Phát triển hệ thống đại lý trong hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần thương mại & dịch vụ Hoàng Dương

hội, cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt thì vần đề tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp ngày càng có ý nghĩa quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp chính vì vậy đòi hỏi các doanh nghiệp phải chú trọng đến vấn đề nghiên cứu, tìm hiểu thị trường, tổ chức các kênh phân phối sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ một cách hiệu quả nhất,nhắm đạt được các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đặt ra. Vấn đề tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá dịch vụ là một vấn đề hàng đầu của các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp thương mại nói riêng có ý nghĩa quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Thời kỳ trước đây,với cơ chế tập trung quan liêu bao cấp việc tiêu thụ hàng hoá được coi là một chỉ tiêu có tính pháp lệnh của nhà nước các doanh nghiệp không cần quan tâm tới thị trường đàu ra và đó là một nền kinh tế thiếu hụt cung không đủ cầu bán hàng là dễ dàng từ khi chuyển nền kinh tế tập trung sang cơ chế thị trường nhiều thành phần cạnh tranh, đồng thời các doanh nghiệp chuyển sang hoạt động sản xuất kinh doanh theo nguyên tắc tự chủ, việc tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ mà mình làm ra là một mục tiêu có ý nghĩa hết sức quan trọng. Khả năng tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ thể hiện thị phần của doanh nghiệp, quy mô hoạt động của doanh nghiệp, khả năng vận dụng máy móc thiết bị, áp dụng thành tựu khoa học kỹ thuật. Do đó, việc phấn đấu mở rộng thị trường thông qua các kênh phân phối hàng hoá có ý nghĩa quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Là sinh viên kinh tế chuẩn bị bước vào môi trường kinh doanh, ngoài kiến thức đã được thầy cô giáo giảng dạy ở trường thì phần không thể thiếu để làm tốt chuyên môn sau này đó chính là việc đi sâu tìm hiểu thực tế hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Việc thực tập tại công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương đã giúp em có được những hiểu biết ban đầu về công việc kinh doanh, quản lý chi phí và nâng cao lợi nhuận. Đối với một cử nhân kinh tế chuyên ngành quản trị kinh doanh thương mại thì việc khảo sát công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá thông qua hề thống kênh phân phối của doanh nghiệp là mục tiêu hàng đầu nhằm tiếp thu những kinh nghiệm thực tế cho công việc sau này. Sau một thời gian thực tập tại công ty thương mại và dịch vụ Hoàng Dương, nhận thấy được điều này tôi quyết định chọn đề tài: Phát triển hệ thống đại lý trong hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương. Nội dung của đề tài được trình bày gồm 3 phần như sau: Phần I: Lý luận chung về đại lý, và hệ thống đại lý trong hoạt động kinh doanh của donh nghiệp Việt nam Phần II: Thực trạng phát triển hệ thống đại lý của công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương. Phần III: Phương hướng và giải pháp phát triển hệ thống đại lý của Công ty thương mại và dịch vụ Hoàng Dương. PHẦN 1: LÝ LUẬN CHUNG ĐẠI LÝ VÀ HỆ THỐNG ĐẠI LÝ TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÁC DANH GHIỆP VIỆT NAM I.KHÁI QUÁT VỀ ĐẠI LÝ VÀ HỆ THỐNG ĐẠI LÝ 1. Các quan niệm 1.1. Sự cần thiết của đại lý trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Việt Nam Như chúng ta đã biết nền kinh tế thị trường là nền kinh tế khối luợng hàng hoá rất đa dạng và phong phú, người mua đóng vai trò quyết định trong nền kinh tế họ có quyền quyết định mua cái gì? Mua ở đâu? Và mua của ai? Do đó vấn đề quan trọng nhất đối với các nhà sản xuất là sản phẩm sản xuất ra đến với người tiêu dùng bằng cách nào hiệu quả nhất. Với sự phát triển của lực lượng sản xuất, của nền kinh tế thị trường đặc biết là xu thế hội nhập toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới đang diễn ra mạnh mẽ đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như thách thức đối với các nhà sản xuất. Các nhà sản xuất có nhiều cơ hội tiếp cận với thị trường của các nước, mở rộng thị trường một cách không giới hạn về không gian và thời gian. Tuy nhiên, nền kinh tế thị trường là nền kinh tế mở, sự cạnh tranh là khốc liệt. Các nhà sản xuất phải cân nhắc đền việc sử dụng nguồn lực của mình sao cho hiệu quả nhất, trong đó việc tập trung chuyên môn hoá không cho phép mỗi nhà sản xuất sản phẩm phân phối sản phẩm của mình tới tận tay người tiêu dùng và cung cấp các dịch vụ gia tăng kèm theo. Ông Philip Kotler một nhà Marketing nổi tiếng đã từng đặt ra câu hỏi: “ Tại sao người sản xuất lại sẵn sàng chuyển giao một phần công việc tiêu thụ sản phẩm cho những người trung gian? Vì điều đó cũng có nghĩa là các nhà sản xuất sẽ mất đi quyền kiểm soát đối với việc người ta bán hàng cho ai và như thế nào?” Trên thực tế thì các nhà sản xuất lờn thế giới thường tiêu thụ sản phẩm của mình thông qua các nhà trung gian thương mại ví dụ hãng General Motors nhà sản xuất ôtô hàng đầu thế giới bán ôtô của mình thông qua 18 ngàn đại lý độc lập. Do đó Philip Kotler đã lý giải cho điều này đó là do những trung gian, bao gồm đại lý và nhà môi giới, là những người có hiệu quả nhất trong việc đảm bảo phân phối hàng hoá rộng lớn và đưa hàng đến các thị trường mục tiêu. Tính hiệu quả này của những người trung gian xuất phát từ những nguyên nhân sau: Thứ nhất, Có nhiều người sản xuất không có đủ tiềm lực tài chính để có thể thiết lập và duy trì một mạng lưới phân phối rộng khắp, do đó họ cần đến một hệ thống đại lý để cung cấp sản phẩm cho thị trường; Mặt khác những người trung gian và nhất là các loại đại lý thường có sẵn sơ sở vật chất nhất định, do đó khi sử dụng họ thì người sản xuất đã đỡ đi được một khoản đầu tư khá lớn. Thứ hai, Ngay cả khi có đủ tiềm lực tài chính để tổ chức nên các kênh phân phối của riêng mình thì chưa chắc họ đã thiết lập nếu như việc thiết lập này không có lợi bằng việc tập trung đầu tư sản xuất. Ví dụ như việc đầu tư sản xuất mang lại lợi nhuận 25% mà việc đầu tư cho kênh phân phối chỉ mang lại lợi nhuận là 15% thì chắc chắn họ sẽ đầu tư cho sản xuất. Thứ ba, hệ thống đại lý vốn dựa vào các mối quan hệ sẵn có, đặc biết là đồi với hệ thống đại lý nội địa của các doanh nghiệp nước ngoài ( bao gồm các doanh nghiệp liên doanh liên kết và các doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài) thì sự am hiểu thị trường bản địa cũng như kinh nghiệm đối phó với những thay đổi về mặt văn hoá, pháp luật là một lợi thế. Do đó khi sử dụng hệ thống đại lý các doanh nghiệp sản xuất sẽ có khả năng đẩy mạnh việc phân phối hàng hoá và tránh bớt được những rủi ro trong hoạt động kinh doanh. Thứ tư, Theo quy định của pháp luật của các nước như ở Việt Nam và đặc biệt là chính sách pháp lý những năm đầu của quá trình mở cửa thu hút vốn đầu tư nước ngoài, các công ty nước ngoài sẽ bi hạn chế trong việc mở chi nhánh và mạng lưới bán hàng trực tiếp cũng như đầu tư 100 % vốn hình thành các công ty thương mại. Trong lĩnh vực dệt may chiến lược phát triển ngành nhà nước hộ trợ nguồn vốn cho các doanh nghiệp dệt may trong việc xuất khẩu sang các thị trường nước ngoài. 1.2 Quan niệm đại lý, hệ thống đại lý thương mại Nếu trong giao dịch trực tiếp, người bán tìm đến người mua và người mua tìm đến người bán họ trực tiếp thoả thuận với nhau những điều kiện mua bán, về giá cả, số lương, chất lượng, mẫu mã, điều kiện thanh toán… Thì trong giao dịch qua trung gian mọi việc kiến lập quan hệ giữa người mua và người bán và các điều kiện mua bán như trên đều qua một người thứ ba. Người thứ ba này là những trung gian thương mại, phổ biến trên thị trừơng là các đại lý và môi giới họ chính là những thành viên trong kênh phân phối, qua đó hàng hóa từ các nhà sản xuất tới được với người tiêu dùng động thời là các dịch vụ gia tăng khác. Chính các nhà trung gian thương mại này đã khắc phục được những ngăn cách về mặt địa lý, thời gian, văn hoá, và quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ giữa những người muốn sử dụng chúng đảm bảo việc tiêu dùng hàng hóa dịch vụ diễn ra thuận lợi và hiệu quả nhất. như vậy đại lý trong hoạt động kinh doanh được hiểu như thế nào? Trong Marketng căn bản Philip Kotler cho rằng: Đại lý là cấp trung gian có thể đại diện cho bên bán hoặc bên mua giúp cho công việc mua bán của hai bên được diễn ra thuận tiện nhất. Qua đó họ sẽ nhận được một khoản phí hoa hồng trên giá tiêu thụ. Và theo Ông kênh phân phối trong đó có các đại lý, là một tập hợp các công ty hay cá nhân tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyển sở hữu đối với một hàng hoá cụ thể hay dịch vụ trên con đường từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Một số nhà kinh tế học khác lại khaí quát về hoạt động đại lý trên một khía cạnh khác, theo đó đại lý là tư nhân hoặc pháp nhân tiến hành một hay nhiều hành vi theo sự uỷ thác của người uỷ . Cùng với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế Việt Nam, hành lang pháp lý cho hoạt động kinh tế cũng ngày càng được hoàn thiện. Các khái niệm tư nhân, pháp nhân, các trung gian thương mại, đại lý, môi giới, người uỷ thác và người được uỷ thác trong hoạt động đại lý nói trên đã được làm rõ trong bối cảnh kinh tế Việt Nam thông qua Luất thương mại 2005 Điều 166 Luật thương mại Việt Nam năm 2005 đã nêu rõ: “Đại lý thương mại là hoạt động thương mại, theo đó bên giao đại lý và bên đại lý thoả thuận việc bên đại lý nhân danh chính mình mua, bán hàng hoá cho bên giao đại lý hoặc cung ứng dịch vụ của bên giao đại lý cho khách hàng để hưởng thù lao”. Theo đó, trước hết hoạt động trung gian thương mại được hình thành trên cơ sở thoả thuận của hai bên, bên giao đại lý và bên đại lý, trong đó: Bên giao đại lý là thương nhân giao hàng hoá cho đại lý bán hoặc giao tiền mua hàng cho đại lý mua hoặc là thương nhân uỷ quyền thực hiện dịch vụ cho đại lý cung ứng dịch vụ.(trích khoản 1 điều 167 Luật thương mại). Như vậy bên giao đại lý là người cần bán hàng. cần cung ứng dịch vụ hoặc cần mua hàng. Bên đại lý là thương nhân nhận hàng hoá để làm đại lý bán, nhận tiền mua hàng để làm đại lý mua hoặc là bên nhận uỷ quyển cung ứng dịch vụ. Như vậy, bên đại lý là người trung gian kết nối cung - cầu hàng hoá, dịch vụ, là trung gian giữa bên cần bán, cần cung ứng dịch vụ với khách hàng hoặc giữa người cần mua với nhà cung cấp hàng. Bên đại lý được gọi là đại lý bán hàng nếu bên giao đại lý là người cần bán hàng, cung ứng dịch vụ, được gọi là đại lý mua hàng nếu bên giao đại lý là người cần mua hàng. Từ khái niệm đại lý trên thì hệ thống đại lý được hiểu là tập hợp các đại lý của doanh nghiệp cũng tham gia vào qua trình chuyển đưa hàng hóa từ nhà sản xuất (hoặc từ tổ chức đầu nguồn) đến nơi tiêu dùng. Các đại lý này có mỗi quan hệ với nhau và cùng đóng vai trò là người trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Các đại lý này có thể được hưởng những quyền lợi và có nghĩa vụ như nhau hoặc khác nhau tuỳ thuộc vào loại hình đại lý. Về thù lao đại lý Trừ trường hợp có thoả thuận khác, thù lao đại lý được trả cho bên đại lý dười hình thức hoa hồng đại lý hoặc là sự chênh lệch giá Trường hợp bên giao đại lý ấn định giá mua, giá bán hàng hoá hoặc giá cung ứng dịch vụ cho khách hàng thì bên đại lý được hưởng hoa hồng tính theo tỷ lệ phần trăm trên giá mua, giá bán hàng hoá hoặc giá cung ứng dịch vụ. Trường hợp bên giao đại lý không ấn định giá mua, giá bán hoặc giá cung ứng dịch vụ cho khách hàng mà chỉ định giá giao đại lý cho bên đại lý thì bên đại lý được hưởng chênh lệch giá. Mức chênh lệch giá được xác định là mức chênh lệch giữa giá mua, giá bán, giá cung ứng dịch vụ cho khách hàng so với giá do bên giao đại lý ấn định cho bên đại lý. Trong trường hợp giữa bên giao đại lý và bên nhận đại lý không thoả thuận về mức thù lao đại lý thì mức thù lao được tính như sau: + Mức thù lao thực tế mà các bên đã được trả trước đó; + Trường hợp hai bên giao dịch với nhau lần đầu không có mức thù lao trước đó thì mức thù lao đại lý là mức thù lao trung bình được áp dụng cho cùng loại hàng hoá, dịch vụ mà bên giao đại lý đã trả cho các đại lý khác; trường hợp không có các căn cư để tính thù lao đại lý như trên thì mức thù lao đại lý là mức thù lao thông thường được áp dụng cho cùng loại hàng hoá, dịch vụ trên thị trường.