Nghiên cứu hành vi khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ của Công ty Tam Trần

ành luận án. Xin chân thành cám ơn những bạn bè đã giúp đỡ tôi hoàn thành luận án. TP. Hồ Chí Minh, ngày 16 tháng 02 năm 2004 Người thực hiện luận án TRẦN THỊ TUYẾT LAN Tóm tắt đề tài Luận án cao học này được thực hiện với mục tiêu là nghiên cứu sự thỏa mãn của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ của Công ty Tam Trần, áp dụng những lý thuyết đã được học vào công việc thực tế. Luận án đã thực hiện dựa vào các kết quả nghiên cứu thăm dò khách hàng bằng các phương pháp định tính và định lượng. Qua nghiên cứu, đã tìm ra được những ưu khuyết điểm của Công ty để phát huy ưu điểm, loại trừ khuyết điểm và giúp Công ty duy trì cũng như ngày càng phát triển. Luận án gồm có 6 chương, trong đó các chương chính gồm có: Chương 3 giới thiệu về Công ty Tam Trần Chương 4 trình bày toàn bộ nghiên cứu về sự thỏa mãn của khách hàng. Chương 5 trình bày định hướng phát triển cho Công ty trong tương lai. Các nghiên cứu trong luận án được thực hiện trên 31 cơ sở sản xuất sơn ở trên đất nước Việt Nam và mặt hàng nguyên liệu nghiên cứu là Polyurethane. Abstract This master thesis had been done with main targets are: Research (study) on customers’ satisfactions with products and services provided by Tam Tran company. Imply all theories which have been taught to practical business work. Thesis had been done by results of researches based on qualitative and quantitative methods on customers Through these studies advantages and disadvantages of company have been found in order to work out guidelines to company’s development in future. This thesis includes six chapters and main chapters are: Chapter 3: Introduction about Tam Tran company Chapter 4: Presentation of researches on customers’ satisfactions Chapter 5: Guidelines to company’s development in future. All researches in this thesis had been carried out through 31 paint factories in Vietnam and material which was studied in these researches was Polyurethane. Mục lục CHƯƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU 5 1.1 Cơ sở hình thành đề tài 6 1.2 Mục tiêu và phạm vi đề tài 7 1.3 Phương pháp thực hiện 7 1.4 Ý nghĩa của đề tài 8 1.5 Kết cấu củaận văn 8 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 9 2.1 Sự thỏa mãn khách hàng 10 2.2 Hành vi mua hàng của tổ chức 17 2.3 Hoạch định chiến lược dựa vào ma trận SWOT 24 2.4 Mô hình nghiên cứu thỏa mãn khách hàng 27 2.5 Tóm tắt 29 CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH TM & DV TAM TRẦN 30 3.1 Giới thiệu về Công ty Tam Trần 31 3.2 Tình hình kinh doanh 32 3.3 Ma trận SWOT 35 3.4 Tóm tắt 37 CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH HÀNH VI KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY 38 4.1 Thiết kế nghiên cứu 39 4.1.1 Phương pháp nghiên cứu 39 4.1.2 Lấy mẫu 40 4.1.3 Nhu cầu thông tin và thang đo sử dụng 41 4.2 Kết quả nghiên cứu 42 4.2.1 Nghiên cứu định tính 42 4.2.2 Nghiên cứu định lượng 49 4.3 Tóm tắt 61 CHƯƠNG 5: ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY TAM TRẦN 63 5.1 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình cạnh tranh trong ngành 64 5.1.1 Khách hàng 64 5.1.