Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn - Chi nhánh Láng Hạ

Chính vì vậy hiện nay và sau này, vấn đề chất lượng nguồn nhân lực chiếm vị trí quan trọng hàng đầu đối với một tổ chức, doanh nghiệp; việc làm thế nào đề tạo ra và duy trì một đội ngũ nhân lực có trình độ, đáp ứng được yêu cầu của công việc là nhiệm vụ phải được thực hiện thường xuyên. Để làm được điều đó thì doanh nghiệp cần phải thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc; kết quả đánh giá chính là cơ sở để doanh nghiệp phân tích thực trạng chất lượng lao động, từ đó đưa ra phương pháp tác động thích hợp để ngày càng hoàn thiện trình độ đội ngũ nhân viên, phục vụ yêu cầu công việc. Điều đó cho thấy đánh giá thực hiện công việc là hoạt động hết sức quan trọng đối với một doanh nghiệp. Đó chính là lý do người viết chọn đề tài “Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại NHNo&PTNT – Chi nhánh Láng hạ” để nghiên cứu, gắn lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc với thực tế ở NHNo&PTNT – Chi nhánh Láng hạ. Qua đó, người viết mong muốn phần nào đó đưa ra được những giải pháp để khắc phục những điểm yếu, hạn chế, giúp hoàn thiện hệ thống đánh giá, nâng cao hiệu quả công tác đánh giá tại Chi nhánh. PHẦN MỘT: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC KHÁI NIỆM VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC. Định nghĩa về đánh giá thực hiện công việc: Đánh giá thực hiện công việc là đánh giá một cách có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trên cơ sở so sánh kết quả làm việc thực tế với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về kết quả đánh giá với người lao động. Nội dung của đánh giá thực hiện công việc: + Các yếu tố của một hệ thống đánh giá: Để tiến hành đánh giá quá trình làm việc của người lao động chúng ta cần xây dựng một hệ thống đánh giá bao gồm các yếu tố sau đây: — Tiêu chuẩn đánh giá: Là tiêu chí và các chỉ tiêu được sử dụng để đánh giá sự hoàn thành công việc về số lượng hoặc chất lượng. Để có thể đánh giá hiệu quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh các kết quả và hành vi cần có để thực hiện thắng lợi một công việc. Do đó, yêu cầu đối với các tiêu chuẩn thực hiện công việc là: Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong công việc và cần phải làm tốt đến mức nào. Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc. Đo lường sự thực hiện công việc: Đây là yếu tố trung tâm của hệ thống đánh giá. Đó chính là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ “tốt” hay “kém” của việc thực hiện công việc của người lao động, bằng cách so sánh kết quả làm việc thực tế với các tiêu chuẩn được sử dụng ở trên. Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá: Đó là việc người lãnh đạo thông báo cho người lao động về kết quả làm việc của họ trong kỳ, tiềm năng của họ trong tương lai cũng như các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ thông qua buổi phỏng vấn đánh giá. Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá: Một hệ thống đánh giá cần phải đáp ứng được những yêu cầu nhất định thì mới thực sự đem lại hiệu quả đánh giá cao. Tính phù hợp: Hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ mục tiêu quản lý; phải có sự liên quan rõ ràng giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã được xác định thông qua phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá. Tính nhạy cảm: Điều đó đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có khả năng phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt công việc. Điều đó đòi hỏi các tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng và phải lựa chọn người đánh giá một cách hợp lý. Tính tin cậy (Tính nhất quán): Nghĩa là hệ thống đánh giá phải đảm bảo sao cho đối với mỗi một người lao động bất kì, kết quả đánh giá độc lập của những người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất nhau về cơ bản. Tính được chấp nhận: Hệ thống đánh giá phải được người lao động chấp nhận và ủng hộ. Tính thực tiễn: Cuối cùng thì hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động thì mới có thể áp dụng trên thực tế. 3. Tầm quan trọng của ĐGTHCV. Như đầu tiên đã nói, ĐGTHCV có vai trò không thể thiếu đối với một doanh nghiệp, một tổ chức; bất kì doanh nghiệp nào cũng đều phải thực hiện hoạt động này dù dưới hình thức này hay hình thức khác, phương pháp này hay phương pháp khác. Trong tổ chức, ĐGTHCV phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung. Các mục tiêu mà ĐGTHCV phục vụ có thể được quy về hai mục tiêu cơ bản: + Cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động: ĐGTHCV là cơ sở trực tiếp để xác định thù lao của người lao động, do vậy nó sẽ thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc và ngày càng làm việc tốt hơn để nhận được kết quả đánh giá cao; từ đó cũng tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tốt trong tổ chức, ảnh hưởng đến thái độ cũng như đạo đức trong lao động của người lao động... + Giúp cho người quản lý có thể đưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn như: xác định nhu cầu để từ đó xây dựng, phát triển kế hoạch đào tạo; bố trí, sử dụng lao động hợp lý; hoàn thiện các định mức lao động,..Thông qua đánh giá thì những người quản lý có thể thấy rõ hiệu quả của các hoạt động về quản lý nguồn nhân lực; từ đó có hướng tác động, điều chỉnh phù hợp. MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ. Theo phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến về tình hình thực hiện công việc của người lao động theo một thang đo được sắp xếp từ thấp đến cao hoặc ngược lại, ứng với mỗi mức độ đánh giá là một số điểm cụ thể. Tổng số điểm đạt được của các tiêu chí sẽ là điểm cuối cùng của người đó. Các tiêu chí đánh giá có thể là tiêu chí trực tiếp phản ánh kết quả thực hiện công việc hoặc có thể là tiêu chí ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc. Đối với các tiêu chí có tầm quan trọng khác nhau đối với kết quả thực hiện công việc thì ta thường quy định trọng số khác nhau cho các tiêu chí này, trọng số càng lớn thì tiêu chí đó càng có vai trò lớn đối với kết quả thực hiện công việc. Ví dụ: Để đánh giá một nhân viên bán hàng, ta có thể sử dụng một bản đánh giá dựa trên thang đo như sau.(Bảng 1) Điểm tối đa Khá Trung bình Thấp Điểm tối thiểu Doanh thu 45 35 25 15 5 Sự nỗ lực 30 25 20 15 5 Thái độ với khách hàng 15 13 10 7 5 Tính kỷ luật 10 8 6 4 2 Tổng điểm 100 Ưu điểm của phương pháp này : Việc đánh giá được thực hiện một cách đơn giản. Nếu sử dụng thang điểm thì kết quả đánh giá được lượng hoá, thuận lợi cho việc so sánh năng lực giữa những người lao động. Có thể áp dụng với nhiều loại lao động. Nhược điểm: Người đánh giá dễ mắc lỗi thiên vị, chủ quan nếu các tiêu chuẩn mức độ đánh giá không được qui định rõ ràng. Nếu như phiếu đánh giá sử dụng các tiêu chí chung đối với một loại lao động nào đó thì nó không tính đến các đặc thù của từng loại công việc. Phương pháp thang đo dựa trên hành vi: Phương pháp này tương tự như phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ nhưng có kết hợp thêm việc ghi chép các sự kiện quan trọng; các thang đo dựa trên hành vi cũng tương tự như thang đo đánh giá đồ hoạ, chỉ khác là các hành vi tương ứng với mỗi mức độ đánh giá được diễn giải một cách cụ thể, chi tiết. Cũng là ví dụ về đánh giá một nhân viên bán hàng nhưng theo phương pháp này thì ngoài việc phải thiết kế thang đánh giá như trên ( bảng 1), với mỗi một tiêu chí: doanh thu, sự nỗ lực, thái độ với khách hàng, tính kỷ luật chúng ta cần phải diễn giải một cách cụ thể hơn cho từng