Quản lý chiến lược phân phối sản phẩm quế xuất khẩu sang thị trường Châu âu EU của Công ty Naforimex Hà Nội

uẩn bị kỹ lưỡng mọi vấn đề. Nếu không có sự chuẩn bị và phân tích một cách chuẩn xác thì không những làm ăn không hiệu quả mà đây là nơi chôn vùi chính doanh nghiệp đó. Với những gì đã đạt được trong những năm vừa qua, với những bạn hàng tin cậy ở các nước trực thuộc EU, và với thế mạnh là một công ty có kinh nghiệm lẫn tiềm lực tài chính thì Công ty Naforimex Hà Nội sẵn sàng mở rộng thị trường và quản lý chiến lược phân phối quế. Chính vì vậy, trong thời gian thực tập ngắn ngủi và nhờ sự giúp đỡ của ban lãnh đạo công ty Naforimex em xin đi nghiên cứu chuyên đề có đề tài là: “Quản lý chiến lược phân phối sản phẩm quế xuất khẩu sang thị trường Châu âu EU của công ty Naforimex Hà Nội” Kết cấu chuyên đề gồm ba chương: Chương 1: Cơ Sở Lý luận về quản lý chiến lược phân phối Chương 2: Thực trạng xuất khẩu Quế của Naforimex Chương 3. Các giải pháp quản lý chiến lược phân phối Quế sang EU Là một sinh viên đang ngồi trên ghế nhà trường, kiến thức chuyên môn về chuyên ngành quản lý kinh tế chưa được sâu và rộng. Trong khi đó, điều kiện để tiếp xúc và làm việc trực tiếp là rất hiếm hoi lên sinh viên thường rất hay bị thụ động trong những công việc được giao cho. Và em cũng không tránh khỏi điều bỡ ngỡ này. Nhưng với sự giúp đỡ tận tình của các cô chú trong ban lãnh đạo công ty Naforimex Hà Nội, cùng với giáo viên hướng dẫn PGS. TS. Phan Kim Chiến đã tận tình chỉ bảo giúp đỡ. Và với sự mạnh dạn và nhanh nhẹn của một nhà quản lý tương lai, tôi cũng cố gắng tìm hiểu và đưa ra những nhận định mạnh dạn của mình trước những vấn đề đang nổi cộm của công ty Naforimex trong thời điểm hiện nay. Và cũng chính qua đó, Tôi càng hiểu được rõ hơn những vấn đề Tôi được học trên giảng đường và những kiến thức áp dụng cho thực tế là cả một vấn đề trải nghiệm và lỗ lực cố gắng bản than không ngừng. Tôi không biết nói gì hơn, xin chân thành cảm ơn sâu sắc tới thầy PGS. TS. Phan Kim Chiến, bạn bè, cùng ban lãnh đạo công ty Naforimex đã giúp Tôi từng bước hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này. Mặt khác với khoảng thời gian thực tập ngắn ngủi, khả năng phân tích nhận định chưa sâu, nguồn tài liệu thông tin thu nhập được còn hạn chế và hiểu biết của bản than có hạn nên chuyên đề Tôi đưa ra không tránh khỏi còn nhiều thiếu sót. Rất mong được sự góp ý, phê bình của các thầy cô và những ai đang quan tâm. Xin chân thành cảm ơn! CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY I. Cơ sở lý luận của phân phối sản phẩm (Place, distribution) 1. Khái niệm. - Phân phối là tiến trình chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng thông qua các thành viên trung gian bằng nhiều phương thức và hoạt động khác nhau. - Chiến lược phân phối là hệ thống các quyết định nhằm chuyển đưa sản phẩm về mặt chất cũng như về quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng nhằm đạt hiệu quả cao nhất. 2. Chức năng phân phối. Chức năng đầu tiên của kênh phân phối là giúp nhà sản xuất bao phủ thị trường, hay nói một cách khác là đưa sản phẩm đến bất kỳ nơi đâu có nhu cầu. Để làm được chức năng phân phối, nhà phân phối phải có một đội ngủ bán hàng, phải có diện tích kho cần thiết nằm ở những vị trí thuận lợi cho việc cung cấp đến cửa hàng và khách hàng một cách hiệu quả. Nhà phân phối phải tổ chức được một qui trình đặt hàng và giao hàng thuận tiện, giúp khách hàng nhanh chóng có được lô hàng mà họ cần. Kênh phân phối còn làm chiếc cầu nối giữa người sản xuất ra sản phẩm và người sử dụng sản phẩm. Kênh phân phối là một công cụ giúp nhà sản xuất nắm được thông tin thị trường, hiểu nhu cầu của khách hàng, mục đích và cách mà khách hàng sử dụng sản phẩm. Và không kém phần quan trọng là thông tin về đối thủ cạnh tranh. Và tất nhiên đi kèm theo sản phẩm vật chất là dịch vụ. Nhiều nhà sản xuất trông cậy vào kênh phân phối để cung cấp dịch vụ cho khách hàng như hướng dẫn chọn và sử dụng sản phẩm, bảo hành, bảo trì v.v. Đối với khách hàng thì kênh phân phối có chức năng đảm bảo luôn luôn có sẵn sản phẩm và có sẵn với trọng lượng bao bì phù hơp khi khách hàng cần. Kênh phân phối là nơi trưng bày sản phẩm thuận tiện cho khách hàng chọn lựa. Người bán hàng còn cung cấp tài chính và tín dụng khi có yêu cầu. Đối với nhiều ngành hàng, điểm phân phối còn thay mặt nhà sản xuất cung cấp dịch vụ khách hàng, tư vấn hỗ trợ kỹ thuật v.v. 3. Các kênh phân phối. Kênh phân phối sản phẩm là tập hợp các tổ chức và cá nhân làm nhiệm vụ chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối kết hợp tất cả các thành viên tham gia vào tiến trình phân phối bao gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp dịch vụ, nhà buôn sỉ, nhà buôn lẻ, đại lý…và người tiêu dùng. Có nhiều loại trung gian thương mại tham gia vào kênh phân phối và thực hiện các chức năng khác nhau. Dưới đây là một số trung gian thương mại chủ yếu: + Nhà bán buôn: là những trung gian bán hàng hoá và dịch vụ cho các trung gian khác, cho nhà bán lẻ hoặc các nhà sử dụng công nghiệp + Nhà bán lẻ: là những người trung gian bán hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng + Đại lý và môi giới: là những nhà trung gian có quyền hành động hợp pháp thay mặt cho nhà sản xuất. + Nhà phân phối: dung để chỉ các trung gian thực hiện các chức năng phân phối trên thị trường công nghiệp hoặc có đôi khi cũng dung để chỉ nhà bán buôn. a. Cấu trúc kênh phân phối: * Theo chiều dài kênh phân phối Các loại kênh marketing thường dùng nhất được trình bày trong hình - Kênh trực tiếp không có trung gian, nhà sản xuất bán hàng thẳng cho người tiêu dùng. Có ba cách bán hàng trực tiếp: Bán đến từng nhà, bán tại cửa hàng giới thiệu sản phẩm và bán theo thư hoặc điện thoại đặt hàng. Phân phối theo kênh trực tiếp giúp rút ngắn thời gian lưu thông hàng hóa và tiết kiệm chi phí, tuy nhiên số lượng mua phải đủ lớn và qui cách chủng loại hàng hóa không phức tạp lắm. - Kênh 1 cấp hay còn gọi là kênh gián tiếp ngắn vì chỉ có một trung gian bán hàng: Trong thị trường hàng tiêu dùng, đó là người bán lẻ; trong thị trường hàng công nghiệp, đó là người môi giới hay đại diện bán hàng. Kếnh 1 cấp có khả năng phân phối sản phẩm rất rộng rãi và áp dụng cho nhiều loại hàng hóa khác nhau đặc biệt là hàng tiêu dùng. - Kênh 2-3 cấp gọi là kênh gián tiếp dài vì phải trải qua 2-3 trung gian là nhà bán sỉ và nhà bán lẻ (đại lý, môi giới). Kênh này vừa có thể tiêu thụ đc nhiều hàng hóa vừa có khả năng phổ biến sản phẩm một cách rộng rãi và áp dụng cho nhiều loại hàng hóa và ở nhiều thị trường khác nhau. * Theo bề rộng của kênh phân phối Để đạt được sự bao phủ thị trường tốt nhất, doanh nghiệp phải quyết định số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối. Có 3 phương thức phân phối là: - Phân phối rộng rãi: có nghĩa là doanh nghiệp bán sản phẩm qua vô số trung gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối. Trong trường hợp này doanh nghiệp cố gắng đưa sản phẩm và dịch vụ đến càng nhiều người bán lẻ càng tốt. Phân phối rộng rãi thường được sử dụng cho các sản phẩm và dịch vụ thong dụng như bánh kẹo, thuốc lá… - Phân phối duy nhất (độc quyền) là phương thức ngược với phân phối rộng rãi, trên mỗi khu vực thị trường, doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm qua một trung gian thương mại duy nhất. Qua việc giao độc quyền phân phối nhà sản xuất mong muốn người bán sẽ tích cực hơn, đồng thời dễ dàng kiểm soát chính sách của người trung gian về việc định giá bán, tín dụng, quảng cáo và các dịch vụ khác. - Phân phối chọn lọc nằm giữa phân phối