cám ơn các cô, chú, anh, chị trong Công ty đã nhiệt tình giúp đỡ và hướng dẫn em trong quá trình thực tập tại Công ty. Em xin chân thành gởi lời cám ơn sâu sắc đến quý thầy cô Trường Đại Học An Giang, nhất là thầy cô Khoa Kinh Tế - Quản Trị Kinh Doanh đã tận tình dạy dỗ và truyền đạt cho em những kiến thức quý báu trong suốt thời gian em học tập ở trường. Đặc biệt, là thầy Nguyễn Vũ Duy đã dành nhiều thời gian hướng dẫn và giúp đỡ em hoàn thành Khoá luận tốt nghiệp này. Mặc dù có nhiều cố gắng nhưng sự hiểu biết và kinh nghiệm còn hạn chế, nên chắc chắn bản báo cáo không thể tránh khỏi những sai xót. Kính mong được sự đánh giá, góp ý quý báu của quý thầy cô và các anh chị, cô chú trong Công ty để báo cáo thực tập của em được hoàn chỉnh hơn. Cuối cùng em xin kính chúc quý Thầy Cô cùng toàn thể các Cô Chú, Anh Chị trong Công ty TNHH gas Petrolimex Cần Thơ sức khỏe và thành đạt. Xin chân thành cảm ơn! Sinh viên thực hiện Đỗ Thị Vân Anh TÓM TẮT Thị trường càng phát triển thì việc dự báo càng trở nên quan trọng và khó khăn. Vì “chúng ta không thể đoán định tương lai của mình trừ phi chúng ta là người viết ra kế hoạch của đối thủ”. Thực tế, đã cho thấy nhiều bài học về dự đoán sai của các chuyên gia đầu ngành cũng như dư luận của quần chúng. Vậy nhưng không thể thiếu dự báo, thậm chí nó còn là “hạt nhân” trong các kế hoạch hành động và phát triển của mọi mô hình. Doanh nghiệp càng lớn thì vai trò của dự báo càng quan trọng. Có lẽ bất kỳ doanh nghiệp nào cũng nhận thức được kế hoạch dựa trên dự báo thiếu chính xác thì tai hại tới mức độ nào nếu không muốn nói đây là nguyên nhân chủ yếu dẫn tới phá sản hoặc các thảm hoạ về tài chính. Vì vậy, các doanh nghiệp phải đối phó với vấn đề này như thế nào? Có người cho rằng: “quá khứ sẽ trở nên hữu ích đối với những ai biết nắm lấy và trân trọng nó”. Thật vậy, điều này đang được các Doanh nghiệp áp dụng. Họ trãi nghiệm, học hỏi từ quá khứ, nắm chắc hiện tại cho nên việc đưa ra dự báo cho tương lai rất khả quan. Mặc dù, hiệu quả hoạt động nội bộ vẫn còn rất quan trọng, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với những thay đổi về điều kiện môi trường đã trở thành yếu tố hết sức cần thiết để đảm bảo thành công. Có như vậy, mới vận hành hoạt động kinh doanh của. Doanh nghiệp mình được hiệu quả và tăng sức cạnh tranh trên thương trường. Vậy thì việc quản trị đó thực hiện ở Công ty TNHH Gas Petrolimex Cần Thơ như thế nào?. Để duy trì và mở rộng hoạt động kinh doanh đồng thời chiếm lĩnh thị trường, phải chăng Công ty chỉ dựa vào những kết quả trong quá khứ hay chỉ dựa vào những kết quả định tính? Đơn vị có thường xuyên theo dõi và cập nhật những thông tin biến động phức tạp từ phía thị trường không? Và quá trình quản lý chiến lược sẽ giúp Doanh nghiệp thấy rõ được những cơ hội và nguy cơ từ phía thị trường như thế nào? để nhà quản trị có khả năng nắm bắt, tận dụng hết các cơ hội và giảm thiểu các nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường một cách tốt nhất. Và nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan mật thiết hơn. Những nghi vấn trên sẽ được tìm hiểu, lý giải trong đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH gas Petrolimex Cần thơ”. Và để theo sát tiến trình phân tích, đề tài cũng trang bị cho bạn đọc kiến thức chuyên ngành về quản trị kinh doanh như thế nào nhất là những kiến thức về lĩnh vực chiến lược kinh doanh. Dựa trên những phân tích từ môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức để đánh giá sức mạnh hiện tại của Công ty, sau đó đưa ra giải pháp cho từng chiến lược giúp đơn vị hoạt động kinh doanh hiệu quả hơn. MỤC LỤC MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ, PHỤ LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU................................................................................................1 1.1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................. 1 1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu............................................................................1 1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu...................................................................................... 1 1.2.2. Phạm vi nghiên cứu....................................................................................... 2 1.3. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................... 2 1.4. Bố cục của đề tài.................................................................................................... 2 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC.............................................................................................................. 4 2.1. Tổng quan về môi trường và chiến lược kinh doanh............................................. 4 2.2. Nghiên cứu môi trường để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu..............................4 2.3. Vai trò của quản trị chiến lược đối với việc phát triển doanh nghiệp....................5 2.4. Ý nghĩa của quá trình phân tích môi trường kinh doanh và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.......................................................................................................... 5 2.4.1. Môi trường kinh doanh bên ngoài..................................................................5 2.4.2. Môi trường nội bộ.......................................................................................... 6 2.4.3. Chiến lược kinh doanh...................................................................................6 2.5. Thực tiễn của các đề tài xây dựng chiến lược .......................................................6 2.5.1. Hướng phân tích của các đề tài......................................................................6 2.5.2. Những vấn đề thường mắc phải ở các đề tài..................................................9 CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX CẦN THƠ 12 3.1. Các thông tin chung về sản phẩm, thị trường, khách hàng..................................12 3.2. Qúa trình hình thành............................................................................................ 13 3.3. Bộ máy quản lý của Công ty................................................................................13 3.4. Kết quả hoạt động thời gian qua của Công ty......................................................14 CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY......... 16 4.1. Phân tích môi trường nội bộ................................................................................ 16 4.1.1. Marketing....................................................................................................17 4.1.1.1. Sản phẩm..............................................................................................17 4.1.1.2. Giá cả................................................................................................... 18 4.1.1.3. Phân phối............................................................................................. 18 4.1.1.4. Chiêu thị...............................................................................................19 4.1.2. Quản trị........................................................................................................ 20 .......................................................................................................................... 21 .......................................................................................................................... 21 .......................................................................................................................... 21 4.1.2.1. Hoạch định...........................................................................................21 4.1.2.2. Tổ chức................................................................................................ 22 4.1.3. Nhân sự........................................................................................................ 22 4.1.4. Đánh giá uy tín thương hiệu và cơ sở vật chất của Công ty........................ 22 4.1.5. Tài chính - Kế toán...................................................................................... 23 4.1.6. Sản phẩm......................................................................................................24 4.1.7. Nghiên cứu và phát triển..............................................................................25 4.1.8. Hệ thống thông tin...................................................................................... 26 4.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp................................................. 26 4.2.1. Khách hàng.................................................................................................. 28 4.2.2. Đối thủ cạnh tranh hiện tại ..........................................................................31 4.2.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn...........................................................................35 4.2.4. Nhà cung cấp................................................................................................37 4.2.5. Các mặt hàng thay thế..................................................................................38 4.3. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô.........................................................39 4.3.1. Ảnh hưởng kinh tế....................................................................................... 39 4.3.2. Ảnh hưởng nhân khẩu ................................................................................42 4.3.3. Ảnh hưởng văn hoá xã hội ..........................................................................42 4.3.4. Ảnh hưởng địa lý và điều kiện tự nhiên.......................................................42 4.3.5. Ảnh hưởng của thể chế (luật pháp, chính phủ, chính trị).............................43 4.3.6. Ảnh hưởng của khoa học công nghệ............................................................44 5.1. Xây dựng các mục tiêu chiến lược.......................................................................13 5.1.1. Căn cứ xác định mục tiêu..............................................................................13 5.1.2. Mục tiêu của Petrolimex Cần Thơ đến năm 2010........................................ 13 5.2. Xây dựng các chiến lược......................................................................................13 5.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược............................................................ 13 5.2.2. Phân tích các chiến lược đề xuất...................................................................13 5.3. Lựa chọn chiến lược.........................................................................................13 CHƯƠNG 5. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX CẦN THƠ........................................................................................ 45 5.1. Xây dựng các mục tiêu chiến lược.......................................................................45 5.1.1. Căn cứ xác định mục tiêu.............................................................................45 5.1.2. Mục tiêu của Petrolimex Cần Thơ đến năm 2010....................................... 