mức độ. Chẳng hạn, với tiêu chí sự nỗ lực: (Bảng 2) Điểm tối đa 30 Nhân viên nỗ lực tìm mọi cách để thuyết phục mọi khách hàng mua sản phẩm, ngoài ra còn chủ động tìm các biện pháp để thu hút khách hàng mới. Khá 25 Nhân viên nhiệt tính giới thiệu sản phẩm với khách hàng, khéo léo thuyết phục mọi khách hàng mua sản phẩm. Trung bình 20 Nhân viên chỉ cố gắng mời và thuyết phục khách hàng mua sản phẩm khi họ tỏ ý quan tâm đến sản phẩm. Thấp 15 Nhân viên chỉ mời mà không cố gắng thuyết phục khách hàng mua sản phẩm. Điểm tối thiểu 5 Nhân viên mặc kệ khách hàng, ai mua thì bán, ai không mua thì thôi. Để cho điểm, người đánh giá phải xác định xem hành vi của đối tượng thuộc vào loại nào trong số các thứ hạng trên. Việc kết hợp các điểm số để xác định điểm cuối cùng cũng được làm tương tự như trong phương pháp thang đo đồ hoạ. Ưu điểm của phương pháp này là chúng ít thiên vị hơn các thang đo khác; các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn; và chúng tạo ra sự nhất trí giữa những người đánh giá vì chúng đánh giá các hành vi có thể quan sát được hơn là đánh giá các nhận thức chủ quan. Nhược điểm của nó là việc thiết kế các thang đo rất tốn thời gian và chi phí; việc sử dụng thang đo để cho điểm cũng tốn nhiều thời gian; người đánh giá có thể gặp khó khăn khi phải xác định sự tương tự giữa hành vi thực hiện công việc của đối tượng với hành vi được mô tả trong thang đo. Để khắc phục nhược điểm này, người ta có thể sử dụng Thang điểm quan sát hành vi. Thang điểm quan sát hành vi chỉ đòi hỏi người đánh giá mô tả tần số xảy ra của hành vi (liên tục, thường xuyên, thỉnh thoảng, hiếm khi hay không bao giờ) mà không cần quyết định xem chúng là tốt hay xấu. Ví dụ: 1) Đạt doanh số cao: Không bao giờ 1 2 3 4 5 Thường xuyên 2) Nỗ lực thuyết phục khách hàng mua sản phẩm Không bao giờ 1 2 3 4 5 Thường xuyên Nhóm phương pháp so sánh: Bản chất của nhóm phương pháp này là người lãnh đạo sẽ đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động trong bộ phận mà mình trên cơ sở so sánh kết quả làm việc của người lao động với các đồng nghiệp khác của họ. Sự so sánh này dựa trên một tiêu chí đánh giá là tình hình thực hiện công việc nói chung. Ưu điểm chung của nhóm phương pháp này là chúng đều đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, rất có tác dụng cho việc ra các quyết định nhân sự như: lương, thưởng, thăng tiến đối với người lao động. Tuy nhiên nó có thể tạo ra sự cạnh tranh thiếu lành mạnh giữa những người lao động trong tập thể, gây mất đoàn kết nội bộ; sử dụng phương pháp này cũng dễ mắc phải lỗi thiên vị, thành kiến trong đánh giá; hạn chế trong việc cung cấp thông tin phản hồi với người lao động. Nhóm phương pháp này bao gồm: 3.1 Phương pháp xếp hạng: Theo phương pháp này toàn thể người lao động sẽ được sắp xếp theo thứ tự từ cao nhất đến thấp nhất dựa trên tình hình thực hiện công việc tổng thể của từng người. Có hai cách xếp hạng là: + Xếp hạng đơn giản: các nhân viên được sắp xếp một cách tuần tự từ xuất sắc nhất đến yếu kém nhất. + Xếp hạng luân phiên: người lãnh đạo bộ phận sẽ lựa chọn trong nhóm của mình người thực hiện công việc tốt nhất và kém nhất để loại khỏi danh sách và được viết vào hai đầu cùng của một danh sách khác. Sau đó lại chọn ra người xuất sắc nhất và yếu kém nhất trong số những người còn lại, xoá khỏi danh sách và ghi vào danh sách kia. Việc sắp xếp được tiếp tục như vậy cho tới hết. Phương pháp này cho kết qủa chính xác hơn phương pháp đơn giản. 3.2 Phương pháp phân phối bắt buộc: Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhát định. Chẳng hạn: 10% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt” 10% số nhân viên phải được đánh giá là “kém” 20% số nhân viên phải được đánh giá là “khá” 20% số nhân viên phải được đánh giá là “yếu” 40% số nhân viên phải được đánh giá là “trung bình” Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc trong đánh giá. 3.3 Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải so sánh từng nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp. Vị trí của từng nhân viên trong bảng xếp hạng (hay số điểm đánh giá) được quyết định bởi số lần nhân viên đó được chọn là tốt hơn so với những nhân viên khác. Ưu điểm của so sánh cặp là đơn giản và có tính tin cậy cao hơn các kiểu so sánh khác. Phương pháp quản lý bằng mục tiêu. Để thực hiện phương pháp này, trước tiên, người lãnh đạo và nhân viên sẽ cùng thảo luận để thống nhất với nhau về: Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu kỳ đánh giá đã định trước ( thường 6 tháng hoặc 1 năm). - Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó. Cuối kỳ, người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên. Tuy nhiên, trong suốt chu kỳ đánh giá, nhân viên luôn tự xem xét lại một cách định kỳ tiến độ công việc của mình dưới sự giúp đỡ của người lãnh đạo và nếu cần thiết có thể đưa ra những điều chỉnh về kế hoạch hành động, thậm chí cả mục tiêu công việc. Xác định kết quả công việc dự kiến Xác định các nhiệm vụ Đề ra tiến độ THCV, phương pháp thực hiện Đánh giá THCV Xem xét tiến độ, tính khả thi Ưu điểm của phương pháp này là người lao động được tham gia vào quá trình xác định mục tiêu nên sẽ định hướng được cách thức, phương pháp thực hiện công việc tốt nhất; bên cạnh đó nó khiến người lao động cảm thấy mình được coi trọng, vì thế có động lực lao động lớn hơn; ngoài ra phương pháp này còn giúp cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên. Tuy nhiên nhược điểm của phương pháp này là quá nhấn mạnh vào kết quả công việc đạt được mà xem nhẹ quá trình thực hiện; việc xác định các mục tiêu công việc hay kết quả công việc dự kiến không phải dễ, người lãnh đạo thường có xu hướng đưa ra mục tiêu kết quả dự kiến cao, trong khi người lao động lại thường đưa ra các mục tiêu, kết quả công việc không cao. Sự khác biệt của phương pháp này so với các phương pháp trước là người lao động có vai trò chủ động hơn trong quá trình đánh giá, còn người lãnh đạo chuyển từ vai trò phán xét sang vai trò tư vấn; đây là phương pháp có hiệu qủa nhất hiện nay và được sử dụng phổ biến ở nhiều nước, ở Việt Nam, nó được sử dụng nhiều ở các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Một số phương pháp khác. Ngoài các phương pháp chủ yếu, hay được sử dụng ở trên, còn có một số phương pháp khác đôi khi cũng được các doanh nghiệp sử dụng. Thông thường chúng được sử dụng để bổ sung, hỗ trợ cho các phương pháp trên để khắc phục một số thiếu sót của chúng, nâng cao hiệu quả đánh giá. Bao gồm: + Phương pháp danh mục các câu kiểm tra: Đây là phương pháp mà người lãnh đạo sẽ thiết kế các phiếu đánh giá trong đó mô tả các hành vi, thái độ có thể xảy ra trong quá trình thcv thực hiện công việc và đánh dấu vào những thái độ và hành vi mà người lao động đã thực hiện. + Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Theo phương pháp này, người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không hiệu quả ( hay xuất sắc hoặc yếu kém) trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc. + Phương pháp bản tường thuật: Đó là phương pháp trong đó người lãnh đạo sẽ viết một bản báo cáo về tình hình thực hiện công việc của người lao động trong đó ghi rõ ưu điểm cũng như nhược điểm của người lao động trong quá trình thực hiện công việc; các tiểm năng cũng như các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân viên. III-TIẾN TRÌNH THỰC HIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC. Công tác ĐGTHCV muốn đem lại hiệu quả cần phải được thực hiện theo một trình tự logic, đầy đủ các bước; tất cả các bước đều đòi hỏi phải được thực hiện một cách cẩn thận, chu đáo và bài bản. Bao gồm: Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá. Việc lựa chọn phương pháp đánh giá là phụ thuộc trước tiên vào mục đích của đánh giá, đánh giá là để đo lường sự thực hiện công việc của người lao động hay để giám sát người lao động, hoặc cũng có thể là nhằm mục đích đề bạt, khen thưởng,...