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 66 5.1.3 Các sản phẩm thay thế 66 5.1.4 Phân tích thực trạng hiện tại của Công ty 67 5.1.5 Phân tích thực trạng hiện tại của Công ty 67 5.2 Một số định hướng phát triển cho Công ty 72 5.3 Tóm tắt 74 CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN 75 PHỤ LỤC 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO 87 TÓM TẮT LÝ LỊCH TRÍCH NGANG 89 DANH SÁCH BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ (Theo từng chương, bảng liệt kê trước, hình vẽ sau) CHƯƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT Hình 2.1 Mô hình thỏa mãn khách hàng của Teboul 11 Hình 2.2 Mô hình thỏa mãn của Terry G. Vavra 13 Hình 2.3 Mô hình Kano 15 Hình 2.4 Các yếu tố chính ảnh hưởng đến hành vi mua của tổ chức 20 Hình 2.5 Quá trình mua hàng của khách hàng là các tổ chức 22 Hình 2.6 Ma trận SWOT 25 Hình 2.7 Mô hình nghiên cứu tổng quát 28 CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH TM & DV TAM TRẦN Bảng 3.1 Phân tích kết quả kinh doanh 32 Bảng 3.2 Ma trận SWOT 36 Hình 3.1 Xu hướng doanh số của Công ty 34 CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH HÀNH VI KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY 38 Bảng 4.1 Các yêu cầu đối với nguyên liệu PU 43 Bảng 4.2 Các yêu cầu đối với nhà cung cấp theo quan điểm khách hàng 46 Bảng 4.3 Đánh giá khả năng giao hàng 51 Bảng 4.4 Đánh giá cách thức phục vụ khách hàng 52 Bảng 4.5 Đánh giá mối quan hệ kinh doanh 52 Bảng 4.6 Đánh giá sản phẩm và các yếu tố về giá 53 Bảng 4.7 Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua 55 Bảng 4.8 Đánh giá của khách hàng về Công ty 55 Bảng 4.9 Thị phần phân phối sản phẩm của nhà cung cấp 57 Bảng 4.10 So sánh năng lực của Công ty Tam Trần và các Công ty khác 59 Hình 4.1 Các cấp bậc mong đợi của khách hàng 40 Hình 4.2 Mô hình nghiên cứu cụ thể 48 Hình 4.3 Thị phần phân phối sản phẩm của các nhà cung cấp 57 CHƯƠNG 5: ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY TAM TRẦN Bảng 5.1 Ưu khuyết điểm của chiến lược thâm nhập thị trường 70 Bảng 5.2 Ưu khuyết điểm của chiến lược đa dạng hóa hoạt động 70 CHƯƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU Trong phần này sẽ trình bày về những cơ sở để tác giả đi đến việc hình thành đề tài cho luận văn này. Và để đạt được mục tiêu của đề tài này, tác giả đã dùng phương pháp gì để nghiên cứu? Sau khi hoàn thành đề tài này sẽ đạt được những kết quả gì? 1.1 Cơ sở hình thành đề tài 6 1.2 Mục tiêu và phạm vi đề tài 7 1.3 Phương pháp thực hiện 7 1.4 Ý nghĩa của đề tài 8 1.5 Kết cấu của luận văn 8 CHƯƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU 1.1 Cơ sở hình thành đề tài Với kiến thức tổng hợp từ việc quản trị nguồn nhân lực, quản lý chiến lược, phân tích dự án, …. đã được cung cấp trong suốt hai năm qua, tôi rất mong muốn rằng sẽ áp dụng được những kiến thức này vào công việc kinh doanh hiện nay. Thêm vào đó, tình hình kinh doanh hiện nay của Công ty đang gặp nhiều khó khăn: doanh số giảm sút, gặp nhiều đối thủ cạnh tranh, đặc biệt cạnh tranh gay gắt về giá. Trong tương lai sắp tới, Doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty Tam Trần nói riêng sẽ bị cạnh tranh hơn vì Việt Nam đã chính thức gia nhập AFTA, sẽ có nhiều nhà đầu tư tham gia vào thị trường, nhiều cạnh tranh hơn, ….. Vì vậy, để cải thiện những trục trặc hiện nay Công ty Tam Trần chỉ có một con đường là phải thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. “Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất” là mục tiêu của Công ty thế nhưng cho đến nay, đã ba năm trôi qua kể từ khi chính thức hoạt động, mục tiêu này vẫn chưa đạt được. Xuất phát từ thực tế như vậy, việc “nghiên cứu hành vi khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ của Công ty Tam Trần” là một việc làm vô cùng thiết thực. Công việc này sẽ đem lại các