47 5.1.2.1. Mục tiêu dài hạn...................................................................................47 5.1.2.2. Mục tiêu cụ thể.....................................................................................47 5.2. Xây dựng các chiến lược .....................................................................................47 5.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược............................................................ 47 5.2.1.1.Ma trận SWOT......................................................................................47 5.2.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE)......................49 Hình 5.1: Ma trận bên ngoài- bên trong (Ma trận IE).................................................50 5.2.1.3. Ma trận chiến lược chính..................................................................... 51 Hình 5.2: Ma trận chiến lược chính............................................................................ 51 5.2.2. Phân tích các chiến lược đề xuất...................................................................51 5.2.2.1. Nhóm chiến lược S-O.......................................................................... 51 5.2.2.2. Nhóm chiến lược S-T...........................................................................52 5.2.2.3. Nhóm chiến lược W-O.........................................................................52 5.2.2.4. Nhóm chiến lược W-T.......................................................................... 53 5.3. Lựa chọn chiến lược: Ma trận QSPM..................................................................54 6.1. Giải pháp chiến lược thâm nhập thị trường......................................................... 41 6.2. Giải pháp về nghiên cứu phát triển .................................................................... 41 6.3. Giải pháp về quản trị............................................................................................41 6.4. Giải pháp về marketing........................................................................................41 6.5. Giải pháp về sản xuất - tác nghiệp - quản lý chất lượng......................................41 6.6. Giải pháp về tài chính.......................................................................................... 41 6.7. Giải pháp về nhân sự............................................................................................41 CHƯƠNG 6. CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC................................ 58 6.1. Giải pháp chiến lược thâm nhập thị trường ........................................................ 58 6.2. Giải pháp về nghiên cứu phát triển ..................................................................... 58 6.3. Giải pháp về quản trị............................................................................................59 6.4. Giải pháp về marketing........................................................................................60 6.4.1. Giải pháp về sản phẩm.................................................................................60 6.4.2. Giải pháp về giá........................................................................................... 63 6.4.3. Giải pháp về phân phối................................................................................ 63 6.4.4. Giải pháp về chiêu thị.................................................................................. 64 6.5. Giải pháp về sản xuất - tác nghiệp - quản lý chất lượng......................................64 6.5.1. Giải pháp về sản xuất - thiết bị.................................................................... 64 6.5.2. Giải pháp về quản lý chất lượng.................................................................. 65 6.6. Giải pháp về tài chính.......................................................................................... 65 6.7. Giải pháp về nhân sự............................................................................................65 6.8. Kiến nghị..............................................................................................................67 CHƯƠNG 7. KẾT LUẬN.......................................................................................... 69 DANH MỤC BẢNG Trang Bảng 3.1: Kết quả hoạt động của Công ty giai đoạn 2003-2005.................................... Bảng 3.2: Tình hình doanh thu và lợi nhuận của Công ty qua các năm (2004-2005) 14 Bảng 4.1. Các tỷ số tài chính.......................................................................................... Bảng 4.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong........................................................... Bảng 4.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh........................................................................... Bảng 4.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)................................................ Bảng 5.1: Ma trận SWOT của Petrolimex Cần Thơ....................................................... Bảng 5.2: Ma trận QSPM của Công ty TNHH Gas Petrolimex Cần Thơ Nhóm chiến lược S-O.......................................................................................................................... Bảng 5.3: Ma trận QSPM của Công ty TNHH Gas Petrolimex Cần Thơ Nhóm chiến lược S-T.......................................................................................................................... Bảng 5.4: Ma trận QSPM của Công ty TNHH Gas Petrolimex Cần Thơ Nhóm chiến lược W-O........................................................................................................................ Bảng 5.5. Ma trận QSPM của Công ty TNHH Gas Petrolimex Cần Thơ Nhóm chiến lược W - T............................................................................................................. DANH MỤC SƠ ĐỒ & BIỂU ĐỒ Trang Sơ đồ 3.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty........................................................................... Sơ đồ 4.1: Các hoạt động dịch vụ ứng với từng yếu tố môi trường nội bộ.................... Sơ đồ 4.2: Mối quan hệ của môi trường vĩ mô đối với doanh nghiệp............................ Sơ đồ 6.1: Chiến lược Marketing mix............................................................................ Sơ đồ 6.2: Kênh phân phối của Công ty......................................................................... Sơ đồ 6.3: Các bước chủ yếu trong việc quản trị lực lượng bán hàng............................ Biểu đồ 3.1: Tình hình doanh thu của Công ty qua các năm...................................... 15 Biểu đồ 3.2: Tình hình lợi nhuận sau thuế của Công ty..............................................15 Biểu đồ 4.1: Thị phần của các Công ty gas ở Việt Nam.............................................32 Biểu đồ 5.1: Nhu cầu tiêu thụ gas của Việt Nam qua các năm...................................46 MỤC LỤC HÌNH Trang Hình 4.1: Mối quan hệ giữa marketing mix và thị trường mục tiêu............................... Hình 4.2: Kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH gas Petrolimex Cần Thơ...... Hình 4.3: Ba cấp độ của sản phẩm.................................................................................. Hình 4.4: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter.............................. Hình 4.5: Mô hình xác định đơn vị kinh doanh của Derek F. Abell............................... Hình 4.6: Các cách định hướng của cơ sở.................................................................. 30 Hình 4.7: Xưởng kiểm định bình gas của Petrolimex.................................................30 Hình 4.8: Các rào cản và lợi nhuận.............................................................................36 Hình 4.9: Khách hàng nên kiểm tra kỹ bình gas trước khi mua................................. 38 Hình 4.10: Môi trường trong sạch và an toàn............................................................. 40 Hình 4.11: Nhà 171/C4 đổ nát sau vụ nổ bình gas sáng 21/3 ở khu phố Đại Kim....43 Hình 5.1: Ma trận bên ngoài- bên trong (Ma trận IE)..................................................... Hình 5.2: Ma trận chiến lược chính................................................................................ Hình 6.1: Phát triển sản phẩm mới................................................................................. Hình 6.2: Mô hình 5 giai đoạn của quá trình mua sắm................................................... DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT Đvt: Đơn vị tính LD: Liên doanh Ma trận IE (Internal- External) Ma trận các yếu tố bên trong và bên ngoài. Ma trận IFE (Internal factors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. Ma trận EFE (External factors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. QSPM (Quantitative strategic planning matrix): Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng. ST: Sau thuế TC – HC: Tổ chức hành chính TNHH: Trách nhiệm hữu hạn TT: Trước thuế WTO: tổ chức thương mại thế giới ± ∆: Chênh lệch tuyệt đối MỞ ĐẦU Chương 1: Mở đầu GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1.1. Lý do chọn đề tài Trong nền kinh tế thị trường đầy biến động như hiện nay, bất kỳ một doanh nghiệp hay dịch vụ nào dù lớn hay nhỏ muốn tồn tại được trên thị trường cũng đều đòi hỏi họ phải quan tâm đúng mức đến các yếu tố môi trường kinh doanh của doanh nghiệp mình, để có thể đề ra những chiến lược kinh doanh thích hợp là điều cần thiết và ngày càng trở thành nhu cầu cấp thiết đối với các doanh nghiệpb Việt Nam hiện nay. Do đó, các doanh nghiệp muốn tồn tại được phải đổi mới trong tất cả các lĩnh vực kinh doanh của mình. Nhất là, khi mà hiện nay thị trường luôn tồn tại nhiều yếu tố biến động và bất ngờ, đã buộc các doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ phải luôn trong tình trạng sẵn sàng đối phó với các đối thủ cạnh tranh, những người có kinh nghiệm để nhằm mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận. Muốn làm được điều này yêu cầu đặt ra đối với các doanh nghiệp hiện nay là làm thế nào để có được thông tin hữu ích từ môi trường kinh doanh và biết được chúng tác động đến Công ty mình như thế nào, để từ đó có thể đề ra những chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả nhất, phù hợp với hoàn cảnh của doanh nghiệp mình. Thực tế, không phải quá trình thay đổi nào của môi trường kinh doanh cũng tạo ra cơ hội và nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiêp không chỉ hiểu rõ tác động của môi trường bên ngoài mà còn phải tiến hành phân tích môi trường nội bộ để biết được những điểm mạnh và yếu của tổ chức mình. Chính vì thế, vấn đề hiểu rõ môi trường hoạt động của doanh nghiệp, để có thể thấy rõ những cơ hội và nguy cơ tiềm ẩn, để dựa vào đó mà Công ty có thể tận dụng được những cơ hội, hạn chế những điểm yếu và giảm thiểu nguy cơ đối với hoạt động của doanh nghiệp mình. Đặc biệt, là trong nền kinh tế thị trường ngày càng cạnh tranh quyết liệt như hiện nay. Bởi vì muốn kinh doanh thắng lợi doanh nghiệp phải hiểu rõ các yếu tố của môi trường, để có thể đề ra những kế hoạch kinh doanh phù hợp với văn hoá, tâm lý của người tiêu dùng, chỉ khi nào làm được như vậy thì sản phẩm của chúng ta không chỉ cạnh tranh được trên sân nhà mà còn có thể cạnh tranh được với sản phẩm của các nước trong khu vực, để nhằm mục tiêu hướng đến một tương lai tốt đẹp cho sự phát triển và tồn tại của doanh nghiệp. Mặt khác, kinh tế Việt Nam đang tăng trưởng cao dẫn đến thu nhập của mọi người tăng, tạo ra tổng cầu ngày càng tăng theo đã tạo cơ hội cho chủ doanh nghiệp soạn thảo chiến lược kinh doanh để có thể tồn tại được lâu dài. Xuất phát từ những yêu cầu cấp thiết đó nên tôi đã chọn đề tài của mình là “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH gas Petrolimex Cần Thơ”. 