( theo điều 171 Luật thương mại 2005) 1.4 Phát triển và tính chất của sự phát triển 1.4.1 Khái niệm của sự phát triển Theo quan điểm siêu hình xem sự phát triển chỉ là sự tăng lên hay sự giảm đi đơn thuần về mặt lượng, không có sự thay đổi gì về mặt chất của sự vật; hoặc nếu có thay đổi nhất dịnh về chất thì sự thay đổi ấy cũng chỉ diễn ra theo một vòng khép kín, chứ không có sự sinh thành ra cái mới với những chất mới. Theo quan điểm siêu hình xem sự phát triển như là một quá trình tiến lên liên tục, không có những bước quanh co, thăng trầm, phức tạp. Theo quan điểm biện chứng xem xét sự phát triển là một quá trình tiến lên từ thấp đến cao. Quá trình đó diễn ra vừa dần dần, vừa nhảy vọt, đưa tới sự ra đời của cái mới thay thế cái cũ. Dù trong hiện thực khách quan hay trong tư duy, sự phát triển diễn ra không phải lúc nào cũng theo đường thẳng, mà rất quanh co phức tạp, thậm chí có thể có những bước lùi tạm thời. Theo quan điểm biện chứng, sự phát triển là kết quả của quá trình thay đổi dần dần về lượng dẫn tới sự thay đổi về chất, là quá trình diễn ra theo đường xoáy ốc và hết mỗi chu kỳ sự vật lặp lại dường như sự vật ban đầu nhưng ở cấp độ cao hơn. Cũng theo quan điểm duy vất biện chứng thì nguồn gốc của sự phát triển nằm trong bản thân sự vật. Đó là do mâu thuẫn trong chính sự vật quy định. Quá trình giải quyết liên tục mâu thuẫn trong bản thân sự vật do đó, cũng là quá trình tự thân phát triển của mọi sự vật. Như vậy theo quan điểm duy vật biện chứng thì phát triển là một phạm trù triết học dùng để chỉ qúa trình vận động tiến lên tự thấp đến cao, từ đơn giản đến phức tạp, từ kém hoàn thiện đến hoàn thiện hơn của sự vật. Theo quan điểm này, phát triển không bao quát toàn bộ sự vận động nói chung. Nó chỉ khái quát xu hướng chung của sự vận động- xu hướng vận động đi lên của sự vật , sự vật mới ra đời thay thế cho sự vật cũ. Sự phát triển chỉ là một trường hợp đặc biệt của sự vận động. Trong quá trình phát triển của mình sự vật sẽ hình thành dần dần những quy định mới cao hơn về chất, sẽ làm thay đổi mỗi liên hệ, có cấu, phương thức tồn tại và vận động, chức năng vốn có theo chiều hường ngày càng hoàn thiện hơn. 1.3.2 Tính chất của sự phát triển Tính khách quan: Phát triển mang tính khách quan, bởi vì, như trên đã phân tích theo quan điểm duy vật biện chứng, nguồn gốc của sự phát triển nằm ngay trong bản thân sự vật. Đó là qúa trình giải quyết liên tục những mâu thuẫn nảy sinh trong sự tồn tại và vận động của sự vật. Nhờ đó sự vật luôn luôn phát triển. Vì thế sự phát triển là tiến trình khách quan, không phụ thuộc vào ý thức của con người. Sự phát triển còn mang tính phổ biến. Tính phổ biến của sử phát triển được hiểu là nó diễn ra ở mọi lĩnh vực tự nhiên, xã hội, tư duy; ở bất cứ sự vật, hiện tượng nào của thể giới khách quan. Sự phát triển còn có tính đa dạng, phong phú. Phát triển là khuynh hướng chung của mọi sự vật, mọi hiện tượng lại có quá trình phát triển không giống nhau. Tồn tại ở không gian khác nhau, ở thời gian khác nhau, sự vật phát triển sẽ khác nhau. Đồng thời qúa trình phát triển của mình sự vật còn chịu sự tác động của cá sự vật, hiện tượng khác, của rất nhiều yếu tố, điều kiện.Sự tác động đó có thể thúc đẩy hoặc kìm hoãn sự phát triển của sự vật, thậm chí làm cho sự vật thụt lùi. Phát triển hệ thống đại lý cũng vậy muốn đạt được kết quả như mong đợi thì còn rất nhiều yếu tố tác động tới chúng ta phải xem xét và có những kế hoạch cụ thể chi tiết xem xét trên nhiều góc độ. Những điều kiện nêu ra ở trên cho thấy, dù sự vật, hiện tượng có thể có những giai đoạn vận động đi lên như thế này, hoặc thế khác, nhưng xem xét toàn bộ quá trình thì chúng vẫn tuân theo khuynh hướng chung. Như vậy phát triển hệ thống đại lý trong hoạt động kinh doanh là sự phát triển cả về mặt số lượng đại lý và chất lượng thể hiện thông qua các chỉ tiêu kinh tế như: doanh số bán ra, lợi nhuận mang lại của hệ thống đại lý, quy mô thị trường và mức độ nổi tiếng của thương hiệu. 2. Phân loại đại lý 2.1 Căn cứ vào quyền hạn của đại lý - Đại lý toàn quyền: là gnười được phép thay mặt bên giao đại lý (người uỷ thác) làm mọi công việc mà bên giao đại lý làm. - Tổng đại lý mua bán hàng hoá: là người được uỷ quyền làm một phần việc nhất định của bên giao đại lý, ví dụ như ký kết những hợp đồng thuộc một nghiệp vụ nhất định, phục trách một hệ thống đại lý trực thuộc. Theo đó, tổng đại lý có thể tổ chức một hệ thống đại lý trực thuộc để thực hiện việc mua bán hàng hoá cho bên giao đại lý và đại diện cho hệ thống đại lý trực thuộc này. Các đại lý trực thuộc hoạt động dưới sự quản lý của tổng đại lý với danh nghĩa của tổng đại lý nhưng quan hệ với khách hàng bằng danh nghĩa của mình và chịu trách nhiệm trực tiếp với khách hàng. - Đại lý đặc biệt: là người được uỷ thác chỉ làm một công việc cụ thể, ví dụ như chỉ mua một mặt hàng với mức giá xác định. 2.2 Căn cứ vào mối quan hệ giữa đại lý và người uỷ thác - Đại lý thụ uỷ: là người chỉ định để hành động thay cho bên giao đại lý với danh nghĩa và chi phí của bên giao đại lý. Thù lao mà bên đại lý được hưởng là một khoản tiền xác định hoặc là một mức % tính trên doanh số mua, bán hay kim ngạch công việc được giao. - Đại lý hoa hồng: là người được giao đại lý uỷ thác để tiến hành một số hoạt động với danh nghĩa của mình nhưng với chi phí của bên giao đại lý , thù lao mà bên đại lý được hưởng là một khoảng tiền hoa hồng do hai bên thoả thuận tuỷ theo khối lượng và tính chất của công việc được uỷ thác. - Đại lý kinh tiêu: là người được bên giao đại lý uỷ thác tiến hành hoạt động với danh nghĩa và chi phí của chính mình, thù lao mà bên đại lý được hưởng là khoản chêch lệch giữa giá mua và giá bán. 2.3 Căn cứ váo hình thức thù lao mà bên đại lý được hưởng - Đại lý bao tiêu: là hình thức đại lý mà bên đại lý thực hiện việc mua, bán trọn vẹn một khối lượng hàng hoá hoặc cung ứng đầy đủ một dịch vụ cho bên giao đại lý dựa theo giá do bên giao đại lý ấn định để giao đại lý ấn định. - Đại lý hoa hồng: Xét ở góc độ thù lao đại lý thì đó là hình thức đại lý mà bên đại lý thực hiện việc mua, bán hàng hoá, cung ứng dịch vụ theo giá ấn định của bên giao đại lý để hưởng hoa hồng. Mức hoa hồng đước tính theo tỷ lệ phần trăm do các bên thoả thuận trên giá mua, giá bán hàng hoá, cung ứng dịch vụ. Sự khác nhau cơ bản giữa hai hình thức đại lý trên là ở chổ: đại lý hoa hồng mua, bán cung ứng dịch vụ đứng với giá mà bên giao đại lý ấn định để được hưởng thù lao bằng khoản phần trăm hoa hồng trên doanh thu, trong khi đó, đại lý bao tiêu chỉ lấy giá của bên giao đại lý làm căn cứ và thực hiện việc mua, bán, cung ứng dịch vụ theo giá nào có lợi hơn cho mình đề dược hưởng thù lao là khoản chênh lệch giữa giá của mình và giá của bên giao đại lý. 2.4 Một số hình thức đại lý phổ biến khác - Đại lý đặc quyền là đại lý được quyền kinh doanh như một chủ sở hữu nhưng phải tuên thủ một số điều kiện ràng buộc do bên giao đại lý.Tuy nhiên, bên đại lý phải trả phí đặc quyền cho bên giao đại lý. - Đại lý độc quyền: là hình thức đại lý mà tại một khu vực địa lý nhất định bên giao đại lý chỉ giao cho một đại lý mua, bán một hoặc một số mặt hàng hoặc cung ứng một hoặc một số loại dịch vụ nhất định, hoặc là người duy nhất tại một khu vực địa lý nhất định và trong một khoảng thời gian nhất định thực hiện một hành vi nào đó cho bên giao đại lý như bán, mua hàng. 4. Vai trò của đại lý trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và của Công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương Từ sau khi chuyển sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Nền kinh tế Việt Nam mới dần phát triển. Cuộc sống của người dân mới từ ăn no mặc ấm chuyển sang ăn ngon mặc đẹp. Người dân Việt Nam mới chú ý tới thương hiệu, nhãn hiệu sản phẩm. Đồng thời nền kinh tế thị trường mở cơ hội mở rộng thị trường của các doanh nghiệp không bị giới hạn. Các doanh nghiệp có thể phát triển thị trường của mình sang thị trường nước ngoài đồng thời các doanh nghiệp nước ngoài cũng được phép xâm nhập vào thị trường Việt Nam ngày càng rộng khắp. Trước kia người dân không quan tâm tời đến thương hiệu, nhẫn hiệu hàng hoá,dịch vụ mình sử dụng thì này họ ngày càng quan tâm tới vấn đề thương hiệu, uy tín của doanh nghiệp cung cấp hàng hoá dịch vụ đó cho mình. Do đó các doanh nghiệp sản xuất trong nước muốn xây dựng thương hiệu cho mình, muốn có chỗ đứng trên thị trường thì họ không thể mang sản phẩm của mình bán ồ ạt ở các chợ, đồng thời do tiềm lực tài chính không cho phép họ tổ chức các kênh phân phối rộng khắp, hoặc nếu vấn đề tài chính cho phép mà hiệu quả mang lại không cao bằng việc họ tập trung vào khâu sản xuất. Vì vậy việc thiết lập các kênh phân phối thông qua các đại lý thương mại đã sẽ giúp doanh nghiệp giải quyết các vấn đề trên một cách có hiệu quả nhất. Các đại lý trung gian thông qua hoạt động của mình chuyển giao cho thị trường những kiến thức về sản phẩm, kỹ năng Marketing và 1 phần chi tiêu. Các đại lý tạo ra cơ hội dự trữ và bán sản phẩm cho các doanh nghiệp sản xuất với chi phí hạn hẹp nhất. Các đại lý cùng với Doanh nghiệp sản xuất của mình về cơ bản đều có chung mục tiêu là bán được nhiều hàng và thu được lợi nhuận cao do đó họ đều quan tâm tời vấn đề làm sao phục vụ được khách hàng tốt nhất, tạo được chữ tín cho đại lý và doanh nghiệp sản xuất của mình. Mặt khác các đại lý trước khi ký hợp đồng nhận làm đại lý thì bên đại lý cũng đã nghiên cứu thị trường, mặt hàng, nhu cầu của khách hàng và nắm khá chắc khách hàng muốn cái gì trên điạ bàn mà mình hoạt động. Do đó trong vấn đề tiêu thụ của các doanh nghiệp sản xuất đã giảm đi được rất nhiều thời gian, công sức cũng như chi phí cho việc nghiên cứu tìm hiểu thị trường. Mặt khác khi các đại lý hoạt động chuyên nghiệp thì các nghiệp vụ trong khâu tiêu thụ hàng hoá là rất tốt, rất chuyên nghiệp. Các đại lý ngoài việc cơ sở vật chất sẵn có, kinh nghiệm và đặc biệt uy tín của đại lý đã giúp cho sản phẩm của danh nghiệp sản xuất đến với người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất, nó đã xoá nhoà khoảng cách về mặt thời gian và không gian giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng. Chính vì vậy có thể nói các đại lý đóng vai trò quan trọng trong khâu tiêu thụ hàng hoá của các doanh nghiệp. Công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương là một công ty hoạt động về lĩnh vực thời trang với thương hiệu CANIFA thì hệ thống đại lý trong kênh phân phối hàng hóa của công ty chính là xương sống hoạt động của công ty. Hệ thống gồm 14 Đại lý, Cửa hàng CANIFA đã tạo dựng thương hiệu CANIFA cho công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương. Hệ thống đại lý còn đóng vai trò quan trọng trong hoạt động marketing của các doanh