Đồng thời, tuỳ thuộc vào mục tiêu của nhà quản lý là mục tiêu dài hạn hay ngắn hạn mà các phương pháp đánh giá được lựa chọn là khác nhau. Lựa chọn người đánh giá. Thông thường, người lãnh đạo trực tiếp là người đánh giá chủ yếu, cần thiết và hiệu quả nhất; bởi họ là người hiểu rõ nhất năng lực của đối tượng đánh giá, họ cũng là người chịu trách nhiệm về các hoạt động đào tạo hay phát triển, sử dụng lao động trong bộ phận của mình nên ý kiến đánh giá đó sẽ là cơ sở để họ đề xuất các hoạt động nhân sự. Ngoài ra, bản thân người lao động cũng có thể tự đánh giá kết quả công việc của mình trước khi thông qua bộ phận phòng ban hoặc là người lao động trực tiếp; đồng nghiệp, người dưới quyền hay khách hàng cũng có thể là người đánh giá để tăng tính khách quan của kết quả đánh giá. Khi kết hợp các ý kiến đánh giá, ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tính quyết định, các ý kiến khác là để tham khảo. Xác định chu kì đánh giá. Chu kì đánh giá thường được các tổ chức quy định là 1 tháng, 3 tháng, 6 tháng hoặc 1 năm; điều đó phụ thuộc vào: loại công việc; tính ổn định của công việc, công việc càng ổn định thì chu kì càng dài và ngược lại; tầm quan trọng của công việc, công việc càng quan trọng, ảnh hưởng tới các công việc khác càng nhiều thì chu kì nên là ngắn để kịp thời đánh giá sự biến động của nó và kịp thời đưa ra giải pháp điều chỉnh. Đào tạo người đánh giá. Việc đào tạo người đánh giá sẽ giúp cho họ hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá; hiểu rõ phương pháp đánh giá và tạo ra sự nhất quán trong đánh giá. Có thể sử dụng hai hình thức để đào tạo người đánh giá sau: ØMở các lớp đào tạo (tập huấn). Ø Cung cấp các văn bản hướng dẫn. Thực hiện đánh giá và phỏng vấn đánh giá. Phỏng vấn đánh giá là quá trình xem xét lại một cách có hệ thống kết quả thực hiện công việc của người lao động; cung cấp cho họ những ý kiến, những nhận xét về năng lực thực hiện công việc của họ và đưa ra những biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ trong tương lai. Đây là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu quả của công tác đánh giá. Để thực hiện tốt phỏng vấn đánh giá, người đánh giá cần phải tiến hành những giai đoạn nhất định, bao gồm: + Chuẩn bị: Người lãnh đạo phải xem xét lại kết quả đánh giá, tìm ra cách tiếp cận phù hợp với từng đối tượng để đạt được mục tiêu đã đề ra, sau đó là lựa chọn địa điểm và ấn định thời gian thực hiện và thông báo cho người lao động. + Phỏng vấn: Khi thực hiện phỏng vấn, người lãnh đạo nên tuân theo những hướng dẫn sau đây: w Nhấn mạnh những mặt tích cực của thực hiện công việc. w Giải thích để người lao động hiểu là đánh giá nhằm mục đích hoàn thiện quá trình thực hiện công việc chứ không phải nhằm kỷ luật. w Thực hiện phỏng vấn đánh giá theo một trong ba cách: kể và thuyết phục; kể và lắng nghe; giải quyết vấn đề. w Hướng các ý kiến phê bình vào công việc chứ không vào đặc trưng nhân cách; các ý kiến phê bình phải cụ thể, không nói chung chung, mập mờ. w Giữ bình tĩnh và không tranh cãi với đối tượng. w Luôn luôn làm cho người lao động hiểu rằng người lãnh đạo luôn hỗ trợ người lao động trong những trường hợp cần thiết. w Cuối cùng trên cơ sở nhận xét, đánh giá vẫn phải khẳng định lại những nỗ lực của người lao động trong công việc. IV-SỰ CẦN THIẾT PHẢI LUÔN CẢI TIẾN ĐGTHCV. Việc xây dựng một hệ thống đánh giá hợp lý, hiệu quả là không dễ và làm sao để duy trì tính hợp lý, tính hiệu quả đó trong suốt quá trình phát triển thì lại càng khó hơn. Để có được điều đó thì hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần phải được cải tiến thường xuyên. Đối với bất kì tổ chức nào cũng vậy, việc thường xuyên thay đổi, cải tiến hệ thống ĐGTHCV là rất cần thiết; nó bảo đảm hệ thống không trở nên lạc hậu. Sở dĩ như vậy là vì trong quá trình phát triển của mình, tổ chức có rất nhiều yếu tố thay đổi, biến động; chúng đòi hỏi các yếu tố của hệ thống đánh giá cũng phải thay đổi theo: + Những thay đổi của tính chất công việc như: công việc ngày càng phức tạp hơn, hàm lượng sáng tạo ngày càng đòi hỏi cao hơn do cạnh tranh, do nhu cầu khách hàng; hay chu kì thay đổi của công việc ngày càng rút ngắn do tác động của tính cơ hội trên thị trường...tất cả những sự thay đổi đó tạo ra một nhu cầu, một áp lực cần phải đổi mới đối với hệ thống đánh giá; nếu không thì nó không thể phản ánh đúng những gì mà công việc hiện nay yêu cầu người lao động cần đạt được, gây ra một số hạn chế như tiêu chuẩn đánh giá dễ dãi, thiếu sót... + Càng ngày trình độ của người lao động càng cao, khả năng thực hiện công việc vì thế cũng cao hơn; hàm lượng khoa học, chất xám trong thực hiện công việc ngày càng lấn át lao động giản đơn; ...do đó việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá, tính trọng số cho các tiêu chuẩn cũng phải thay đổi để phản ánh được những xu hướng biến động đó. Tính chất quản lý, phức tạp trong thực hiện công việc tăng lên; sự tác động của các yếu tố như tâm sinh lý, môi trường lao động và môi trường xã hội...đến kết quả làm việc của người lao động ngày càng lớn; do vậy việc đo lường sự thực hiện công việc của họ ngày càng trở nên khó khăn, kết quả công việc của họ không phải chỉ đơn thuần tính bằng số sản phẩm mà họ tạo ra mà còn phải tính đến những nỗ lực, sự cố gắng, sự đóng góp vào phát triển lâu dài, chiến lược của tổ chức, và cũng cần phải xem xét đến những khó khăn mà họ gặp phải trong công việc cũng như trong cuộc sống đã ảnh hưỏng đến kết quả làm việc của họ;... + Ngoài ra, ĐGTHCV cũng cần phải cải tiến khi mà các hoạt động khác của quản trị nhân lực cũng thường xuyên thay đổi, phát triển. Định mức lao động đòi hỏi phải thường xuyên xây dựng mức khoa học, trung bình tiên tiến trên cơ sở kết quả đánh giá khả năng làm việc thực sự của người lao động; phát triển nguồn nhân lực cần phải chọn ra những người có năng lực thực sự, đáp ứng những yêu cầu mới và khắt khe hiện nay thị trường đòi hỏi; ... Như vậy, việc cải tiến ĐGTHCV là tất yếu để nó có thể thích ứng kịp thời với những thay đổi các yếu tố khác của tổ chức; để ĐGTHCV luôn thể hiện được vai trò, lợi ích to lớn của nó trong mục tiêu quản lý nguồn nhân lực. Đối với Chi nhánh, việc phải cải tiến ĐGTHCV cũng là một điều tất yếu. Là một đơn vị có thời gian hoạt động độc lập trên thị trường chưa phải là dài, do vậy công tác đánh giá thực hiện công việc hiện nay tại Chi nhánh chưa phải là hoàn thiện, còn nhiều hạn chế, thiếu sót, yếu kém cần phải khắc phục; công tác ĐGTHCV cần phải điều chỉnh thường xuyên để loại bỏ những hạn chế, thiếu sót đó. Hơn nữa, cũng như bất kì đơn vị kinh tế nào, Chi nhánh cũng phải hoạt động trong một môi trường thường xuyên biến động, nên cũng có rất nhiều thay đổi, biến động liên tục trong nội bộ Chi nhánh; do vậy, ĐGTHCV cần phải luôn cải tiến để thích ứng với những thay đổi đó. PHẦN HAI: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐGTHCV TẠI NHNo&PTNT – CHI NHÁNH LÁNG HẠ I - ĐẶC ĐIỂM CỦA CHI NHÁNH VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG TỚI CÔNG TÁC ĐGTHCV. Đặc điểm chung. 