1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu 1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu Như phần lý do đã đề cập, môi trường kinh doanh của doanh nghiệp đang biến động rất nhanh chóng và sức ép cạnh tranh ngày càng gia tăng. Với việc chọn đề tài này mục tiêu chủ yếu là: (1) Phân tích cụ thể các yếu tố tác động đến kết quả kinh doanh, đến sự thành công trong tương lai của xí nghiệp, đó là những yếu tố nội tại và những yếu SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 1 Chương 1: Mở đầu GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy tố khách quan từ phía thị trường và môi trường kinh doanh đã ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của xí nghiệp, để từ đó xây dựng được một chiến lược phát triển hợp lý cho xí nghiệp trên cơ sở xây dựng được những lợi thế cạnh tranh lâu bền. (2) Xây dựng các giải pháp để triển khai thành công các chiến lược đã đề ra. 1.2.2. Phạm vi nghiên cứu Vì có rất nhiều yếu tố trong môi trường hoạt động của doanh nghiệp nên đề tài chỉ tập trung nghiên cứu một số vấn đề cơ bản có tác động lớn đến hoạt động của xí nghiệp với mục đích là đưa ra những nhận định chung và một số giải pháp nhằm giải quyết các vấn đề đó. Và các vấn đề này được nghiên cứu trên thị trường hiện tại của doanh nghiệp. 1.3. Phương pháp nghiên cứu • Phương pháp thu thập dữ liệu: Khi thực hiện đề tài này, tác giả chủ yếu chỉ thu thập dữ liệu sơ cấp, thứ cấp, trong đó dữ liệu thứ cấp đóng vai trò quan trọng. • Phương pháp so sánh: xem xét các chỉ tiêu phân tích bằng cách dựa trên một số chỉ tiêu cơ sở (chỉ tiêu gốc). • Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến nhiều chuyên gia từ đó rút ra kết luận. • Phương pháp phân tích SWTO: tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. • Phương pháp xử lý dữ liệu. Đối với các dữ liệu thu được sẽ được tác giả áp dụng các phương pháp xử lý sau: so sánh, tổng hợp, phân tích, tính toán các chỉ số tài chính... 1.4. Bố cục của đề tài Đề tài được chia thành các phần chính sau: Chương 1: Mở đầu. Trình bày các vấn đề: lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và bố cục của đề tài. Chương 2: Cơ sở lý thuyết và thực tiễn. Chương này trình bày những phần lý thuyết, có liên quan đến đề tài, đề cập tổng quan về môi trường cùng với việc nghiên cứu những cơ hội cùng với đe doạ từ phía môi trường để người đọc tiện theo dõi và hiểu được nội dung của đề tài. Tiếp theo, tác giả đề cập đến hướng đi hiện tại của các đề tài xây dựng chiến lược hiện nay thường đi theo hướng nào cùng với những hạn chế của các đề tài xây dựng chiến lược trước đó để mọi người có thể tham khảo và giúp tác giả tránh không vấp phải trong đề tài của mình. Chương 3: Giới thiệu về Công ty. Trong chương này tác giả đề cập đến những thông tin về sản phẩm thị trường liên quan đến ngành hàng của mình và giới thiệu sơ lược về Công ty để độc giả biết được quy mô hoạt động của Công ty một cách khái quát. SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 2 Chương 1: Mở đầu GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy Chương 4: Phân tích môi trường hoạt động của Công ty. Trong chương này tác giả tiến hành phân tích sức mạnh nội bộ của Công ty để làm căn cứ xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ (IFE), phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bao gồm môi trường vĩ mô (để xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài EFE), và môi trường vi mô (để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh). Chương 5: Xây dựng chiến lược cho Công ty. Tác giả sử dụng ma trận SWOT, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài và ma trận chiến lược chính để xây dựng các chiến lược mà Công ty có thể lựa chọn. Tiếp đó, tác giả sử dụng ma trận hoạch định chiến lược (QSPM) nhằm lựa chọn các chiến lược tốt nhất để Công ty có nhiều lựa chọn khi thực hiện. Chương 6: Các giải pháp triển khai chiến lược. Trong chương này tác giả đã đề xuất một số giải pháp thực hiện những chiến lược mình đưa ra một cách tốt nhất có thể để Doanh nghiệp xem xét và chọn lựa giải pháp nào thích hợp. Chương 7: Kết luận và kiến nghị. Trình bày những kết quả nghiên cứu mà tác giả rút ra từ đó. Đồng thời đề xuất những ý kiến về các giải pháp đã nêu ra để doanh nghiệp lưu ý khi lựa chọn chiến lược thích hợp với Công ty. SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 3 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN 2.1. Tổng quan về môi trường và chiến lược kinh doanh 2.2. Nghiên cứu môi trường để xác định cơ hội và đe doạ chủ yếu 2.3. Vai trò của quản trị chiến lược đối với việc phát triển doanh nghiệp 2.4. Ý nghĩa của quá trình phân tích môi trường kinh doanh và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 2.4.1. Môi trường kinh doanh bên ngoài 2.4.2. Môi trường nội bộ 2.4.3. Chiến lược kinh doanh 2.5. Thực tiễn của các đề tài xây dựng chiến lược 2.5.1. Hướng phân tích của các đề tài 2.5.2. Những vấn đề thường mắc phải ở các đề tài Chương 2: Cơ sở lý thuyết và GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy thực tiễn của việc xây dựng chiến lược CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 2.1. Tổng quan về môi trường và chiến lược kinh doanh Trong nền kinh tế thị trường mục tiêu của doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận. Vì thế, việc thực hiện chiến lược kinh doanh đúng và phù hợp là điều cần phải có ở mỗi doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh là kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp nhằm xác định mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt tới trong tương lai, xác định con đường phải đi tới và phương tiện để đạt mục tiêu đó. Mục tiêu của quản trị là tạo ra giá trị thặng dư, tức là tìm ra phương thức thích hợp để thực hiện công việc, nhằm đạt hiệu quả cao nhất với chi phí các nguồn lực tốt nhất. Do đó, có thể nói rằng lý do tồn tại của hoạt động quản trị chính là vì mong muốn hiệu quả và chỉ khi nào người ta quan tâm đến hiệu quả thì mới quan tâm đến hoạt động quản trị. Hiện nay, phần lớn các cơ sở hoạt động sản xuất kinh doanh dù lớn hay nhỏ, phải trực diện với môi trường kinh doanh ngày càng biến động phức tạp và có nhiều rủi ro. Các Công ty, đạt được thành công là nhờ đã quản trị hiệu quả những thay đổi liên tục, làm thích nghi các công việc văn phòng, các chiến lược, các hệ thống, các sản phẩm và văn hóa, để tồn tại qua những biến động và phát triển lên từ những sức mạnh đè bẹp sự cạnh tranh. Đặc biệt, trong những năm gần đây môi trường kinh doanh đã biến đổi không ngừng, các doanh nghiệp đạt được thành công là nhờ họ hiểu rõ các môi trường đang tác động đến doanh nghiệp mình như thế nào. Nhưng do tính chất hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp khác nhau nên mức độ._. tác động của các yếu tố môi trường cũng khác nhau. Do đó, muốn tồn tại được đòi hỏi Công ty phải ứng phó hiệu quả với cả các cơ hội lẫn nguy cơ do môi trường đem lại, bằng không doanh nghiệp phải trả giá đắt. Thực tiễn chứng minh rằng nhiều doanh nghiệp đã phát triển mạnh mẽ chỉ nhờ vào việc nhận ra và tận dụng được các cơ hội do môi trường đem tới. Ngược lại, không ít doanh nghiệp khác đã phá sản vì không đối phó tốt với các nguy cơ của môi trường. Do vậy, doanh nghiệp cần làm tốt công tác phân tích môi trường trước khi tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh. 2.2. Nghiên cứu môi trường để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc nhận diện đánh giá các xu hướng và sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một doanh nghiệp duy nhất. Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội và mối đe dọa nghiêm trong mà tổ chức gặp phải để các nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội để tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của mối đe dọa. Môi trường hoạt động, của một Công ty có thể chia thành 3 mức độ: môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp (môi trường vi mô hay môi trường ngành), hoàn cảnh nội bộ, môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp kết hợp lại gọi là môi trường bên ngoài của Công ty.  Môi trường vĩ mô: Gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và ảnh hưởng đến môi trường tác nghiệp cũng như hoàn cảnh nội bộ của tổ chức. Nó tạo ra cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức. SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 4 Chương 2: Cơ sở lý thuyết và GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy thực tiễn của việc xây dựng chiến lược  Môi trường tác nghiệp: được xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể (ở đây là lĩnh vực cung cấp gas đốt), với tất cả các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp của ngành.  Môi trường nội bộ: Bao gồm các nguồn lực của tổ chức, đôi khi còn được gọi là môi trường nội bộ của doanh nghiệp. 2.3. Vai trò của quản trị chiến lược đối với việc phát triển doanh nghiệp Những sự thay đổi này vừa là cơ hội vừa là thử thách cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, vai trò của quản trị chiến lược cần được coi trọng vì nó mang đến cho doanh nghiệp nhiều lợi ích, mặc dù vẫn còn tồn tại một số nhược điểm.  Ưu điểm của việc quản trị chiến lược (1) Giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Việc nhận thức được kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho lãnh đạo cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy, sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng trên đạt được thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của Công ty. (2) Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi nhanh chóng. Những biến đổi nhanh thường tạo ra bất ngờ. Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị thấy rõ điều kiện môi trường tương lai, từ đó có thể nắm bắt tốt hơn và tận dụng hết các cơ hội đồng thời giảm bớt nguy cơ. (3) Giúp Công ty gắn liền quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan, từ đó chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công. (4) Lý do quan trọng nhất phải vận dụng quản trị chiến lược là phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy, các Công ty có vận dụng quản trị chiến lược đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó và so với kết quả của các Công ty không vận dụng quản trị chiến lược.  