rộng rãi và phân phối độc quyền, nghĩa là doạnh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian thương mại được chọn lọc theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối. Đây là hình thức phân phối phổ biến nhất và thường dung cho các loại hàng mua có suy nghĩ và cho các doanh nghiệp đang tìm cách thu hút các trung gian thương mại. Nhà sản xuất có thể tập trung nỗ lực, mở rộng quan hệ làm ăn tốt đẹp với các trung gian chọn lọc nếu đạt được quy mô thị trường thích hợp và tiết kiệp chi phí. b. Căn cứ để lựa chọn kênh phối: * Căn cứ vào mục tiêu cần đạt được khi tiêu thụ: - Bán được nhiều hàng để có doanh thu cao, thỏa mãn nhu cầu của nhiều khách hàng - Thu được nhiều lợi nhuận: DN phải lựa chọn những kênh và trung gian nào có khả năng phân phối mạnh để tiết kiệm chi phí lưu thông, góp phần trực tiếp làm tăng lợi nhuận - Chiếm lĩnh thị trường: quá trình tiêu thụ cũng đông thời là quá trình giới thiệu và phổ biến sản phẩm. DN nên lựa chọn những kênh dài như đại lý, nhà bán lẻ và đặc biệt quan tâm đến vị trí thuận lợi của các trung gian. * Căn cứ vào đặc điểm của sản phẩm: - Đối với sản phẩm dễ hư hỏng, khó bảo quản, tốn nhiều chi phí thì nên dùng kênh ngắn hoặc trực tiếp - Đối với những sản phẩm dễ bảo quản, tốn ít chi phí và cần bán rộng rãi thì phải sử dụng nhiều kênh * Căn cứ vào đặc điểm thị trường: - Đối với các thị trường có nhu cầu tập trung như ở các thành phố lớn nên dùng kênh ngắn hay trực tiếp - Thị trường có nhu cầu nhỏ phân tán như ở vùng sâu, vùng xa thì nên dùng kênh dài * Căn cứ vào giai đoạn vòng đời sản phẩm - Ở giai đoạn 1, DN cần sử dụng những kênh và những trung gian có khả năng phổ biến sản phẩm một cách rộng rãi - Ở giai đoạn 2 và 3, DN cần phát triển va mở rộng hệ thống phân phối trên nhiều kênh và nhiều trung gian - Ở giai đoạn suy thoái thì nên sử dụng kênh và trung gian nào để nhanh chóng bán hết hàng * Căn cứ vào năng lực của công ty Nếu có đủ năng lực quản lý, khả năng tài chinh, danh tiếng và uy tín của DN có thể mở nhiều kênh, nhiều đại lý. * Căn cứ vào năng lực của các trung gian - Tùy theo năng lực của các trung gian mà doanh nghiệp có thể giao những chức năng phân phối khác nhau như làm tổng đại lý, đại lý độc quyền, đại lý bán lẻ… - Năng lực của trung gian tùy thuộc vào nhiều yếu tố như: khả năng tiêu thụ sản phẩm, uy tín trên thị trường, trình độ của nhân viên, sức chứa của kho hàng, khả năng tiếp nhận và bảo quản hàng, vốn và khả năng thanh toán, vị trí kinh doanh… * Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh Việc thiết kế kênh cũng chịu ảnh hưởng bởi các đường dây của hãng cạnh tranh. Nhà sản xuất có thể muốn cạnh tranh trong cùng hay kề cận với các điểm bán lẻ của hãng cạnh tranh. * Căn cứ vào các quy định ràng buộc của pháp luật Nếu luật pháp không cho phép thiết kế kênh có xu hướng triệt tiêu cạnh tranh và tạo thế độc quyền thì DN không được thiết lập kênh như vậy. 4. Quy trình phân phối. Hoạch định kênh phân phối đòi hỏi phải định ra các mục tiêu, ràng buộc, xác định những chọn lựa về kênh và đánh giá chúng. Bước1 - Thiết lập các mục tiêu và các ràng buộc Việc hoạch định một kênh phân phối hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần phải vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào? Các mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động như thế nào? Những ràng buộc của kênh bao gồm: đặc điểm của người tiêu thụ. Đặc điểm về sản phẩm, đặc điểm của giới trung gian (tiếp cận, thương thảo, quảng cáo, lưu kho...), đặc điểm của môi trường và đặc điểm của công ty (quy mô, khả năng tài chính, chiến lược phân phối. Xác định những lựa chọn chủ yếu bao gồm Các kiểu trung gian marketing, số lượng trung gian (phân phối rộng rãi, tổng kinh tiêu, phân phối chọn lọc) và quyền hạn và trách nhiệm của các thành viên trong kênh. Đánh giá những lựa chọn kênh. Giả sử một nhà sản xuất muốn cho ra một kênh thỏa mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạn của công ty. Nhà kinh doanh cần phải đánh giá kênh theo các tiêu chuẩn kinh tế, tính thích nghi và tính dễ kiểm soát. Những quyết định về kênh phân phối đòi hỏi sự lựa chọn và kích thích từng cá nhân trung gian và đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh. Bước 2 - Tuyển chọn thành viên của kênh Công ty phải biết thu hút các trung gian có chất lượng cho kênh dự định. Những trung gian tốt cần có những đặc điểm gì? Đó là khả năng am hiểu và quan hệ tốt đối với khách hàng, thâm niên và kinh nghiệm, khả năng hợp tác, hiệu quả và uy tín trong kinh doanh. Đôi khi còn đánh giá về địa điểm kinh doanh, khả năng phát triển trong tương lai. Bước 3 - Kích thích thành viên của kênh Giới trung gian phải được thường xuyên kích thích để làm việc tốt hơn. Công ty cần phải hiểu được nhu cầu và ước muốn của họ. Có 3 kiểu tiếp cận với giới trung gian: hợp tác, hùn hạp và lập chương trình phân phối + Sự hợp tác được kích thích bằng mức lời cao, tiền thưởng, trợ cấp quảng cáo, trợ cấp trưng bày hàng, thi đua doanh số. + Sự hùn hạp thể hiện cách làm ăn lâu dài, vì lợi ích chung đối với nhà phân phối. + Lập chương trình phân phối là kiểu thỏa thuận tiến bộ nhất. Hai bên cùng vạch ra mục tiêu kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ, kế hoạch quảng cáo, khuyến mại. Công ty đã biến các nhà phân phối từ cách nghĩ ở phía người mua chuyển sang cách nghĩ, làm ăn ở phía người bán. Họ là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc VMS của công ty. Bước 4 - Đánh giá các thành viên của kênh Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của người trung gian theo những tiêu chuẩn như định mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty và những dịch vụ họ phải làm cho khách. Mức doanh số đạt được của các trung gian có thể được so sánh với mức họ đã đạt được trong thời kỳ trước đó. Tỷ lệ tăng tiến trung bình của cả nhóm có thể dùng như một tiêu chuẩn để đánh giá. 5. Bảo hành sau khi bán. Việc bảo hành sản phẩm được đặt ra trước hết xác nhận những hư hỏng, trục trặc của sản phẩm là thuộc về trách nhiệm của người sản xuất và người đại lý trực tiếp bán sản phẩm, nếu người sử dụng thực hiện đúng mọi chỉ dẫn sự dụng.Việc bảo hành sản phẩm có nhiều tác dụng tích cực tới việc lành mạnh hoá thị trường. Một mặt, nó bảo vệ quyền lợi chính đáng của người tiêu dung; mặt khác, nó đề cao trách nhiệm của người sản xuất trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm của mình trước khách hàng. * Xét về mặt kinh tế - kỹ thuật: chỉ tiêu bảo hành liên quan trực tiếp đến chỉ tiêu chất lượng sản phẩm. Doanh nghiệp nào quan tâm đến việc nâng cao đến chất lượng sản phẩm thì không thể nào coi nhẹ vấn đề bảo hành, vì đây chính là lĩnh vực mà doanh nghiệp có thể tạo được long tin với khách hàng, thong qua đó hàng hoá của mình có thể nâng cao được khả năng cạnh tranh trên thị trường. * Xét về chuyên môn: tất cả những hư hỏng xảy ra đối với sản phẩm bao giờ doanh nghiệp sản xuất cũng có điều kiện và phương tiện để sửa chữa, khắc phục dễ dàng và tốt hơn người khác. Vì vậy, nhiều doanh nghiệp sản xuất đã trang bị phương tiên bảo hành tại các cơ sở đại lý, phân phối và tổ chức đào tạo nhân viên bảo hành chu đáo. Các sản phẩm khi định giá bán cho người tiêu dùng thường đã tính cả chi phí bảo hành. * Xét về mặt bảo vệ người tiêu dùng: vấn đề bảo hành được đảm bảo bằng pháp lý: Nhà nước đề ra những thể chế buộc doanh nghiệp sản xuất phải thực hiện việc bảo hành đối với những hàng hoá nhất định, đồng thời xác định quyền của người tiêu dung khi phát hiện những vi phạm của doanh nghiệp sản xuất. Để làm tốt công tác bảo hành doanh nghiệp sản