1.1 Lịch sử hình thành: Chi nhánh Láng hạ được thành lập vào ngày 1/8/1996 tại Quyết định số 334/QĐ – NHNo – 02 của Tổng giám đốc Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam và chính thức đi vào hoạt động ngày 13/7/1997. Chi nhánh Láng hạ ra đời là để đáp ứng nhu cầu phát triển của NHNo&PTNT Việt Nam sau gần 9 năm hoạt động, thực hiện mục tiêu mở rộng địa bàn hoạt động tại đô thị. Trải qua gần 10 năm hoạt động, Chi nhánh đã từng bước phát triển, khắc phục những khó khăn, yếu kém ban đầu của bản thân đơn vị; những rủi ro, khó khăn khách quan do thị trường mang lại; qua đó Chi nhánh ngày càng lớn mạnh cả về quy mô và chất lượng hoạt động, hiệu quả kinh tế tăng dần qua các năm. Hiện nay Chi nhánh đã mở rộng thêm một Chi nhánh cấp II (Chi nhánh Bà Triệu) và một số phòng giao dịch như: phòng giao dịch số 29 ngõ Trạm – Hàng Giang, quận Hoàn Kiếm; phòng giao dịch số 36 Doãn Thế Kiện - Cầu Giấy; phòng giao dịch Trung Kính-Cầu Giấy, phòng giao dịch 91 Hàng Mã... Là một trong những Chi nhánh cấp I thuộc hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam,cùng với những chi nhánh khác hiện nay Chi nhánh Láng hạ vẫn hoạt động dưới sự chỉ đạo sát sao của NHNo; do vậy trong mọi lĩnh vực hoạt động vẫn chịu sự điều động, giám sát chặt chẽ từ trên; hầu hết các chính sách, điều lệ là do từ trên thảo ra và đưa xuống thực hiện chứ Chi nhánh chưa được phép tự xây dựng chính sách, quy chế, điều lệ riêng. Điều đó ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của Chi nhánh; riêng đối với hoạt động quản trị nhân lực(QTNL), mọi chính sách như quy chế trả lương, chính sách và cơ chế đào tạo lao động, quy chế đánh giá xếp loại lao động,... hoàn toàn là chấp hành theo quy định chung của cấp TW; điều đó một mặt tạo ra điều kiện thuận lợi, hỗ trợ cho Chi nhánh vừa mới đi vào hoạt động, còn thiếu kinh nghiệm; nhưng một mặt cũng tạo ra sự cứng nhắc, thiếu linh động trong công tác. Qua gần 10 năm hoạt động, mặc dù đã có nhiều bước phát triển đáng kể song đó chưa phải là một thời gian dài đủ để Chi nhánh kiện toàn tổ chức về mọi mặt; Chi nhánh còn thiều nhiều kinh nghiệm trong hoạt động, ở mọi khâu và mọi phòng(ban); đó chính là nguyên nhân cho những hạn chế, những yếu kém chưa khắc phục được trong công tác QTNL nói chung và trong ĐGTHCV. Quy mô, cơ cấu hoạt động: · Năm 1997, khi bắt đầu đi vào hoạt đông,số cán bộ viên chức Chi nhánh Láng hạ mới chỉ có 13 người, biên chế tổ chức của Chi nhánh ban đầu chỉ có Ban giám đốc(3 người), chỉ có hai phòng chức năng là Kế hoạch kinh doanh và Kế toán ngân quỹ. Cho đến nay, quy mô của Chi nhánh đã mở rộng hơn rất nhiều, với nhiều phòng ban đảm nhiệm những chức năng, nhiệm vụ khác nhau; bao gồm các phòng(ban) và chức năng của chúng như sau: + Phòng Nguồn vốn và kế hoạch tổng hợp, với các nhiệm vụ như: nghiên cứu, đề xuất chiến lược khách hàng, chiến lược huy động vốn tại địa phương; xây dựng kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, trung và dài hạn theo định hướng kinh doanh của NHNo&PTNT Việt Nam; cân đối nguồn vốn, sử dụng vốn và điều hoà vốn kinh doanh đối với các chi nhánh trên địa bàn... + Phòng Tín dụng, với các nhiệm vụ sau: nghiên cứu, xây dựng chiến lược khách hàng tín dụng, phân loại khách hàng và đề xuất các chính sách ưu đãi đối với từng loại khách hàng; thẩm định và đề xuất cho vay các dự án tín dụng theo phân cấp uỷ quyền; tiếp nhận và thực hiện các chương trình, dự án thuộc nguồn vốn trong nước, nước ngoài; thường xuyên phân loại dư nợ, phân tích nợ quá hạn, tìm nguyên nhân và đề xuất hướng khắc phục... + Phòng Thẩm đinh có nhiệm vụ: Thu thập, quản lý,cung cấp thông tin phục vụ cho việc thẩm định và phòng ngừa rủi ro; thẩm định các khoản vay trong phạm vi quyền hạn của mình... + Phòng Kinh doanh ngoại tệ và Thanh toán quốc tế: Thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh ngoại tệ ( mua- bán, trao đổi) thanh toán quốc tế trực tiếp theo quy định; thực hiện các dịch vụ kiều hối và chuyển tiền, mở tài khoản khách hàng nước ngoài... + Phòng kế toán ngân quỹ, có chức năng: Trực tiếp hạch toán kế toán, hạch toán thống kê và thanh toán theo quy định của Ngân hàng Nhà nước, NHNo&PTNT Việt Nam; thực hiện các khoản nộp ngân sách Nhà nước theo luật định... + Phòng Vi tính, có chức năng: Tổng hợp, thống kê, lưu trữ số liệu, thông tin liên quan đến hoạt động của Chi nhánh; làm dịch vụ tin học; ... + Phòng Hành chính, với nhiệm vụ: xây dựng chương trình công tác hàng tháng, quý của Chi nhánh và đôn đốc thực hiện; xây dựng và triển khai các chương trình giao ban nội bộ, thực thi pháp luật có liên quan đến an ninh trật tự, phòng cháy, nổ tại cơ quan... + Phòng tổ chức cán bộ và đào tạo + Tổ kiểm tra, kiểm toán nội bộ: xây dựng chương trình công tác năm, quý phù hợp với chương trình công tác kiểm tra, kiểm toán của NHNo&PTNT Việt Nam và đặc điểm cụ thể của đơn vị mình; tổ chức thực hiện kiểm tra, kiểm toán theo đề cương, chương trình công tác kiểm tra, kiểm toán của NHNo&PTNT Việt Nam; tổ chức kiểm tra, xác minh, tham mưu cho giám đốc giải quyết những đơn thư thuộc thẩm quyền... + Tổ tiếp thị: đề xuất kế hoạch tiếp thị, thông tin, tuyên truyền, quảng bá đặc biệt là các hoạt động của chi nhánh các dịch vụ, sản phẩm cung ứng trên thị trường; xây dựng kế hoạch quảng bá thương hiệu, triển khai các phương án tiếp thị... + Cuối cùng là Tổ nghiệp vụ Thẻ với nhiệm vụ: trực tiếp tổ chức triển khai nghiệp vụ thẻ trên địa bàn theo quy định của NHNo&PTNT Việt Nam; thực hiện quản lý, giám sát nghiệp vụ phát hành và thanh toán thẻ theo quy định; quản lý, giám sát hệ thống thiết bị đầu cuối... Với một quy mô ngày càng mở rộng như vậy đã chứng tỏ sự lớn mạnh của Chi nhánh, là nền tảng để Chi nhánh đi lên, phát triển mọi mặt kinh doanh; quy mô càng lớn thì khả năng đầu tư cho các hoạt động càng lớn, giúp tăng hiệu quả các hoạt động; tuy nhiên đối với công tác ĐGTHCV, bên cạnh thuận lợi đó thì sự tồn tại nhiều phòng, ban với nhiều chức năng, nhiệm vụ, tính chất công việc khác nhau sẽ gây khó khăn rất lớn trong việc xây dựng một hệ thống đánh giá áp dụng chung cho tất cả; việc xác định tiêu chuẩn đánh giá, cơ cấu điểm khó chính xác...làm giảm tính hiệu quả của hệ thống đánh giá. Thêm nữa lĩnh vực hoạt động của Chi nhánh cũng là yếu tố gây khó khăn cho hoạt động đánh giá; ta có thể thấy công việc của các phòng, ban phần lớn là lao động quản lý, gián tiếp; chỉ có một số ít như Tổ tiếp thị hay Tổ nghiệp vụ Thẻ là có sản phẩm định lượng được; do vậy việc đo lường, đánh giá sự thực hiện công việc của họ là khó · Như vậy, Chi nhánh có riêng một phòng chức năng về nhân sự-Phòng Tổ chức cán bộ và đào tạo ( TCCB&ĐT). Đây là điều thuận lợi lớn cho công tác đánh giá thực hiện công việc, nó được quan tâm, coi trọng và đầu tư nhiều hơn cả về nhân lực, thời gian và tài chính; đó là nhân tố quan trọng góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động. Tình hình hoạt động kinh doanh trong những năm qua: Trong thời gian vừa qua, cùng với sự phát triển mọi mặt kinh tế, xã hội của đất nước, sự sôi động của kinh tế thị trường, thị trường tài chính – ngân hàng cũng trở nên sôi động, lớn mạnh không kém. Những thuận lợi của một nền kinh tế đang tăng trưởng với tốc độ cao (khoảng 8% /năm), sự ra đời và bùng nổ thị trường chứng khoán, những rào cản thương mại quốc tế giảm đi khi Việt Nam ra nhập WTO...là những nhân tố rất quan trọng cho sự phát triển vượt bậc của thị trường ngân hàng – tài chính. Là Chi nhánh của một trong những ngân hàng lớn mạnh, uy tín hàng đầu của Việt Nam, từ khi đi vào hoạt động năm 1997 đến nay, Chi nhánh đã đạt được nhiều thành tự._.u đáng kể, tạo ra một đơn vị kinh tế vững mạnh, chiếm vị thế đáng nể trên thị trường. Tất nhiên trong quá trình hoạt động, Chi nhánh cũng gặp