Nhược điểm của việc quản lý chiến lược 1. Chi phí thời gian, tiền của, sức lực thường rất cao trong chu kỳ đầu tiên. 2. Dễ gây nên sự cứng nhắc trong quá trình hoạt động của tổ chức. 3. Nếu các dự báo quá khác biệt với thực tế sẽ gây khó khăn cho quá trình hoạt động của tổ chức. 4. Dễ gây nên sự nghi ngờ về tính hữu ích của quá trình quản trị chiến lược nếu như việc thực hiện chiến lược không được chú ý đúng mức. 5. Do đó để tránh những tổn thất trên thì doanh nghiệp nên có những biện pháp quản lý chiến lược đúng đắn. Muốn vậy, cần phải phân tích cặn kẽ, chính xác các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị chiến lược 2.4. Ý nghĩa của quá trình phân tích môi trường kinh doanh và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 2.4.1. Môi trường kinh doanh bên ngoài SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 5 Chương 2: Cơ sở lý thuyết và GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy thực tiễn của việc xây dựng chiến lược Mục đích của tiến hành phân tích môi trường bên ngoài là xác định cơ hội và nguy cơ tiềm tàng mà tổ chức đang gặp phải. Mặt khác, thông qua quá trình phân tích môi trường bên ngoài một cách có chủ định và có hệ thống sẽ giúp doanh nghiệp chủ động, lường trước được những thay đổi và có kế hoạch phù hợp cho những thay đổi đó. Phân tích bên ngoài còn cung cấp thông tin cho các nhà quản lý doanh nghiệp sử dụng khi lập kế hoạch, ra quyết định và xây dựng chiến lược. Thông tin nào hữu ích cho các nhà quản lý có thể sử dụng chúng để xác định cách thức tận dụng những thay đổi tích cực và cách thức tránh các tác động tiêu cực hay có các điều chỉnh thích hợp có nghĩa là các nhà quản lý có thể thay đổi chiến lược của doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp phải dựa vào thông tin trên thị trường, khách hàng, công nghệ… Bởi vì môi trường thay đổi liên tục nên việc có được thông tin từ những thay đổi bên ngoài khác nhau là rất quan trọng để các nhà quản lý xây dựng chiến lược cho phù hợp với môi trường. 2.4.2. Môi trường nội bộ Thông qua việc phân tích nội bộ các nhà quản lý có thể đưa ra các phán xét thông minh về những lợi thế cạnh tranh gì tổ chức có thể đang có và có thể thấy được kết quả hoạt động kinh doanh của mình, xem lại những mặt nào hoạt động tốt, mặt nào cần khắc phục để có kế hoạch điều chỉnh phù hợp. Thông tin nội bộ này cộng với thông tin từ bên ngoài và thông tin về tình hình tổ chức là căn cứ cho việc quyết định chiến lược nào là cần thiết đối với lợi thế cạnh tranh bền vững. 2.4.3. Chiến lược kinh doanh Trong nền kinh tế thị trường đầy biến động như hiện nay, bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn thành công, đòi hỏi phải ứng phó kịp thời với các tình huống ở mọi lúc mọi nơi. Để làm được điều này đòi hỏi người quản lý doanh nghiệp phải nắm được nhân tố then chốt đảm bảo thành công, tận dụng điểm mạnh của tổ chức để khai thác tốt các cơ hội và nhận rõ điểm yếu của mình để né tránh các nguy cơ. Đặc biệt là phải hiểu được khách hàng họ đang cần gì và nắm được các thông tin của đối thủ cạnh tranh để từ đó tạo được hướng phát triển cho doanh nghiệp. Muốn làm được điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một chiến lược năng động và hiệu quả. Vì vậy, chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào dù lớn hay nhỏ. Nhờ có chiến lược hoạt động giữa các bộ phận của doanh nghiệp được phối hợp nhịp nhàng hơn và hướng vào mục tiêu đã đề ra một cách nhất quán. 2.5. Thực tiễn của các đề tài xây dựng chiến lược Khi thực hiện đề tài này tác giả không đưa vào nội dung bài của mình những phần lý thuyết liên quan đến nội dung đề tài của mình làm cơ sở lý thuyết, để độc giả có thể hình dung được nội dung và tính chất của đề tài, mà tác giả chỉ nêu ra những nhận xét về các đề tài xây dựng chiến lược đã có, đi theo hướng nào để rút kinh nghiệm cho đề tài của mình. 2.5.1. Hướng phân tích của các đề tài Thật không thể hiểu nổi nếu một doanh nghiệp nào đó không lường trước được đối thủ của mình mạnh như thế nào và sự biến động phức tạp của môi trường, chắc chắn Công ty đó sẽ lạc vào một vòng lẩn quẩn lãng phí tiền bạc lẫn thời gian. Do đó, việc xây dựng chiến lược cho bất kỳ một doanh nghiệp nào dù lớn hay nhỏ sẽ trở nên vô cùng quan trọng. Vì nó cung cấp cho doanh nghiệp những thông tin quan trọng để SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 6 Chương 2: Cơ sở lý thuyết và GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy thực tiễn của việc xây dựng chiến lược có thể né tránh và đối phó kịp thời, vì thông tin quyết định sự thành công của các doanh nghiệp. Bởi không một nơi nào có thể sản xuất tốt tất cả các sản phẩm hay cung cấp dịch vụ giống nhau cho tất cả các đối tượng khách hàng. Điều này. đã được thể hiện rõ trong một số đề tài, và người đọc có thể dễ dàng nhận ra những gì ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mình. Đồng thời việc xây dựng chiến lược giúp nhà quản trị điều hành hoạt động kinh doanh của Công ty không chỉ trong ngắn hạn mà còn dài hạn. Do đó, Công ty có thể nhắm tới một vị trí trên thị trường, thoả mãn nhu cầu ngày càng khó tính của khách hàng, cạnh tranh với đối thủ, điều khiển hoạt động của Công ty, nhắm tới một mục tiêu nào đó của Công ty. Bên cạnh đó trong chiến lược mà các tác giả đưa ra bao gồm một loạt các hoạt động kinh doanh trong ngắn hạn và dài hạn của nhà quản trị dùng để điều hành Công ty. Mục đích nhắm tới một vị trí trên thị trường, thoả mãn khách hàng, cạnh tranh với đối thủ, điều khiển hoạt động của Công ty… Ngoài các, mục tiêu trên việc xây dựng chiến lược còn là công việc tạo ra hướng đi trong tương lai cho Công ty, mang đến cho Công ty một bản sắc riêng hay quyết định vị trí kinh doanh trong tương lai. Một điều rõ ràng nữa, là trong các đề tài xây dựng chiến lược, các tác giả đã phân tích đầy đủ các điều kiện bên ngoài cũng như các nguồn lực và khả năng bên trong Công ty. Nhằm mục đích giúp các doanh nghiệp có thể tận dụng được các cơ hội bên ngoài để làm giảm thiểu các vấn đề nội tại của tổ chức, để doanh nghiệp có thể phản ứng kịp thời bằng cách đưa ra các kế hoạch một cách có hệ thống. Như trong đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Mì An Thái tác giả Vương Mỹ Phụng đã cho chúng ta thấy rõ được điều này khi đưa ra các yếu tố có lợi cho Công ty, khi đưa ra các dẫn chứng cụ thể như: sự phát triển kinh tế, thu nhập bình quân đầu người tăng… sẽ là cơ hội cho hoạt động kinh doanh của Công ty có thể phát triển ở thị trường nội địa còn đầy tiềm năng. Hay trong đề tài xây dựng chiến lược cho Công ty Agifish tác giả Nguyễn Đức Bảo Hòa cũng đưa ra được những dẫn chứng cụ thể để minh họa cho quá trình phân tích của mình: “Công ty luôn nỗ lực tìm kiếm các giải pháp hữu hiệu khắc phục những khó khăn và tận dụng triệt để cơ hội mở rộng thị trường và để thực hiện chiến lược phát triển của mình hiệu quả. Ví dụ như để thâm nhập trở lại thị trường Mỹ hiệu quả, Công ty quyết định hướng phát triển sản xuất khoảng hơn 100 mặt hàng giá trị gia tăng để phục vụ người Việt và Châu Á sống tại Mỹ bởi vì các sản phẩm giá trị gia tăng này không nằm trong diện bị áp thuế chống bán phá giá và không ngần ngại tiếp tục đầu tư phát triển thị trường này khi quyết định thành lập một Công ty Agifish con ngay trên đất Mỹ”. Chính vì nhận thức, được sự quan trọng của việc xây dựng chiến lược nên hầu hết các tác giả đều đưa ra được tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những thách thức từ bên ngoài. Và chiến lược họ đưa ra luôn gắn liền với mục tiêu của doanh nghiệp. Ngoài ra, họ đưa ra chiến lược bao gồm không chỉ những gì doanh nghiệp muốn thực hiện, mà còn là cách thức thực hiện những việc đó, là một loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa chọn phương pháp phối hợp những hành động và quyết định đó. Một chiến lược thành công có nghĩa là chiến lược đó phải tạo được sự khác biệt với những đối thủ cạnh tranh của Công ty. Để nhằm mục đích giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh trước các đối thủ bên ngoài. Chính vì nhận thức được điều này nên trong các đề tài xây dựng chiến lược tác giả cũng đưa ra được những SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 7 Chương 2: Cơ sở lý thuyết và GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy thực tiễn của việc xây dựng chiến lược chiến lược khác biệt để có thể chiến thắng các đối thủ trên thương trường, thông qua các chiến lược như: đa dạng hóa sản phẩm, cải tiến bao bì nâng cao chất lượng sản phẩm hay đổi mới công nghệ... để doanh nghiệp có thể lựa chọn. Điều này được thể hiện rõ trong đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh cho xí nghiệp đông lạnh thủy sản Afiex của Lâm Thị Như Nguyệt tác giả đã đưa được đầy đủ các chiến lược trên để doanh nghiệp có thể chọn lựa giải pháp nào thích hợp để Công ty có thể tồn tại được trên thị trường ngày càng biến động như hiện nay. Việc xây dựng chiến lược cho bất kỳ một doanh nghiệp nào dù lớn hay nhỏ điều quan trọng như nhau. Vai trò của hoạch định thường được đề cao nhằm đáp ứng nhu cầu của thực tế. Nhưng trong một môi trường kinh doanh luôn biến động, nhiều lúc doanh nghiệp lại cần thực hiện những hướng đi đáp ứng thực tế. Vì vậy, nhà quản trị cần có khả năng thiết lập các hành động nối tiếp nhau bên ngoài thị trường và bên trong Công ty nhằm đạt được lợi thế chiến lược bền vững. Điều này đã được tác giả Nguyễn Đức Bảo Hòa đề cập đến trong đề tài của mình qua việc các Công ty thủy sản Việt Nam trong những năm gần đây mặc dù gặp khó khăn trong vấn đề xuất khẩu nhất là sang thị trường Mỹ, do chính sách bảo hộ và các rào cản về an toàn thực phẩm, bị kiện bán phá giá ... nhưng họ đã biết nắm bắt cơ hội này để quảng bá sản phẩm của mình rộng rãi hơn không chỉ ở thị trường trong nước mà còn ở cả thị trường thế giới, đồng thời họ thay đổi đi theo hướng phát triển sản phẩm chế biến để vượt qua hàng rào bảo hộ và tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh trạnh. Để tạo ra chiến lược cần phải có máu kinh doanh – tìm kiếm cơ hội: • Làm điều mới • Làm điều cũ theo cách mới hay cách tốt hơn. Chính vì nhận thức được điều này nên trong một số đề tài xây dựng chiến lược của mình các tác giả đã đưa ra được những giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược đó đạt được kết quả tốt nhất đồng thời giúp doanh nghiệp có thể nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh của mình trong tương lai hoặc có thể nâng cao vị thế cạnh tranh của mình so với các đối thủ trên thương trường. Cụ thể trong đề tài phân tích môi trường và xây dựng chiến lược kinh doanh ở thị trường nội địa cho Công ty LD TNHH Công nghiệp thực phẩm An Thái tác giả Vương Mỹ Phụng đã đưa ra chiến lược sản phẩm không chỉ theo hướng truyền thống mà tác giả đã đưa ra hướng giải quyết mới cho Công ty đi theo hướng phát triển sản mới dành cho người ăn kiêng.  Tất cả điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự thay đổi trong chiến lược hoạt động kinh doanh của mình. Thông qua các đề tài xây dựng chiến lược ta thấy hầu hết tác giả đã phân tích và xác định được chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược góp phần giúp các doanh nghiệp xác định được hướng đi chính yếu. Đồng thời, doanh nghiệp có thể lựa chọn những chiến lược nào khả thi để có thể cạnh tranh trong một thị trường đầy biến động như hiện nay. Mặt khác, trong một số đề tài xây dựng chiến lược của mình, một số tác giả đã đưa vào nội dung bài của mình những hình ảnh minh hoạ cụ thể để độc giả có thể biết đựơc một cách khái quát những thông tin về sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp mình hơn và họ có thể so sánh được với những sản phẩm mình đã và đang sử dụng để nhằm so sánh đối chiếu với sản phẩm của các Công ty khác để chọn sản phẩm nào phù hợp với mình. SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 8 Chương 2: Cơ sở lý thuyết và GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy thực tiễn của việc xây dựng chiến lược Công việc thiết lập và thực hiện chiến lược không phải là nhiệm vụ thực hiện một lần, bởi vì: • Nhu cầu khách hàng và điều kiện cạnh tranh thay đổi. • Cơ hội mới xuất hiện, kỹ thuật mới ra đời… • Một vài mặt của chiến lược không được thực hiện tốt • Sự thay thế cấp lãnh đạo với ý tưởng khác người cũ • Kinh nghiệm được đúc kết.  