nghiệp.Thông qua uy tín của đại lý, cách trưng bày hàng hoá đặc biệt là cách thức chăm sóc khách hàng đã quyết định rất lớn tới việc sản phẩm của doanh nghiệp tới khách hàng như thế nào, mức độ thoả mãn của khách hàng, từ đó uy tín của thương hiệu của doanh nghiệp ra sao đó là vấn đề nhà sản xuất kinh doanh nào cũng phải quan tâm.Mặt khác từ sự phản hồi của khách mà mà các đại lý nắm được nó chính là cơ sở quan trọng để các nhà sản xuất dự đoán được nhu cầu thị trường mà định hướng trong kinh doanh xác định được chính xác số lượng, mẫu mã và hủng loại hàng cần đặt và nhập về. Đây cũng chính là vấn đề cốt lõi trong hoạt động marketing của doanh nghiệp. Trên thực tế các hãng sản xuất chỉ thực hiện bán hàng trực tiếp ở những thị trường mà nguồn thu đủ bù đắp các chi phí trang thiết bị, quảng cáo hàng hoá, cơ sở vật chất, tài trợ cho các nhân viên bán hàng…do đó không có khả năng hoạt động ở những phân đoạn thị trường có doanh thu nhỏ. Người trung gian trong đó có các đại lý sẽ hoạt động ở những phân đoạn thị trường này và bù đặp chi phí của họ bằng việc phân phối cho hãng sản xuất một số loại sản phầm nhất định. 3. Nguyên tắc hoạt động đại lý thương mại Đại lý thương mại là một hoạt động thương mại, trong đó bên giao đại lý và bên đại lý đều là thương nhân, tức là các tổ chức kinh tế được thành lập hợp pháp hoặc là các cá nhân hoạt động thương mại một cách độc lập, thường xuyên và có đăng ký kinh doanh. Như vậy, một bên được phép chính thức hoạt động với tư các là đại lý bán hàng hợp pháp cho bên kia khi có đủ hai điều kiện. Đó là phải có giấy phép kinh doanh có hiệu lực phù hợp với ngành nghề kinh doanh đại lý do cơ quan có thẩm quyền cấp và có quan hệ đại lý giữa hai bên phải được hợp pháp hoá bằng văn bản là hợp đồng đại lý hoặc bằng các hình thức khác có giá trị pháp lý tương đương, thể hiện sự ràng buộc tự nguyện của các bên với nhau trong quan hệ kinh doanh đại lý. Hợp đồng đại lý phải thể hiện được nội dung quan trọng của một hợp đồng kinh tế như điều khoản về sản phẩm dịch vụ về giá cả, về thu lao đại lý, về phương thức thanh toàn, tiền đặt cọc , thời hạn đại lý, quyền về nghĩa vụ của các bên trong quan hệ đại lý…. Trong đó. -Thù lao đại lý tuỳ thuộc vào hình thức của quan hệ đại lý có thể được qua định khác nhau, có thể được trả dưới hình thức hoa hồng hoặc chênh lệch giá, hoặc hưởng hoa hồng theo tỷ lệ phần trăm trên giá mua, giá bán hoặc giá cung ứng dịch vụ. - Thanh toán trong hoạt động đại lý thương mại thường được quy từng đợt sau khi bên đại lý hoàn thành việc mua, bán một khối lượng hàng hoá hoặc cung ứng một khối lượng dịch vụ xác định, cũng có thể tiến hành trong một quãng thời gian mà hai bên ấn định. - Quyền của bên giao đại lý: bên giao đại lý có các quyền như ấn định giá mua, giá bán hàng hoá , gía cung ứng dịch vụ đại lý cho khách hàng; ấn định giá giao đại lý; Yêu cầu bên đại lý thực hiện biện pháp bảo đảm theo quy định của pháp luật; yêu cầu bên đại lý thanh toán tiền hoặc giao hàng theo hợp đồng đại lý; kiểm tra , giám sát việc thực hiện hợp đồng của bên đại lý. Đồng thời bên giao đại lý có nghĩa vụ: hướng dẫn, cung cấp thông tin, tạo điều kiện cho bên đại lý thực hiện hợp đồng đại lý khác cho bên đại lý; chịu trách nhiệm về chất lượng hàng hoá của đại lý mua bán hàng hoá, chất lượng dịch vụ của đại lý cung ứng dịch vụ; trả thù lao và các phí hợp lý khác cho bên đại lý;hoàn trả cho bên đại lý tài sản của bên đại lý dùng để bảo đảm khi kết thúc hợp đồng ; liên đới chịu trách nhiệm về hành vi vi phạm pháp luật của bên đại lý, nếu nguyên nhân của hành vi vi phạm pháp luật đó có một phần lỗi của mình gây ra. - Quyền của bên đại lý: Trừ trường hợp các bên có thoả thuận khác, bên đại lý có các quyền sau 1. Giao kết hợp đồng đại lý với một hoặc nhiều bên giao đại lý nếu luật cho phép 2. Yêu cầu bên giao đại lý giao hàng hoặc tiền theo hợp đồng đại lý, nhận lại tài sản dùng để bảo dảm nếu có khi kết thúc hợp đồng đại lý. 3.Yêu cầu bên giao đại lý hướng dẫn, cung cấp thông tin và cá điều kiện khác có liên quan để thực hiện hợp đồng đại lý. 4. Quyết định giá bán hàng hóa, cung ứng dịch vụ cho khách hàng đối với đại lý bao tiêu. 5. Hưởng thù lao, các quyền và lợi ích hợp pháp khác do hoạt động đại lý mang lại. Nghĩa vụ của bên giao đại lý: Trừ trường hợp có thoả thuận khác, bên giao đại lý có các nghĩa vụ sau: 1.Hướng dẫn, cung cấp thông tin, tạo điều kiện cho bên đại lý thực hiên hợp đồng đại lý; 2. Chịu trách nhiệm về chất lượng hàng hoá của đại lý mua bán hàng hoá, chất lượng dịch vụ của đại lý cung ứng dịch vụ; 3. Trả thù lao và các chi phí hợp lý khác cho bên đại lý; 4. Hoàn trả cho bên đại lý tài sản của bên đại lý dùng để bảo đảm (nếu có) khi ký két hợp đông đại lý; 5. Liên đới chịu trách nhiệm về hành vi vi phạm pháp luật của bên đại lý, nếu nguyên nhân của hành vi vi phạm pháp luật đó có một phần lỗi của mình gây ra. (Theo điều 173 Luật thuơng mại 2005). Nghĩa vụ của bên đại lý: Trừ thường hợp có thoả thuận khác giữa hai bên giao và nhận đại lý, bên đại lý có những nghĩa vụ sau: 1.Mua, bán hàng hoá, cung ứng dịch vụ cho khách hàng theo giá hàng hoá, giá cung ứng dịch vụ do bên giao đại lý ấn định; 2. Thực hiện đúng các thoả thuận về giao nhận tiền, hàng hoá với bên giao đại lý. 3. Thực hiện các biện pháp bảo đảm thực hiện nghĩa vụ dân sự theo quy định của pháp luật; 4. Thanh toán cho bên giao đại lý tiền bán hàng đối với đại lý bán; giao hàng mua đối với đại lý mua; tiền cung ứng dịch vụ đối với đại lý cung ứng dịch vụ; 5. Bảo đảm hàng hoá sau khi nhận đối với đại lý bán hoặc trước khi giao đối với đại lý mua; liên đới chịu trách nhiệm về chất lượng hàng hoá của đại lý mua bán hàng hóa, chất lượng dịch vụ của đại lý cung ứng dịch vụ trong trường hợp có lỗi do mình gây ra. 6. Chịu sự kiểm tra, giám sát của bên giao đại lý và báo cáo tình hình hoạt động đại lý với bên giao đại lý; 7. Trường hợp pháp luật có quy định cụ thể về việc bên giao đại lý chỉ được giao kết hợp đồng đại lý với một bên giao đại lý đối với một loại hàng hoas dịch vụ nhất định thì phải tuân thủ quy định của pháp luật đó. Thanh toán trong đại lý: Trừ trường hợp có thoả thuận khác, việc thanh toán tiền hàng, tiền cung ứng dịch vụ và thù lao đại lý được thực hiện theo từng đợt sau khi bên đại lý hoàn thành việc mua, bán một khối lượng hàng hoá hoặc cung ứng một khối luợng dịch vụ nhất định. Thời hạn đại lý: đây cũng là một điều khoản cũng rất quan trọng nữa trong hợp đồng đại lý; 1.Trừ trường hợp có thoả thuận khác, thời hạn đại lý chỉ chấm dứt sau một thời gian hợp lý nhưng không sớm hơn sáu mươi ngày, kể từ ngày một trong hai bên báo bằng văn bản cho bên kia về việc chấm dứt hợp đồng đại lý. 2.Trừ trường hợp có thảo thuận khác, nếu bên giao đại lý thông báo chấm dứt hợp đồng theo quy định trên thì bên đại lý có quyền yêu cầu bên giao đại lý bồi thường một khoảng tiền cho thời hạn mà mình đã làm đại lý cho bên giao đại lý đó. Giá trị của khoản bồi thường là một tháng thù lao đại lý trung bình trong thời gian nhận đại lý cho mỗi năm mà bên đại lý làm đại lý cho bên giao đại lý. Trong trường hợp thời gian đại lý dưới một năm thì khoản bồi thường được tính là một tháng thù lao đại lý trung bình trong thời gian nhận đại lý. 3. Trường hợp hợp đồng đại lý được chấm dứt trên cơ sở yêu cầu của bên đại lý thì bên đại lý không có quyền yêu cầu bên giao đại lý bôi thường cho thời gian mà mình đã làm đại lý cho bên giao đại lý. Như vậy hoạt động đại lý thương mại dựa trên nguyên tắc của hợp đồng. Khi hai bên tiến hành đàm phán tiến tới ký kết hợp đồng đại lý chính thức đầu tiền lập cơ sở cho hợp tác kinh doanh của hai bên thì hợp đồng đó được gọi là hợp đồng nguyên tắc. Sau đó, thường là hàng năm hoặc sau mỗi kì kinh doanh ._.hợp đồng sẽ được điều chỉnh theo sự biến đổi của thị trường dựa trên cơ sở nguyên tắc của hợp đồng nguyên tắc. 3. Một số hoạt động chủ yếu của đại lý Xét về thực tế, đại lý là thương nhân hoạt động thương mại (bao gồm các tổ chức kinh tế được thành lập hợp pháp, cá nhân hoạt động thương mại một cách độc lập, thường xuyên và có đăng lý kinh doanh) , do đó thực chất đại lý hoạt động như một doanh nghiệp thương mại. Về cơ bản, hoạt động đại lý của một đại lý may mặc thời trang có các nội dung sau: 3.1 Nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường may m ặc Đại lý là một tác nhân kinh tế trên thị trường nên phải nghiên cứu nhu cầu thị trương để phát triển kinh doanh phù hợp với thị trường, đây là hoạt động rất cần thiết và cũng là hoạt động đàu tiền để mỗi đaị lý bắt đầu bước vào hoạt động kinh doanh, cũng như phát triển kinh daonh. Mục định của hoạt động này là nhằm xác định khả năng tiêu thụ sản phẩm cà thực hiện dịch vụ từ đó có chiến lược kinh doanh phù hợp. Hàng may mặc là một sản phẩm thiết yếu có giá thị không lớn nhưng lại được sự quan tâm rất lớn của người tiêu dùng họ quyết định mua hay không mua là rất nhanh, đồng thời mặt hàng này là mặt hàng thời trang nên sự lựa chọn của khách hàng là rất nhiều, Nó phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố khác như thu nhập, phong tục tập quán, thời tiết thói quen tiêu dùng đặc biệt Việt Nam trong những năm gần đây thị trường may mặc có rất nhiều biến động hàng hóa nước ngoài vào Việt Nam rất nhiều đặc biệt là hàng Trung Quốc, và phần lớn người dân Việt nam đặc biệt là dân nông thôn thì khoản tiền giành cho may mặc chiếm tỷ lệ không nhiều nhưng nhu cầu thị rất lớn. Mặt khác ở các khu vực thị xã, thành phố xu thế ngày nay người phụ nữ tham gia vào các hoạt động xã hội, kiếm tiền là rất lớn. Chính vì vậy, họ rất quan tâm tới cách ăn mặc đặc biệt là giới trẻ phần chi tiêu giành cho mua sắm quần áo không nhỏ, đồng thời mua sắm quần áo còn là một thú vui khi họ có thời gian rảnh rỗi. Bên cạnh đó vốn cần cho ngành sản xuất và kinh doanh trong lĩnh vực này là không lớn, và lao động trong lĩnh vực này lại rất phù hợp với lao động Việt Nam, do đó phát triển các doanh nghiệp trong ngành dệt may luôn được Nhà Nước ta quan tâm. Việt nam là một nước đông dân đang phát triển thị trường may mặc là rất lớn nhưng nó cũng chịu rất nhiều tác động của các nhân tố khác. Vì vậy Đại lý phải tiến hành nghiên cứu thị trường để xây dựng một kế hoạch kinh doanh thành công. Nội dung của công tác nghiên cứu dự báo thị trường chủ yếu tập trung vào một số các vấn đề như: Nghiên cứu các nhân tố môi trường để phân tích được những ràng buộc ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp cũng như những thời cơ có thể phát sinh như xu hướng tiêu dùng mới trong lĩnh vực may mặc, thu nhập của dân cư; thu thập thông tin khái quát về quy mô thị trường chủ yếu qua các tài liệu thống kê về tiêu thụ và bán hàng giữa các không gian thị trường như doanh số bán của thị trường và nhóm các mặt hàng; số lượng người tiêu thụ, người mua, người bán trên thị trường , mức độ thoả mãn nhu cầu thị trường so với tổng dung lựợng của toàn thị trường; thị trường các nhà sản xuất hàng may mặc trong nước và các nhà nhập khẩu… 3.2 Xây dựng chiến lược, kế hoạch kinh doanh đại lý Chiến lược kinh doanh là định hướng hoạt động có mục tiêu của doanh nghiệp cho một thời kỳ dài, thường là 3 đến 5 năm và hệ thống các chính sách, biện pháp, điều kiện để thực hiện các mục tiêu đề ra. Chiến lược kinh doanh đứng đắn có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp thương mại. Chiến lược kinh doanh, kế hoạch kinh doanh đại lý được xây dựng xuất phát từ chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của đại lý, cùng với sự phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để