xuất cần phải chú ý những điểm sau: + Phải có giấy bảo hành – xác định rõ rang trách nhiệm bên bán phải chịu trách nhiệm về tính năng sử dụng của toàn bộ hàng hoá + Phải công bố một thời hạn bảo hành đối với sản phẩm của mình cho người mua biết và chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm trước khách hàng trong thời hạn bảo hành đó. + Phải có hướng dẫn sử dụng giúp người mua nắm được đặc điểm sử dụng của sản phẩm. + Xây dựng các trung tâm bảo hành với đầy đủ phương tiện kỹ thuật, cán bộ kỹ thuật và nhân viên bảo dưỡng lành nghề… + Phải đảm bảo các yêu cầu kỹ thuật cũng như thời gian sửa chữa. II. Môi trường hoạt động Nghiên cứu môi trường là một nội dung quan trọng trong quản lý chiến lược phân phối sản phẩm xuất khẩu, đặc biệt là nghiên cứu môi trường bên ngoài vì nó chính là điều kiện đảm bảo cho sự thành công của chiến lược. Mục tiêu của nghiên cứu môi trường bên ngoài là nhằm nhận định những mối đe doạ có ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp. Các yếu tố môi trường chính bao gồm: 1. Môi trường kinh tế Đây là một yếu tố quan trọng quyết định đến hành vi hoạt động các thành viên kênh. Dưới đây là một số yếu tố kinh tế chính ảnh hưởng tới thành viên kênh. a. Lạm phát: Lạm phát đã, đang và có ảnh hưởng rất lớn đến hành vi của mọi người tham gia vào nền kinh tế, dặc biệt là những thành viên kênh. ở nước ta tình hình kinh tế có diễn biến phức tạp đòi hỏi người quản lý kênh ở các công ty sản xuất cần xem xét những hành vi mua ảnh hưởng như thế nào đến hành vi cảu các thành viên kênh và đến chiến lược kênh. b. Suy thoái kinh tế:Suy thoái kinh tế xảy ra khi GNP tăng hoặc giảm rất chậm thể hiện sự giảm sút của nền kinh tế. Trong thời kỳ suy thoái chi tiêu cuả người tiêu dùng giảm, đôi khi giảm rất mạnh. Tất cả các thành viên của kênh Marketing có thể cùng thấy sự ảnh hưởng của suy thoái dưới hình thức giảm tương đối lượng bán và lợi nhuận. c. Sự thiếu hụt: Đây là một yếu tố rất quan trọng có thể ảnh hưởng bất lợi tới tất cả các thành viên kênh đặc biệt là các thành viên kênh ở mức độ bán buôn. Do không thể cung cấp số lượng sản phẩm đầy đủ trong ngắn hạn cho các khách hàng họ phải phân chia các sản phẩm hạn chế cho các khách hàng dẫn tới kết quả là nhiều nhà bán buôn chuyển sang mua sản phẩm từ những người sản xuất khác. Ngoài các vấn đề kinh tế tầm vĩ mô khác cũng ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động kinh doanh của công ty cũng như toàn bộ hệ thống kênh phân phối tuỳ theo mức độ thay đổi của nó, đó là những lý do sau: - Lãi suất và xu hướng của lãi suất - Cán cân thanh toán quốc tế - Hệ thống thuế, mức thuế - Xu hướng tăng hoặc giảm thu nhập quốc tế d. Các vấn đề kinh tế khác: Ngoài ba vấn đề trên tình hình ngân sách Nhà nước, cán cân buôn bán quốc tế nợ nước ngoài là những vấn đề kinh tế có ảnh hướng đến các kênh Maketing. Sự thâm hụt ngân sách thường xuyên và nợ nước ngoài tạo nhu cầu lớn về vốn và tất nhiên làm tăng tỷ lệ lãi xuất dẫn đến làm tăng mức lạm phát mất cân bằng ngoại thương. Do khối lượng nhập khẩu lớn hơn xuất khẩu có nghĩa là làm mất việc làm của người lao động trong nước, có thể dẫn đến tình trạng suy thái, do giảm mức thu nhập. 2. Môi trường văn hoá xã hội Môi trường VHXH liên quan tới tất cả các mặt của xã hội. Các kênh Marketing (đặc biệt là cấu trúc kênh) cũng bị ảnh hưởng bởi Môi trường VHXH. ở nước ta do Môi trường VHXH nên tồn tại số đông các trung gian bán lẻ rất nhỏ kinh doanh số lượng hàng hoá nhỏ hiệu quả kinh tế thấp. Người quản lý chiến lược phân phối sản phẩm xuất khẩu phải có nhận thức về Môi trường VHXH ảnh hưởng đến kênh Marketing khi các kênh hoạt động ở các nền văn hoá khác nhau. Những người quản lý chiến lược phân phối không chỉ mở rộng kênh sang các nước khác mới tìm thấy Môi trường mới lạ mà sự thay đổi môi trường có thế diễm ra ngay trong nước: Sự thay đổi dân số của các vùng trong đó có sự thay đổi tuổi tác, trình độ giáo dục thay đổi cơ cấu dân tộc thay đổi vai trò của người phụ nữ; sự thay đổi cấu trúc gia đình và hộ gia đình. 3. Môi trường kỹ thuật công nghệ Công nghệ đang thay đổi liên tục và nhanh chóng đặc biệt trong những xã hội đã được công nghiệp hoá. Mỗi người có thể nhận thấy nhiều tiến bộ kỹ thuật xuất hiện trong cuộc đời. Đối mặt với sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ như vậy, người quản lý chiến lược phân phối sản phẩm xuất khẩu phải chỉ ra được những phát triển này có liên quan tới công ty của họ và những thành viên trong kênh Marketing như thế nào, và sau đó xác định những thay đổi đó ảnh hưởng đến những người tham gia kênh như thế nào? Tất nhiên điều này không phải là công việc dễ dàng và có thể kế hoạch hoá trước được. * Những áp lực và de doạ từ từ môi trường công nghệ đó là : Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện tăng cường ưu thế cạnh tranh của sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm của ngành hiện hữu. Sự bùng nổ của công nghệ mới làm công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực bắt nhà doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh. Sự ra đời của công nghệ muốn nói tạo điều kiện thuận tiện cho những người xâm nhập mới. Sự bùng nổ công nghệ mới làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại,điều này làm tăng áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước * Cơ hội có thể đến từ việc thay đổi môi trường công nghệ: Công nghệ mới tạo ra sản phẩm có giá thành thấp hơn với chất lượng cao hơn làm cho các sản phẩm có khả năng cạnh tranh cao hơn. Sự ra đời của công nghệ mới và khả năng chuyển giao công nghệ mới vào các ngành có thể tạo ra những có hội quan trọng để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm của ngành. 4. Môi trường cạnh tranh Nghiên cứu môi trường cạnh tranh là một nội dung hết sức quan trọng trong quá trình lựa chọn môi trường bên ngoài ,nó thu hút sự quan tâm của nhà quản lí chiến lược phân phối sản phẩm xuất khẩu .Đây là loại môi trường gắn trực tiếp với từng loại doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp tại đây. Michael Porter giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường Đại học Harvard đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành kinh doanh : - Đe doạ của những người nhập ngành. - Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp. - Sức mạnh cung cấp của người mua - Đe doạ của sản phẩm thay thế - Cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện hữu của ngành (Xem hình vẽ trang bên) Mô hình 1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh Đe doạ của những người nhập ngành Cạnh tranh hiện hữu trong ngành: Những nhà cạnh tranh trong ngành và mật độ các nhà cạnh tranh Sức mạnh trả giá của nhà cung cấp Sức mạnh trả giá của người mua Đe doạ của sản phẩm hay thế Sức mạnh của các áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức đầu tư cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành, tính chất tác động của các áp lực cạnh tranh có thể có sự thay đổi theo thời gian và bị ảnh hưởng bởi các đặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngành. 