rất nhiều khó khăn và rủi ro, đó có thể xuất phát từ chính sự yếu kém ban đầu của tổ chức như sự non kém, thiếu kinh nghiệm của một tổ chức mới hoạt động, chất lượng đội ngũ lao động chưa hoàn toàn đáp ứng được nhu cầu...; bên cạnh đó những rủi ro khách quan bên ngoài gây ra cũng không ít: đặc biệt phải kể đến cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ của Châu Á xảy ra ngay khi Chi nhánh bắt đầu đi vào hoạt động năm 1997, bắt đầu từ Thái Lan 5/1997 sau đó lan ra hàng loạt các nước trong khu vực, làm xuất khẩu của ta gặp khó khăn, đồng Việt Nam mất giá 20% so với đồng Đôla Mỹ, hàng loạt các Ngân hàng Thương mại cổ phần do buông lỏng quản lý, yếu kém trong kinh doanh đã lâm vào tình trạng thua lỗ, nợ quá hạn tăng cao...; rồi những khó khăn trong cạnh tranh, cơ chế thiếu hợp lý...Vượt qua những khó khăn đó bằng sự nỗ lực của toàn đơn vị, sự giúp đỡ, chỉ đạo từ ngân hàng TW,...Chi nhánh hiện nay đã tạo cho mình một thế phát triển vững chắc, nguồn vốn không ngừng gia tăng cả vốn trung và dài hạn, vốn trong và ngoài nước; tỷ lệ nợ xấu giảm dần qua các năm; cơ cấu nguồn vốn cũng thay đổi theo hướng hợp lý hơn, lợi nhuận kế toán không ngừng tăng... Bảng kết quả sản xuất-kinh doanh từ 2003-2006 (Bảng 4). Năm Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 Nguồn vốn (tỷ đồng) Tổng vốn: 4.037 4.470 4.023 5.905 -vốn nội tệ: 3.091 3.197 3.136 4.854 -vốn ngoại tệ: 946 1.273 888 1.052 Dư nợ (tỷ đồng) Tổng dư nợ: 1.515 2.200 1.876 2.057 Dư nợ nội tệ: 1.005 1.066 1.101 978 Dư nợ ngoại tệ: 510 1.134 775 1.079 Kinh doanh ngoại tệ và Thanh toán quốc tế(tr.đ) Lãi từ kinh doanh ngoạitệ 535 875 535 212 Phí thu được từ TTQT 1.462 1.681 - - Thu nhập kế toán(tr.đ) 111.328 86.300 67.469 79.648 Chênh lệch lãi suất.(%) 0,22 0,19 0,181 0,29 Có thể nói, sự lớn mạnh, phát triển của Chi nhánh đã tạo điều kiện rất tốt cho công tác ĐGTHCV; ĐGTHCV ngày càng thể hiện rõ vai trò, lợi ích to lớn của nó trong việc giúp nâng cao hiệu quả hoạt động; tổ chức càng lớn mạnh về quy mô thì việc quản lý càng khó khăn nên ĐGTHCV càng cần thiết; hoạt động của tổ chức càng nhiều, càng phức tạp thì yêu cầu về chất lượng thực hiện công việc càng cao; bên cạnh đó, khi Chi nhánh lớn mạnh hơn thì khả năng tài chính dành cho các hoạt động cũng lớn hơn, trong đó có công tác ĐGTHCV, giúp phát huy hiệu quả của nó...Tuy nhiên cùng với đó thì công tác ĐGTHCV càng bị đòi hỏi khắt khe hơn; khi mà tính chất công việc của đội ngũ lao động ngày càng phức tạp, khó định lượng hơn thì việc xây dựng một hệ thống đánh giá bao gồm cả tiêu chuẩn đánh giá và cách thức đo lường chúng sao cho chính xác, công bằng chắc chắn sẽ khó hơn rất nhiều; điều đó đòi hỏi phải có những cán bộ đánh giá giỏi, trình độ chuyên môn cao; ... Tuy nhiên cũng cần phải nói rằng Chi nhánh vẫn còn nhiều hạn chế trong hoạt động: Mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, sự cạnh tranh trong nội bộ các chi nhánh của hệ thống, nguồn vốn trung và dài hạn chiếm tỷ trọng nhỏ...những yếu tố này làm giảm rất nhiều hiệu quả hoạt động của Chi nhánh, từ đó cũng làm ảnh hưởng tới chất lượng của công tác ĐGTHCV. Đặc điểm hoạt động QTNL. 2.1 Quy mô của phòng TCCB&ĐT: Ban đầu, bộ phận nhân sự của Chi nhánh được ghép với bộ phận hành chính thuộc phòng Tổ chức hành chính, cho đến 28/02/2002 thì tách ra thành phòng Tổ chức cán bộ và đào tạo. Lúc đầu bộ phận này mới chỉ có một cán bộ chuyên trách, sau đó cùng với quá trình mở rộng quy mô của Chi nhánh thì số lượng cán bộ nguồn nhân lực cũng tăng dần để đáp ứng yêu cầu công việc, cho đến nay Phòng TCCB&ĐT đã có đủ năm thành viên. Sự phân công nhiệm vụ, trách nhiệm của các thành viên cụ thể như sau: 1/ Đ/c Lê Văn Trân: Trưởng phòng chịu trách nhiệm điều hành chung và trực tiếp phụ trách: Tiếp nhận, xử lý các văn bản và điều hành kiểm tra, đôn đốc CBNV trong phòng giải quyết các công việc theo chức năng, nhiệm vụ đã quy định; Tham mưu cho lãnh đạo trong công tác sắp xếp, bố trí nhân sự các đơn vị trong toàn Chi nhánh; hàng tháng tổng hợp chấm điểm thi đua trình Hội đồng lương xét lương cho CBVC, hàng tháng đề xuất phưong án quỹ lương, định mức lao động,... 2/ Đ/c Phạm Thị Ngọc Linh: Phó phòng Thay trưởng phòng điều hành công viêc, giải quyết công việc của Phòng khi Trưởng phòng đi vắng. Trực tiếp quản lý, lưu trữ cập nhật khai thác hồ sơ CBVC, quản lý nhân sự trên máy. Theo dõi tiếp nhận - tuyển dụng - điều chuyển CBVC, ... 3/ Đ/c Lê Thanh Cần: Chịu trách nhiệm chính về mảng chế độ chính sách đối với CBVC và người lao động, tính trả lương cho người lao động... 4/ Đ/c Nguyễn Khắc Lương: chịu trách nhiệm chính về mảng khen thưởng kỷ luật và công tác đào tạo... 5/ Đ/c Tô Thị Phúc: Chịu trách nhiệm chính về mảng chấm công, chấm điểm thi đua hàng tháng cho CBVC; theo dõi quản lý các lớp học tập, đào tạo nghiệp vụ... Như vậy, phòng có riêng một cán bộ chịu trách nhiệm theo dõi đánh giá thực hiện công việc của CBVC toàn Chi nhánh; đây là điểm thuận lợi cho công tác ĐGTHCV, ĐGTHCV được coi trọng, thực hiện sát sao, thường xuyên. Tuy nhiên điều đáng chú ý là về trình độ của các cán bộ nguồn nhân lực. Tất cả cán bộ phòng TCCB&ĐT đều học từ Học viện ngân hàng (cả chính quy và tại chức), điều đó có nghĩa là họ đều không học về chuyên ngành quản trị nhân lực; kiến thức về quản trị nhân lực, một số có được thông qua lớp tập huấn nghiệp vụ ngắn ngày, còn lại là tự học dần trong qua trình làm việc. Đây là điều rất bất lợi cho công tác QTNL nói chung và ĐGTHCV nói riêng, ảnh hưởng nhiều đến chất lượng, hiệu quả của công tác quản lý lao động. 2.2 Tình hình thực hiện các chức năng QTNL: Theo Quy chế về tổ chức và hoạt động của Chi nhánh NHNo&PTNT Việt Nam thì phòng Tổ chức cán bộ và đào tạo được giao thực hiện các nhiệm vụ sau: 1. Xây dựng lề lối làm việc trong đơn vị và mối quan hệ với tổ chức Đảng, Công đoàn, chi nhánh trực thuộc trên địa bàn 2. Đề xuất mở rộng mạng lưới kinh doanh trên địa bàn. Đề xuất định mức lao động, giao khoán quỹ tiền lương đến các chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp trực thuộc trên địa bàn theo quy chế khoán tài chính của NHNo& PTNT Việt Nam. Thực hiện công tác quy hoạch cán bộ, đề xuất cử cán bộ, nhân viên đi công tác, học tập trong và ngoài nước. Tổng hợp, theo dõi thường xuyên cán bộ, nhân viên được quy hoạch, đào tạo. Đề xuất và hoàn thiện hồ sơ theo đúng qui định của nhà nước, Đảng, Ngân hàng nhà nước trong việc bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỉ luật cán bộ, nhân viên trong phạm vi phân cấp uỷ quyền của Tổng giám đốc NHNo&PTNT Việt Nam. Trực tiếp quản lý hồ sơ cán bộ thuộc chi nhánh quản lý và hoàn tất hồ sơ, chế độ đối với cán bộ nghỉ hưu, nghỉ chế độ theo quy định của Nhà nước, của ngành ngân hàng. Thực hiện công tác thi đua, khen thưởng của chi nhánh. Chấp hành công tác báo cáo thống kê, kiểm tra chuyê n đề. Thực hiện các nhiệm vụ khác do giám đốc giao. Trên lý thuyết, chúng ta biết rằng công tác quản trị nhân lực bao gồm rất nhiều hoạt động chức năng: kế hoạch nguồn nhân lực, phân tích công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, tạo động lực lao động, biên chế nhân sự, kỷ luật lao động...