nắm bắt cơ hội, thách thức, nhận thức điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp làm hoạt động đại lý trong lĩnh vực may mặc với quy mô vốn và hoạt động vừa phải, việc hoạch định và xây dựng chiến lược kinh doanh chịu nhiều tác động bởi chiến lược của hãng sản xuất, của nhà cung cấp cũng như của các bên chủ đầu tư. Với hoạt động chính là kinh doanh đại lý, chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp thường là định hướng mang tính chất trung hạn hoặc ngắn hạn theo năm, và chủ yếu tập trung vào xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm, bao gồm bán hàng và cung cấp dịch vụ. Chiến lược tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của đại lý xuất phát từ nhiều căn cứ khác nhau mà chủ yếu là căn cứ vào khách hàng, vào khả năng của doanh nghiệp và căn cứ vào đối thủ cạnh tranh. Chiến lược tiêu thụ của đại lý thực chất là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu cụ thể của công ty, bao gồm 2 phần: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận. Trong đó, chiến lược tổng quát có nhiệm vụ xác định các bước và hướng đi cùng với những mục tiêu cần đạt tới về doanh số, về doanh thu, thị phần, tỷ lệ tăng trưởng, vị thế của công ty trên thương trường… Cùng với đó là một loạt các chiến lược bộ phận như chiến lược về sản phẩm,chiến lược về gía cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuyếch trương. Sau khi nghiên cứu nhu cầu thị trường, công ty xác định chiến lược kinh doanh, mục tiêu phương hướng hoạt động trong thời gian xác định. Với nhu vầu thị trường dự tính, công ty lên kế hoạch về tài chính, nhân sự, cơ sở vật chất… và giao chỉ tiêu cho các bộ phận, ví dụ phòng kinh doanh, phòng thiết kế, phòng Marketing…Cũng trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu thị trường, công ty lên kế hoạch về tài chính, về các khoản vay ngân hàng nếu có, các khoản tiền đặt cọc hay trả trước cho các doanh nghiệp sản xuất. 3.3 Giao dịch ký hợp đồng đại lý mua bán hàng hoá Việc tiến hành ký kết hợp đồng đại lý được thực hiện dựa trên cơ sở tự nguyện giữa hai bên, bên giao đại lý và bên nhân đại lý. Thông thường, cùng thời gian với việc triển khai hoạt động sản xuất, các nhà sản xuất đã bắt đầu tìm kiếm và xây dựng hệ thống phân phối cho mình, thông qua hệ thống bán hàng trực tiếp hoặc hệ thống đại lý. Các công ty xuất phát từ nhu cầu thực tế từ nhà sản xuất, bắt đầu tiền hành đàm phán và đề xuất các phương án để giành quyền trở thành đại lý chính thức của cách hãng. Đề án kinh doanh đại lý sau khi thoả mãn các yếu cầu về tài chính, nhân lực, cơ sở vất chất… sẽ được nhà sản xuất phân tích, đánh giá và đi đến quyết định. Khi tìm kiếm và lựa chọn được đối tác, các bên xác lập quan hệ đại lý chính thức. Quan hệ đại lý chính thức này chỉ được thừa nhận qua việc pháp lý hoá bằng hợp đồng dưới hình thức văn bản. Các nội dung chính phải thể hiện trong hợp đồng đại lý bao gồm: tên (tên đầy đủ, tên viết tắt, tên giao dịch …) của các bên, nhà sản xuất và đại lý; địa lý; địa chỉ của các bên; hàng hoá, dịch vụ là đối tượng của hoạt động kinh doanh đại lý; thù lao đại lý; quyền hạn và nghĩa vụ của các bên trong hoạt động kinh doanh đại lý… 3.4. Hoạt động bán hàng và chăm sóc khách hàng Tiêu thụ sản phẩm là giai đoạn cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh, là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tiêu thụ sản xuất là thực hiện mục đích của sản xuất hàng hoá, là đưa sản xuất từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng, đây cũng là giai đoạn thực hiện sản phẩm là phải lựa chọn các kênh phân phối sản phẩm một cách hợp lý, có hiệu quả nhằm mục đích đáp ứng một cách tốt nhất các yêu cầu khách hàng, nhanh chóng giải phóng nguồn hàng để bù đắp chi phí sản xuất, thu hồi vốn.Xây dựng một hệ thống mạng lưới tiêu thụ sản phẩm tốt cũng có nghĩa là xây dựng một nền móng vững chắc để phát triển thị trường, bảo vệ thị phần có được của đại lý. Bên cạnh việc tổ chức mạng lưới bán hàng, đại lý cũgn cần đẩy mạnh các hoạt động hỗ trợ bán hàng như quảng cáo , khuyến mại, và đặc biệt là phải có một chính sách chăm sóc khách hàng, thực hiện các dịch vụ trước, trong và sau khi bán. Đây là một hình thức cạnh tranh phí giá cả mà các doanh nghiệp, cũng như các đại lý ngày nay sử dụng một cách phổ biến gây được sự chú ý và quan tâm của khách hàng, và phần nào đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định mua sản phẩm của doanh nghiệp, đại lý. Có thể giải thích điều này khi mà thị trường các sản phẩm đang tiến tới môi trường cạnh tranh hoàn hảo, nghĩa là sẽ đạt được tính đồng nhất của sản phẩm, khi đó ai là chăm sóc khách hàng hơn thì người đó sẽ giành được thị trường. Hoạt động tiêu thụ được tổ chức tốt sẽ làm tăng doanh thu, lợi nhuận, tăng tốc độ thu hồi vốn, nó đặc biệt có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp thương mại và cá đại lý, kích thích sản xuất kinh doanh phát triển , đồng thời cũng là tăng uy tín và tăng giá trị thương hiệu, vốn là những tài sản vô hình quý giá của mỗi doanh nghiệp. 3.5 Quản lý và đánh giá hoạt động đại lý Đại lý cũng giống như bất kì một doanh nghiệp thương mại nào khác trong nền kinh tế đều đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình thông qua mối quan hệ tương quan giữa kết quả thu được và chi phí bỏ ra, kể cả chi phí cơ hội của hoạt động đó. Cũng có thể nói hiệu quả của hoạt động đại lý được thể hiện thông qua lợi nhuận cụ thể và mục tiêu cụ thể mà doanh nghiệp đặt ra, và lợi nhuận của hoạt động đại lý trong mối tương quan với các hoạt động kinh doanh khác. Việc quản lý và đánh giá hiệu quả của hoạt động đại lý nhằm mục đích sao cho với một nguồn lực nhất định, hoạt động kinh doanh đại lý của doanh nghiệp phải đạt được hiệu qủa cao nhất. Là một doanh nghiệp hoạt động kinh doanh đại lý ngoài các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động thuần tuý như doanh thu, lợi nhuận trước thuế, lợi nhuận sau thuế, tỷ suất lợi nhuận… thì còn sử dụng thêm một số các chỉ tiêu khác để đánh giá. Một số các chỉ tiêu quan trọng dùng để đánh giá hiệu quả của hoạt động kinh doanh đại lý bao gồm: Doanh số bán hàng, tỷ lệ tăng trưởng, thị phần trong hệ thống đại lý của nhà sản xuất, doanh thu bình quân trên số nhân viên bán hàng, lợi nhuận thu được trên chi phí đã bỏ ra… II. TỔ CHỨC HỆ THỐNG ĐẠI LÝ 1.Căn cứ lựa chọn đại lý Đối với các doanh nghiệp sản xuất hàng may mặc Việt Nam, hầu hết là phân phối sản phẩm trên thị trường nội địa thông qua các đại lý và các Cửa hàng, các siêu thị ở khắp các tỉnh đây là những kênh phân phối chính trên thị trường nội địa của các hãng này. Đối vời thì trườg nước ngoài cũng vậy các doanh nghiệp may mặc cũng phân phối sản phẩm thông qua hệ thống của hàng đại lý ở các nước ngoài. Như vậy đối với các hãng may mặc có tiếng thì đại lý và cửa hàng chính là xương sống của quá trình tiêu thụ sản phẩm. Do đó việc lựa chọn các đại lý của các doanh nghiệp này cũng phải dựa trên những tiêu chí nhất định. Ví dụ như Blue Exchange đã thiết lập nhữngmạng lưới bán hàng và cung cấp dịch vụ trên khắp thế giới với hàng chục ngàn đại lý và Cửa hàng. Các háng khác nhau chiến lược kinh doanh, và mạng lưới phân phối sẵn có của mình cũng như vào vị thế của mỗi hãng trên thị trường, những tựu chung lại có thể khái quát các tiêu chí lựa chọn đại lý may mặc ở Việt Nam trên những yêu cầu sau. - Yều cầu về sức mạnh tài chính. Dù mặt hàng may mặc có giá trị không quá lớn nhưng tiều chí để lựa chọn đại lý thì vấn để tiềm lực tài chính của đại lý vẫn là một tiêu chí lựa chọn của các doanh nghiệp, bởi khi các đại lý có tiềm lực về vốn thì họ mới có thể đầu tư cho cơ sở vật chất, ở đại lý, tuyển chọn những những viên bán hàng tốt hoặc đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho họ và điều quan trọng là các đại lý này khi có tiềm lực tài chính mới có thể tham các điều khoản của hợp đồng đại lý như điều khoản thanh toán với nhà cung cấp sau mỗi chu kỳ kinh doanh, và có thể đặt cọc hàng hoá đối với nhà cung cấp. Mặt khác các nhà cung cấp cũng đánh giá tiềm lực tại chính của các đại lý qua khả năng quay vòng vốn. - Tiêu chí về mối quan hệ kinh doanh của đại lý: Có thể nói trong bối cảnh Việt Nam hiện nay một trong những yếu tố làm lên thành công cho các doanh nghiệp kinh doanh chính là mối quan hệ trong kinh doanh. Do đó, cũng như tất cả các doanh nghiệp khác, nếu đại lý có được mỗi quan hệ kinh doanh tốt với cả khu vực nhà nước và khu vực tư nhân, khu vực nước ngoài thì đó chình là một yếu tố vô cùng thuận lợi cho đại lý. Những mối quan hệ này chính là niềm tin, uy tín của đại lý trong kinh doanh đây cũng mà mục tiêu chính của các doanh nghiệp kinh doanh vì suy cho đến cùng mọi cố gắng của doanh nghiệp cũng như đại lý là niền tin và uy tín của khách hàng giành cho doanh nghiệp. Nó chính là tài sản vô hình quý báu nhất tạo lên sự thành công trong kinh doanh. Chính vì vầy khi lựa chọn đại lý các doanh nghiệp sẽ không bỏ qua tiêu chí lựa chọn này các hãng sản xuất sẽ chỉ lựa chọn những đại lý nào có khả năng xây dựng các mối quan hệ tốt đối với khách hàng vì điều đó đồng nghĩa với việc đảm bảo các đại lý có nhiều cơ hội kinh doanh thành công. Ví dụ như Ninomark, Việt Tiến, Hoàng Tấn…. Là những ví dụ điển hình. - Yêu cầu về con người và cơ sở vật chất : Uy tín của nhà sản xuất một phần nào phụ thuộc vô mạng lưới phân phối của mình - tức là các đại lý, mà biểu hiện thường trực nhất chính là con người- nhân viên bán hàng, nhân viện dịch vụ , nhân viên vẫn chuyển. trình độ chuyên môn và tác phong làm việc, khả năng giao tiếp và ứng xử văn hóa của đội ngũ này tác động rất lớn đến năng lực của đại lý do đó các hãng sản xuất cũng có những yêu cầu khắt khe đối với đại lý trong vấn đề này một nhà kinh doanh người Mỹ đã nói: đổi 1/2 công ty lấy một người bán hàng giỏi, một người bán được hàng là một người bán hàng trung bình, một người bán chính anh ta là một người bán hàng khá, một người bán cả công ty là một người bán hàng giỏi chính điều này mới cho thấy các doanh nghiệp và các đại lý cần đào tạo và tuyển chọn thật kỹ đội ngũ nhân viên bán hàng của mình đặc biệt trong lĩnh vực ngành hàng may mặc thì vấn đề nhân viên bán hàng lại càng quan trọng. Ngoài ra cơ sở vật chất cho hoạt động đại lý cũng phải tương ứng như về diện tích và tính tiện nghi của showroom, kệ tủ, các thiết bị chăm sóc khách hàng cuả đại lý. - Yêu cầu về diện tích và về vị trí đại lý: Một số các hãng chỉ lựa chọn đại lý phân phối hàng hoá không có dịch vụ đi kèm thì yêu cầu về diện tích và vị trí địa lý thường không quan trọng( chỉ cần có showroom trưng bày sản phẩm) còn các hãng mà muồn lựa chọn đại lý phân phối và bán luôn sản phẩm hoặc thực hiện các dịch vụ bán hàng thì diện tích là một trong những yêu cầu quna trọng đối với các đại lý. Ví dụ một đại lý của CANIFA 87 Chùa Bộc thì diện tích và mặt bằng đại lý là một yêu cầu quan trọng. Chúng ta đã biết thường các mặt hàng sẽ tập trung bán ở một khu phố nhất định ví dụ như Chùa Bộc một khu phố khá nổi tiếng về hàng may mặc nên tìm được một đại lý có diện tích và mặt bằng đệp là điều rất khó nhưng lại rất quan trọng nó quyết định tới doanh số bàn của đại lý rất nhiều. Mỗi đại lý như thế này thì yêu cầu về mặt tiến khoảng 8m và diện tích phòng trưng bày và bán hàng vào khoảng 80m2 trong đó có ít nhất 5 phòng thủ đồ và yêu cầu phòng thủ phải có đủ diện tích, có gương và một số thiết bị khác. Địa điểm của đại lý là một tiêu chí quan trọng để lựa chọn đại lý. Yêu cầu về đăng ký kinh doanh: Đây dĩ nhiên là một trong các yêu cầu bắt buộc đối với các đại lý. Trước khi tiến hành hoạt động đại lý cho các hãng sản xuất thì các đại lý phải có tư cách pháp nhân, phải có giấy phép kinh doanh ngành hàng này. Ngoài ra khi lựa chọn đại lý thì các hãng sản xuất còn quan tâm tới tiêu chí đó là năng lực uy tín của chính chủ đại lý nều chủ đại lý có mối quan hệ rộng trong cả khu vực nhà nước và tư nhân, có kinh nghiệm trong ngành hàng này thì sẽ rất thuận lợi cho các hoạt động kinh doanh của đại lý một điều kiện đảm bảo khả năng thành công cho đại lý trong kinh doanh. 