5. Môi trường luật pháp Đây là một yếu tố phức tạp nhất. Có nhiều điều luật định chế các hành vi kinh doanh trên thị trường. Các điều luật này đều ảnh hưởng tới kênh Marketing đòi hỏi người quản lý chiến lược phân phối sản phẩm xuất khẩu phải hiểu rõ. Tất nhiên không đòi hỏi người quản lý là một chuyên gia luật pháp trong kênh Marketing. Nhưng ở vị trí của họ, họ càng hiểu biết về pháp luật càng tốt, đặc biệt là các điều luật có liên quan tới kênh sẽ giúp cho họ làm việc tốt hơn các chuyên gia luật pháp và có thể tránh được những vấn đề luật pháp tốn kém và tiềm năng có thể phát sinh trong quản lý chiến lược phân phối. Nhiều điều luật của Chính phủ, chính quyền địa phương, thậm trí luật quốc tế có thể ảnh hưởng tới kênh phân phối, nếu xem xét một số vấn đề luật pháp điển hình trong kênh quản lý kênh ta sẽ nhận biết được những xung đột tiềm tàng giữa mục tiêu của các chiến lược quản lý phân phối của các công ty độc lập với quyền lợi của toàn thể xã hội . Nhà nước vẫn phải xây dựng một hệ thống luật pháp hoàn chỉnh để định chế các hoạt động lưu thông hàng hoá trên thị trường trong các kênh phân phối. Những điều kiện tạo hành lang pháp lý cho các thành viên kênh và hệ thống kênh phân phối hoạt động đạt hiệu quả cao cụ thể ở một số các vấn đề. - Hạn chế song phương. - Hạn chế phân phối độc quyền . - Điều chế những trường hợp mua cả dòng sản phẩm . - Điều chỉnh mức độ phân biệt giá,giữ giá. - Quy định hành vi từ chối phân phối. - Ràng buộc hạn chế qua lại - Định chế về việc hình thành kênh tập đoàn. III. Hệ thống chỉ tiêu 1. Doanh số bán Doanh số bán là chỉ tiêu phổ biến nhất trong đo lường quy mô và có thể biểu hiện trên hai loại thứ nguyên ( giá trị và hiện vật ) đặc biệt khi xác định quy mô thực tế của doanh nghiệp và khi thiết kế đầu ra các kênh phân phối đối với từng loại hàng và nhóm hàng của công ty. Ngoài ra doanh số bán còn là chỉ tiêu phản ánh nhiều nhất kết quả hiệu năng của các nhân tố tổ chức, công nghệ và lao động của doanh nghiệp, đồng thời là chỉ tiêu có thể so sánh được. Doanh số bán = Số lượng hàng ´ Giá thành đơn vị Bán ra của hàng hoá 2. Thị phần và tốc độ tăng trưởng của nó Chỉ tiêu này phản ánh rõ nét hơn, tổng hợp các mức hiện nay và độ lớn của doanh nghiệp, tuơng quan giữa các doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh của mình trên thị trường mục tiêu. Thị phần mà Công ty có thể đạt được là: Trong đó: St: Thị phần được định lượng ở thời gian t Kt: Hệ số sức cạnh tranh của sản phẩm trong thời gian t Gt: Giá tương đối của sản phẩm trong năm t Qt: Chi phí quảng cáo và khuếch trương trong năm t Pt: Chi phí phân phối và sức bán của năm t at: Chỉ số hiệu lực quảng cáo ở thời gian t dt: Chỉ số hiệu lực phân phối trong thời gian t ek: Hệ số co giãn sức cạnh tranh, giá quảng cáo và phân phối. Như vậy, công thức trên phản ánh bốn nhân tố ảnh hưởng chính đến thị phần của Công ty : Chi phí Marketing, Marketing-Mix, hiệu lực Marketing, tính co giãn Marketing. 3. Chi phí vân hành kênh phân phối Chi phí vận hành kênh phân phối thể hiện qua tỷ suất lưu thông. Đây là chỉ tiêu chất lượng đánh giá trình độ tổ chức kinh doanh. Tỷ suất phí càng giảm thì hiệu quả quản lý sử dụng chi phí càng cao. F’ = F M Trong đó: F’: Tỷ suất phí lưu thông F: Tổng chi phí M: Tổng mức lưu thông hàng hoá 4. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận - Lợi nhuận: Đây là chỉ tiêu chất luợng tổng hợp đánh giá hiệu quả kinh tế, các hoạt động kinh doanh của công ty. Lợi nhuận = Tổng giá trị hàng bán _ Tổng giá trị hàng mua _ Chi phí lưu thông _ Chi phí bảo toàn vốn _ Thuế - Tỷ suất lợi nhuận là chỉ tiêu quan trọng đánh giá công ty thu được bao nhiêu phần trăm trong tổng doanh số thu được. K = Lợi nhuận Doanh số 5. Tốc độ chu chuyển của hàng hoá Mức tăng trưởng lưu chuyển hàng hoá (so với từng thời kỳ trước đó) cho thấy khả năng phát của doanh nghiệp. V = M N = D D m Trong đó: V: Số vòng chu chuyển. N: Số ngày chu chuyển. M: Mức chu chuyển. D: Dự trữ bình quân một ngày. m: Mức chu chuyển bình quân. Trong điều kiện hiện nay vấn đề cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, quyết liệt hơn thì các công ty phải đặt ra cho mình một hướng đi riêng biệt. Việc quản lý chiến lược phân phối sản phẩm xuất khẩu cũng là một khâu trong công tác hoạch định chiến lược của công ty. Suy cho cùng kênh phân phối chính là sự liên kết của các cơ sở kinh doanh khác nhau vì lợi chung của công ty. Các thành viên trong đó chi phối nhau và thành công của các thành viên phụ thuộc vào thành công của kênh. Một kênh phân phối có hiệu quả là phải biết thực hiện tốt công tác quản lý kết hợp với các chỉ tiêu đánh giá mức độ hợp lý của nó. Thông qua đó xác định được khả năng phù hợp với qui mô kinh doanh, mức độ hoàn thành mục tiêu lợi nhuận, đẩy mạnh và phát triển hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI QUẾ XUẤT KHẨU SANG THỊ TRƯỜNG EU CỦA CÔNG TY I. Tổng quan tình hình và các nhân tố ảnh hưởng đến việc quản lý chiến lược phân phối Quế sang thị trường EU của Công ty Naforimex 1. Khái quát hoạt động kinh doanh của công ty Naforimex 1.1. Sơ lược quá trình hình thành công ty Căn cứ quyết định số 4467/2004/BNN-TCCB ngày 9/12/2004 của Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn về việc chuyển doanh nghiệp Nhà Nước Công ty Sản xuất và Xuất Nhập Khẩu Lâm sản Hà Nội (tên giao dịch quốc tế là: HA NOI FOREST PRODUCTS EXPORT – IMPORT PRODUCTION JOINT STOCK COMPANY) thành Công ty cổ phần sản xuất và xuất khẩu lâm sản Hà Nội (tên giao dịch quốc tế là: HANOI FOREST PRODUCTS EXPORT – IMPORT PRODUCTION JOINT STOCK COMPANY, tên viết tắt là NAFORIMEX HANOI). Công ty có trụ sở chính tại Số 13 Ngõ Yên Thế, Phố Nguyễn Thái Học, Phường Văn Miếu, Quận Đống Đa. Điện thoại: 04.37478541/37478539. Fax: 04.37478536. Công ty có nhiều chi nhánh tiêu biểu là 1 chi nhánh ở TP Hải Phòng, v.v... Đây là một công ty tuy mới chuyển từ hình thức doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần nhưng đã có thâm niên kinh doanh về mặt hàng lâm sản từ khi mới thành lập (1985) lên đã có được nhiều khách hàng uy tín, cùng với nó là có hệ thống vòng kín trong kinh doanh lâm sản và được sự trợ giúp của tổng công ty Lâm sản Việt Nam. Do đó đây là một thế mạnh nội lực của công ty mà công ty lên phát huy và phát triển hơn nữa trong thời gian tới. Đặc biệt là quản lý chiến lược phân phối và mở rộng thị trường. 1.2. Quá trình công ty phát triển Công ty kể từ khi thành lập đến nay đã và đang hoạt động khá hiệu qủa. Là một trong những mũi nhọn phát triển chiến lược trong chiến lược phát triển của Tổng Công ty. Trong cơ chế thị trường, sau 9 năm hoạt động (1985-2004) công ty đã khắc phục những khó khăn về điều kiện vật chất bước đầu được trang bị và đội ngũ nhân viên còn non trẻ thiếu kinh nghiệm công tác, hoàn thành tốt nhiệm vụ cấp trên giao và ngày càng khẳng định vị trí của mình như việc xuất khẩu quế đáp ứng nhu thị trường Châu Âu EU. Trong 5 năm cổ phần hoá doanh nghiệp (bắt đầu từ năm 2005), nhờ tiếp tục áp dụng phương pháp quản lý tiên tiến vào thực tiễn quản lý của doanh nghiệp, các lãnh đạo vẫn phát triển công ty ổn định trong xu hướng kinh tế mới. 1.3. Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu lâm sản Hà Nội. Nhìn vào sơ đồ tổ chức công ty Naforimex (ở trang bên) ta thấy tuy công ty Naforimex làm ăn hiệu quả trong hoạt động sản xuất và kinh doanh. Tuy vậy công ty Naforimex chưa có phòng “Quản lý chiến lược phân phối” rõ rệt, mà chức năng của phòng “Quản lý chiến lược phân phối” vẫn trực thuộc trong sự quản lý của phòng Kinh doanh tổng hợp. Do đó, trong thời gian tới khi công ty quản lý chiến lược phân phối Quế sang EU thì việc nghiên cứu thị trường cũng sẽ gặp đôi chút khó khăn do thiếu cả về nhân lực lẫn tính tự quyết của các nhân viên của công ty Naforimex. (Xem các bảng ở trang tiếp theo) Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty Naforimex Hà Nội ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN GIÁM ĐỐC (1 GĐ + 1 PGĐ) CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC CÁC PHÒNG BAN CHỨC NĂNG Các phòng ban chức năng gồm có: Các đơn vị trực thuộc gồm có: Phòng Tổ chức lao động – Hành chính Chi nhánh công ty tại Hải Phòng Phòng Tài chính – Kế toán Phòng Kinh do._.anh Tổng hợp I Phòng Kinh doanh Tổng hợp II Phòng Kinh doanh Tổng hợp III Phòng Kinh doanh Tổng hợp IV Phòng Kinh doanh hàng đặc sản Phòng Kinh doanh Xuất Nhập Khẩu gỗ Công ty đang xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000. Nếu việc này thành công sẽ là một sự khẳng định nữa của công ty trên con đường khẳng định vị thế của mình trên thương trường. Trong những năm tiếp theo để công ty không ngừng mở rộng và phát triển, công ty đã vạch ra cho mình những chiến lược cả dài hạn và ngắn hạn. Với một ban lãnh đạo sang suốt, một đội ngũ nhân viên trẻ năng nổ và có năng lực chắc chắn công ty sẽ thực hiện được các mục tiêu đã vạch ra trong thời gian tới như xuất khẩu quế sang thị trường Châu Âu EU với số lượng lớn. Từ Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty thì: *Ban giám đốc: Bao gồm - Giám đốc: là người quy định trách nhiệm cho các giám đốc chi nhánh về toàn bộ hoạt động của cán bộ công nhân viên và hoạt động kinh doanh. - Phó giám đốc: Giúp việc trực tiếp cho Giám đốc trong lĩnh vực được phân công và thay mặt Giám đốc điều hành Công ty khi Giám đốc vắng hoặc được sự uỷ quyền của Giám đốc. *Các phòng Kinh doanh Tổng hợp: Đây là bộ phận phụ trách trực tiếp các hoạt động kinh doanh của Công ty có chức năng nhập khẩu hàng hoá, phục vụ các nhu cầu trong và ngoài ngành. Bộ phận này thực hiện hợp đồng từ A đến Z nghĩa là phải nghiên cứu thị trường trong nước và quốc tế, lập phương án kinh doanh trình lên Giám đốc, lập hợp đồng tiến hành thực hiện hợp đồng… *Phòng Tổ chức lao động – Hành chính: Chịu trách nhiệm toàn bộ các công việc về hành chính, bảo vệ, tạp vụ… *Phòng Tài chính – Kế toán: Chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Ban Giám đốc hoạt động theo nguyên tắc và chuẩn mực kế toán doanh nghiệp thương mại và có nhiệm vụ sau: - Quản lý tài sản và quản lý chặt chẽ nguồn vốn kinh doanh được công ty Naforimex giao và vốn tự bổ xung của doanh nghiệp, sử dụng vốn hợp lý, thu hồi vốn nhanh để tăng cường quay vòng của vốn lưu động. - Lập bảng tổng kết tài sản, lập báo cáo tài chính, quyết toán năm. - Phân tích và phản ánh tình hình hoạt động kinh doanh của đơn vị. - Thanh toán kịp thời, thanh toán tiền lương, tiền thưởng cho cán bộ công nhân viên. Đảm bảo mức thu nợ thấp nhất, hiệu quả nhất, thực hiện tốt nghĩa vụ với Nhà nước về các khoản phải nộp theo qui định của pháp luật. Qua hai bảng số liệu này cho ta thấy, doanh thu hàng năm của công ty đều tăng trưởng, đặc biệt là năm 2009 tăng 18%. Điều này chứng tỏ rằng công ty vẫn đạt hiệu quả cao trong xuất khẩu và đây sẽ là nguồn thu nhập chính của công ty. Mặt khác ta thấy, trong năm 2009 tuy doanh thu tăng nhưng lợi nhuận sau thuế lại giảm do tình hình lạm phát xảy ra lên chi phí đầu vào tăng. Để tránh sự biến động nhiều trong hoạt động kinh doanh thì công ty Naforimex cần phải xây dựng cho mình một hệ thống những nhà cung ứng và hệ thống chiến lược phân phối tiêu thụ hàng hóa của công ty. 2. Các yếu tố ảnh hưởng tới quản lý chiến lược phân phối Quế xuất khẩu của công ty Naforimex 2.1. Những yếu tố bên trong xuất khẩu Để quản lý chiến lược phân phối quế xuất khẩu sang thị trường Châu Âu EU thành công thành công, bộ phận Quản lý chiến lược của công ty đã phối hợp với các bộ phận khác của công ty và cân nhắc sự ảnh hưởng của những bộ phận này đối với việc xây dựng và phân phối sản phẩm. - Ban lãnh đạo công ty: tất cả những chiến lược phân phối của công ty đều phải thông qua ban lãnh đạo công ty mới có thể đi vào thực hiện. Các chiến lược về xây dựng và quản lý phải được sự đồng ý của ban lãnh đạo công ty mới có thể thực hiện. Ban lãnh đạo công ty còn là bộ phận trực tiếp đưa ra các chính sách của công ty vì thế nó ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động quản lý chiến lược phân phối của công ty. Toàn bộ ban lãnh đạo của công ty đều là những người có trình độ và đã có công tác tại những doanh nghiệp cùng ngành, vì vậy ban lãnh đạo công ty đã có những tác động tích cực tới công tác này tổ chức và quản lý chiến lược phân phối sản phẩm quế xuất khẩu. - Tình hình tài chính của công ty: Bất kỳ một hoạt động nào của công ty đều đòi hỏi phải có vốn mới thực hiện được. Nếu muốn có thể xây dựng và mở rộng chiến lược phân phối cần phải xem xét đến khả năng tài chính của công ty trước khi đưa ra các kế hoạch xây dựng và quản lý để xuất khẩu quế, các chính sách khuyến khích và hỗ trợ vật chất của công ty đối với các kênh hoặc các chuơng trình khuyến mại của công ty đều cần sử dụng vốn. Vì vậy muốn hoàn thành tốt việc quản lý chiến lược phân phối cần phải xem xét một cách kỹ lưỡng tình hình tài chính của công ty, đây là yếu tố đảm bảo đến tính khả thi của bất kỷ chiến lược phân phối nào. Tại công ty Naforimex Hà Nội do là một doanh nghiệp có quy mô chưa rộng lớn lắm vì thế tiềm lực tài chính của công ty không được dồi dào tuy nhiên tình hình tài chính của công ty được quay vòng tương đối nhanh. Điều đó cho thấy tình hình quản lý tài chính của công ty được thực hiện khá tốt, các kế hoạch tài chính cũng đảm bảo chất lượng do đó cũng có những tác động tích cực tới tính khả thi của các kế hoạch Quản lý chiến lược phân phối. - Bộ phận nghiên cứu thị trường: Để có thể xây dựng và quản lý một hệ thống kênh tiêu thụ tốt không thể xây dựng chiến lược phân phối quế xuất khẩu một cách bừa bãi cũng như đưa ra các chính sách mà không dựa trên cơ sở thực tế. Chính vì vậy vai trò của bộ phận nghiên cứư thị trường là hết sức quan trọng. Bộ phận này cung cấp những thông tin cần thiết cho việc xây dựng và quản lí chiến lược phân phối của công ty. Nó đảm bảo cho việc quản lý chiến lược phân phối luôn hướng theo những mục tiêu nhất định và giúp cho ban lãnh đạo công ty và bộ phận phân phối đưa ra những chính sách marketing đúng đắn. Tại công ty công tác nghiên cứu thị trường do các cán bộ thuộc phòng kinh doanh tông hợp thực hiện thông qua công tác bán hàng. Đây là một đội ngũ trẻ, nhiệt tình, có trách nhiệm cao với công việc. Tuy nhiên công việc chính của họ là tiếp thị sản phẩm và chưa được tổ chức một cách quy củ, chưa có những công cụ phân tích thị trường mang tính khoa học vì thế các nhận xét và đánh giá hoàn toàn là định tính do đó thiếu tính chính xác và khoa học. - Tình hình nhân sự của công ty: Muốn thực hiện bất cứ một công việc gì cũng đòi hỏi phải có nguồn nhân lực, đặc biệt trong việc quản lý chiến lược phân phối quế xuất khẩu sang thị trường Châu Âu EU của công ty thì vai trò của con người càng rõ rệt. Để có thể xây dựng được một mạng lưới phân phối rộng khắp công ty cần một số lượng tương đối lớn cán bộ làm công tác nghiên cứu thị trường và kinh doanh tiếp thị, không những chỉ cần về số lượng mà trình độ của đội ngũ cán bộ này thì sẽ là một thuận lợi rất lớn trong việc xây dựng và quản lý một cách có hiệu quả chiến lượng marketing phân phối quế xuất khẩu. Đội ngũ cán bộ của công ty Naforimex Hà Nội hiện tại có thể nói là chưa đông tuy nhiên nó phù hợp với quy mô sản xuất của công ty và có thể đánh giá là đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng lẫn chất lượng trong việc thực hiện nhiệm vụ. Các cán bộ thực hiện công tác quản lý chiến lược phân phối hiện nay đều là những cán bộ trẻ, có trình độ từ trung cấp trở lên. Vì vậy họ nhận thức và nắm bắt nhanh chóng công việc do đó đã tạo thuận lợi lớn cho các chiến lược marketing của công ty. - Tình hình sản xuất của công ty: Việc quản lý chiến lược phân phối quế xuất khẩu có mối quan hệ chặt chẽ với tình hình sản xuất của công ty. Vì tình