Đối chiếu lý thuyết đó với thực tế công tác quản trị nhân lực tại Chi nhánh, thể hiện ở những nhiệm vụ mà phòng TCCB&ĐT được giao và sự phân công nhiệm vụ cho từng thành viên cuả phòng ở phần trên, có thể thấy Chi nhánh mới chỉ thực hiện một số chức năng của QTNL như đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, ĐGTHCV, thù lao lao động, thi đua khen thưởng; trong khi đó còn rất nhiều chức năng quan trọng khác chưa được thực hiện hoặc thực hiện chưa sâu, mờ nhạt. + Phân tích công việc hoàn toàn không có, nhân viên tìm hiểu nội dung công việc là trên cơ sở làm quen, học hỏi dần qua quá trình làm việc. + kế hoạch nguồn nhân lực được thực hiện ở Ngân hàng TW; mọi kế hoạch về tuyển dụng, sắp xếp, điều động nhân sự đều tuân theo sự chỉ đạo từ trên; Chi nhánh chỉ có nhiệm vụ chấp hành, thực thi. + Định mức lao động gần như không được nhắc đến. Hiện nay, Chi nhánh đang được giao thực hiện đề án xây dựng định mức, thực hiện khoán tài chính trong tính trả lương cho người lao động; tuy nhiên đề án mới chỉ dừng ở ý tưởng chứ chưa đi vào thực hiện, theo kế hoạch sẽ cố gắng thực hiện và hoàn thành trong một vài năm sắp tới... Thực tế này một mặt có lợi cho công tác ĐGTHCV đó là có thể dành nhiều thời gian và nguồn lực cho nó, bởi với nguồn lực có hạn nếu phải thực hiện quá nhiều hoạt động thì chất lượng công việc không thể đảm bảo, hiệu quả chưa tối ưu. Tuy nhiên nó cũng gây bất lợi rất lớn, những hoạt động như đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, định mức lao động, tạo động lực lao động...nếu thực hiện tốt sẽ hỗ trợ nhiều để nâng cao hiệu quả ĐGTHCV; ĐGTHCV sẽ không thể chính xác, công bằng nếu không có mức lao động khoa học; hay nếu kết quả ĐGTHCV không được sử dụng trong công tác lựa chọn đối tượng đào tạo, khen thưởng, kỷ luật thì không thể phát huy hết vai trò, ý nghĩa của ĐGTHCV;... Như vậy, bộ phận nguồn nhân lực của Chi nhánh từ lúc chỉ là một cán bộ chuyên trách thuộc phòng Tổ chức hành chính đến lúc trở thành phòng TCCB&ĐT với năm thành viên đã có nhiều thay đổi; tuy hoạt động còn nhiều hạn chế song đã góp phần không nhỏ vào sự phát triển của Chi nhánh; nó cũng thể hiện sự quan tâm của Ban lãnh đạo đối với công tác QTNL nói chung và hoạt động ĐGTHCV nói riêng, việc mở rộng bộ phận nguồn nhân lực đã cho thấy sự đánh giá cao vai trò của nó của Ban lãnh đạo; đó cũng là một điều kiện thuận lợi cho công tác QTNL, trong đó có chức năng ĐGTHCV. Qua toàn bộ phần trên, chúng ta có thể hình dung được phần nào đó về toàn bộ Chi nhánh: lịch sử hình thành, quy mô, cơ cấu, quá trình phát triển, và đặc điểm của bộ phận nguồn nhân lực. Tất cả những yếu tố đó ảnh hưởng rất lớn đến công tác đánh giá thực hiện công việc tại Chi nhánh; nghiên cứu, xem xét những yếu tố này sẽ là cơ sở để chúng ta tìm hiểu kỹ và sâu hơn thực tế đánh giá thực hiện công việc tại đây, đưa ra những kết luận, những đánh giá chính xác, khách quan và những giải pháp kiến nghị hiệu quả. II - THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CHI NHÁNH. Trong phần này chúng ta sẽ tìm hiểu, nghiên cứu một cách cụ thể công tác ĐGTHCV tại đây về nội dung, những điểm tốt và những điểm hạn chế ; theo từng bước của tiến trình thực hiện đánh giá thực hiện công việc. Phương pháp đánh giá. Hiện nay, tại Chi nhánh, phương pháp đánh giá thực hiện công việc được áp dụng là phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ. Đây là phương pháp được sử dụng trong toàn bộ hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam. Theo đó thì Chi nhánh sẽ dựa vào thang đo dưới đây để xem xét, đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động: (Bảng 5) A.Thực hiện chương trình công tác: 30 điểm a.Hoàn thành xuất sắc chương trình công tác 30 điểm b.Hoàn thành 100% chương trình công tác 25 điểm c. Chương trình công tác cứ giảm 10%( theo mức độ khối lượng, chất lượng công việc được giao) trừ 03 điểm tương ứng B/Châp hành kỷ luật lao động: 30 điểm a.Chấp hành tốt chủ trương đường lối chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước, quy định của Ngành 10 điểm b.Chấp hành tốt nội quy lao động :mặc đồng phục, đeo phù hiệu, thẻ viên chức, đúng thời gian, thái đội trong việc giao dịch) 20 điểm c.Nếu mỗi lần vi phạm các quy định trên trừ 5 điểm C/Thực hiện ngày công lao động: 20 điểm a.Làm việc đủ ngày công lao động trong tháng (bao gồm các ngày nghỉ hưởng nguyên lương theo chế độ và nghỉ bù) 20 điểm b.Trường hợp nghỉ không đúng theo chế độ mỗi ngày trừ 5 điểm c.Trường hợp nghỉ không lương dưới 15ngày mỗi ngày trừ 1 điểm D/Học tập tham gia hoạt động đoàn thể: 10 điểm a.Tích cực tham gia các phong trào đoàn thể và học tập kiến thức chuyên môn, các văn bản của Nhà nước, của Ngành 10 điểm b.Không nhiệt tình, thiếu ý thức trong hoạt động đoàn thể trừ 5 điểm E/Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực (Được hội đồng thi đua Chi nhánh ghi nhận) 10 điểm Sau đó người lãnh đạo tổng kết điểm cho nhân viên và tiến hành xếp loại cho nhân viên theo thang xếp loại sau: (Bảng 6) Số điểm đạt được Xếp loại 86 – 100 đ Xuất sắc 71 – 85 đ Loại I 61 – 70 đ Loại II 51 – 60 đ Loại III Từ 50 đ trở xuống Loại IV Đây là quy chế chung áp dụng cho toàn bộ các đơn vị trong hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam , các đơn vị chỉ lấy đó làm nền tảng, tuỳ theo thực tế của từng đơn vị, từng phòng (ban) mà có những điều chỉnh, thay đổi riêng. Chúng ta có thể xem xét ví dụ cụ thể một số bản đánh giá THCV (Phiếu giao việc kiêm xếp loại lao động) của phòng Hành chính và Tổ Nghiệp vụ Thẻ tại Chi nhánh dưới đây: PHIẾU GIAO VIỆC KIÊM XẾP LOẠI LAO ĐỘNG Tháng..../..... Họ tên:........................ Phòng Hành chính NỘI DUNG Tự cho điểm T.P cho điểm Thực hiện 100% chương trình công tác: 25 đ Có chương trình công tác Tháng, Quý được Trưởng phòng duyệt Thực hiện đúng quy trình vận chuyển, áp tải tiền khi điều chuyển Thực hiện đúng quy trình bảo vệ tài sản Cơ quan, khách hàng. Tiếp nhận, chuyển giao công văn, báo chí kịp thời chính xác, văn thư lưu trữ đầy đủ, an toàn, khoa học đúng quy định. Duy trì đều đặn việc giao ban. Soạn thảo văn bản đầy đủ kịp thời. Giúp Ban giám đốc trong việc đối nội, đối ngoại. Đôn đốc các đơn vị thực hiện các nội quy, chương trình công tác, tổng hợp báo cáo đầy đủ kịp thời hàng tháng. Phối hợp với các phòng chức năng thực hiện quy trình sửa chữa, mua sắm tài sản, công cụ lao động, vệ sinh sạch đẹp. Quản lý tài sản đúng quy định, hiệu quả. Nếu hoàn thành xuất sắc chương trình công tác: 05 điểm. Chấp hành kỷ luật lao động: tối đa 30 điểm. Tác phong làm việc giao tiếp. Số điểm bị trừ do vi phạm chính sách pháp luật chế độ. Nội quy cơ quan: mặc đồng phục, đội mũ bảo hiểm, trật tự nội vụ. Thực hiện ngày công lao động: tối đa 20 điểm Số ngày nghỉ trong tháng: + Ngày nghỉ chế độ + Ngày nghỉ không đúng chế độ Học tập, tham gia các hoạt động đoàn thể: 10 điểm. Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực: 10 điểm. Tổng cộng điểm Nhận xét và kết luận của Trưởng phòng: TRƯỞNG PHÒNG NGƯỜI LẬP BIỂU (Ký tên) (Ký tên) PHIẾU GIAO VIỆC KIÊM XẾP LOẠI LAO ĐỘNG Tháng.../.... Họ Tên:.............. Đơn vị: Tổ Nghiệp vụ Thẻ NỘI DUNG Tự cho điểm T.P cho điểm Thực hiện chương trình công tác: Tối đa 30 điểm Hoàn thành xuất sắc chương trình công tác: 30 điểm Hoàn thành 100% chương trình công tác: 25 điểm + Hướng dẫn khách hàng, tiếp nhận hồ sơ phát hành, mở TK cá nhân- giao nhận thẻ Agribank. + giải quyết vướng mắc cho khách hàng. + Giải quyết sự cố ATM + Đảm bảo an toàn tài sản, kho quỹ. + Duy trì hoạt động 24/24 cho các máy ATM + Hoàn thành các công việc khác do Tổ phân công Chấp hành kỷ luật lao động: Tối đa 30 điểm. Chấp hành tốt chủ trương đường lối, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước, quy định của Ngành. Chấp hành tốt nội quy lao động: mặc đồng phục, đeo phù hiệu, thẻ viên chức, đúng thời gian, thái độ trong giao dịch. Thực hiện ngày công lao động: Tối đa 20 điểm. Làm việc đủ ngày công lao động trong tháng (bao gồm các ngày hưởng nguyên lương theo chế độ và nghỉ bù) Trường hợp nghỉ không đúng chế độ Trường hợp nghỉ không lương dưới 15 ngày Học tập, tham gia hoạt động đoàn thể: Tối đa 10 điểm. Tích cực tham gia các phong trào đoàn thể và học tập kiến thức chuyên môn, các văn bản của Ngành, Nhà nước. Không nhiệt tình, thiếu ý thức trong hoạt động đoàn thể. E. Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực: 10 điểm ( Được Hội đồng thi đua Chi nhánh ghi nhận) TỔNG CỘNG ĐIỂM Nhận xét và kết luận của tổ trưởng:.......................................................... TỔ TRƯỞNG NGƯỜI LẬP PHIẾU (Ký tên) (Ký tên) Như vậy, nhìn chung là Phiếu đánh giá ( Phiếu giao việc kiêm xếp loại lao động) mà Chi nhánh sử dụng không khác nhiều so với quy định chung của NHNo&PTNT Việt Nam. Đó là một phiếu đánh giá sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ với 5 tiêu chuẩn đánh giá là : + Thực hiện chương trình công tác + Chấp hành kỷ luật lao động + Thực hiện ngày công lao động + Học tập, tham gia hoạt động đoàn thể + Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực. Mỗi một tiêu chuẩn được cho một mức điểm tối đa khác nhau thể hiện trọng số quan trọng của nó đối với kết quả thực hiện công việc của người lao động. Xem xét, phân tích Phiếu giao việc kiêm xếp loại lao động trên ta có thể rút ra những nhận xét như sau: u Về tiêu chuẩn đánh giá: — Bản đánh giá đã xây dựng được các tiêu chuẩn chủ yếu, phản ánh được chất lượng thực hiện công việc của người lao động: Các tiêu chuẩn Hoàn thành chương trình công tác, chấp hành kỷ luật lao động, Thực hiện ngày công lao động, Học tập tham gia các hoạt động đoàn thể, Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực đều là những yếu tố chính quyết định đến kết quả làm việc của người lao động; đánh giá các yếu tố này là phần nào có thể đánh giá đầy đủ sự thực hiện công việc của họ. — Một số tiêu chuẩn như Thực hiện chương trình công tác, Thực hiện ngày công lao động, Chấp hành kỷ luật lao động đã được định lượng tạo ra sự thuận lợi cho đánh giá. Một tiêu chuẩn được phân chia ra các mức lượng rõ ràng bao giờ cũng dễ đánh giá hơn rất nhiều so với một tiêu chuẩn định tính, nó cũng đem lại kết quả đánh giá khách quan hơn, chính xác hơn; ngoài ra kết quả đánh giá cũng sẽ đồng nhất hơn. — Tuy nhiên, ngoài ra thì chỉ tiêu còn lại là Học tập tham gia hoạt động đoàn thể hoàn toàn mang tính định tính lại khá chung chung, thật khó để có thể đánh giá một cách cụ thể, rõ ràng; nó sẽ bị phụ thuộc vào nhận xét chủ quan của người đánh giá. Rõ ràng, không hề có căn cứ gì để kết luận một nhân viên như thế nào là nhiệt tình hay không nhiệt tình trong các hoạt động đoàn thể; sự đánh giá hoàn toàn phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của người đánh giá, kết quả đánh giá như thế có thể không chính xác hoặc thiếu công bằng. ¿ Về thang điểm: — Đã có sự tính toán, đưa ra được các mức điểm khác nhau cho các tiêu chuẩn có mức độ quan trọng khác nhau đối với kết quả thực hiện công việc: Điểm tối đa của chỉ tiêu Thực hiện chương trình công tác là 30 điểm, Chấp hành kỷ luật là 30đ, trong khi Thực hiện ngày công lao động 20đ, Học tập tham gia hoạt động đoàn thể 10đ và Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực 10đ; rõ ràng là các yếu tố này đóng góp lớn nhỏ khác nhau tới kết quả công việc, chẳng hạn, yếu tố thực hiện chương trình công tác ảnh hưỏng lớn hơn rất nhiều so với yếu tố tham gia hoạt động đoàn thể, do vậy việc tính trọng số quan trọng khác nhau cho chúng là hoàn toàn hợp lý. — Tuy nhiên, phân tích sâu hơn có thể thấy là việc tính trọng số cho hai chỉ tiêu Chấp hành kỷ luật lao động và Học tập tham gia hoạt động đoàn thể chưa hợp lý. Chỉ tiêu Chấp hành kỷ luật lao động được cho điểm tối đa là 30đ, ngang bằng với chỉ tiêu Thực hiện chương trình công tác, đó là sự đánh giá chưa hợp lý; việc chấp hành kỷ luật lao động bao gồm chấp hành chủ trương đường lối chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nươc và chấp hành nội quy lao động cũng rất quan trọng, song nó cần phải được đánh giá thấp hơn tầm quan trọng của việc thực hiện nhiệm vụ công tác; bên cạnh đó, nhìn vào thực tế thì cũng có thể thấy hầu hết nhân viên đều có thể thực hiện được 100% chỉ tiêu này, có nghĩa là nó ít có sự biến động, việc đánh giá nó đôi khi chỉ mang tính đầy đủ, ngoài ra những người vi phạm kỷ luật lao động cũng đã có hình thức xử lý riêng, chặt chẽ hơn. Trong khi đó, yếu tố tham gia hoạt động đoàn thể có vai trò như nhau so với yếu tố chấp hành kỷ luật lao động lại chỉ được cho điểm tối đa là 10đ. Trong lý thuyết về tạo động lực lao động thì việc thu hút người lao động tham gia vào các hoạt động đoàn thể là một cách thức rất hữu hiệu; nó tạo cho họ tinh thần làm việc hăng hái, tạo ra môi trường làm việc tích cực cho tập thể, sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, do vậy mà nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên. Sự chênh lệch về trọng số của hai chỉ tiêu trên có thể là do Ban lãnh đạo muốn đề cao tính kỷ luật trong lao động, đặc biệt là việc chấp hành thời gian lao động, tuy nhiên chúng ta cũng cần phải coi trọng tính hiệu quả thực tế của công việc. Do đó nên điều chỉnh lại trọng số giữa hai chỉ tiêu này cho phù hợp. 2. Người đánh giá. Hiện nay, công tác đánh giá thực hiện công việc tại Chi nhánh được thực hiện theo chu trình sau: Ø Nhân viên tự đánh giá, cho điểm của mình vào Phiếu giao việc kiêm xếp loại lao động. Ø Trưởng phòng xem xét và đánh giá lại, cho điểm vào đó. Ø Phiếu đánh giá đã có điểm đánh giá của Trưởng phòng được đưa lại cho người nhân viên đó để lấy ý kiến, phản hồi của nhân viên. Ø Điểm cuối cùng sẽ là điểm mà người trưởng phòng đánh giá nếu nhân viên không thắc mắc gì, hoặc là điểm hai bên cùng thoả thuận, trao đổi và thống nhất nếu người nhân viên chưa đồng ý với đánh giá ban đầu. Chu trình đánh giá này có ưu điểm là: w Người lao động được quyền tham gia đánh giá sự thực hiện công việc của bản thân mình; điều đó sẽ khiến họ tự ý thức được trách nhiệm đối với công việc của bản thân, nhận ra được những ưu, khuyết điểm của mình để có hướng điều chỉnh cho tốt hơn; Không có phương pháp đào tạo nào hữu hiệu hơn là chính bản thân người cần đào tạo đánh giá mình để rồi tìm cách sửa chữa những điểm yếu và phát huy thế mạnh của mình; bởi cá nhân mình chính là người hiểu mình rõ nhất. Hơn nữa, việc để người nhân viên tự đánh giá sẽ khiến họ cảm thấy sự công bằng trong đánh giá; kết quả đánh giá khách quan hơn, tránh được các lỗi trong đánh giá như thiên vị, thành kiến. w Ý kiến đánh giá có tính chất quyết định của người trưởng phòng làm cho kết quả đánh giá chính xác, vì trưởng phòng chính là người trực tiếp giao viêc, quản lý, theo dõi, giám sát công việc của đối tượng; nên họ là người đánh giá chính xác nhất đối tượng đã hoàn thành công việc của mình tốt hay kém, hoàn thành được bao nhiêu phần trăm phần việc được giao, thái độ làm việc như thế nào...Sự đánh giá của người trưởng phòng cũng một mặt tạo ra sự uy lực của cấp lãnh đạo với nhân viên, nhân viên sẽ phải tôn trọng, kính nể cấp trên của mình; một mặt làm tăng cường tinh thần trách nhiệm của trưởng phòng đối với sự thực hiện công việc của người dưới quyền, người trưởng phòng sẽ phải theo dõi, giám sát công việc của nhân viên chặt chẽ hơn, đồng thời cũng cần phải đưa ra những sự trợ giúp kịp thời để nâng cao hiệu quả công việc. Nhìn chung, chu trình đánh giá như vậy là khá hợp lý và hiệu quả. Tuy nhiên, ở đây chưa có sự tham gia đánh giá của đồng nghiệp và khách hàng để góp phần làm cho công tác đánh giá chặt chẽ hơn, sát sao hơn. Chu kỳ đánh giá. Tại Chi nhánh, công tác đánh giá được