2. Căn cứ xác định số lượng đại lý trong hệ thống đại lý 2.1 Căn cứ vào đặc điểm của hàng hoá, dịch vụ Đặc điểm hàng hoá, dịch vụ là một căn cứ để xác định số lượng đại lý trong hệ thống đại lý của doanh nghiệp. Tuy thuộc vào loại hàng hoá dịch vụ mà số lượng đại lý trong hệ thống kênh phân phối có thể khác nhau, như đối với mặt hàng may mặc thì số lượng đại lý trên một khu vực tương đối nhiều vì mặt hàng may mặc là một mặt hàng thiết yếu việc quyết định mua hay không của khách hàng rất nhanh có thể chỉ qua đường nhìn thấy quần áo ưng ý có thể ra quyết đinh mua luôn chừ không như các mặt hàng có giá trị lớn khác phải qua sự lựa chọn và cần nhắc kỹ lưỡng. Do đó số lượng đại lý may mặc trên thị trường là rất lớn đổi lại các điều kiện về diện tích lại không qua cao, có thể trên mỗi tuyến đường phố thị xã có một đại lý. 2.2 Căn cứ vào quy mô thị trường: đây cũng là một tiêu chí quan trọng để xác định số lượng đại lý. Nếu dung lượng thì trường của mặt hàng đó lớn và rào cản ra nhập thị trường không lớn thì số lượng đại lý được thành lập trong hệ thống là lớn nó phù hợp với các lọai sản phẩm, hàng hoá đang trong thời gian tăng trưởng, ngược lại đối với loại sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ có quy mô thị trường không lớn và sản phẩm, hàng hoá đó đang trong giai đoạn bão hoà thì việc xem nên tổ chức bao nhiều đại lý để vừa có thể đảm bảo đáp ứng được nhu cầu của khách hàng vừa không bị lãng phí trong việc sử dụng vốn. 2.3. Căn cứ vào tiềm lực tài chính của doanh nghiệp: Số lượng đại lý phụ thuộc rất lớn vào tiềm lực vốn của doanh nghiệp bởi khi có vốn thì mới có thể đầu tư mới rộng kênh phân phối, cũng như đầu tư cho việc sản xuất nhiều sản phẩm cung cấp cho thị trường. Mặt khác khi mở đại lý thì các doanh nghiệp không chỉ phải lựa chọn đại lý thông qua các tiêu thức như trên mà còn phải đầu tư cùng với bên đại lý về cơ sở vật chất và nguồn hàng cho đại lý bán, hoặc ứng tiền cho đại lý nếu là đại lý mua hàng. Số lượng đại lý trong hệ thống đại lý còn phụ thuộc vào trình độ quản lý của doanh nghiệp: Khi các doanh nghiệp muốn tổ chức hệ thống kênh phân phối của mình tốt thì cần phải có một bộ phận quản lý về kênh phân phối, bộ phận này chịu trách nhiệm cùng với đại lý xây dựng chiến lược kinh doanh của đại lý, xác định các mặt hàng cần đưa tới đại lý cũng như cùng đại lý tuyển chọn đội ngũ nhân viên bàn hàng của đại lý. Ngoài ra bộ phận này chịu trách nhiệm giám sát các hoạt động của đại lý, có những biện pháp hỗ trớ đại lý để giúp đại lý trong hoạt động kinh doanh. Chính vì vậy các doanh nghiệp muốn xây dựng tốt hệ thống kênh phân phối này thì cần phải có đội ngũ quản lý có trình độ và trách nhiệm trong việc quản lý. Xây dựng mô hình quản lý phù hợp nhất đảm bảo hê thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả. 3.Tổ chức quản lý mạng lưới đại lý Tổ chức mạng lưới đại lý sao cho hoạt động của đại lý có hiệu quả cao nhất, công tác bán hàng đòi hỏi phải có sức mạnh tập thể để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường. Vấn đề quan trọng đặt ra là tổ chức đại lý theo mô hình nào để đạt hiệu quả cao nhất, có nhiều cách thức tổ chức quản lý mạng lưới đại lý tuỳ từng điều kiện và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mà tiến hành tổ chức cho phù hợp Có 3 cách tổ chức mạng lưới đại lý chủ yếu : tổ chức theo khu vực địa lý, theo nhóm đại lý và theo nhóm khách hàng. Mỗi mô hình tổ chức đều có ưu nhược điểm riêng. + Mô hình tổ chức theo khu vực địa lý : Giám đốc văn phòng khu vực Trưởng phòng vùng 1 Trưởng phòng vùng 2 Trưởng phòng vùng 3 Trưởng phòng vùng 4 Tổ trưởng nhóm 1 Tổ trưởng nhóm 2 Tổ trưởng nhóm 1 Tổ trưởng nhóm 2 Đại lý Đại lý Đại lý Đại lý Đại lý Đại lý Đại lý Đại lý  Ưu điểm : Tạo ra mạng lưới đại lý rộng khắp, tạo khả năng thâm nhập thị trường và đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm, tạo điều kiện chuyên môn hoá về mặt nhân sự Nhược điểm : Chi phí quản lý cao trùng lặp giữa các bộ phận khi giải quyết công việc khả năng cải tiến sản phẩm kém… + Mô hình tổ chức theo nhóm khách hàng : Trưởng phòng bán hàng thị trường dân cư Trưởng phòng bán hàng thị trường thương mại Nhóm đại lý phụ trách thị trường dân cư Trưởng phòng bán hàng thị trường chính phủ Nhóm đại lý phụ trách thị trường thương mại Nhóm đại lý phụ trách thị trường chính phụ Trưởng phòng bán hàng khu vực Ưu điểm : Tạo điều kiện chuyên môn hoá khâu bán hàng hiệu quả công việc cao Nhược điểm : Khó đạt được sự đồng bộ của một loại sản phẩm, khó cải tiến sản phẩm thiếu sự linh động trong công việc phục vụ khách hàng và phân công công viẹc khó hơn + Mô hình tổ chức theo nhóm đại lý Trưởng phòng khu vực C Trưởng phòng khu vực A Trưởng phòng khu vực B Tổ đại lý Tổ đại lý Tổ đại lý Tổ đại lý Tổ đại lý Tổ đại lý Đại lý Đại lý Đại lý Đại lý Giám đốc kinh doanh Ưu điểm : Tiết kiệm được chi phí quản lý bao quát được thị trường khai thác được theo tầng khu vực Nhược điểm : Hạn chế thông tin giữa người quản lý với khách hàng khả năng cải tiến sản phẩm kém lực lượng bán hàng bị phân tán … 4. Điều hành hoạt động mạng lưới đại lý Là một trong những chức năng quản lý nhằm tác động lên hành vi của hệ thống, hướng hệ thống vào việc thực hiện mục tiêu quản lý theo đường lối chiến lược đã định, điều hành vừa là hoạt động vừa là một quá trình tác động mang tính nghệ thuật của chủ thể quản lý đến con người vơi những động cơ khác nhau sao cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được mục tiêu của chủ thể quản lý Vì việc điều hành phải xuất phát từ động cơ và nhu cầu của con người nên để việc điều hành đạt kết quả cần phải sử dụng nhiều biện pháp như phương pháp hành chính phương pháp giáo dục … đồng thời phối hợp nhiều công cụ và biện pháp như thưởng phạt khen chê đúng lúc kịp thời để tác động lên động cơ của con người bên cạnh đó tạo ra một môi trường làm việc vui vẻ nghiêm túc an toàn thoải mái Đại lý may mặc thường là đại lýcó quy mô không quá lớn nhưng lại dày đặc ở các đường phố do đó hoạt động sao chốc hiêu quả là rất quan trọng thường các đại lý dùng hình thức thưởng rất cao tương ứng với doanh số bán đạt được để khuyến khích đại hoạt động. 5. Kiểm tra và điều chỉnh hoạt động mạng lưới đại lý Kiểm tra là quá trình xem xét đo lường và chấn chỉnh việc thực hiện nhằm đảm bảo đạt được mục tiêu và kế hoạch đề ra doanh nghiệp cần tiến hành kiểm tra hoạt động của đại lý để đánh giá hoạt động của đại lý kiểm tra là một công việc cực kỳ quan trong trong công tác quản lý đại lý các nhà quản lý sẽ có điều kiện tiến hành so sánh kết quả thực tế với kế hoạch đặt ra đồng thời giúp họ nhận ra những điểm mạnh, điểm yếu của các mặt khác nhau từ đó có những điều chỉnh kịp thời Thông thường việc đánh giá được thực hiện qua các chỉ tiêu sau Số đại lý còn hoạt động, cơ cấu đại lý Doanh số bán của đại lý. Chi phí cho hoạt động đại lý. Doanh số bán bình quân trên một nhân viên bàn hàng Lợi nhuận đem lại. Tỷ suất lợi nhuận bình quân. 6. Động thái phát triển của hệ thống các đại lý 6.1 Động thái từ phía nhà cung cấp Một là: Chiến lược phát triển của nhà cung cấp, các nhà sản xuất thường xây dựng chiến lược phát triển trong dại hạn và từ đó xây dựng các kế hoạch các biện pháp, giải pháp phát triển trong ngắn hạn. Chiến lược phát triển của các đại lý cũng phụ thuộc rất nhiều vào chiến lược phát triển của nhà sản xuất. Nếu nhà sản xuất khi đặt ra chiến lược phát triển kênh phân phối của mình thông qua hệ thống các đại lý, biện pháp để đạt được mục tiêu của chiến lược đó là là không ngừng hoàn thiện hệ thống đại lý về mọi mặt không những về số lượng đại lý, mô hình đại lý, mà còn là hiệu quả của hệ thống đại lý khi đó các vấn đề về đại lý sẽ được cân nhắc rất kỹ như chính sách hoa hồng, cũng như các biện pháp hộ trợ đại lý về vốn về nhân lực, chuyên môn. Hai là: Chính sách hoa hồng đại lý: Thường thì khi thiết lập mối quan hệ với đại lý thông qua hợp đồng đại lý thì các nhà sản xuất đã xác định tỷ lệ hoa hồng cho đại lý đối với đại lý hoa hồng hoặc giá bán cho các đại lý bao tiêu. Nhưng để tạo động lực cho các đại lý trong hệ thống pháp triển thường các doanh nghiệp tỷ lệ hoa hồng bằng tỷ lệ hoa hồng cố định cộng thêm hoa hồng luỹ tiến + Tỷ lệ hoa hồng cố định: Xác định dựa trên mức doanh số hợp lý mà đại lý. + Tỷ lệ hoa hồng luỹ tiến: muốn xây dựng được tỷ lệ hoa hồng luỹ tiến hợp lý có thể làm động lực thúc đẩy đại lý hoạt động kinh doanh thì các doanh nghiệp cần phải có được thông tin về doanh số tối đa, doanh số tối thiểu và mức trung bình mà đại lý có thể đạt được trong một tháng để áp dụng hoa hồng luỹ tiến phù hợp với khả năng của đại lý. Ví dụ mức doanh số tối thiểu mà các đại lý được hưởng hoa hồng là 100 triệu và mức hoa hồng là 15% và với 300 triệu trở lên thì mức hoa hồng lại khác có thể là 20% chẳng hạn. + Ngoài ra khi xây dựng mức hoa hồng luỹ tiến thì các doanh nghiệp còn phải căn cứ vào những ngành hàng được ưu tiên trong từng thời điểm rồi thông qua các tính hoa hồng để hướng đại lý hoạt động theo mục tiêu chung. Ba là: Duy trì và phát triển mối quan hệ với đại lý: + Các doanh nghiệp phải coi đại lý như một bộ phận của doanh nghiệp không tạo ra sự khác biệt đối xử trong hoạt động. + Có các biện pháp hỗ trợ về mặt tài chính, cơ sở vất chất cũng như nguồn nhân lực cho các đại lý ví dụ thường xuyên bổi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho đại lý… + Không nên đòi hỏi quá nhiều nếu thù lao không tương xứng, hoặc các điều khách quan khác. + Các doanh nghiệp phải lắm và hướng chiến lược phát triển của đại lý theo huớng mục tiêu phát triển chung, ngoài ra cần phải có những cách thức quản lý hoạt động đại lý một cách hiệu quả. 6.2 Động thái từ môi trường kinh doanh + Thị trường mặt hàng mà đại lý đang hoạt động kinh doanh như thế nào? Loại hàng hoá đó có đựơc sự quan tâm của người tiêu dùng không? Hàng hoá mà đại lý kinh doanh đang trong giai đoạn nào của chu kỳ phát triển? Từ đó mà các. + Các chính sách phát triển của nhà nước về loại hàng hoá đó. Bởi nếu là mặt hàng chiến lược của nhà nước thì khi kinh doanh các mặt hàng sẽ có được nhiều ưu đãi thuận lợi đây cũng là một động lực giúp các đại lý phát triển hơn. + Do xu hướng phát triển của nền kinh tế ví dụ như xu thế đối với hàng quần áo dệt len hiện nay là mỏng, mềm, mịn nhưng ấm, đặc biết là kiểu dàng trẻ trung, kiểu cách. Hiện này đồ len rất hay đi theo cả bộ như là mũ, gang tay, khăn quàng cổ, áo với nhiều màu sắc kết hợp khác nhau và với nhiều phong cách khác nhau. Trước đây quần áo len chủ yếu là để ấm dày thì càng tốt nhưng ngày nay thì khác thị hiếu của người tiêu dùng đã thay đổi rất nhiều có thể ngay cả những lúc mùa hè oi bức nhưng chúng ta vẫn có những sản phẩm len mặc vừa mát vừa phong cách. 6.3 Động thái từ chính các đại lý Như chúng ta đã biết phát triển mang tính khách quan của sự vật hiện tượng đó là sự vận động từ chính bản thân của sự vật hiện tượng. Sự phát triiển của hệ thống đại lý cũng như vậy. Sự phát triển đại lý là một yếu tố khách quan. Trong quá trình vận động