Vì vậy, để bán hàng một cách có hiệu quả, trong chiến lược của mình tác giả phải cho thấy được làm thế nào xoá dần khoảng cách với khách hàng. Điều này, ta có thể nhận thấy rõ qua đề xây dựng chiến lược của tác giả Vương Mỹ Phụng khi nêu giải pháp cho chiến lược sản phẩm: cần phải quan tâm đến nhu cầu dinh dưỡng của sản phẩm và chất lượng hơn vấn đề giá vì nhu cầu của khách hàng thay đổi theo hướng ngày càng khó tính hơn và các doanh nghiệp trong ngành càng cạnh tranh gay gắt hơn về chất lượng sản phẩm, chứ không phải cạnh tranh với nhau về giá. Hay trong đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Agifish của tác giả Nguyễn Đức Bảo Hoà khi đưa ra một số giải pháp để thực hiện chiến lược tiếp thị tác giả cũng dựa trên sự thay đổi nhu cầu thị hiếu của khách hàng. 2.5.2. Những vấn đề thường mắc phải ở các đề tài Quản trị chiến lược cho phép một Công ty năng động hơn là phản ứng lại trong việc định hình tương lai. Nó cho phép một Công ty sáng tạo ra và ảnh hưởng hơn là chỉ phản ứng với môi trường, và do đó kiểm soát được số phận của chính mình. Nhưng thực tế hiện nay có nhiều đề tài xây dựng chiến lược tác giả thường đánh giá cao điểm mạnh của doanh nghiệp mình và đánh giá thấp điểm mạnh của đối thủ. Và cho rằng thành tích yếu kém là do các yếu tố không kiểm soát được gây ra như: sự thay đổi kỹ thuật công nghệ, sự cạnh tranh không lành mạnh hay do các yếu tố khách quan bên ngoài không kiểm soát được... Trong một số đề tài xây dựng chiến lược, hầu hết tác giả thường chỉ đề cập đến những mặt tốt của doanh nghiệp mà né tránh không đề cập đến những vấn đề chưa làm tốt, điều này vô hình dung sẽ làm cho người đọc đánh giá không đúng thực trạng của Công ty, từ đó dẫn tới các chiến lược đưa ra sẽ không phù hợp với thực tế của doanh nghiệp. Chẳng hạn khi phân tích yếu tố Marketing của Công ty Agifish, tác giả Nguyễn Đức Bảo Hòa đã chỉ cho người đọc thấy được “Công ty vẫn đang tích cực tiến hành các biện pháp nhằm quảng bá và phân phối sản phẩm của mình theo định hướng phát triển sản phẩm và mở rộng thị trường. Công tác marketing của Công ty đang được quan tâm thực hiện và đã đạt được những hiệu quả nhất định”. Nhưng lại không nói rõ cho chúng ta biết công tác Marketing là do ai đảm nhận, vì thế vô tình sẽ làm cho người đọc hiểu lầm công tác marketing của Công ty tốt. Mặt khác, các đề tài chưa thật sự đi sâu vào phân tích từng yếu tố, mà chỉ nói một cách chung chung khái quát, chẳng hạn như đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty mì An Thái khi phân tích yếu tố khách hàng, tác giả chỉ nói một cách sơ lược về nhu cầu thị hiếu của khách hàng, không đi sâu vào phân tích những SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 9 Chương 2: Cơ sở lý thuyết và GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy thực tiễn của việc xây dựng chiến lược yếu tố nào ảnh hưởng đến nhu cầu, hành động mua hàng của họ. Đồng thời, cũng không đề cập đến nhóm khách hàng tiềm năng nào mà doanh nghiệp có thể khai thác hay đưa ra điểm khác biệt của sản phẩm mình so với các sản phẩm khác để khách hàng dễ dàng nhận biết và doanh nghiệp có thể khai thác được thế mạnh của mình để đưa ra những chiến lược có ý nghĩa lâu dài, nhằm mục đích lôi kéo họ, vì khách hàng hài lòng là cách quảng cáo tốt nhất mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đều mong muốn. Điểm hạn chế khác, thường thấy rõ trong các đề tài xây dựng chiến lược nữa là khi phân tích yếu tố đối thủ cạnh tranh, tác giả hình như chỉ giới thiệu khái quát về đối thủ cạnh tranh đang hoạt động trong lĩnh vực nào, quy mô hoạt động ra sao, chứ chưa thật sự nêu bật cho người đọc thấy rõ được điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ ra sao để doanh nghiệp có thể đề phòng và đưa ra những biện pháp đối phó kịp thời, cụ thể là trong đề tài xây dựng chiến lược cho Công ty mì An Thái. Trong một môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay, việc quản trị chiến lược của doanh nghiệp cũng cần được thực hiện trên tinh thần liên tục thay đổi và cải tiến. Do đó, các đề tài xây dựng chiến lựợc, cần phải dự báo được đầy đủ tính chất cũng như mức độ của các yếu tố môi trường bên ngoài cũng như bên trong để doanh nghiệp có thể nhận biết được mức độ nguy hiểm đến tổ chức mình như thế nào. Chẳng hạn khi phân tích đối thủ tiềm ẩn của Công ty mì An Thái tác giả chỉ đưa ra tên của những doanh nghiệp nào sẽ tham gia vào ngành sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình, mà không nói rõ những rào cản xâm nhập nào mà doanh nghiệp gặp phải, khả năng trả đũa của đối thủ như thế nào khi có đối thủ mới gia nhập vào ngành nên chưa thuyết phục người đọc được nhiều. Vấn đề chung thường thấy ở các đề tài là khi phân tích tình hình tài chính của Công ty, tác giả chỉ so sánh đối chiếu các tỷ số tài chính của năm hiện tại so với các năm trước, chứ không so sánh đối chiếu với các Công ty khác để có cái nhìn toàn diện về tình hình tài chính của Công ty. Vì vậy, nó chỉ giúp cho người đọc biết được một cách khái quát về những gì đã xảy ra chứ không dự đoán được tương lai của Công ty sẽ như thế nào, và một số tác giả khi phân tích chỉ dựa trên kết quả định lượng đã có của Công ty, chứ không dựa trên những yếu tố định tính như: lợi thế cạnh tranh, quy mô cạnh tranh, các hành động cạnh tranh trong thời gian gần đây, hay chiến lược chức năng. Bên cạnh đó, điểm hạn chế nữa thể hịên rõ trong các đề tài là khi đưa ra kiến nghị các tác giả chỉ đề xuất doanh nghiệp nên xem xét lại những mặt còn yếu kém của doanh nghiệp mình. Cụ thể như trong đề tài xây dựng chiến lược cho Công ty mì An Thái của tác giả Vương Mỹ Phụng khi đưa ra kiến nghị tác giả chỉ nêu ra những gì Công ty phải làm và thực hiện chứ không nói rõ cho chúng ta thấy được nếu chiến lược đó thực hiện thì khả năng thành công hay thất bại là bao nhiêu và nguyên nhân nào dẫn đến thành công cũng như những yếu tố nào có thể dẫn đến thất bại, để doanh nghiệp lưu ý khi lựa chọn chiến lược thích hợp thực hiện. Kết luận: Việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp vô cùng quan trọng, vì nó giúp cho doanh nghiệp có thể chủ động đối phó được với những thay đổi của môi trường, có thể khắc phục được những khó khăn, yếu kém của mình. Đồng thời, nó còn giúp doanh nghiệp có thể nhận ra điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối thủ, có như vậy doanh nghiệp mới có thể tồn tại được trên thị trường SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 10 CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY 3.1. Các thông tin chung về sản phẩm thị trường khách hàng 3.2. Quá trình hình thành và phát triển 3.3. Bộ máy quản lý của Công ty 3.4. Kết quả hoạt động thời gian qua của Công ty Chương 3: Giới thiệu về Công ty GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy TNHH Gas Petrolimex Cần Thơ CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX CẦN THƠ 3.1. Các thông tin chung về sản phẩm, thị trường, khách hàng Petrolimex Gas là một trong những thương hiệu uy tín nhất trên thị trường Việt Nam với thị phần 20%. Gas Petrolimex có mặt ở khắp 64 tỉnh thành trong cả nước, phục vụ nhiều lĩnh vực sản xuất công nghiệp, thương mại và tiêu dùng của xã hội. Gas Petrolimex được cung cấp cho các xí nghiệp, nhà máy công nghiệp, các khách sạn, nhà hàng, hộ tiêu dùng và cung cấp khí hóa lỏng (LPG) theo mô hình trung tâm cho các khu chung cư cao tầng. Đặc biệt, với mục tiêu xanh và sạch hóa xã hội, Petrolimex đã thực hiện thành công chương trình chuyển đổi từ sử dụng các nhiên liệu khác sang sử dụng LPG trong giao thông vận tải và một số lĩnh vực khác như sản xuất vật liệu xây dựng, sơn sấy kim loại, chế biến thực phẩm, y tế… Có được kết quả đó là do Petrolimex đã chú trọng đầu tư một hệ thống cơ sở hạ tầng và thiết bị hiện đại, đồng bộ. Hệ thống kho cảng tiếp nhận và tồn chứa LPG của Petrolimex với tổng công suất 4.000 MT được đặt tại các khu vực phát triển kinh tế trọng điểm của đất nước. Công nghệ tồn trữ và đóng nạp hiện đại ngang tầm các nước trong khu vực. Các thiết bị chuyên ngành LPG được các hãng nổi tiếng trên thế giới như KOSAN (Đan Mạch), FISHER (Mỹ), KITZ (Nhật)… chế tạo đảm bảo an toàn và chất lượng cho các sản phẩm LPG. Gas Petrolimex xác định không ngừng hoàn thiện, đầu tư và đổi mới hệ thống công nghệ, nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng và sau bán hàng để đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Thực hiện đa dạng hóa sở hữu và đa dạng hóa ngành nghề, đảm bảo sự phát triển bền vững, Petrolimex Gas đã thành lập Xưởng sửa chữa và bảo dưỡng bình Gas tại Đức Giang (Hà Nội), Công ty TNHH cơ khí Gas Petrolimex sản xuất vỏ bình, Công ty Taxi Gas tại Hà nội và Thành Phố Hồ Chí Minh sử dụng LPG là nhiên liệu chính cho đoàn xe của mình. Hiện nay, giá gas tăng tới mức cao nhất trong vòng một thập niên là vì từ 2001, chính phủ đã quyết định để thị trường tự điều chỉnh giá gas, thêm vào đó do ảnh hưởng cơn sốt dầu thô. Nên mỗi khi giá gas nhập khẩu tăng thì các Công ty tăng giá. Theo các Công ty, sở dĩ giá gas tăng là do giá gas thế giới tháng 2/2006 đã đạt mức 624,5 USD/tấn (tăng 44,5 USD/tấn) so với tháng 1/2006 do giá dầu thế giới tăng liên tục từ đầu tháng 1/2006 đến nay. Nhu cầu tiêu thụ, dự trữ gas của Nhật, Trung Quốc, Hàn Quốc tăng mạnh; mùa đông kéo dài ở Châu Âu cũng góp phần đẩy giá gas tăng. Tuy nhiên vào tháng 3 giá gas thế giới lại giảm tới 94 USD mỗi tấn và chỉ còn 520 USD/tấn. Các Công ty kinh doanh trong nước hôm nay chính thức niêm yết giá bán mới, giảm 18.000-20.000 đồng/bình (tùy loại). Từ ngày 1 tháng 3, giá bán của Shell gas sẽ ở mức 195.000 đồng/bình 12 kg, Petrolimex gas còn khoảng 190.000 đồng/bình 12 kg và 206.000 đồng/bình 13 kg, Thăng Long gas còn khoảng 179.000 đồng/bình 12 kg. Mức giá này cũng được niêm yết công khai tại các đại lý chính hãng. Lý giải về nguyên nhân giá gas giảm, ông Nguyễn Hoàng Anh, Giám đốc Công ty Gas Petrolimex khu vực phía Nam, cho rằng, SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 12 Giám Đốc Phó Giám Đốc Phòng TC - HC Phòng Kế toán Phòng Kinh Doanh Chương 3: Giới thiệu về Công ty GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy TNHH Gas Petrolimex Cần Thơ giá dầu thế giới liên tục hạ nhiệt trong thời gian qua đã xoa dịu thị trường khí đốt trong nước. Bên cạnh đó, thời tiết đang ấm dần lên ở một số nước châu Âu cũng khiến nhu cầu tiêu thụ gas giảm, giá cả cũng bớt căng thẳng hơn. Ông Hoàng Anh nhận định, nếu thị trường vận động theo đúng quy luật, giá gas có thể sẽ tiếp tục giảm trong một vài tháng tới, nhất là vào mùa hè khi nhu cầu tiêu thụ ít. ( 3.2. Qúa trình hình thành Công ty TNHH gas Petrolimex Cần Thơ được thành lập năm 1990 là một đơn vị hoạt động sản xuất kinh doanh, có quy mô lớn tại Cần Thơ và đây cũng là trung tâm văn hoá khoa học kỹ thuật của đồng bằng Sông Cửu Long nói chung và Cần Thơ còn là đầu mối giao lưu kinh tế giữa các vùng. Là nơi tập trung nhiều tầng lớp dân cư và nhiều thành phần kinh tế, tất cả đã tạo nên cho Cần Thơ một thị trường tiêu thụ rộng lớn với nhiều chủng loại hàng hoá đa dạng khác nhau phong phú về giá cả và chất lượng. Trụ sở chính của Công ty đặt tại số 12 – Hoà Bình, Quận Ninh Kiều, Thành Phố Cần Thơ. Công ty có chức năng phân phối, bán sỉ và bán lẻ gas đốt của Công ty cổ phần gas Petrolimex cho các đại lý và người tiêu dùng, bảo dưỡng sửa chửa lắp đặt các dịch vụ liên quan đến phụ kiện dùng gas, nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng và góp phần tích cực nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, trở thành nơi tin cậy cho tất cả mọi người. Lấy hiệu quả kinh doanh là chính, phấn đấu đạt lợi nhuận và doanh số cao nhất để đảm bảo đời sống vật chất cho nhân viên, đồng thời có thể chiếm lĩnh được thị trường. Tuy nhiên, trong nền kinh tế thị trường cùng với nhiều thành phần kinh tế thị trường khác mà các mặt hàng cửa hàng kinh doanh hiện nay luôn luôn biến động. Do đó sự cạnh tranh gay gắt giữa các địa bàn mà Công ty đang hoạt động rất cao. Vì vậy, Công ty cần nỗ lực nhiều hơn một mặt để phục vụ tốt hơn, đáp ứng nhu cầu tiều dùng ngày càng cao của người tiêu dùng. 3.3. Bộ máy quản lý của Công ty Sơ đồ 3.