thực hiện 1 tháng một lần vào cuối mỗi tháng. Chu kỳ đánh giá như vậy là tương đối hợp lý, không quá dài hoặc quá ngắn; hợp lý với việc sử dụng kết quả đánh giá để tính lương hàng tháng cho người lao động. 4. Đào tạo người đánh giá. Khi công tác đánh giá thực hiện công việc được bắt đầu thực hiện, Chi nhánh đã tổ chức một số buổi đào tạo người đánh giá, trong đó phòng TCCB&ĐT là người chịu trách nhiệm trực tiếp việc giải thích quy chế đánh giá của đơn vị cho các trưởng phòng; hướng dẫn họ cách thức xây dựng Phiếu giao việc kiêm xếp loại lao động cho bộ phận của mình và nguyên tắc đánh giá. Còn hiện tại, khi chương trình đánh giá có thay đổi, bổ sung gì thì công tác đào tạo người đánh giá được thực hiện dưới hình thức các văn bản hướng dẫn; Phòng TCCB&ĐT sẽ chuyển các văn bản hướng dẫn này xuống từng phòng (ban), nếu các phòng (ban) có thắc mắc cần giải thích thì sẽ liên lạc với phòng TCCB&ĐT để được giải thích, hướng dẫn. Việc đào tạo người đánh giá như vậy nhìn chung là tốt, người được đánh giá đều hiểu rõ nội dung, trình tự, phương thức đánh giá; mặc dù chương trình đánh giá là đơn giản, nhưng thực tế thì sự quy mô hay cầu kỳ ở đây là không cần thiết. Phỏng vấn đánh giá. Bước phỏng vấn đánh giá tại đây được thực hiện khá đơn giản. Người trưởng phòng sẽ dựa vào trước hết là kết quả công việc của đối tượng trên cơ sở nghiệm thu sự hoàn thành công việc mà mình giao cho anh ta; sau đó là dựa vào sự theo dõi, giám sát quá trình làm việc của đối tượng trong tháng, bao gồm theo dõi về tính kỷ luật lao động, thái độ nhiệt tình trong công việc, giờ giấc, ngày công làm việc...để đưa ra những nhận định đánh giá của mình về đối tượng. Quá trình đánh giá này là hoàn toàn độc lập, không có sự trao đổi, thảo luận của đối tượng đánh giá. Việc phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với đối tượng chỉ diễn ra trong trường hợp kết quả đánh giá của trưởng phòng được gửi lại cho đối tượng và anh ta thắc mắc, chưa chấp nhận, hoặc không đồng ý; khi đó, người trưởng phòng sẽ trao đổi trực tiếp với đối tượng, giải thích cho anh ta hiểu và cùng thảo luận để đi đến thống nhất, đồng thời có thể đưa ra những hướng dẫn, lời khuyên để giải quyết vấn đề của đối tượng nếu cần thiết. Sử dụng thông tin đánh giá và hiệu quả của công tác đánh giá. Đây có thể nói là phần rất quan trọng của công tác đánh giá, công tác đánh giá có hiệu quả hay không đôi khi lại do chính việc sử dụng kết quả đánh giá đó như thế nào quyết định; các bước trên dù có thực hiện tốt nhưng nếu bước này chúng ta làm không hợp lý thì sẽ không thể đem lại kết quả mong muốn, ngược lại, nếu biết sử dụng thông tin đánh giá một cách hiệu quả, đúng với tầm quan trọng của nó thì nó sẽ có tác dụng phát huy tính hiệu quả của tất cả các bước trên, đem lại hiệu quả đánh giá tối đa. 6.1 Hiện nay tại Chi nhánh, kết quả đánh giá được sử dụng với mục đích chính là tính trả lương kinh doanh hàng tháng cho người lao động. l Trước hết chúng ta cần tìm hiểu quy chế trả lương cho người lao động tại Chi nhánh: Tiền lương mà người lao động nhận được hàng tháng được xác định như sau: L = a%V1 + b%V2 Trong đó: L là tiền lương hàng tháng của một nhân viên. V1 là tiền lương cơ bản, được tính bằng hệ số lương do Nhà nước quy định áp dụng đối với cán bộ viên chức trong hệ thống Ngân hàng thương mại nhân với Tiền lương tối thiểu chung (450.000 đồng) . V2 là tiền lương kinh doanh, là tiền lương được trả cho người lao động phụ thuộc vào vị trí làm việc, chức vụ của họ; được tính như sau: V2 = Hệ số V2 đạt được x Mức lương của một hệ số V2. Hệ số V2 đạt được là phụ thuộc vào vị trí, chức vụ của người lao động. Còn Mức lương của một hệ số V2 là mức chung của toàn Chi nhánh, nó do NHNo&PTNT Việt Nam quyết toán cho Chi nhánh tuỳ theo tình hình kinh doanh hàng năm của Chi nhánh, hiện tại là 318.000 đồng . a và b chính là hệ số đạt được các khoản lương V1, V2 tuỳ thuộc vào sự thực hiện công việc của người lao động, phụ thuộc vào kết quả đánh giá. l Như vậy là với mỗi mức độ hoàn thành công việc khác nhau, người lao động sẽ nhận được một mức lương kinh doanh khác nhau; quy định cụ thể như sau: (Bảng 7) TT Loại Số điểm Lương CB Lương kinh doanh 1 Xuất sắc 86 – 100 100%V1 100%V2 + thưởng 2 Loại I 71 – 85 100%V1 100%V2 3 Loại II 61 – 70 100%V1 90%V2 4 Loại III 51 – 60 100%V1 80%V2 5 Loại IV Từ 50 æ 100%V1 70%V2 l Việc sử dụng kết quả đánh giá vào tính trả lương kinh doanh cho người lao động như trên có ưu điểm là: + Thứ nhất, nó gắn tiền lương của người lao động trực tiếp với kết quả thực hiện công việc của họ, do vậy người lao động muốn tăng tiền lương của mình sẽ phải tìm mọi cách để nâng cao chất lượng công việc của mình; Đây là phương pháp tạo động lực hiệu quả nhất vì tiền lương luôn là yếu tố tác động mạnh nhất tới thái độ làm việc của người lao động, bất kỳ người lao động nào cũng sẽ cố gắng, nỗ lực hết mình để có thể nâng cao tiền lương, thu nhập cho mình; hơn nữa, khi người lao động thấy sự cố gắng của mình là có ý nghĩa thì họ làm việc với thái độ nhiệt tình, hăng say hơn, không cảm thấy áp lực hay mệt mỏi. + Bên cạnh đó nó tạo ra phong trào thi đua trong tập thể, cũng là một phương pháp tạo động lực làm việc hiệu quả cho người lao động; Xây dựng một bầu không khí làm việc tích cực, hăng say trong tập thể. + Thực hiện đúng nguyên tắc trong trả công là làm theo năng lực, hưởng theo lao động; khiến người lao động cảm nhận được sự công bằng, hạn chế được bất bình, tiêu cực trong lao động. l Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng có rất nhiều điểm hạn chế ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của việc thực hiện mục tiêu đánh giá. + Nhìn vào bảng trên ta thấy, mức chênh lệch về hệ số lương V2 đạt được giữa hai mức độ hoàn thành công việc liền kề nhau là 10%, đây là mức chênh lệch có thể nói là nhỏ, nó chưa đủ để có thể tạo động lực làm việc thực sự cho người lao động. Để thấy rõ điều này, ta có thể phân tích một ví dụ cụ thể sau đây: Một người lao động tốt nghiệp đại học mới vào làm việc tại Chi nhánh, khi đó anh ta sẽ ăn lương của một người kinh tế viên; bao gồm: hệ số lương cơ bản là 2.34, hệ số lương kinh doanh theo quy định là 4.35, mức lương tối thiểu hiện nay là 450.000đ, mức lương của một hệ số V2 hiện nay tại Chi nhánh là 318.000đ; như vậy: 100%V2 = 4.35 x 318.000 = 1.383.300đ 100%V1 + 100%V2 = 2.34 x 450.000 + 1383.300 = 2.436.300đ 10%V2 = 138.330đ Có nghĩa là nếu anh ta đạt loại II thì lương của anh ta sẽ ít hơn nếu anh ta đạt loại I là 138.330đ, nếu anh ta đạt loại III thì lương của anh ta sẽ ít hơn nếu đạt loại II là 138.330đ,... nếu ta đem so sánh số tiền giảm đi này với tổng số lương mà anh ta nhận được là 2.436.300đ (chiếm ~5%) thì liệu số tiền giảm đi đó có làm cho anh ta phải suy nghĩ nhiều hay không; liệu anh ta có thật sự cố gắng làm việc để có thêm 138.330đ hay là chấp nhận không có số tiền này và làm việc một cách bình thường trong cả một tháng; đó là chưa kể nếu chúng ta đem so sánh số tiền đó với thu nhập thực tế của anh ta bao gồm cả tiền lương, các khoản phụ cấp, phúc lợi, thậm chí cả thu nhập bên ngoài mà anh ta có thể có. Điều đó rõ ràng cho ta thấy được rằng về mặt lý thuyết thì có thể cách sử dụng kết quả đánh giá vào tính lương như vậy tạo ra động lực để người lao động nỗ lực làm việc nâng cao thu nhập, nhưng thực tế thì lại không được như vậy; có chăng cũng chỉ rất nhỏ. + Một nhược điểm nữa chúng ta có thể thấy là: Nếu xem xét kỹ thang đo đánh giá trong Phiếu giao việc kiêm xếp loại lao động ở trên và độ rộng của khoảng điểm trong Bảng 7 thì sẽ dự đoán được thực tế là xảy ._.