hình sản xuất ảnh hưởng trực tiếp tới quy mô thị trường cũng như tiến độ cung ứng hàng hoá của công ty. Muốn quản lý chiến lược phân phối của công ty thì sản xuất phải đảm bảo đủ sản phẩm để đáp ứng cho hệ thống kênh này và nếu muốn kênh hoạt động có hiệu quả thì cần phải có tiến độ cung ứng hàng hoá kịp thời. Hơn thế nữa hiệu quả của công tác bán hàng phụ thuộc nhiều vào chất lượng sản phẩm do công ty sản xuất. Vì vậy tình hình sản xuất gắn bó chặt chẽ tới việc thiết kế và quản lý chiến lược phân phối quế xuất khẩu của công ty. Với việc áp dụng một công nghệ hết sức hiện đại của Trung Quốc vào quá trình sản xuất do đó năng xuất rất cao và luôn đảm bảo hàng hoá cung cấp cho các kênh phân phối. Đây là một điều kiện thuận lợi cho việc mở rộng quản lý chiến lược phân phối. - Sản phẩm của công ty: Do đặc điểm sản phẩm quế của doanh nghiệp có tính hút ẩm cao, nó có ảnh hưởng lớn tới quá trình quản lý chiến lược phân phối quế xuất khẩu sang thị trường Châu Âu EU. Công ty cần phải chú trọng và quan tâm đến việc xây dựng hệ thống kho tàng của các đại lý đủ các tiêu chuẩn giữ ẩm, dung tích… Việc lựa chọn vị trí địa lý và khí hậu cũng cần đặc biệt quan tâm để tránh những yếu tố bất ngờ. 2.2. Những yếu tố bên ngoài Đồ gỗ xuất khẩu của Việt Nam vào EU hiện đang hưởng thuế SGP với mức thuế suất 0% (một số mã chịu thuế 2,1%) đã giúp Naforimex có một lợi thế nhất định khi chen chân vào thị trường EU, nhưng khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã khiến ngành gỗ Việt Nam gặp nhiều khó khăn, các doanh nghiệp sẽ phải luôn ở trong tư thế sẵn sàng để xuất khẩu vào EU trong năm 2010 khi các qui định đồ gỗ xuất khẩu ngày càng khắt khe hơn. Đây là thời điểm công ty Naforimex cần nhanh chóng quản lý chiến lược phân phối vào thị trường này nhằm đón đầu cơ hội. Thị trường châu Âu thể hiện rõ quan niệm “ăn chắc mặc bền” trong tất cả các quan hệ hợp tác làm ăn. Họ bảo thủ với những giá trị mà họ đã chọn vì thế công ty cần giữ được sự ổn định trong việc đáp ứng những tiêu chuẩn mà nhà nhập khẩu châu Âu đề nghị. Chất lượng tốt cũng như sự tiện dụng là những yếu tố vô cùng quan trọng. Nếu chất lượng hàng hóa không ổn định, không xuất hàng đúng hẹn vì bất cứ lý do gì (giá tăng, giảm…) thì họ sẽ không bao giờ làm ăn với ta nữa. Công ty cần hiểu rõ về thương mại và thanh toán quốc tế. Thông thường các hệ thống siêu thị áp dụng phương thức thanh toán L/C hoặc trả chậm, trong khi các nhà nhập khẩu khác thì có thể chấp nhận L/C trả ngay hoặc TT trả ngay hoặc TT có đặt cọc trước. Vì thế, chúng ta nên lựa chọn phương thức thanh toán nào có lợi cho nhà xuất khẩu. Nhất là khi chúng ta làm ăn với nhiều đại lý của kênh phân phối thì cần phải lựa chọn thành viên cho hợp lý. II. Phân tích các dữ liệu và thực trạng để quản lý chiến lược phân phối Quế xuất khẩu sang thị trường Châu Âu EU của công ty Naforimex 1. Bối cảnh của EU khi công ty Naforimex phân phối quế Đứng trước tình cảnh nền kinh tế đang bị suy thoái ,cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế hàng hoá vấn đề tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò hết sức quan trọng giúp doanh nghiệp vượt qua được tình cảnh khó khăn như hiện nay và đi đến hiệu quả kinh doanh và sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp. Trong kinh tế thị trường luôn có sự cạnh tranh khốc liệt, nhất là trong thời điểm này người mua thì ít còn người bán thì nhiều và sức mua trong thời điểm này là rất kém vì thế các doanh nghiệp đã tìm mọi biện pháp cải cách để có thể bán được hàng. Do đó muốn giành được lợi thế cạnh tranh ngoài việc nâng cao chất lượng sản phẩm, các doanh nghiệp còn phải tiến hành hoạt động xúc tiến hỗn hợp và Quản lý chiến lược phân phối trong đó chính sách về kênh phân phối có vai trò đặc biệt quan trọng. Công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu lâm sản Hà Nôi ( Naforimex ) là một công ty kinh doanh trong lĩnh vực lâm sản lâu năm, có uy tín và có nhiều bạn hàng tin cậy trong và ngoài nước. Tuy trong năm 2009 là một năm khủng hoảng nền kinh tế thế giới do tình trạng lạm phát xảy ra trên diện rộng, nhưng Naforimex vẫn đạt doanh số xuất khẩu dương, điều này thể hiện công ty có những bạn hàng đáng tin cậy cả về hình ảnh lẫn tài chính vững chắc. Mặt khác trong đầu năm 2010 đồ gỗ xuất khẩu của Việt Nam vào EU hiện đang hưởng thuế SGP với mức thuế suất 0% (một số mã chịu thuế 2,1%) đã giúp doanh nghiệp Việt Nam có một lợi thế nhất định khi chen chân vào thị trường EU, nhưng khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã khiến ngành gỗ Việt Nam gặp nhiều khó khăn, các doanh nghiệp sẽ phải luôn ở trong tư thế sẵn sàng để xuất khẩu vào EU trong năm 2010 khi các qui định đồ gỗ xuất khẩu ngày càng khắt khe hơn. Trước những nhu cầu thực tế của công ty Naforimex là tăng cường khả năng xuất khẩu và ổn định mức xuất khẩu này hàng năm theo mục tiêu đã đề ra của công ty, thì việc mở rộng thị trường và quản lý chiến lược phân phối quế là việc ưu tiên hàng đầu trong thời gian tới. 2. Giới thiệu sản phẩm quế được xuất khẩu Ảnh minh hoạ cây quế: - Vùng trồng: Trung Bộ, Bắc Trung Bộ, Nam Trung Bộ - Công dụng: + Vỏ và tinh dầu quế dùng làm thuốc chữa bệnh, bồi bổ sức khoẻ, có giá trị xuất khẩu cao. + Gỗ dùng làm nhà, đóng đồ dùng, nguyên liệu giấy dăm. - Kỹ thụât trồng: + Thích hợp nơi có nhiệt độ trung bình 22 - 26 0 C, lượng mưa 2000mm. + Độ cao tuyệt đối 200 - 300m đến 600 - 700m. + Độ dốc dưới 15 - 20 0 C. + Đất sâu dày, ẩm, thành phần cơ giới trung bình, độ phì còn khá, thoát nước, pH: 4-5. + Trồng tập trung và phân tán. + Hạt giống nhiều, thu hái ở rừng giống chuyển hoá. + Trồng theo tiêu chuẩn ngành về kỹ thuật trồng bằng cây con có bầu, tỉa thưa và khai thác rừng quế. 3. Thống kê số liệu kinh doanh Bảng 1: Thống kê số liệu công ty Naforimex Năm 2005 2006 2007 2008 2009 Tổng doanh thu (VNĐ) 35.195.631.896 42.245.012.745 48.952.872.486 51.510.970.000 60.792.541.000 Kim ngạch xuất khẩu (USD) 667.000 621.000 587.000 694.000 758.000 Bảng 2: Thống kê số liệu hoạt động trong các năm 2008, 2009 Đơn vị tính: 1000đ Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 So sánh Số tiền % 1. DT bán hàng và cung cấp dịch vụ 51.510.970 60.792.514 9.281.544 18 2. DT thuần về bán hàng và CCDV 51.510.970 60.792.514 9.281.544 18 3. Giá vốn bán hàng 46.224.152 590 8.369.438 18,1 4. LN gộp về BH và CCDV 5.286.818 54.593 912.106 17.3 5. DT hoạt động TC 135.428 6.198.924 -122.918 -90.8 6. CPhí TC 61.684 1.251 -61.684 7. C Phí bán hàng 2.939.968 2.893.479 464.71 15,8 8. CPhí QLDN 2.260.932 3.404.687 472.085 20,9 9. LN thuần từ hoạt động KD 1.159.662 2.732.990 1.573.328 -53,8 10. Thu nhập khác 218 73.776 73.556 11. C Phí khác 186 15.500 15.314 12. LN khác 186 58.048 58.234 13. Tổng LN trước thuế 159.476 131.814 -27.662 -17,34 Thuế TNhập DN 44.653 36.908 -7.745 15. Tổng LNst 114.823 94.909 -19.917 -17,34 4. Kim ngạch sản phẩm quế xuất khẩu Bảng 3: Thống kê xuất khẩu Quế của công ty Naforimex Năm Sản lượng xuất khẩu Kim ngạch xuất khẩu Tỉ lệ so với tổng kim ngạch XK của CTy Khối lượng (tấn) % so với năm trước Giá trị (USD) % so với năm trước 2005 174,3 158,5 139.400 156,5 21,9 2006 228,5 131,1 172,000 123,4 32,6 2007 196,2 85,9 161,700 94,1 27,8 2008 300,8 153,3 287,300 177,7 39,5 2009 347,6 115,6 399,900 139,2 34,3 Theo bảng số liệu xuất khẩu Quế trong 5 năm gần đây đều tăng làm kim ngạch chiếm 34,3% tổng kim ngạch xuất khẩu toàn công ty năm 2009. Kim ngạch xuất khẩu năm 2009 cao nhất đạt 399,900 USD, năm 2005 đạt thấp nhất là 139,400 USD. Chính vì vây, để làm cho lượng Quế xuất khẩu ổn định thì công thị trường Naforimex