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 13 Chương 3: Giới thiệu về Công ty GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy TNHH Gas Petrolimex Cần Thơ Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Đứng đầu là giám đốc Công ty là người điều hành quản lý và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Giúp việc cho giám đốc gồm có phó giám đốc và các phòng ban: phòng kế toán, phòng kinh doanh, phòng tổ chức hành chánh. Các phòng ban  Phòng tổ chức hành chánh Theo dõi tổng hợp, tham mưu cho Ban giám đốc các vấn đề tổ chức hành chánh như: sắp xếp bộ máy, bố trí nhân sự, lao động, đào tạo bồi dưỡng trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên trong Công ty, xây dựng chế độ lương, khen thưởng trong năm… Theo dõi các khoản mục quản lý của Công ty bằng cách thống kê, kiểm tra đối chiếu với các mức chi cho công tác quản lý  Phòng kế toán tài vụ Tổng hợp phân tích tổ chức công tác hạch toán kế toán, thống kê lên bảng cân đối kế toán, theo dõi thu chi, chứng từ, hợp đồng kinh tế. Tổng hợp phân tích báo cáo quyết toán tài chính.  Phòng kinh doanh Tham mưu cho ban giám đốc định hướng kế hoạch phát triển kinh doanh. Tổ chức hoạt động kinh doanh hàng hoá ở thị trường Thành Phố Cần Thơ. 3.4. Kết quả hoạt động thời gian qua của Công ty Bảng 3.1: Kết quả hoạt động của Công ty giai đoạn 2003-2005 (Đvt: Triệu đồng) CHỈ TIÊU Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Doanh thu 92.858 147.871 264.396 Lợi nhuận TT 3.693 6.633 11.389 Lợi nhuận ST 2.659 4.776 8.2 Bảng 3.2: Tình hình doanh thu và lợi nhuận của Công ty qua các năm (2004 – 2005) (Đvt: Triệu đồng) Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2004/2003 2005/2004± ∆ % ± ∆ % Doanh thu 92.858 147.871 264.396 55.013 59,24 116.525 78,80 Lợi nhuận TT 3.693 6.633 11.389 2.940 79,61 4.757 71,72 Lợi nhuận ST 2.659 4.776 8.200 2.117 79,61 3.425 71,72 Nguồn: Phòng kế toán – Công ty TNHH gas SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 14 Chương 3: Giới thiệu về Công ty GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy TNHH Gas Petrolimex Cần Thơ Nhận xét + Tổng doanh thu của Công ty có xu hướng tăng qua các năm. Doanh thu năm 2004 tăng 59,24% so với năm 2003 và tăng mạnh vào năm 2005. Điều này, cho thấy lượng hàng của Công ty bán ra trên thị trường ngày càng tăng. Đồng thời do giá gas liên tục tăng giá trong một thời gian dài nên kéo theo doanh thu của Công ty tăng theo. + Qua bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh ta thấy Công ty đang hoạt động kinh doanh một cách hiệu ._.khí sắc bén trên thị trường. Nếu như trước đây sự cạnh tranh trên thị trường chủ yếu hướng vào giá cả thì bây giờ chất lượng và sự an toàn là trên hết. Công ty cần có những dịch vụ hỗ trợ trong việc bán hàng để phát triển sản phẩm theo chiều sâu bằng cách: SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 60 Sản phẩm Giá cả Công ty Kích thích Tiêu thụQuảng cáo Lực lượng bán hàng Quan hệ công chúng Marketing trực tiếp Kênh phân phối Khách hàng mục tiêu Hỗn hợp khuyến mãi 1. Sản phẩm 2. Giá cả 3. Phân phối 4. Chiêu thị 1. Nhu cầu và mong muốn 2. Chi phí 3. Sự tiện lợi 4. Thông tin 4P 4C Chương 6: Các giải pháp triển khai chiến lược GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy - Mở những dịch vụ như tư vấn miễn phí cho khách hàng những thông tin về sản phẩm, dịch vụ bảo dưỡng bếp gas định kỳ cho những khách hàng của mình và mỗi khi có sự cố. - Đưa sản phẩm mới thâm nhập vào thị trường hiện có. Do đó, Công ty nên tập trung nghiên cứu để tạo cho sản phẩm của mình đến tay khách hàng khác biệt hơn so với sản phẩm của các Công ty khác Hình 6.1: Phát triển sản phẩm mới Sau khi tung sản phẩm mới ra thị trường, Công ty cần tiếp tục nghiên cứu triển vọng của sản phẩm. Bốn mức độ dùng để đánh giá triển vọng sản phẩm: - Sản phẩm cốt lõi: là những sản phẩm thiết yếu, cần có nhất. - Sản phẩm mong được có: đây là những sản phẩm khá quen thuộc và khách hàng xem như chuẩn mực nên có. - Sản phẩm bổ sung: những sản phẩm này cung cấp những tính năng vượt trội so với lợi ích thông thường. - Sản phẩm tiềm năng: là những sản phẩm dự định sản xuất, thường được cải tiến thêm từ sản phẩm cũ. Hướng đánh giá có thể tập trung vào các vấn đề sau: sự phát triển thị phần; khả năng đối phó của các đối thủ cạnh tranh (khả năng bắt chước hay nghiên cứu cải tiến từ sản phẩm của Công ty)... - Dùng sản phẩm của mình là những bình gas do Công ty cổ phần gas Petrolimex cung cấp để thâm nhập thị trường Thành Phố Cần Thơ chủ yếu là các khu dân cư và khu Công Nghiệp vì: hiện nay, trên thị trường có nhiều cửa hàng và đại lý phân phối gas sỉ và lẻ với chất lượng và phong cách phục vụ khác nhau đã tạo cho người tiêu dùng nhất là những người những người nội trợ có nhiều lựa chọn khác nhau. Người tiêu dùng trước khi chọn mua bất cứ một sản phẩm hay dịch vụ nào họ đều có thái độ thăm dò xem xét coi giá và chất lượng của sản phẩm mình chọn có khác biệt nhiều so với các sản phẩm – dịch vụ cùng loại khác không bằng cách chọn dùng thử một sản phẩm dịch vụ nào đó. Sau khi tiêu dùng thì họ định giá, nhận xét sau đó họ lại mua và sử dụng dịch vụ khác. Các Công ty và cửa hàng cung cấp gas sỉ và lẻ hiện nay phục vụ khách hàng với giá cả và chất lượng không chênh lệch nhiều đôi khi việc thay đổi sản phẩm dịch vụ khác chỉ là để tìm kiếm sự đa dạng chứ không phải vì không hài lòng.  Các giai đoạn của quá trình mua sắm SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 61 C D BA Sản phẩm hiện có Sản phẩm mới Th ị t rư ờn g m ới Th ị t rư ờn g hi ện c ó T H Ị T R Ư Ờ N G SẢN PHẨM Chương 6: Các giải pháp triển khai chiến lược GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy Hình 6.2: Mô hình 5 giai đoạn của quá trình mua sắm (Nguồn: Philip kotler, Quản trị Marketing)  Ý thức nhu cầu Việc mở một cửa hàng cung cấp gas nhỏ ai cũng có khả năng làm được nhưng kinh doanh như thế nào để có hiệu quả và thu hút được nhiều khách hàng đến với mình thì chủ đầu tư cần phát hiện và nắm rõ nhu cầu của khách hàng được hình thành từ hoàn cảnh như thế nào và họ sử dụng sản phẩm xuất phát từ nhu cầu trực tiếp của sản phẩm là chất lượng và sự an toàn hay họ đến với dịch vụ do cách phục vụ của nhân viên đối với khách hàng ân cần hay nhờ vào các dịch vụ đi kèm. Do đó, Petrolimex Cần Thơ cần phát hiện ra vấn đề này để có cách phục vụ thích hợp.  Tìm kiếm thông tin Mỗi nguồn thông tin thực hiện chức năng khác nhau trong một mức độ nào đó về tác động đến quá trình mua sắm. Người tiêu dùng có nhu cầu họ sẽ chủ động tìm kiếm thông tin về sản phẩm dịch vụ đó từ bạn bè, gia đình hay quảng cáo. Ngày nay, “Khách hàng là thượng đế” vì vậy, ngoài chất lượng họ còn quan tâm so sánh cách phục vụ của các sản phẩm dịch vụ có làm họ cảm thấy hài lòng không.  Đánh giá các lựa chọn Khách hàng sau khi tìm hiểu thông tin về những vấn đề: giá cả, chất lượng, thái độ của nhân viên … ở các Công ty khác nhau, họ sẽ quyết định chọn sản phẩm dịch vụ nào, sau đó họ mới đưa ra quyết định là sẽ dùng thử sản phẩm – dịch vụ nào. Do đó, đây là vấn đề mà Công ty cần phải quan tâm thường xuyên để có biện pháp đối phó kịp thời.  Quyết định mua sắm Sau khi trải qua các giai đoạn trên khách hàng sẽ có quyết định cuối cùng là sẽ chọn sản phẩm nào dùng thử.  Hành vi hậu mãi Sau khi sử dụng sản phẩm thì khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng hay không hài lòng ở mức độ nào đó, và sau khi đến với dịch vụ nếu cảm thấy tốt họ sẽ quyết định quay trở lại lần sau. Vì khách hàng hài lòng là cách quảng cáo tốt nhất đối với Công ty. Do đó, dịch vụ nên tìm hiểu nhu cầu của khách hàng và đưa ra những giải pháp kết hợp chẳng hạn mỗi khi cung cấp sản phẩm cho khách hàng Công ty. Người tiêu dùng hay người có nhu cầu sử dụng sản phẩm có thể bỏ qua hay đảo lại một số giai đoạn nhất là đối với khách hàng sử dụng sản phẩm phục vụ nhu cầu cuộc sống hàng ngày của mình như như loại nhiên liệu gas đốt lò này họ sẽ đi từ ý thức nhu cầu là cần gas để nấu trong sinh hoạt hàng ngày của các hộ gia đình và các cơ quan, xí nghiệp sau đó họ sẽ đi thẳng SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 62 Ý thức nhu cầu Tìm kiếm thông tin Đánh giá các lựa chọn Hành vi hậu mãi QĐ mua sắm Chương 6: Các giải pháp triển khai chiến lược GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy đến quyết định chọn sản phẩm nào phù hợp với nhu cầu của mình, bỏ qua các giai đoạn còn lại. Petrolimex Cần Thơ muốn thu hút được khách hàng đến với mình nhiều và có thể giữ chân họ thì cần phải nắm rõ nhu cầu của khách hàng được hình thành từ hoàn cảnh nào và trước khi đi đến quyết định chọn mua hay sử dụng bất kỳ một sản phẩm hay dịch vụ nào họ thường đắn đo chọn lựa dựa vào những tiêu chí gì để có thể đưa ra những chiến lược thích hợp. 6.4.2. Giải pháp về giá Chiến lược giá là một trong những nhân tố góp phần thắng lợi trong kinh doanh. Xây dựng được chiến lược giá đúng đắn sẽ làm cho Công ty tiêu thụ được sản phẩm nhiều hơn đảm bảo cho Công ty gia tăng lợi nhuận, tăng khả năng cạnh tranh tạo nên thế đứng vững chắc trên thị trường. Chiến lược định giá: mục tiêu của Công ty là xây dựng định vị “chất lượng cao, thương hiệu nổi tiếng” vì thế không nên định giá thấp. Tuy nhiên, mức giá này cũng không nên quá cao so với mức trung bình trên thị trường. Công ty cần tăng cường các nỗ lực xây dựng thương hiệu và tuyên truyền chuyển tải thông tin định vị đến khách hàng, làm cho khách hàng có suy nghĩ: họ không chỉ bỏ tiền ra để đổi lấy sản phẩm mà họ còn được nhận lấy sự an toàn của sản phẩm và thân thiện do nhân viên của Công ty mang đến cho họ. Khi đó khách hàng sẽ định vị lại trong đầu mức giá mà họ phải bỏ ra “cao mà không cao”. 