lợi ích cho Công ty như sau: Việc tìm hiểu về khách hàng sẽ được thực hiện một cách bài bản Hiểu rõ được mong muốn của khách hàng và biết được vị trí của Công ty trong thị trường hiện nay. 1.2 Mục tiêu và phạm vi đề tài Mục tiêu của đề tài này là Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua (giá, chất lượng, chủng loại, tín dụng, hậu mãi, chiết khấu, …) Xác định yêu cầu của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ của Công ty Xác định mức độ thỏa mãn của khách hàng đối với sản phẩm - dịch vụ của Công ty Xác định vị thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ của Công ty so với các đối thủ trong ngành theo quan niệm của khách hàng Các vấn đề mà Công ty cần cải tiến Một số giải pháp và kiến nghị cho việc phát triển của Công ty Phạm vi của đề tài này là Hiện nay số lượng khách hàng của Công ty khoảng 100 khách hàng với nhiều mặt hàng khác nhau. Nhưng vì thời gian có hạn nên chỉ giới hạn trong những khách hàng đã sử dụng nguyên liệu Polyurethane của nhà cung cấp Bayer và hiện nay có thể còn sử dụng hay đã chuyển sang sử dụng sản phẩm của nhà cung cấp khác. Cụ thể, đề tài này sẽ tiến hành lấy ý kiến của khoảng 31 khách hàng vẫn đang sử dụng nguyên liệu Polyurethane. 1.3 Phương pháp thực hiện Việc nghiên cứu hành vi của khách hàng dựa trên các lý thuyết về nghiên cứu tiếp thị và các mô hình thỏa mãn khách hàng Teboul của Dale và các tác giả, mô hình thỏa mãn cơ bản của Terry G. Vavra, mô hình Kano về nhận thức của khách hàng do Harvey Thompson, mô hình hành vi mua của các tổ chức của Philip Kotler. Phương pháp thực hiện việc nghiên cứu hành vi khách hàng sẽ được thực hiện phần nghiên cứu định tính với kỹ thuật thảo luận tay đôi và sau đó sẽ tiến hành nghiên cứu định lượng với bảng câu hỏi (questionaire) 1.4 Ý nghĩa của đề tài Kết quả nghiên cứu này là nguồn thông tin quý giá cho công việc kinh doanh hiện nay của Công ty. Vì qua nghiên cứu Công ty biết được khách hàng có hài lòng với sản phẩm và dịch vụ hiện tại hay không? Từ đó Công ty có thể cải tiến để phù hợp với yêu cầu và mong muốn của khách hàng. Giúp tác giả tổng hợp lại những kiến thức đã học và áp dụng vào thực tế một cách hiệu quả nhất. 1.5 Kết cấu của luận văn Kết cấu của luận văn này được chia thành 6 chương. Chương 1 này giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu. Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu. Chương 3 phân tích tình hình kinh doanh của Công ty Tam Trần. Chương 4 trình bày phương pháp phân tích thông tin và kết quả nghiên cứu. Chương 5 kiến nghị những định hướng sắp đến cho Công ty Tam Trần. Cuối cùng, chương 6 tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu và đưa ra những kết luận, kiến nghị. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT Chương 1 giới thiệu tổng quát về đề tài nghiên cứu. Chương 2 nhằm mục đích giới thiệu các lý thuyết về sự thỏa mãn khách hàng, về hành vi mua của các tổ chức công nghiệp, và việc hoạch định các chiến lược dựa vào ma trận SWOT. Hơn nữa, cuối chương này, mô hình nghiên cứu được đưa ra để áp dụng cho việc tiến hành nghiên cứu hành vi của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ của Công ty Tam Trần. 2.1 Sự thỏa mãn khách hàng 10 2.2 Hành vi mua hàng của tổ chức 17 2.3 Hoạch định chiến lược dựa vào ma trận SWOT 24 2.4 Mô hình nghiên cứu thỏa mãn khách hàng 27 2.5 Tóm tắt 29 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Sự thỏa mãn khách hàng 2.1.1 Định nghĩa khách hàng Hiểu biết về khách hàng là công việc vô cùng quan trọng trong việc