của mình các đại lý càng ngày càng hoàn thiện hơn. Nhưng để tự phát huy được sự phát triển này thì các đại lý cần quan tâm tới những điều sau: Một là: Nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh của mình trên cơ sở mục tiêu phát triển chung của doanh nghiệp, cùng với những biện pháp cụ thể để thực hiện được chiến lược đó. Hai là: Tận dụng sự hộ trợ đầu tư của doanh nghiệp giao đại lý về vốn, về cơ sở vật chất, hàng hoá dịch vụ cũng như chuyên môn.Thiết lập tốt mối quan hệ với doanh nghiệp giao đại lý cũng như với các đại lý khác trong hệ thống để học hỏi kinh nghiệm của nhau. Ba là: Tổ chức tuyển dụng, đào tạo chuyên môn cho nhân viên đại lý, có hình thức thi đua thưởng, phạt khuyến khích sự phát triển của họ. III CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỜI ĐẠI LÝ VÀ HỆ THỐNG ĐẠI LÝ 1. Yếu tố thể chế, pháp luật Hoạt động đại lý cũng như những hoạt động thương mại khác, đều phải chịu sự chi phối của hệ thống pháp lý, đều phải được tiền hành trong phạm vi hành lang pháp lý mà luật cho phép. Các văn bản pháp luật liên quan đến hoạt động đại lý thương mại, quy định về thương nhân, về tư cách pháp nhân của bên giao đại lý và bên giao đại lý, quy định về thương nhân, về tư cách pháp nhân cử bên giao đại lý và bên đại lý, quy định về quyền, nghĩa vụ cảu các bên, quy định về các nguyên tắc hoạt động của đại lý… là những yếu tố tác động trực tiếp đến sự hình thành và phát triển của một doanh nghiệp tham gia vào hoạt động đại lý. Bên cạnh đó các văn bản pháp luật liên quan đến thuế nhập khẩu các nguyên liệu, máy móc thiết bị thuế giá trị gia tăng (VAT) đối với các sản phẩm sản xuất trong nước tác động đến hoạt động kinh doanh đại lý của đại lý vì chúng ảnh hưởng trực tiếp lên thị tường, lên nhà cung cấp và người tiêu dùng, Những chính sách liên quan đến hoạt động của các đại lý nước ngoài, quy hoạch phát triển ngành…. Cũng tác động đến hạot động kinh doanh đại lý của doanh nghiệp vì chúng ảnh hưởng đến đầu vào của các doanh nghiệp(ví dụ tình hình thị trường năm 2006). Một số các quy định, các chính sác khác của nhà nước cũng như ảnh hưởng đến tiêu thụ sản phẩm của đại lý như Quyết định về việc phân bổ ngân sách cho các cơ quân Nhà nước , Quy định về ngừng việc xuất khẩu hàng dệt may cũng như các quy định chống bán phá giá của các nước.. 2. Yếu tố môi trường kinh tế Sự ổn định kinh tế, tăng trường kinh tế là những yếu tố tác động tích cực đến cầu tiêu dùng, khi mà thu nhập dân cư tăng nhanh và ổn định, đặc biệt sự giàu lên nhanh chóng của một bộ phận dân cư trong cơ chế kinh tế hiện nay cho phép các đại lý tiếp cận được ngày càng nhiều các nhóm đối tượng khách hàng,không chỉ dừng lại là khách hàng là các cơ quan Nhà nước, các doanh nghiệp nhà Nước như trước kia mà khu vực tư nhân ngày càng mở rộng chiếm tỷ trọng lớn. Yếu tố ổn định của nên kinh tế tạo ra sự về tâm lý cho nười tiêu dùng và kích thích sự tăng trưởng của cầu. Tương tự như vậy là sự tác động của cá yếu tố như lạm phát, lãi suất…. 3. Yếu tố cạnh tranh và đối thủ cạnh tranh Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới và sự gia tăng cường độ cạnh tranh trên thị trường tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh đại lý của doanh nghiệp. Sự xuất hiện thêm các đại lý mới sẽ là nhân tố làm giảm thị phần, vì cùng với một “miếng bánh thị phần” nay này lại phải chia nhỏ cho nhiều người. Qua đó nó tác động không nhỏ đến các hoạt động lập kế hoạch kinh doanh, kế hoạch tài chính, nhân sự của doanh nghiệp. 4. Yếu tố quan hệ với nhà cung cấp Các đại lý bán hàng với sự ràng buộc bởi hợp đồng và các thoả thuận nội bộ, chỉ duy nhất một nhà cung cấp sản phẩm, nghĩa là chỉ có một nguồn đầu vào duy nhất. Sự cung ứng ._.và các khách hàng truyên thống là dân cư ở các khu đô thị lớn đặc biết là dân cư Hà Nội, các tỉnh lân cận. Mở rộng thị trường ở các tỉnh thành phố khác như thành phố HCM, một thị trường tiêu thụ lớn với những sản phẩm mùa hè mới của Công ty; thị trường nước ngoài đặc biết là thị trường châu Âu. 1.6 Về thương hiệu Không ngừng nâng cao uy tín thương hiệu CANIFA, đưa thương hiệu CANIFA không chỉ nổi tiếng thương hiệu Len số một CANIFA mà khách hàng vẫn thường biết đến mà khẳng định thương hiệu thời trang CANIFA một trong những thương hiệu may mặc thời trang số một ở Việt nam. 1.7 Về công tác chăm sóc khách hàng Tiếp túc tăng cường và nâng cao hiêu quả của công tác chăm sóc khách hàng. Coi việc chăm sóc khách hàng là một biện pháp trực tiếp quan trọng và bền vững trong việc mở rộng thị trường của từng nhân viên bán hàng cũng như của cả Công ty, luôn nhớ khẩu hiệu “ Khách hàng chính là người nuôi sống mỗi chúng ta”. 1.8 Về đời sống vật chất của Cán bộ công nhân viên Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên của công ty nói chung và của đội ngũ nhân viên hệ thống đại lý nói riêng, tăng thu nhập bình quân chung lên 2,3 triệu VNĐ/ tháng. Xây dựng một chế độ thưởng phạt hợp lý, đặc biết với đặc thù kinh doanh nhân viên bán hàng của công ty ở các đại lý mức lương cứng tuy không cao nhưng mức lương thưởng lại rất cao sở dĩ công ty để chế độ lương như vậy để khuyến khích nhân viên bán được nhiều hàng. Chính vì vậy mức độ thưởng rất quan trọng đối vói các nhân viên này. Đồng thời Công ty thường xuyên quan tâm đến đời sống của cán bộ công nhân viên, thường xuyên tổ chức cho cán bộ nhân viên đi thăm quan du lịch, tổ chức các buổi tiệc giao lưu giữa các nhân viên bán hàng ở các đại lý để học hỏi kinh nghiệm bán hàng của nhau và hướng các đại lý phát triển theo mục tiêu chung của công ty, nâng cao chất lượng hoạt động của Công đoàn. Phương hướng phát triển hệ thống đại lý của công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương Một là: Tiếp tục duy trì mở rộng hệ thống đại lý ra các tỉnh và thành phố trong nước và nếu có cơ hội thuận lợi thì mở đại lý ở thị trường nước ngoài. Đối với thị trường Hà nội thì mỗi siêu thị, trung tâm thương mại, các đường phố mua sắm đều có đại lý, Cửa hàng CANIFA. Hai là: Đa dạng hoá mặt hàng cho các đại lý, không chỉ phát triển đi sâu vào thị trường mặt hàng len mùa đông mà phát triển mạnh và chiếm lĩnh thị trường may mặc thời trang hè để có thể phát triển các đại lý ở các tỉnh miền Nam. Ba là: Đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật cho đại lý, cố gắng tăng số lượng đại lý có hàng hoá được quản lý thông qua hệ thống con chíp và máy camera. Tạo điều kiện cho việc theo dõi, quản lý hàng hoá một cách hiệu quả, chuyên nghiệp hơn trong khâu bán hàng đồng thời giảm số nhân viên bán hàng cần thiết cho mỗi đại lý. Bốn là: Tổ chức các lớp học về chuyên môn nghiệp vụ bán hàng cho hệ thống nhân viên của các đại lý theo định kỳ đầu tư cở sở vật chất cũng như các tài liệu khác để giúp nhân viên bán hàng không ngừng hoàn thiện nghiệp vụ chuyên môn của mình. Năm là: Đi sâu vào công tác nghiên cứu dự báo thị trường, thiết kế sản phẩm vì Công ty từ việc nghiên cứu thị trường từ đó tạo ra các mẫu thiết kế và đặt hàng với Công ty TNHH Hoàng Dương. Do đó, để có và tung hàng hoá đúng nhu cầu của khách hàng giúp bán được nhiều hàng và thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng.Chú trọng hơn nữa các hoạt động dịch vụ đặc biết là hoạt động dịch vụ trong khi bán như: thử, gửi đồ, từ vấn khách hàng…. 3 Giải pháp phát triển hệ thống đại lý của Công ty thương mại và dịch vụ Hoàng Dương trong những năm gần đây 3.1 Giải pháp phát triển số lượng đại lý Mục tiêu phát triển của hệ thống đại lý trong năm tới là tăng số lượng đại lý trong hệ thống đại lý của Công ty. Như chúng ta đã biết trong thời gian qua thì hệ thống đại lý của Công ty mời chỉ phát triển ở một số phố Hà nội, chưa phát triển mạnh ở các thành phố, tỉnh lẻ đó là nguyên nhân chính mà làm cho lựơng hàng tiêu thụ của Công ty vẫn chưa lớn so với nhu cầu trong nước. Trong năm tới Công ty đã lựa chọn giải pháp phát triển số lượng đại lý đó là đa dạng hóa các hình thức đại lý. + Đối với khu vực Hà nội tiếp tục phát triển hình thức đại lý thụ uỷ, mở rộng hình thức đại lý hoa hồng. Tìm kiếm thêm các khu vực mở đại lý có chính sách hộ trợ các đại lý trong đầu tư cơ sở vật chất ban đầu cũng như nguồn hang. + Đối với các thành phố và tỉnh lẻ đẩy mạnh hình thức đại lý hoa hồng hơn nữa, có tỷ lệ hoa hồng luỹ tiến hấp dẫn đối với các đại lý này, ngoài ra hỗ trợ các đại lý về cả khâu tuyển và đào tạo nhân viên bán hàng cũng như cở sở vật chất và nguồn hàng ban đầu, kể cả hình thức thanh toán sao cho hợp lý nhất. Riêng đối với thị trường nước ngoài thì hướng phát triển mạnh đại lý bao tiêu hoặc hình thức nhượng quyền thương mại. + Công ty xây dựng bộ phận thị trường để triển khai tìm kiếm các đại lý mới cho Công ty. 3.2 Giải pháp về mặt tài chính - Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh đại lý để thu hút vốn đầu tư của các Công ty, Cá nhân tham gia góp vốn, liên doanh, liên kết. Đặc biệt tận dụng sự hỗ trợ về vốn của Công ty TNHH Hoàng Dương thông qua việc cung cấp hàng hoá cho Công ty làm sao thời gian phải thanh toán tiền hàng kéo dài để có vốn quay vòng và đàu tư vào phát triển hệ thống đại lý. - Tạo lập mỗi quan hệ với các nhà cung cấp hàng hoá, trang thiết bị. Đồng thời đưa ra các phương án kinh doanh thu hút được sự đầu tư của các Công ty này cho các đại lý. - Tận dụng vốn vay từ của các ngân hàng tín dụng thương mại, và các ưu tiên của Chính phủ cho ngành dệt may. - Hiện nay công ty chủ yếu phát triển hình thức đại lý thụ uỷ, trong thơì gian tới Công ty phát triển hình thức đại lý bao tiêu đồi với các đại lý cấp tỉnh. Khi đó công ty sẽ giảm bớt được khoản đầu tư cơ sở vật chất, thuê địa điểm đại lý và việc quản lý cũng đơn giản hơn. 3.3 Giải pháp nâng cao chất lượng của hoạt động nghiên cứu, phân tích và dự báo thị trường, thiết kế sản phẩm Công tác nghiên cứu và dự báo trị trường được coi là hoạt động ưu tiên hàng đầu trong hoạt động kinh doanh. Mặt khác, công tác nghiên cứu và dự báo thì trường không chỉ được coi là công tác kiêm nghiệm của nhân viên bán hàng và các bộ phận không chuyên trách khác. Như đã phân tích trên, do không xác định được vai trò đúng đắn của công tác này nên công ty đã rất bị động trước những thay đổi của thị trường. Bên cạnh đó, công ty kinh doanh mặt hàng thời trang do đó việc xác định đúng nhu cầu và thời điểm để tung hàng hoá ra thị trường là rất quan trọng, quyết định phần lớn sự thành công trong kinh doanh của Công ty. Do vậy, công ty cần phải lập ra một bộ phận Marketing chuyên trách công tác nghiên cứu, phân tích và dự báo thị trường từ đó cung cấp những thông tin tốt nhất cho bộ phận thiết kế của công ty. Việc để các nhân viên bán hàng trực tiếp đảm nhiệm như hiện nay là không phù hợp vì khả năng tiêu thụ hàng hoá sẽ bị hạn chế và khả năng phát hiện ra những nhu cầu mới của khách hàng sẽ bị hạn chế ảnh hưởng rất nhiều tới hoạt động kinh doanh của Công ty. Đặc biết trong lĩnh vực may mặc thời trang thì những nhà cung cấp hàng hoá không chỉ bán những mặt hàng mà khách hàng đang có nhu cầu mà còn tạo ra những mẫu mới và chỉ cần hãng đó đưa ra thị trường sớm hơn các hãng khác trong một thời gian ngắn đã có thể thu được lợi nhuận rất cao(Giá hớt váng). Các nỗ lực marketing sẽ giúp công ty mở rộng thị trường ra các tỉnh lẻ, xâm nhập vào các thị trường khác nhau. Phòng Marketing sẽ tách ra từ phòng kinh doanh và độc lập với phòng kinh doanh. Ngoài ra công ty cũng nên mở và mời các chuyên gia Marketing tham khảo và cho ý kiến về công tác nghiên cứu và dự báo thị trường cũng như cơ cấu tổ chức, hoạt động cuả phòng marketing. Để đáp ứng yêu cầu mới của thị