6.4.3. Giải pháp về phân phối  Lựa chọn kênh phân phối Các hình thức phân phối của Công ty có thể biểu hiện qua sơ đồ sau: Sơ đồ 6.2: Kênh phân phối của Công ty • Kênh “truyền thống” - Các đại lý và cửa hàng bán sỉ và lẻ tại các khu dân cư trên đường phố. Ưu điểm: mật độ dày tiếp xúc được nhiều khách hàng, giúp Công ty tạo được uy tín, vị trí sản phẩm trong lòng người tiêu dùng nhiều hơn đồng thời tận dụng được nhiều kinh nghiệm và quan hệ bán hàng tại các cửa hàng. Nhược điểm: mất nhiều thời gian để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng vì phải qua nhiều khâu. SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 63 Người trung gian Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Công ty Chương 6: Các giải pháp triển khai chiến lược GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy - Công ty nên tìm hiểu ý muốn của các trung gian trong kênh phân phối bởi vì việc xây dựng nội dung chính sách sản phẩm không chỉ dựa vào ý muốn của riêng Công ty mà còn phải dựa vào ý muốn của các trung gian trong kênh phân phối. Vì thế, Công ty nên tìm hiểu nhu cầu của các trung gian trong kênh phân phối để có biện điều chỉnh và đối phó kịp thời. Công ty nên xây dựng đội ngũ nhân viên đảm nhận việc vận chuyển giao hàng kịp thời cho khách hàng, đồng thời am hiểu tường tận về nhu cầu thị hiếu của khách hàng để nâng cao hiệu quả bán hàng. • Kênh khác: xí nghiệp, Công ty, nhà hàng, khách sạn, bếp ăn tập thể. Ưu điểm: tiêu thụ được với số lượng nhiều và thường xuyên. Nhược điểm: người sử dụng ít quan tâm chú ý đến thương hiệu sản phẩm của Công ty. Qua phân tích, ta thấy kênh truyền thống vẫn đang chiếm ưu thế. Vì vậy, Công ty cần dành sự ưu tiên đặc biệt cho kênh này. 6.4.4. Giải pháp về chiêu thị  Khuyến mãi Khuyến mãi cho tất cả khách hàng mỗi khi họ mua sản phẩm của Công ty dù chỉ là một bình gas, nhất là vào những dịp lễ, tết hay để nâng cao khả năng cạnh tranh so với đối thủ Công ty có thể tặng cho họ những món quà nhỏ như móc khóa và lịch vào dịp Tết Nguyên Đán. Bên cạnh đó mỗi khi khách hàng có nhu cầu đổi gas Công ty đều thực hiện việc giao hàng đúng giờ và tận nhà khách hàng sau đó tặng cho họ những món quà nhỏ như đường hay bột nêm. Vì thế, Công ty không nên chọn các loại tặng phẩm rẻ tiền mà phải chọn loại có chất lượng để đánh vào tâm lý khách hàng là mình được quan tâm chăm sóc tận tình và không bị lừa dối.  Chăm sóc khách hàng Cần tuyển thêm khoảng một hoặc hai nhân viên để thường xuyên tiến hành các hoạt động sau: + Thu thập thông tin đầy đủ và cập nhật về khách hàng, chuyển cho bộ phận thông tin lập cơ sở dữ liệu về khách hàng. + Liên lạc với khách hàng để ghi nhận các ý kiến phản hồi của họ cả khen lẫn chê về các lĩnh vực như chất lượng sản phẩm, cách thức phục vụ, giá cả.... + Đề xuất hướng sử lý thích hợp khi khách hàng không hài lòng. 6.5. Giải pháp về sản xuất - tác nghiệp - quản lý chất lượng 6.5.1. Giải pháp về sản xuất - thiết bị - Là doanh nghiệp kinh doanh nhiên liệu khí đốt, loại sản phẩm có nguy cơ cháy nổ cao, công tác bảo đảm an toàn, phòng cháy chứa cháy và bảo vệ môi trường luôn được đặt lên hàng đầu trong môi trường hoạt động của Petrolimex. Vì vậy, Công ty nên dành một phần nguồn ngân sách hàng năm tổ chức và thực hiện tốt công tác phòng cháy chữa cháy. Đồng thời, mỗi cán bộ công nhân viên có trách nhiệm truyền bá, mở rộng ý thức đó đến mọi người xung quanh. - Xây dựng thêm hai chi nhánh ở phường An Thới và phường An Hòa vì hai khu vực này sẽ là thị trường đầy tiềm năng mới cho Công ty vì ở hai khu vực này SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 64 Chương 6: Các giải pháp triển khai chiến lược GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy đang dần đô thị hóa và hình thành khu dân cư Quận Bình Thủy còn ở khu vực còn lại gần với trung tâm Thành Phố và nhiều cơ quan. 6.5.2. Giải pháp về quản lý chất lượng Đầu tư xây dựng hệ thống phòng cháy chữa cháy cho cơ sở để đảm bảo an toàn tính mạng và môi trường xung quanh cho những người dân sống ở khu vực xung quanh đồng thời phải làm sao hạn chế nguy cơ xảy ra cháy, nổ đến mức thấp nhất. 6.6. Giải pháp về tài chính - Petrolimex Cần Thơ cần đảm bảo cân đối giữa các lợi ích và mức độ khen thưởng cho nhân viên một cách hợp lý và sức đáng với công sức lao động của nhận viên. - Hỗ trợ cho những nhân viên nào có hoàn cảnh khó khăn bằng cách ứng trước tiền lương cho họ vào đầu tháng để họ an tâm làm việc cho mình. - Để tăng nhanh vốn tự có, đáp ứng việc mở rộng quy mô hoạt động của mình Công ty có thể dùng mặt bằng của mình để vay vốn ngân hàng. - Áp dụng chính sách mua trả chậm đối với nhà cung cấp để giảm mức vay giảm chi phí lãi vay. 6.7. Giải pháp về nhân sự Để nâng cao chất lượng nhân sự đáp ứng nhu cầu phát triển lên tầm mới trong tương lai. Petrolimex Cần Thơ cần phải thực hiện các công việc sau:  Về tuyển dụng và hoạch định nguồn nhân lực - Thay đổi hình thức tuyển dụng: việc tuyển dụng do phòng nhân sự thực hiện, phải dựa trên các tiêu chí: cạnh tranh bình đẳng và công khai trên cở sở năng lực chuyên môn, không tuyển chọn những người không có trình độ vì trong tương lai nhu cầu sử dụng loại nhiên liệu sạch này của con người sẽ tăng và yêu cầu của họ đối với các sản phẩm mình sử dụng không chỉ dừng lại ở mức độ an toàn và chất lượng thôi là được mà yêu cầu của họ đối với các sản phẩm họ mua phải có những dịch vụ đi kèm theo khác biệt so với các sản phẩm cùng loại. Vì vậy, Công ty cần xây dựng và đào tạo đội ngũ nhân viên tiếp thị và tiêu thụ năng động, am hiểu tường tận nhu cầu thị hiếu của khách hàng và sự biến động của thị trường để từ đó tác động đến hành vi tiêu dùng của khách hàng một cách hiệu quả. - Chuẩn bị trước kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và huấn luyện nhân viên bằng cách cho họ tham gia vào các lớp đào tạo ngắn hạn hay cho họ đi học ở trung tâm về các lớp nghiệp vụ bán hàng, để đón đầu nhu cầu thị trường và có thể đi trước đối thủ của mình. Đồng thời Công ty cũng nên tuyển dụng những nhân viên cho các bộ phận như Marketing, chăm sóc khách hàng, quan hệ công chúng.  Về đãi ngộ lao động - Công ty nên có những chính sách ưu đãi để khuyến khích động viên nhân viên làm việc cho Công ty một cách nhiệt tình. Nhằm tránh tình trạng nhân viên của Công ty bị đối thủ thu hút. Như vậy, Công ty không những mất tiền bạc mà còn mất cả thời gian để tuyển dụng nhân viên mới và đào tạo họ. Bên cạnh đó, Công ty nên có chính sách đào tạo nhân viên nguồn nhân lực mới. Bằng cách đưa ra những chế độ tiền lương hợp lý và chính sách khen thưởng rõ ràng, để lôi kéo những người có trình SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 65 Chương 6: Các giải pháp triển khai chiến lược GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy độ kinh nghiệm về với mình. Có nhiều hình thức khen thưởng trong hoạt động kinh doanh gắn với kết quả kinh doanh để khuyến khích nhân viên làm việc tích cực hơn. - Bên cạnh việc thúc đẩy tinh thần thi đua của các nhân viên phải khéo léo hòa giải những mâu thuẫn, tranh chấp, tạo mối quan hệ tốt giữa các nhân viên với nhau và giữa nhân viên với ban quản lý; qua đó tạo sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty của mình. - Đồng thời, Công ty có thể thu thập những ý kiến của nhân viên mình phản ánh về chế độ làm việc, nghỉ ngơi thông qua hình thức bỏ phiếu nặc danh, hay khuyến khích các nhân viên viết thư đề xuất ý kiến sáng tạo, đưa ra các kiến nghị về những sai sót cho ban lãnh đạo của mình,... để cải thiện tình hình hiện tại.  Lực lượng nhân viên tiếp thị bán hàng Để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình và mở rộng hệ thống kênh phân phối, Công ty cần phối hợp với các nhà phân phối đào tạo một đội ngũ nhân viên tiếp thị, xúc tiến hoạt động bán hàng chất lượng. Đội ngũ nhân viên này bao gồm những nhân viên bán hàng hiện có và đào tạo, tuyển mới. Sơ đồ 6.3:Các bước chủ yếu trong việc quản trị lực lượng bán hàng (Nguồn: Các nguyên lý tiếp thị của Philip Kotler)  Cần phải xây dựng mục tiêu cho lực lượng bán hàng theo tính chất của thị trường và mục tiêu của Công ty, nếu không họ chỉ quan tâm đến các khách hàng truyền thống và bỏ quên những sản phẩm mới cùng khách hàng tương lai. Các chỉ tiêu này có thể là: 80% dành cho khách hàng hiện tại, 20% dành cho khách hàng tương lai.  Cấu trúc của LLBH: Công ty nên áp dụng cấu trúc LLBB theo cấu trúc khách hàng. Tức là Công ty sẽ chuyên môn hóa LLBH của mình theo các tuyến khách hàng. Lợi ích rõ nhất của việc thực hiện cấu trúc này là nhân viên bán sẽ dễ dàng tiếp cận và nắm rõ được đặc tính tiêu dùng của từng tuyến khách hàng.  Quy mô của LLBH: cần cân nhắc khi chọn lựa quy mô LLBH sao cho hợp lý. Bởi vì đào tạo đựơc một chuyên viên bán hàng cho Công ty, đồng nghĩa với Công ty vừa tạo thêm khả năng tăng doanh thu vừa phải hao tổn chi phí. Công ty có thể định kích thước quy mô LLBH theo phương pháp lối tiếp cận và khối lượng công việc. Phương pháp này bao gồn các bước: - Phân loại khách hàng theo từng cấp bậc dựa trên khối lượng hàng bán hằng năm SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 66 Lập mục tiêu cho LLBH Thiết kế chiến lược, cấu trúc, quy mô, và mức bồi dưỡng cho LLBH Tuyển mộ chọn lựa LLBH Huấn luyện LLBH Giám sát LLBH Đánh giá LLBH Chương 6: Các giải pháp triển khai chiến lược GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy - Xác định tần số giao dịch cho từng cấp khách hàng (có thể so sánh với đối thủ cạnh tranh) - Xác định tổng khối lượng công việc bằng tổng của số khách từng cấp bậc nhân với nhân số giao dịch của cấp bậc đó. - Xác định tần số giao dịch trung bình mà một chuyên viên bán hàng có thể làm được trong 1 năm - Xác định số nhân viên bán hàng cần có bằng cách chia Tổng khối lượng công việc trong 1 năm cho tần số giao dịch trung bình mà một nhân viên bán hàng có thể thực hiện được trong 1 năm.  Sự bồi dưỡng cho LLBH: Công ty cần phải có một kế hoạch bồi dưỡng hấp dẫn để thu hút các chuyên viên bán hàng mong muốn. Mức bồi dưỡng khoảng: 70% thu nhập của nhân viên bán hàng được xác định nhằm tạo tâm lý an tâm của nhân viên về khoảng thu nhập và 30% là các khoảng khác: hoa hồng bán hàng, tiền thưởng, phụ cấp bên lề,... để kích thích tinh thần của họ.  Các tiêu chuẩn chọn lựa LLBH: không chỉ dựa vào tiêu chuẩn bằng cấp, mà còn xác lập những tiêu chí thích hợp với từng bộ phận cần tuyển dụng. Chẳng hạn nhân viên bán hàng thì không chỉ cần có sức khoẻ không là đủ mà còn phải có khiếu ăn nói và nhạy bén trong giao tiếp.  Huấn luyện LLBH: chương trình huấn luyện phải hướng tới mục tiêu: làm cho LLBH khi làm việc phải biết đồng nhất mình với Công ty; phải hiểu tường tận sản phẩm của Công ty cũng như ưu thế của các sản phẩm này so với đối thủ cạnh tranh; phải nổ lực tìm hiểu khách hàng của mình; phải biết cách giao dịch có hiệu quả cũng như phải hiểu được quyền lợi và trách nhiệm của mình.  