xác định cả khách hàng hiện hữu và khách hàng tiềm năng. Vậy khách hàng là ai? Các tác giả Dale, Carol, Glen và Mary (1999) đã định nghĩa khách hàng như sau: khách hàng là người mua sản phẩm hay dịch vụ. Có hai loại khách hàng: khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài. Khách hàng bên ngoài: là những cá nhân hay tổ chức sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của Công ty. Khách hàng bên trong: là người làm việc ở khâu sau, sử dụng đầu ra của khâu trước trong quá trình sản xuất. Theo tác giả Bùi Nguyên Hùng (2000), một khi đã xác định được ai là khách hàng trong thị trường mục tiêu cho một sản phẩm hay một dịch vụ cụ thể, những mong muốn của họ có thể được xác định dựa trên việc trả lời bốn câu hỏi sau: Khách hàng mong muốn sản phẩm, dịch vụ có những đặc tính gì? Mức độ nào của những đặc tính này thỏa mãn được những mong đợi của khách hàng Mức độ quan trọng tương đối giữa các đặc tính này? Khách hàng thỏa mãn như thế nào đối với mức độ cung cấp hiện tại của Công ty Để có thể hiểu rõ khách hàng, chúng ta cùng tìm hiểu xem thế nào là sự thỏa mãn khách hàng 2.1.2 Sự thỏa mãn khách hàng Khi mọi việc diễn ra thông suốt từ khâu sản xuất, kinh doanh, phân phối thì sự thỏa mãn khách hàng bên ngoài sẽ được thỏa mãn. Đối với một Doanh nghiệp, tài sản quý nhất đó chính là kháng hàng. Hiểu rõ khách hàng là yếu tố quyết định sự thành công của Doanh nghiệp. Mô hình Teboul (Dale và các tác giả, 1999), cho ta cái nhìn đơn giản nhất về sự thỏa mãn khách hàng: Nhu cầu của khách hàng được đáp ứng Khả năng của Doanh nghiệp Nhu cầu của khách hàng Hình 2.1 Mô hình thỏa mãn khách hàng của Teboul (1999) Thỏa mãn khách hàng không phải là một đối tượng để có thể thống kê được mà thiên về cảm xúc hay quan điểm. Tuy có những mô hình thống kê được phát triển để đặc trưng cho sự thỏa mãn khách hàng nhưng chúng ta cần nhớ rằng tất cả những quan niệm hay ý kiến của khách hàng đều chủ quan. Chính vì sự thỏa mãn khách hàng chỉ là ý kiến chủ quan nên nó khó đo lường. Mỗi một con người sẽ có những ý kiến của bản thân mình về sự thỏa mãn, thậm chí, vào từng thời điểm khác nhau, nhưng một con người sẽ có những quan niệm khác nhau về sự thỏa mãn. Vì vậy mô hình Teboul cho ta một cách nhìn về sự thỏa mãn khách hàng quá đơn giản: chỉ là điểm gặp nhau hay diện tích trùng nhau giữa khả năng của doanh nghiệp và nhu cầu của khách hàng. Khả năng doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu khách hàng càng nhiều thì doanh nghiệp càng đạt được sự thỏa mãn nơi khách hàng. Tuy nhiên, theo Terry G. Vavra (2002), sự thỏa mãn khách hàng là cảm xúc của chính khách hàng đó sau khi sử dụng một sản phẩm hay dịch vụ. Khi họ hài lòng về sản phẩm hay dịch vụ của Công ty, việc tiếp tục sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của Công ty trong thời gian tương lai là rất lớn. Theo Terry G. Vavra (2002), có hai cách tiếp cận về sự thỏa mãn: Cách tiếp cận về sự phù hợp: cách tiếp cận này hướng đến khía cạnh kỹ thuật, một sản phẩm hay dịch vụ làm hài lòng khách hàng nếu như nó đáp ứng các tiêu chuẩn được đề ra. Các tiêu chuẩn này thừa nhận tất cả các yêu cầu khách hàng. Cách tiếp cận về sự mong đợi: một sản phẩm hay dịch vụ làm hài lòng khách hàng nếu như nó đáp ứng sự mong đợi của khách hàng đó. Vấn đề là những yêu cầu luôn thay đổi của khách hàng phải được theo dõi thường xuyên. Mô hình thỏa mãn cơ bản của Terry (2002) bao gồm các yếu tố sau: Kinh nghiệm trước đó của khách hàng Nhân viên kinh doanh Sự truyền miệng Thực tế nền Công nghiệp Thực