cần có một chiến lược kinh doanh rõ ràng, và một trong các chiến lược đó là quản lý phân phối sang thị trường EU trong đó có mặt hàng Quế là trọng điểm. 5. Sản phẩm quế được đưa sang thị trường Châu Âu EU Bảng 4: Kim ngạch xuất khẩu theo từng loại quế khác nhau Các loại quế 2005 2006 2007 2008 2009 Kim ngạch (USD) Tỉ trọng % Kim ngạch (USD) Tỉ trọng % Kim ngạch (USD) Tỉ trọng % Kim ngạch (USD) Tỉ trọng % Kim ngạch (USD) Tỉ trọng % Quế ống 53000 35,0 58000 32,9 54100 31,7 60200 37,6 69200 34,6 Quế thanh 60000 40,3 64100 40,4 62300 39,8 52000 40,7 68 500 40,4 Quế chi 29000 19,8 29700 20,3 30800 30,2 23000 18,0 34000 20,0 Quế bột 6400 4,9 7000 6,4 6600 5,8 6500 3,7 7100 5,0 Tổng 148400 100 158800 100 153800 100 141700 100 178800 100 Từ bảng trên: Quế thanh chiếm cả về kim ngạch và tỷ trọng là lớn nhất ( trên 39%), Quế ống chiếm tỉ trọng lớn thứ 2( từ 31% - dưới 38%), Quế chi (từ 18% -dưới 30%), thấp nhất là Quế bột (dưới 6,4 %). Đây là một ưu điểm mà công ty duy trì được trong nhiều năm do Quế thanh và Quế ống có giá trị xuất khẩu cao nhất. Đây sẽ là điều kiện để công ty Naforimex lựa chọn các đại lý bằng chính những khách hàng uy tín lâu năm của mình. 6. Ích lợi từ Quế xuất khẩu sang Châu Âu EU Từ công thức là : k= LN/CP ta có bảng sau: Bảng 5: Tỷ suất lợi nhuận trên chi phí Năm 2005 2006 2007 2008 2009 LN/CP 0,072 0,08 0,084 0,091 0,097 (Nguồn : Công ty Naforimex ) Năm 2005, 1.000.000 VND chi phí thì thu được 72.000 VND lợi nhuận. Năm 2009 là. Lợi ích từ quế xuất khẩu của Naforimex Hà Nội tăng, co thấy sự tích cực của xuất khẩu quế. III. Công tác quản lý chiến lược phân phối quế sang thị trường Châu Âu EU của công ty Naforimex Hà Nội Có thể nói, đây là một nội dung quan trọng nhất trong toàn bộ công tác tổ chức, quản lý chiến lược phân phối quế xuất khẩu của công ty. Muốn tạo nên sự thành công chung, Côn ty cần hiểu rõ tầm quan trọng cuả công tác quản lí chiến lược phân phối có tác động như thế nào đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của. Công tác này bao gồm những vấn đề cơ bản sau: 1. Tuyển chọn các thành viên kênh Công ty Naforimex Hà Nội hiểu rất rõ việc tuyển chọn các thành viên kênh phân phối quan trọng như thế nào. Sự thành công hay thất bại trên thị trường phụ thuộc rất nhiều vào thành viên kênh phân phối.Thực tế muốn đưa sản phẩm của mình đến tay khách hàng cuối cùng ở thị trường Châu Âu EU nào đòi hỏi Công ty phải có các cửa hàng đại lý hoặc thông qua hoạt động kinh doanh của các nhà phân phối. Vì vậy việc tuyển chọn các thành viên kênh là một yếu tố chính yếu quyết định sự thành công trong hoạt động kinh doanh của Công ty. Việc tuyển chọn các thành viên kênh của Công ty được tiến hành theo các bước sau: - Tìm kiếm các thành viên kênh tiềm năng. - Dùng các tiêu chuẩn để đánh giá khả năng phù hợp với các thành viên. - Bảo đảm các thành viên trong tương lai như các thành viên kênh thông thường. Để tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng, Công ty Naforimex Hà Nội thu thập và sử dụng rất nhiều nguồn tin khác nhau như các tổ chức bán theo khu vực, các nguồn thương mại, điều tra người bán, các hội nghị thương mại và các đối thủ cạnh tranh. Có được một hệ thống kênh phân phối vững chắc và hoạt động có hiệu quả, công ty đã áp dụng một danh sách tiêu chuẩn lựa chọn các thành viên kênh. Sau khi đã có danh sách tiêu chuẩn lựa chọn này, công ty đánh giá các thành viên kênh tương lai dựa vào các tiêu chuẩn lựa chọn này. Các tiêu chuẩn được thể hiện rõ ở mô hình tổng quát các tiêu chuẩn lựa chọn các thành viên kênh tiềm năng của Công ty sau: (Hình vẽ ở ngay trang bên) Công ty Naforimex Hà Nội Các nguồn tin Thành viên kênh dự kiến được chọn Biện pháp kích thích Thành viên của Công ty Điều kiện tín dụng Dòng sản phẩm Quy mô Chiếm lĩnh thị trường Độ bao phủ Quan điểm Sức mạnh Các thành viên kênh tiềm năng Mô hình 2: Mô hình tổng quát các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh tiềm năng tại Công ty. Trong sơ đồ trên giúp chúng ta nhận định rằng việc lựa chọn và tuyển lựa các thành viên kênh phân phối của Công ty là rất nghiêm túc. Nó trở thành tiêu chuẩn hoá cho các đơn vị, những người có mong muốn kinh doanh xem xét và tham gia. Từ đó trên cơ sở thực tế, được sự đánh giá của cán bộ trong Công ty và tuỳ thuộc vào khả năng của mỗi thành viên mà các thành viên này sẽ trở thành các trung gian bán buôn hay bán lẻ cuả công ty. Cũng dựa trên các tiêu chuẩn lựa chọn, công ty đã tuyển chọn những thành viên kênh phân phối của mình. Các thành viên này hầu hết phải thoả mãn những nhu cầu đặt ra của Công ty. Khả năng bán hàng của các nhà phân phối ngày càng mạnh với lực lượng bán hàng năng động, hiệu quả. Đa phần các thành viên kênh phân phối của Công ty đều có một đội ngũ nhân viên đi tìm hiểu nhu cầu của thị trường, những nơi nào cần hàng hoặc họ tìm cách đưa những thông tin về sản phẩm của Công ty đến khách hàng nhanh nhất. Điều này góp phần quan trọng làm cho việc thực hiện bán của họ ngày càng tăng cao. Hiện nay, Công ty vẫn đang sử dụng các tiêu chuẩn này để lựa chọn các thành viên kênh tiềm năng. Ngược lại về phía bản thân Công ty, Công ty cũng có những động lực lôi cuốn các thành viên kênh phân phối. Đảm bảo dòng sản phẩm kinh doanh của Công ty có doanh số bán tiềm năng, mang lại lợi nhuận tốt. Chính sách ưu dãi đối xử với các thành viên kênh của Công ty đem lại nhiều lợi ích về kinh tế cho các thành viên như chính sách chiết khấu giá, giảm giá khi mua với số lượng hàng lớn ...là điều chủ yếu mà ác thành viên kênh quan tâ. Ngoài ra, các thành viên kênh còn được hỗ trợ trên nhiều phương diện đặc biệt như cung cấp các thông tin về khách hàng tiềm năng cho các thành viên kênh bởi do đặc điểm loại hình sản phẩm kinh doanh của Công ty. Không phải thành viên kênh nào cũng độc lập trong việc tìm kiếm khách hàng, vấn đề này đã tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên kênh bán được nhiều hàng, đảm bẩo doanh số, thu nhập cao. Ngược lại Công ty cũng có lợi đó là khả năng quay vòng vốn nhanh hơn. Vì vậy quan hệ kinh doanh giữa Công ty và các thành viên trong kênh phải luôn bền chặt. Với sự gắn bó như vậy đã tạo nên sức mạnh kinh doanh cho toàn hệ thống trung gian và Công ty. Nó kết nối Công ty và hệ thống kênh phân phối thành một thể thống nhất tuân thủ theo định hướng phát triển đề ra. 2. Khuyến khích các thành viên kênh của Công ty Quản lý chiến lược phân phối quế xuất khẩu trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay là một công việc hết sức khó khăn, phức tạp. Việc đạt được lợi thế về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn thì việc xây dựng được nhận thức của khách hàng về sự khác biệt của sản phẩm còn khó hơn nhiều. Hơn nữa những đặc điểm và chất lượng của sản phẩm ngày càng trở nên tương đương nhau giữa các sản phẩm cạnh tranh. Chiến lược cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị bắt chước bởi các đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn tới sự giảm sút hoặc bị mất khả năng đem lại lợi nhuận.Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn. Vì vậy, các nhà Quản lý chiến lược phân phối ở mọi loại hình doanh nghiệp đang cố gắng dồn hết tâm trí để tìm ra các cách thức sao cho các thành viên kênh phân phối của mình hoạt động đem lại hiệu quả và đây cũng chính là cơ sở tạo nên sự cạnh tranh trên thị trường. Công ty Naforimex Hà Nội là một Công ty sản xuất và xuất khẩu lâm sản. Do đó việc lập chiến lược phân phối đóng vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của Công ty. Theo Philips Kotler chiến lược phân phối là một chiến lược các quy tắc mà nhờ đó công ty hi vọng có thể đạt được các mục tiêu phân phối của công ty trên thị trường mục tiêu của nó. Hiểu được tầm quan trọng của chiến lược phân phối, Công ty đã có một chiến lược phân phối khá hiệu quả trong năm 2009. Mà góp phần vầo sự thành công này là sự nỗ lực hết mình của các Cán bộ công nhân viên chức của Công ty trong việc khuyến khích các thành viên kênh sao cho hoạt động của họ đem lại hiệu quả cao nhất. Công ty luôn cố gắng tìm hiểu xem các thành viên kênh phân phối cần gì từ mối quan hệ trong kênh. Để từ đó họ sẽ tìm hiểu các nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh. Trước hết, cái mà các thành viên kênh cần là lợi nhuận. Bất kỳ các trung gian nào dù là trung gian bán buôn, trung gian bán lẻ, các đại lý mà Công ty sử dụng đều muốn đạt được điều này càng nhiều càng tốt. Và tiếp đến là nhu cầu việc làm cho các nhân viên trong thành viên kênh, sau đó là các yếu tố mở rộng thị phần của bản thân thành viên kênh. Nhưng theo đánh giá của bản thân cán bộ công nhân viên chức của Công ty, của nguồn tin bên ngoài hay nói cách khác đánh giá của chính bản thân thành viên kênh mà đưa ra những nhận định sau: Đa phần là khó khăn của các thành viên là sau khi nhập hàng về rất vất vả trong việc tìm được khách hàng. Chi nhánh công ty tại Hải Phòng còn có một số thoả thuận trong kinh doanh được lập chương trình như sau: - Doanh số định trước đối với thành viên kênh. - Những công cụ được dùng trong việc bán hàng. - Trách nhiệm của các thành viên kênh trong kế hoạch. Công ty cũng hiểu rằng nền tảng của mọi cố gắng lãnh đạo là quyền lực. Do đó công ty đã sử dụng quyền lực một cách hiệu quả để kích thích các thành viên kênh. Cở sở quyền lực mà công ty sử dụng là phần thưởng đối với các thành viên kênh khi họ tiêu thụ được nhiều hàng hoá của Công ty. Hình thức phần thưởng là tiền mặt. 3. Đánh giá các thành viên kênh tại Công ty Sự kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh phân phối của Công ty Naforimex Hà Nội bao gồm bao tiêu chí cơ bản sau: Tiêu chuẩn kiểm soát. Tiêu chuẩn kinh tế. (3) Tiêu chuẩn thích nghi. Với ba tiêu chuẩn này Công ty đã thực hiện thành công trong việc đánh giá các thành viên kênh. Cụ thể như sau: a. Tiêu chuẩn kiểm soát: Hệ thống trung gian ngày nay Công ty sử dụng thường có hoạt động độc lập. Do đó mức độ kiểm soát của Công ty đối với họ là không lớn. Bên cạnh những biện pháp kích thích để tăng hiệu quả hoạt động của kênh phân phối Công ty sử dụng một số tiêu chuẩn kiểm soát như sau: - Đối với các trung gian bán buôn Công ty qui định thời gian hoàn vốn cũng như kiểm soát mức giá hàng bán ra trên thị trường không quá cao. - Cách bảo quản hàng, kho tàng bến bãi theo đúng thông số kỹ thuật tránh sự hao hụt hỏng hóc hàng hoá. b. Tiêu chuẩn Kinh tế: Trong tiêu chuẩn này Công ty đã dùng khá nhiều các tiêu thức để đánh giá nhằm mong muốn tạo lập được sự thành công trong việc đánh giá các thành viên kênh * Hoạt động bán: là tiêu thức đầu tiên và quan trọng. Hoạt động bán của Công ty biểu hiện là lượng bán hàng theo một thời gian nhất định. Tiêu thức này được công ty đánh giá qua 3 mức độ: - Thứ nhất là lượng bán hàng hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bán hàng trong lịch sử, đây là căn cứ để Công ty đánh giá sự tăng trưởng và ổn định của các thành viên kênh. - Thứ hai Công ty so sánh tổng thể lượng hàng bán của một thành viên kênh với các lượng bán của thành viên khác trong kênh để đánh giá khả năng thành viên và theo dõi tiến trình hoạt động của các thành viên. - Thứ ba là so sánh lượng bán của thành viên kênh với các chỉ tiêu đã định trước để biết được khả năng thực tế của các thành viên so với những giả định của Công ty (Công ty thường ấn định với các thành viên một lượng bán hàng cụ thể cần đạt được trong một thời gian nhất định). * Duy trì hợp lý mức độ hợp lý hàng tồn kho: Đây là một chỉ tiêu hết sức quan trọng đối với tất cả thành viên kênh. Bởi chi phí bỏ ra để bảo quản lưu kho hàng hoá lầ rất lớn. Mặt hàng kinh doanh của Công ty nếu để tồn kho lâu tất nhiên sẽ không bị hỏng hóc nhưng thật là khó cho các thành viên kênh bởi họ phải chịu tốn kém nhiều bởi những kỹ thuật bảo quản cũng như diện tích lưu kho hàng. Như vậy, mỗi thành viên kênh phải duy trì lượng hàng tồn kho như thế nào để sao cho phải bỏ ra mức chi phí thấp nhất trong quá trình bảo quản của mình, góp phần vào sự thành công trong việc kinh doanh của chính bản thân thành viên đó nói riêng và của Công ty nói chung. * Khả năng của lực lượng bán là tiêu thức thứ ba mà Công ty sử dụng để đánh giá các thành viên trong kênh phân phối. Trong khi, kết quả hoạt động bán hàng tổng thể các các thành viên kênh đưa ra ý tưởng chung về khả năng bán hàng của họ, những đánh giá xếp hạng cá nhân cho phép Công ty nhận thức rõ hoạt động của các bộ phận bán và phát triển sự sắp xếp toàn bộ khả năng bán cho mỗi thành viên. Từ những đánh giá này, Công ty so sánh giữa các thành viên kênh với nhau. Tuy để có những thông tin này, Công ty phải gặp một số khó khăn bởi lẽ không phải lúc nào các thành viên kênh cũng có thái độ hợp tác nhiệt tình trong việc cung cấp các thông tin này cho Công ty. Ngoài ra, các chỉ tiêu về cạnh tranh và đánh giá thái độ của các thành viên kênh cũng được Công ty xem trọng bởi hai nhân tố này nếu thiếu đi cũng gây nhiều khó khăn trong việc đánh giá các thành viên kênh của Công ty. Khi đánh giá hoạt động của các thành viên kênh ứng với các tiêu chuẩn là một tiêu thức được Công ty tiến hành theo hướng tiếp cận: Các tiêu thức phức tạp kết hợp chính thức để đạt tới một chỉ số lượng hoá của toàn bộ hoạt động. Mô hình sau chỉ ra hướng tiếp cận cụ thể của Công ty để đánh giá các hoạt động của thành viên kênh: Số TT Các tiêu chuẩn Khối lượng tiêu chuẩn Điểm số các tiêu chuẩn Các điểm số ảnh hưởng 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 Tình hình lượngbán 0,5 x 3,5 2 Giữ hàng tồn kho 0,1 x 0,5 3 Các khả năng bán 0,25 x 2 4 Thái độ 0,05 x 0,3 5 Cạnh tranh 0,1 x 0,6 6 Đánh giá toàn bộ 6,9 Mô hình 3: Mô hình tiếp cận của Công ty để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh. Phương pháp này cho phép Công ty có được số điểm hoạt động tổng hợp của mỗi thành viên kênh. Từ đó, Công ty có thể xếp hạng các thành viên kênh của mình một cách dễ dàng. Chẳng hạn một thành viên kênh có số điểm như sau: - Tình hình lượng bán: 7 - Giữ hàng tồn kho: 5 - Các khả năng bán: 8 - Thái độ: 6 - Cạnh tranh: 6 Theo bảng trên ta có thể đánh giá toàn bộ hoạt động của thành viên kênh này là: 3,5 + 0,5+ 2+0,3 +0,6 = 6,9. Từ điểm đánh giá hoạt động của thành viên kênh này là 6,9 Công ty có thể dễ dàng so sánh và xếp hạng của thành viên trên với các thành viên khác trong kênh phân phối của Công ty và sẽ thấy ngay được thành viên nào hoạt động hiệu quả, thành viên nào hoạt động kém hiệu quả và kém ở điểm nào để từ đó có biện pháp hỗ trợ. Ví dụ nếu yếu kém ở chỉ tiêu “ Giữ hàng tồn kho” Công ty hỗ trợ bằng cách điều chỉnh giá, hay thiết lập danh sách “Hàng tồn kho không tính giá’’. Những thành viên kênh hoạt động hiệu quả sẽ được Công ty tuyên dương khen thưởng dưới hình thức vật chất cũng như tinh thần. Các hình thức khen thưởng bằng vật chất của Công ty đã đem lại hiệu quả trong việc thúc đẩy hoạt động của các thành viên kênh. c. Tiêu chuẩn thích nghi: Trong môi trường phân phối hàng tư liệu sản xuất Công ty gặp rất nhiều khó khăn. Khó khăn về hạn về tập khách hàng tiềm năng, hạn chế về mặt hàng kinh doanh. Mà thị trường Châu Âu thì luôn biến động không ngừng ngày càng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh với khả năng nguồn lực lớn. Tuy nhiê._.