trường hiện nay trong bối cảnh thị trường cạnh trang gay gắt giữa các hãng may mặc và các đại lý với nhau. Đặc biết với lĩnh vực may mặc thời trang thì công tác thiết kế các mẫu thời trang rất quan trọng. Từ việc nghiên cứu và dự đoán thị trường của phòng Marketing mà phòng thiết kế đưa ra các mẫu sản phẩm mới cho thị trường. Trong năm tới Công ty cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương cũng chú trọng phát triển phòng thiết kế đầu tư trang thiết bị hiện đại cho phòng như máy ảnh,máy quay, máy tính sách tay cho các nhà thiết kế của công ty, có hướng tuyển chọn các nhà thiết kế theo đúng tiêu chuẩn của CANIFA quy định số mẫu đưa ra thị trường năm 2008 là 35 mẫu và ít nhất có 20 mẫu được thị trường chấp nhận thông qua doanh số bán của các mẫu đó. Bên cạnh đó bộ phận nghiên cứu và dự báo thị trường còn phải cũng với các bộ phận liên quan xác định được lượng hàng hoá cần nhập, thời gian, thời điểm, địa điểm tung ra sản phẩm mới cho từng đại lý. Một số công việc mà bộ phần này cần phải quan tâm. - Sản phẩm thế mạnh của các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt phải quan tâm tới thị trường về các sản phẩm mà các đối thủ cạnh tranh sắp sửa tung ra thị trường, phải nắm bắt được mẫu mã, nét khác biệt, điểm mạnh , điểm yếu thời gian đối thủ cạnh tranh tung ra thị trường và các chiêu thức thu hút khách hàng cuả đối thủ cạnh tranh. - Hệ thống kênh phân phối sản phẩm của đối thủ cạnh tranh (phân tích được điểm mạnh và yếu của hệ thống kênh phân phối đó). - Trình độ, quy mô, vị trí, nguồn lực, loại hình phân phối, chiến lược xúc tiến bán hàng, thị phần, chất lượng dịch vụ, danh tiếng của đối thủ cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh, sự tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh. - Những chính sách của Chính phủ liên quan đến ngành và thị trường may mặc ví chính những chính sách này hiện nay có tác động rất lớn đến cung và cầu. Ví dụ Quyết định 36 của Thủ tướng chính phủ phê duyệt chiến lược phát triển ngành dệt may ưu tiên cho xuất khẩu ngành dệt may, hạn chế nhập khẩu nguyên phụ liệu ngành dệt may. Đây cũng là cơ hội cho Công ty đẩy mạnh xuất khẩu sang thị trường nước ngoài nhưng đồng thới giá sản phẩm, hàng hoá lại tăng. - Xu hướng tiêu dùng của thị trường. Thị hiếu tiêu dùng của người tiêu dùng Việt nam ngày càng đa dạng. Đặc biết khi mức sống của người dân ngày càng tăng họ quan tâm rất nhiều tới lĩnh vực làm đẹp. Chính vì vậy lĩnh vực thời trang, làm đẹp, du lịch và các loại dịch vụ đang là những lĩnh vực phát triển với tốc độ rất cao.Trong lĩnh vực thời trang may mặc thì các mặt hàng được ưa chuộng hiện nay thường là những mặt hàng mang tính chất mốt, thời trang, kiểu cách đẹp, có thương hiệu mạnh. Trong năm 2008 Công ty với chiến lược tiếp tục giữ vững và phát triển mặt hàng thời trang Len mùa đông và đồng thời phát triển thị trường hàng may mặc mùa hè với sản phẩm chủ yếu phục vụ cho cho giới trẻ đặc biệt là người đi làm. 3.4 Giải pháp nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng cho hệ thống đại lý Như chúng ta đã biết trong những năm gần đây thì dịch vụ là lĩnh vực phát triển với tốc độ cao nhất. Khi mà các sản phẩm của các nhà sản xuất mang tính tương đối đồng đều thì những yếu tố quan trọng nhất quyết định tới doanh số bán chính là chất lượng phục vụ khách hàng. Sản phẩm hàng hoá có thể mang tính tương đồng nhưng chất lượng phục vụ thì không thể tương đồng vì nó được thực hiện trực tiếp bởi những cá nhân, đó chính là đội ngũ nhân viên bán hàng của CANIFA.Do đó để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng một mặt cần phải nâng cao chất lượng của cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ trực tiếp khách hàng như: tủ đựng đồ, phong thử, phòng chờ… cũng như cơ sở vật chất giúp cho đội ngũ nhân viên thực hiện dịch vụ khách hàng. mặt khác cần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. - Nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực cho hệ thống đại lý đó chính là đội ngũ bán hàng của công ty. Đội ngũ bán hàng này luôn đóng vai trò quan trọng chất trong tất cả các hoạt động của hệ thống đại lý. Do đó, muốn nâng cao chất lượng của nhân viên bán hàng cần phải tổ chức công tác tuyển dụng nhân sự hợp lý, đúng người, đúng việc, lựa chọn những người phù hợp để phát huy hết điểm mạnh của cá nhân. Bên cạnh đó phải tổ chức các khoá đào tạo cho nhân viên bán hàng. Công ty cần lập ra một bộ phận chuyên trách về đào tạo nhân sự, trong đó có đào tạo nhân viên bán hàng, đào tạo tư vấn mua hàng….Nhân viên bán hàng là người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, đặc biệt là bán hàng thời trang do đó ngoài trình độ chuyên môn nghiệp vụ, còn phải đào tạo kĩ lưỡng về cách ứng xử, giao tiếp, văn hóa ngoài ra còn cách ăn mặc cũng phải được quan tâm. Để có được phong cách thực sự chuyên nghiệp. Cụ thể Công ty đã đưa ra những quy định sau cho mỗi đại lý: + Khu vực tiếp khách hàng phải luôn được giữ sách đẹp, bố trí hợp lý. + Phòng thủ của khách phải được bố trí lịch sự, tạo cảm giác dễ chịu, thoải mái. + Tủ gửi đồ phải sạch đẹp, an toàn và tiên lợi cho khách. + Các mặt hàng được trưng bày đẹp và chuyên nghiệp, thường xuyên thay đổi cách trưng bày tạo cảm giác mới cho khách. + Nhân viên bán hàng: Luôn giữ vẻ bề ngoài lịch sự, trang trọng, mặc chính sản phẩm của công ty, có biển đề tên, danh thiếp, luôn lắm rất rõ những loại hàng hoá như về size, màu sắc, chủng loại…Biết tư vấn và giúp khách hàng lựa chọn những sản phẩm phù hợp với khách nhất. Ngoài ra cũng phải biết cách ứng xử khi gặp khách hàng khó tính và gặp khách hàng muốn đổi lại sản phẩm nhưng không theo đúng quy định của đại lý. 3.5 Giải pháp về chính sách hoa hồng cho đại lý Hiện nay hệ thống đại lý của Công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương chủ yếu là hình thức đại lý thụ uỷ, đại lý hoa hồng. Do đó để thúc đẩy các đại lý phát triển thì chính sách hoa hồng cho các đại lý là một vấn để then chốt. Công ty với phương châm xây dựng một chính sách hoa hồng hợp lý thúc đẩy các đại lý hường vào mục tiêu phát triển chung của công ty. Thường mỗi năm công ty đểu có sự xem xét chính sách hoa hồng cho đại lý. Năm 2008 Công ty đã xây dựng và áp dụng chính sách hoa hồng đồi với từng đại lý. Do đặc điểm của từng khu vực khác nhau về nhu cầu, thói quen, mua sắm chính vì vậy mà doanh số bán ra ở các đại lý khác nhau nó không chỉ phụ thuộc vào người bán mà còn phụ thuộc vào những yếu tố trên. Do đó Cách tính thù lao cho đại lý của công ty cũng được xem xét cho từng khu vực đại lý là sao cho hợp lý. Các đại lý thuộc khu vực Hà Nội áp dụng cách tính thù lao như sau: Bảng 11: tỷ lệ hoa hồng áp dụng cho các đại lý Hà Nội Chỉ tiêu Doanh số bán tối thiểu ( Triệu đồng) tỷ lệ hoa hồng cố định (%) Doanh số bán hoa hồng luỹ tiến ( triệu đồng) tỷ lệ hoa động tương ứng (%) Tháng/ quý I 80 20 100-150 22 150-220 24 >220 28 Tháng/ quý II 30 20 55-90 22 90-120 24 >120 28 Tháng/quý III 30 20 55-90 22 90-120 24 >120 28 Tháng/ quý IV 50 20 80-120 22 120-180 24 >180 28 Nguồn từ phòng tại chính kế toán Đối với các tỉnh thành phố thì áp dụng mức tình thù lao như sau: Bảng 12: Thù lao áp dụng cho đại lý trực thuộc tỉnh. Chỉ tiêu Doanh số bán tối thiểu ( Triệu đồng) tỷ lệ hoa hồng cố định (%) Doanh số bán hoa hồng luỹ tiến ( triệu đồng) tỷ lệ hoa động tương ứng (%) Tháng/ quý I 70 25 100-130 27 130-170 30 >170 35 Tháng/ quý II 25 25 45-70 27 70-100 30 >100 35 Tháng/quý III 25 25 45-70 27 70-100 30 >100 35 Tháng/ quý IV 50 25 60-100 27 100-150 30 >150 35 Nguồn từ phòng tại chính kế toán Hoa hồng đại lý = Doanh số bán X Tỷ lệ hoa hồng tương ứng Sở dĩ tỷ lệ hoa hồng cố định có sự khác biệt này là vì hình thức đại lý khác nhau. Đối với các đại lý thuộc khu vực Hà nội là loại hình đại lý thụ uỷ hoạt động trên chi phí và danh nghĩa công ty, còn các đại lý ở các tỉnh khác là đại lý hoa hồng do đó họ phải chịu chi phí và hoạt động trên danh nghĩa công ty. 3.6 Giải pháp về hệ thống vận tải Như chúng ta đã biết công ty cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương và Công ty TNHH Hoàng Dương là hai công ty có mỗi quan hệ mật thiết với nhau. Nếu như công ty TNHH Hoàng Dương đi sâu vào lĩnh vực sản xuất thì Công ty Cổ phần Thương mại và dịch vụ Hoàng Dương đi sâu lĩnh vực thương mại và dịch vụ với nhiệu vụ chủ yếu đó là phát triển Thương hiệu CANIFA ở thị trường nội địa và hướng ra thị trường nước ngoài. Hàng hoá phân phối tới các đại lý ở các tỉnh là phân phối trực tiếp từ công ty TNHH Hoàng Dương do phương tiện vân tải của Công ty TNHH Hoàng Dương đảm nhiệm không qua kho của công ty Cổ phần Thương mại và dịch vụ Hoàng Dương, tuy nhiên bộ phận kinh doanh của công ty vẫn phải xác định số lượng, chủng loại, mẫu mã hàng hoá phần phối tới các đại lý đó. Còn đối với các đại lý thuộc khu vực Hà nội do việc thuê địa điểm bán rất đắt do đó thường có diện tích kho không lớn chính vì vậy hàng tuần công ty sẽ tổ chức phân phối hàng hoá tới các đại lý này. Việc xác định số lượng. chủng loại, mẫu mã hàng hoá phân phối cũng do phòng kinh doanh quyết định dựa trên các thông tin phản hồi của các đại lý và kết quả nghiên cứu dự báo thị trường của phòng bộ phận Marketing. hiện công ty Có 2 ô tô vận tải cỡ nhỏ, việc phân phối hàng hoá đôi khi không đáp ứng do đó công ty quyết định năm 2008 đầu tư thêm 2 ô tô tải loại trung đồng thời tuyển thêm 3 lái xe và 2 nhân viên vận chuyển để đảm bảo việc cung cấp hàng hoá cho đại lý được kịp thời đúng tiến độ. 3.7 Giải pháp phát triển mỗi quan hệ giữa đại lý và Công ty Hiện nay công ty áp dụng hai hình thức đại lý cơ bản là; Đại lý thụ uỷ với hệ thống đại lý thuộc khu vực Hà nội và đại lý hoa hồng với hệ thống đại lý thuộc các tỉnh. Về cơ bản mỗi quan hệ giữa đại lý và công ty đươc thiết lập thông qua hợp đồng đại lý, trong đó nếu khá rõ: Các đại lý phải bán đúng giá mà công ty đã niên yếu trên sản phẩm, thực hiện đúng các chương trình xúc tiền thương mại mà công ty đưa ra. Hoa hồng trả cho đại lý được áp dụng đúng theo quy định tính hoa hồng đại lý mà công ty đã xây dựng và gửi cho các đại lý ở trên. Nghĩa vụ của bên đại lý ngoài việc bán đúng giá còn phải theo đúng các quy định khác như vệ sinh, cách trưng bày hàng hoá, phong cách ăn mặc và ứng xử cuả nhân viên đại lý…Đặc biệt hàng ngày bên đại lý phải gửi các thông tin về tình hình bán hàng, tình hình thị trường tại khu vực đại lý họat động về phòng kế toán và phòng kinh doanh của công ty. Thời gian thanh toán tiền hàng của các đại lý như sau: + Đối với đại lý thụ uỷ hàng tuần thanh toán tiền hàng một lần, còn đối với đại lý hoa hồng thì hàng tháng thanh toán tiền hàng một lần + Tiền hoa hồng đại lý được thanh toán vào ngày mồng 5 đầu tháng tiếp theo. Để đảm bảo cho hoạt động đại lý hướng tới mục tiêu chung thì ban quản lý điều hành của công ty luôn xem xét lợi ích cho đại lý, coi đại lý là một bộ phận của công ty không tạo ra sự khác biết đối xử trong hoạt động kinh doanh. Thường xuyên có bộ phận tới thăm và kiểm tra các đại lý theo định kỳ. Đồng thời có các biện pháp hỗ trợ về mặt cơ sở vật chất đối với đại lý hoa hồng còn đối với đại lý thụ uỷ thì phải có kế hoạch tiến hành nâng cao cơ sở vất chất, Tiền hành tuyển và đào tạo nhân viên bán hàng cho hệ thống theo đúng tiêu chuẩn của CANIFA đặt ra. Xem xét chính sách hoa hồng đại lý để có biên pháp điều chỉnh phù hợp nhất thức đẩy hoạt động đại lý theo mục tiêu chung. Do đặc điểm hoạt động của hệ thống đại lý, đối với các nhân viên bán hàng thuộc hệ thống đại lý Hà nội , ngoài việc áp dụng chính sách hoa hồng đại