Giám sát và đánh giá LLBH: Công ty phải thu thập thông tin về LLBH của mình thông qua bộ phận thu thập và dự báo thông tin. Các nguồn thông tin có thể thu thập như: báo cáo bán hàng, sự quan sát cá nhân, thư từ và sự than phiền của khách, trao đổi với nhân viên bán hàng... Sau đó, Công ty tiến hành đánh giá mức độ hoàn thành công việc; so sánh đối chiếu với thành quả đạt được trong quá khứ; cũng có thể tiến hành so sánh tương đối giữa các nhân viên bán hàng với nhau. Những tiêu chuẩn đánh giá khác có thể là: kiến thức của nhân viên bán hàng, thái độ làm việc, tính cách... Dựa vào kết quả đánh giá có thể tiến hành sắp xếp lại LLBH, đề ra sách lược phù hợp phát huy thế mạnh, đồng thời khắc phục hay cải thiện những điểm yếu kém của họ. 6.8. Kiến nghị Sau khi phân tích tình hình tài chính và các yếu tố môi trường tác động đến hoạt động kinh doanh của Công ty, tác giả có một số kiến nghị sau: - Công tác Marketing còn yếu và Marketing cũng là một bộ phận quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Vì vậy, Công ty nên quan tâm nhiều hơn nữa đến các nội dung Marketing như đã phân tích ở trên để góp phần mang lại hiệu quả tranh cạnh tranh. Bởi vì tất cả các biện pháp để sản phẩm được tiêu thụ trên thị trường đối với tất cả các doanh nghiệp đều rất quan trọng. Vì khi đó mới thu hồi được vốn, và có lợi nhuận để mở rộng quy mô hoạt động và nâng cao mức sống cho tất cả SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 67 Chương 6: Các giải pháp triển khai chiến lược GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy các nhân viên của Công ty. Ngoài ra, khi lượng tiêu thụ vượt qua mức hoà vốn thì lượng sản phẩm tiêu thụ trên mức hoà vốn đó chỉ bù đắp chi phí khả biến và vì thế sẽ mang lại lợi nhuận cho Công ty. - Cần thường xuyên cập nhật những thông tin thị trường, nhất là những thông tin liên quan đến nhu cầu, thị hiếu của khách hàng, hành vi tiêu dùng của hộ để có thể đưa ra những biện pháp đối phó kịp thời. Vì khách hàng là một bộ phận không thể thiếu đối với sự tồn tại của bất cứ doanh nghiệp nào chứ không riêng gì đối với Công ty gas Petrolimex Cần Thơ. - Thường xuyên tập huấn nâng cao trình độ cho nhân viên. Đặc biệt, là đối với đội ngũ nhân viên bán hàng, vì nếu không có họ thì sản phẩm của Công ty sẽ không được tiêu thụ một cách nhanh chóng, thậm chí nguy cơ mất khách hàng đối với Công ty là điều không thể tránh khỏi. - Ngoài ra, để thâm nhập thị trường một cách thuận lợi hơn Công ty cần phấn đấu nhiều hơn nữa để được người tiêu dùng biết đến sự hiện diện của Công ty nhiều hơn. Bên cạnh đó, Công ty nên có những chương trình giới thiệu về loại nhiên liệu khí đốt sạch này và hướng dẫn họ cách sử dụng như thế nào là an toàn hay phát những tờ bướm kèm theo những thông tin cần thiết về sản phẩm. Nhằm mục đích thuyết phục những khách hàng tiềm năng nhưng khó tính vì họ lo sợ nguy cơ nổ có thể xảy ra bất cứ lúc nào vì thị trường hiện nay có nhiều cửa hàng, đạilý phân phối gas nhỏ lẻ làm ăn theo kiểu chụp gịât vì lợi nhuận là trên hết. SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 68 KẾT LUẬN Chương 7: Kết luận GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy CHƯƠNG 7. KẾT LUẬN Như chúng ta đã biết môi trường kinh doanh ngày càng biến động không ngừng và ngày càng trở nên phức tạp nhất là trong hoàn cảnh ngày càng có nhiều Công ty cung cấp sản phẩm dịch vụ ra đời và nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng ngày càng trở nên khó tính thì đòi hỏi các Công ty không những cạnh tranh với nhau về giá, về chất lượng mà đòi hỏi các Công ty phải tạo cho sản phẩm của mình có điểm khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh để khách hàng cảm thấy đồng tiền mình bỏ ra đổi lấy sản phẩm không bị uổng phí. Hiện nay, đất nước đang trên đà phát triển đang từng bước thay đổi để hội nhập vào nền kinh tế thị trường biến động thì không chỉ riêng Công ty TNHH Petrolimex Cần Thơ mà tất cả các doanh nghiệp cần khẳng định mình để vươn lên, tồn tại và phát triển. Trước bối cảnh đó, bất kỳ một doanh nghiệp hoạt động kinh doanh nào dù lớn hay nhỏ cũng không thể dựa mãi vào lợi thế sẵn có của mình về vị trí hay chất lượng mà không tìm cách nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như cách thức phục vụ... đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng thì sẽ không thể nào tiến lên được. Để xây dựng các lợi thế đó Petrolimex Cần Thơ cần phải chủ động hơn trong việc nghiên cứu học hỏi kinh ngiệm của các Công ty khác và tìm kiếm những sáng kiến mới làm sao cho hoạt động bán hàng của Công ty thuận lợi và đạt kết quả ngày càng cao thông qua những chiến lược tốt nhất phù hợp với nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng. Qua quá trình phân tích, ta thấy Công ty nên lựa chọn áp dụng các chiến lược sau: - Chiến lược kết hợp về phía trước: mục tiêu kiểm soát chặt chẽ hơn kênh phân phối ở thị trường Thành Phố Cần Thơ - Chiến lược thâm nhập thị trường: quan trọng nhất là thị trường phường An Thới, phường An Hoà và các thị trường ở khu vực Quận Bình Thủy. - Chiếc lược phát triển sản phẩm: tiếp tục nghiên cứu đưa ra thị trường nhiều sản phẩm mới như cung cấp đúng sản phẩm gas của Petrolimex giao hàng kịp thời và kiểm tra bảo dưỡng những vấn đề liên quan đến việc sử dụng gas Việt Nam sắp gia nhập WTO, cũng như quá trình hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, đang đặt ra những thách thức to lớn đối với các doanh nghiệp, vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp phải nhanh chóng khắc phục những biến động của môi trường và hạn chế của mình, nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm thích ứng với những đòi hỏi của hội nhập và phát triển. Do vậy, để thành công trên thương trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải vận dụng tất cả những gì có thể vào trong quá trình hoạt động kinh doanh nhằm nâng cao lợi nhuận tối đa với chi phí tối thiểu. Nhưng để làm được điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải biết được môi trường đang biến động như thế nào để có thể đề ra các chiến lược kinh doanh thích hợp với sự biến động phức tạp của môi trường. Như vậy, việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp sẽ trở nên vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp Việt Nam chứ không riêng gì Petrolimex Cần Thơ. SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 69 Chương 7: Kết luận GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy Với việc đề ra các hệ thống chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH gas Petrolimex Cần Thơ, tôi mong muốn góp phần làm cho hoạt động kinh doanh của Công ty ngày càng phát triển, mang lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp và hy vọng rằng với những chiến lược đề ra có thể giúp Công ty duy trì được vị trí và phát triển ổn định trên thị trường. SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 70 PHỤ LỤC CTY. TNHH GAS PETROLIMEX CẦN THƠ BẢNG CÂN ĐỐI KỂ TOÁN CTY. TNHH GAS PETROLIMEX CẦN THƠ TÀI SẢN 2003 2004 2005 A. Tài sản lưu động 40.281.832.814 57.357.886.843 89.694.215.387 I Tiền 2.334.642.819 3.678.750.361 1.812.636.000 1. Tiền mặt tại quỹ 1.668.790.240 2.860.491.131 738.706.902 2. Tiền gửi ngân hàng 665.672.579 818.259.230 1.073.929.098 II. Các khoản phải thu 30.495.391.948 48.443.972.825 69.706.203.378 1. Phải thu khách hàng 29.828.848.710 48.036.749.548 71.004.270.220 2. Trả trước cho người bán 218.539.994 19.498.079 3. Các khoản phải thu khác 798.003.244 1.037.725.198 501.933.158 4. Dự phòng nợ khó đồi -350.000.000 -600.000.000 -1.800.000.000 III. Tài sản lưu động khác -42.368.135 62.188.956 1.335.988.576 1. Tạm ứng CNV 51.112.785 177.474.899 408.700.576 2. Chi phí trả trước -150.000.000 -150.321.660 -927.288.000 B. Tài sản cố định 4.538.238.112 4.742.425.743 6.835.571.330 1. Tài sản cố định 4.477.607.845 4.367.068.715 6.810.571.330 Nguyên giá 7.348.455.630 7.529.281.226 12.369.027.784 Hao mòn -2.870.847.785 -3.162.212.511 -5.649.558.980 2. Tài sản cố định thuê tài chính 60.630.267 375.357.028 91.102.526 Nguyên giá 60.630.267 463.616.234 658.755.732 Hao mòn luỹ kế -88.259.206 -267.653.206 Tổng cộng tài sản 44.820.070.926 62.100.312.586 96.529.786.717 NGUỒN VỐN A. Nợ phải trả 37.847.527.883 53.981.974.804 81.149.989.619 I. Nợ ngắn hạn 37.847.527.883 53.981.974.804 81.149.989.619 1. Vay ngắn hạn 17.232.067.046 26.468.293.135 43.049.329.741 2. Phải trả cho người bán 16.006.064.477 21.101.360.934 28.764.447.818 3. Người mua trả tiền trước 362.283.186 253.571.809 1.256.563.761 4. Thuế và các khoản NNSNN 547.087.339 987.302.056 75.071.532 5. Phải trả công nhân viên 1.002.247.538 893.000.000 1.589.013.364 6. Phải trả phải nộp khác 2.697.778.477 4.278.266.870 5.243.433.050 B. Nguồn vốn chủ sở hữu 6.972.543.043 8.118.517.782 15.379.797.098 1. Nguồn vốn - quỹ 6.684.856.984 7.483.417.862 12.476.800.000 2. Nguồn vốn kinh doanh 6.332.122.199 6.492.122.199 15.379.798.098 Tổng nguồn vốn 44.820.070.926 62.100.492.586 96.529.786.717 BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CHỈ TIÊU Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 1.Doanh thu thuần 2.858.241.000 147.871.183.000 264.396.081.000 2.Giá vốn hàng bán 84.219.708.000 134.560.782.000 244.444.681.000 3.Lợi nhuận thuần về bán hàng và CCDV 8.638.533.000 13.310.401.000 19.951.400.000 4.Doanh thu hoạt động tài chính 158.203.000 322.755.000 536.154.000 5.Chi phí tài chính 519.887.000 1.292.887.000 3.123.052.126 6.Chi phí bán hàng 1.908.650.170 4.376.828.388 4.942.854.062 7.Chi phí quản lý doanh nghiệp 3.376.912.830 2.330.752.481 2.034.699.865 8.Lợi nhuận thuần từ HĐKD 2.991.286.000 5.632.688.131 10.386.947.947 9.Thu nhập khác 1.756.895.254 2.254.615.426 2.565.769.854 10.Chi phí khác 1.055.414.254 1.254.653.278 1.563.457.895 11.Lợi nhuận khác 701.481.000 999.962.148 1.002.311.959 12.Tổng lợi nhuận trước thuế 3.692.767.000 6.632.650.279 11.389.259.906 13.Thuế TNDNPN 1.033.974.760 1.857.142.078 3.188.992.774 14.Lợi nhuận sau thuế 2.658.792.240 4.775.508.201 8.200.267.132 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Fred R. David, Người dịch: Trương Công Minh - Trần Tuấn Nhạc - Trần Thị Tường Như. 2003. Khái luận về quản lý chiến lược. Hà Nội: NXB Thống Kê. 2. GARRY D. SMITH, DANNY R. ARNOLD, BOBBY G.BIZZELL, Người dịch: Bùi Văn Đông (2003). Chiến lược và sách lược kinh doanh. Hà Nội: NXB Thống Kê. 3. Huỳnh Phú Thịnh. 04/2005. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Agifish. Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế. Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh 4. Lâm Thị Như Nguyệt. 2005. Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho xí nghiệp đông lạnh thuỷ sản Afiex. Luận Văn Tốt Nghiệp Đại Học. Khoa Kinh Tế Trường Đại Học An Giang. 5. Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang. 2003. Nguyên lý Marketing. TPHCM: NXB. ĐHQGTPHCM. 5. Nguyến Đức Bảo Hoà. 2005. Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ Phần xuất nhập khẩu thủy sản An Giang. Luận Văn Tốt Nghiệp Đại Học. Khoa Kinh Tế Quản trị kinh doanh. Trường Đại Học An Giang. 6. Nguyễn Đông Phương, Nguyễn Văn Trung, Nguyễn Tân Mỹ, Nguyễn Văn Chu, Ngô Thị Xuân Phương, Quách Thị Bửu Châu. 1999. Marketing căn bản Basic Marketing. Đại Học Quốc Gia TPHCM. Trường Đại Học Kinh Tế. 7. Phạm Văn Dược, Đặng Kim Cương. 1999. Phân tích hoạt động kinh doanh, Hà Nội: NXB Thống Kê. 8. PHILIP KOTLER, Quản trị Marketing. Người dịch: PTS. Vũ Trọng Hùng. 2001. Hà Nội: NXB Thống kê. 9. PHILIP KOTLER, Những nguyên lý tiếp thị. 1999. NXB Thống kê. 10. STEPHEN E. HEIMAN – DIANE SANCHEZ – TAD TULEJA, Người dịch: Mạnh Linh – Minh Đức. 2004. Nghệ thuật làm giàu, Chiến lược kinh doanh mới, Hệ thống Marketing duy nhất để thành công 11. Tôn Thất Nguyễn Thêm. 2003. Thị trường, Chiến lược, Cơ cấu: Cạnh tranh về Giá trị gia tăng, Định vị và phát triển doanh nghiệp. NXB Thành Phố Hồ Chí Minh. 12. Ths. Huỳnh Phú Thịnh. 8.2005. Giáo trình: Chiến lược kinh doanh. Chuyên ngành: Kinh doanh nông nghiệp. 13. Vương Mỹ Phụng. 2004. Phân tích môi trường vĩ xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Liên Doanh Công Nghiệp thực Phẩm An Thái. Luận văn tốt nghiệp Đại Học. Khoa Kinh tế. Trường Đại Học An Giang 14. Các bài đăng trên các báo thông tin điện tử - Báo Cần Thơ: www.bao.cantho.com.vn - Báo VietNamNet: www.vnn.vn - Báo Nhân Dân: www.nhandan.com - Thời báo kinh tế Việt Nam: www.vneconomy.com.vn - Báo Diễn Đàn Doanh Nghiệp: www.dddn.com.vn - Báo Khánh Hoà: http//www.baokhanhhoa.com.vn - www.mhe.com/thompson - ( 15. Một số tài lệu được cung cấp từ phía Công ty. ._.