lý chung, thì việc xem xét và xây dựng chế độ thưởng phạt áp dụng cho từng đại lý lại rất quan trọng. Việc xây dựng này trên cơ sở nhận định từ phía công ty cũng với sự đồng tình của các đại lý. Sao cho khuyến khích tình thần làm việc của đội ngũ bán hàng nhất. 4.Một số kiên nghị với Công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương Một là: Đa dạng hoá hình thức đại lý, áp dụng hình thức đại lý bao tiêu đối với một số đại lý tỉnh lẻ, giúp Công ty giải quyết vấn để về tài chính và vấn để thuê địa điểm, cả vấn đề quản lý. Hai là: Chú trọng công tác nghiên cứu và dự báo thị trường. tổ chức thành phòng Marketing riêng độc lập với phòng kinh doanh, tiên hành các hoạt động nghiên cứu và dự báo thị trường một cách chuyên nghiệp và có hiệu quả. Ba là: Đầu tư hơn nữa cho bộ phận thiết kế của công ty vì đây là bộ phận quyết định rất lớn tới việc mẫu mã, chủng loại hàng hoá nào sẽ được công ty tung ra thị trường,có thu hút được khách hàng hay không? Có cạnh tranh được với các hãng thời trang khác không? Khi đó sẽ quyết định lợi nhuận đem lại cho Công ty. Như chúng ta đã biết đặc thù của ngành thời trang là chỉ cần một sáng tạo rất nhỏ trên sản phẩm đã tạo ra sự khác biệt rất lớn cho sản phẩn đó mặc dù chi phí vật chất để làm ra điều đó không lớn rất nhỏ nhưng sức công phá của nó trên thị trường lại rất lớn nó có thể được bán với giá cao so với các mặt hàng khác. Bốn là: Công ty đầu tư hơn nữa về cơ sở vật chất kỹ thuật ở các đại lý. Đầu tư 100% hệ thống con chíp, máy tính, máy quay camera các đại lý lớn với diện tích >80 m2 với doanh số bán hàng tháng bình quân > 100 triệu một tháng. Tiện cho việc bán hàng, cũng như quản lý đồng thời tạo ra sự chuyên nghiệp trong bán hàng. Năm là: Phát triển thị trường nước ngoài thông qua hình thức đại lý hoặc hình thức nhường quyền thương mại. Vì trong thời gian tới Nhà nước ưu tiên rất lớn cho lĩnh vực may mặc đặc biệt là lĩnh vực xuất khẩu hàng may mặc đồng thời khi Công ty lựa chọn hình thức nhượng quyền thương mại để phát triển thị trường nước ngoài sẽ giúp Công ty giải quyết được vấn đề tài chính, văn hoá… Mà vẫn có thể phát triển đựơc thương hiệu CANIFA. Sáu là: đồi với bộ phận quản lý trực tiếp hệ thống đại lý Công ty nên xây dựng mực lương cơ bản thấp nhưng mức lương thưởng theo doanh số bán ra cuả đại lý trực tiếp quản lý cao để khuyến khích những nhân viên này làm việc tích cực và hiệu quả nhất. Bảy là: Xây dựng các chương trình xúc tiền thương mại như tham gia hội trợ thời trang, tổ chức các hoạt động khuyến mại, giảm giá cho khách nhân dịp các ngày lễ , tết. KẾT LUẬN Việc tìm hiểu và phân tích tình hình phát triển hệ thống đại lý của Công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương để từ đó đưa ra các giải pháp phát triển không chỉ có ý nghĩa về mặt lý luận mà cà về mặt thực tiễn đối với các danh nghiệp phát triển kênh phân phối bán hang qua hình thức đại lý. Trong đề tài, đã nêu ra thực trạng phát triển, những thành tựu và hạn chế trong sự phát triển của hệ thống đại lý đồng thời cũng đưa ra những giải pháp có ý nghĩa thiết thực đối với hoạt động đại lý của Công ty Cổ phần thương mại và d ịch vụ Hoàng Dương, tuy nhiên sự thành công của các giải pháp này còn phụ thuộc rất nhiều vào những nhan tố chủ quan của Công ty và hệ thống đại lý, các điều kiện khách quan của môi trường như chính sách pháp luật, định hướng phát triển của Công ty. Thông qua việc phân tích tình hình phát triển hệ thống đại lý của Công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương, đề tại có được những đóng góp nhất định sau: Hệ thống lại các vấn đề đại lý, tổ chức và tìm ra những động thái cho sự phát triển của hệ thống đại lý của Công ty cổ phần thương mại và dịch vụ hoàng Dương. Phân tích được tình hình phát triển hệ thống đại lý của Công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ hoàng Dương trong những năm gần đây. Đưa ra những nhập định về thị trường có tác động nhất định đến phương hướng và mực tiêu hạot động của Công ty Cổ phần thươnng mại và dịch vụ Hoàng Dương và một số giả pháp nhằm thực đẩy sự phát triển của hệ thống đại lý cũng như hạot động kinh doanh của Công ty. Trong thời gian có hạn, với năng lực nhất định, Tôi đã rất cố gắng hoàn thành đề tài c ủa mình. Tuy nhiên đề tại cũng không thể tránh khỏi những thiếu sót, Tôi mong muốn nhận được các ý kiến đống góp của các thầy cô để có thể phục vụ cho các nghiên cứu sau này. TÀI LIỆU THAM KHẢO Bộ môn kinh tế và kinh doanh thương mại, Đại học kinh tế Quốc dân, Giáo trình Quản trị Doanh Nghiệp thương mại 2006, Nhà xuất bàn Lao Động- Xã hội. Bộ môn kinh tế và kinh doanh thương mại, Đại học kinh tế Quốc dân, Giáo trình Kinh tế Thương mại, nhà xuất bản Thống Kê. Khoa thương mại, Đại học Kinh tế Quốc Dân, Giáo trinh Marketing thương mại Giáo trinh Marketing căn bản (Của Philip Kotler). Nhà xuất bản thống kê. Giáo trình Quản trị Chiến lược thương mại. Luật thương mại 2005 và các văn bản pháp luật liên quan. Các nguồn số liệu và tài liệu của Công ty cổ phần thương mại và dich vụ hoàng Dương qua các năm 2004-2007 Websiet http.// www.canifa.com.vn Websiet http.// www m of.gov.com.vn MỤC LỤC PHẦN 1: LÝ LUẬN CHUNG ĐẠI LÝ VÀ HỆ THỐNG ĐẠI LÝ TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÁC DANH GHIỆP VIỆT NAM. 1 I.KHÁI QUÁT VỀ ĐẠI LÝ VÀ HỆ THỐNG ĐẠI LÝ: 3 1. Các quan niệm. 3 1.1. Sự cần thiết của đại lý trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Việt Nam. 3 1.2 Quan niệm đại lý, hệ thống đại lý thương mại. 5 1.3 Về thù lao đại lý: 7 1.4 Phát triển và tính chất của sự phát triển: 8 1.4.1 Khái niệm của sự phát triển: 8 1.3.2 Tính chất của sự phát triển: 9 2. Phân loại đại lý. 10 2.1 Căn cứ vào quyền hạn của đại lý. 10 2.2 Căn cứ vào mối quan hệ giữa đại lý và người uỷ thác: 10 2.3 Căn cứ váo hình thức thù lao mà bên đại lý được hưởng: 11 2.4 Một số hình thức đại lý phổ biến khác. 11 4. Vai trò của đại lý trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và của Công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương. 12 3. Nguyên tắc hoạt động đại lý thương mại: 14 3. Một số hoạt động chủ yếu của đại lý. 18 3.1 Nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường may mặc. 18 3.2 Xây dựng chiến lược, kế hoạch kinh doanh đại lý. 20 3.3 Giao dịch ký hợp đồng đại lý mua bán hàng hoá. 21 3.4. Hoạt động bán hàng và chăm sóc khách hàng. 21 3.5 Quản lý và đánh giá hoạt động đại lý. 22 II. TỔ CHỨC HỆ THỐNG ĐẠI LÝ. 23 1.Căn cứ lựa chọn đại lý: 23 2. Căn cứ xác định số lượng đại lý trong hệ thống đại lý. 26 2.1 Căn cứ vào đặc điểm của hàng hoá, dịch vụ: 26 2.2 Căn cứ vào quy mô thị trường: 27 2.3. Căn cứ vào tiềm lực tài chính của doanh nghiệp 27 3.Tổ chức quản lý mạng lưới đại lý 28 4. Điều hành hoạt động mạng lưới đại lý 31 5. Kiểm tra và điều chỉnh hoạt động mạng lưới đại lý 31 6. Động thái phát triển của hệ thống các đại lý: 32 6.1 Động thái từ phía nhà cung cấp: 32 6.2 Động thái từ môi trường kinh doanh: 33 6.3 Động thái từ chính các đại lý: 34 III CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỜI ĐẠI LÝ VÀ HỆ THỐNG ĐẠI LÝ. 35 1. Yếu tố thể chế, pháp luật: 35 2. Yếu tố môi trường kinh tế: 36 3. Yếu tố cạnh tranh và đối thủ cạnh tranh: 36 4. Yếu tố quan hệ với nhà cung cấp: 36 5. Yếu tố chính sách của nhà cung cấp: 37 6. Yếu tố quy mô thị trường: 37 7. Một số nhân tố khác ảnh hưởng tới hoạt động cuả đại lý 37 PHẦN HAI: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG ĐẠI LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ VÀ THƯƠNG MẠI HOÀNG DƯƠNG. 38 I KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ HOÀNG DƯƠNG. 38 1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Thương mại và dịch vụ hoàng Dương. 38 2. Thông tin chung 40 3. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty cổ phần thương mại dịch vụ Hoàng Dương. 41 4. Khái Quát về bộ máy hoạt động kinh doanh của công ty thương mại và dịch vụ hoàng Dương: 42 4.1. Tổ chức bộ máy kinh doanh của công ty Cổ Phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương 42 4.2. Đặc điểm tài chính: 44 4.3. Đặc điểm về nguồn nhân lực: 45 4.4 Đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật: 46 II THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG ĐẠI LÝ CỦA CÔNG TY THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ HOÀNG DƯƠNG. 46 1. Tình hình hoạt động của công ty những năm gần đây. 46 2. Phân tích kinh tế trong công ty cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương 47 2.1. Bộ phận thực hiện phân tích kinh tế 47 2.2. Các nội dung và chỉ tiêu phân tích kinh tế doanh nghiệp. 48 2.3. Tổ chức thông tin phục vụ cho phân tích kinh tế công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương. 49 3. Phân tích khái quát tính hình kinh tế Công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương 50 4. Phân tích tình hình phát triển hệ thống đại lý trọng những năm gần đây của Công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương 50 5. Phân tích kết quả và hiệu quả hoạt động dại lý của công ty cổ phần Thương mại và dịch vụ Hàng Dương. 56 6. Hoạt động phát triển đại lý của Công ty Cổ Phần Thương mại và Dịch vụ hàng Dương trong những năm gần đây. 61 7. Mô hình quản lý hệ thống đại lý của công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương: 68 III. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG ĐẠI LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ HOÀNG DƯƠNG. 72 1. Đánh giá những thành tựu 72 2.Đánh giá những hạn chế và nguyên nhân: 76 CHƯƠNG III. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG ĐẠI LÝ CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ VÀ THƯƠNG MẠI HOÀNG DƯƠNG. 78 I. MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM TỪ NAY ĐẾN NĂM 2015, ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN NĂM 2020 78 1. Quan điểm phát triển: 78 2. Mục tiêu phát triển của ngành. 79 2.1 Mục tiêu tổng quát: 79 2.2 Mục tiêu cụ thể. 79 3. Định hướng phát triển: 80 3.1 Sản phẩm: 80 3.2. Đầu tư và phát triển sản xuất: 81 3.3.Bảo vệ môi trường: 81 4. Giải pháp thực hiện chiến lược. 82 4.1 Giải pháp đầu tư. 82 4.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực. 83 4.3 Giải pháp về khoa học công nghệ. 84 5. Giải pháp thị trường. 84 6. Giải pháp về cung ứng nguyên phụ liệu. 85 7. Giải pháp về tài chính. 85 II PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG ĐẠI LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ HOÀNG DƯƠNG. 86 1. Mục tiêu phát triển hệ thống đại lý của công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương. 86 1.1 Về mặt số lượng: 86 1.2. Doanh số bán. 87 1.3 Chi phí. 87 1.4 Lợi nhuận: 87 1.5 Về thị trường. 88 1.6 Về thương hiệu. 88 1.7 Về công tác chăm sóc khách hàng: 88 1.8 Về đời sống vật chất của Cán bộ công nhân viên. 88 2. Phương hướng phát triển hệ thống đại lý của công ty Cổ phần htương mại và dịch vụ Hoàng Dương. 89 3 Giải pháp phát triển hệ thống đại lý của Công ty thương mại và dịch vụ Hoàng Dương trong những năm gần đây. 90 3.1 Giải pháp phát triển số lượng đại lý trong hệ thống đại lý…………………….90 3.2 Giải pháp về mặt tài chính. 90 3.3 Giải pháp nâng cao chất lượng của hoạt động nghiên cứu, phân tích và dự báo thị trường, thiết kế sản phẩm. 90 3.4 Giải pháp nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng cho hệ thống đại lý. 93 3.5 Giải pháp về chính sách hoa hồng cho đại lý. 94 3.6 Về hệ thống vận tải: 97 3.7. Phát triển mỗi quan hệ giữa đại lý và Công ty. 97 4.Một số kiên nghị với Công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương. 99 KẾT LUẬN 101 ._.