trạng/ Công nghiệp Mong đợi Thực hiện đáp ứng Trạng thái thỏa mãn Các nhu cầu luôn thay đổi Tiền đề Các quá trình thừa nhận phủ nhận Hệ quả Hình 2.2 Mô hình thỏa mãn cơ bản của Terry G. Vavra (2002) Tiền đề: bao gồm những kinh nghiệm trước đó về mua hàng, năng lực nhân viên kinh doanh hay sự quảng cáo trên các phương tiện truyền thông, sự truyền miệng về Công ty, tình hình nền Công nghiệp liên quan và thực trạng cũng như công nghệ hiện có của khách hàng. Tất cả những yếu tố này tạo nên sự trông đợi của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ muốn mua. Tuy nhiên trong quá trình diển ra sự tương tác giữa khách hàng và Doanh nghiệp sẽ có những thay đổi hay phát triển về nhu cầu của khách hàng. Điều này sẽ tác động lên sự mong đợi của khách hàng và ảnh hưởng lên tiền đề cho lần mua hàng tiếp theo. Hệ quả: là trạng thái thỏa mãn của khách hàng (rất thỏa mãn, thỏa mãn hay không thỏa mãn) Khi khách hàng cảm thấy thoải mái, dễ chịu khi tiếp xúc và mua sản phẩm hay dịch vụ của chúng ta, họ sẽ tiếp tục đến với chúng ta, đồng thời họ có thể sẳn lòng giới thiệu cho bạn bèø và đồng nghiệp về Công ty hay sản phẩm của chúng ta. Đây là cách thức quảng cáo hiệu quả và ít tốn kém nhất. Và nếu khách hàng cảm thấy không hài lòng, họ sẽ truyền miệng chuyện này với những người khác. Tuy nhiên mô hình này chưa thể hiện rõ về sự thỏa mãn của khách hàng: thỏa mãn như thể nào? Nếu khách hàng không than phiền tức có nghĩa là họ có hoàn toàn hài lòng về chúng ta hay không? Theo Harvey Thompson (2000) cuộc chạy đua để thu hút và duy trì khách hàng bằng việc cung cấp sự khác biệt về dịch vụ đang tạo ra những kỳ vọng ngày càng tăng từ phía khách hàng và nâng cao một cách hiệu quả rào cản cho tất cả mọi người. Điều này tạo nên sức ép lên tất cả Doanh nghiệp để tồn tại hài hòa với những nhu cầu luôn thay đổi của khách hàng và để đảm bảo sự phát triển đúng hướng giữa cái khách hàng muốn và cái Doanh nghiệp có thể cung cấp. Mô hình Kano (2000) về yêu cầu của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ: Thực hiện / Phân phối Sự thỏa mãn Ngạc nhiên / thích thú Khác biệt hóa Hài lòng hơn Yêu cầu cơ bản Tương đương I III II Hình 2.3 Mô hình Kano (2000) Sau khi thực hiện cuộc nghiên cứu 50 công ty để tìm hiểu làm thế nào có thể gây ảnh hưởng và quản lý sự thỏa mãn khách hàng chứ không đơn giản là đo lường nó, tiến sĩ Kano đã rút ra kết luận: Các công ty có thể xác định được những nhu cầu của nhiều khách hàng. Tất cả các nhu cầu của khách hàng không có cùng mức độ quan trọng cũng như không có ảnh hưởng như nhau lên việc kinh doanh Nhu cầu của khách hàng có thể sắp xếp theo hệ thống cấp bậc được mô tả như hình 2.3 I: các nhu cầu cơ bản, nếu khách hàng không nhận được, họ sẽ bất mãn. Nhưng nếu công ty đáp ứng được nhu cầu này của khách hàng không làm gia tăng thêm mức độ thỏa mãn. Nó chỉ có một ảnh hưởng duy nhất lên sự thỏa mãn: nếu không được cung cấp thì sự thỏa mãn sẽ sụt giảm. II: làm gia tăng sự thỏa mãn. Mối quan hệ giữa việc thực hiện và sự thỏa mãn là mối quan hệ tuyến tính. Nó ảnh hưởng hai chiều lên sự thỏa mãn. Nếu được cung cấp nhiều hơn, sự thỏa mãn khách hàng sẽ tăng lên và ngược lại. III: gây ngạc nhiên hơn, thích thú hơn. Giống như các nhu cầu cơ bản, nếu không được cung cấp, nó sẽ không gây ra sự bất mãn cho khách hàng, nó chỉ tạo được sự hài lòng nếu được cung cấp. Do không có mối quan hệ tuyến tính nên chỉ cần công ty cung cấp thêm một ít sự phục vụ cho khách hàng sẽ khiến khách hàng cảm thấy ngạc nhiên, thích thú hơn nhiều. Mô hình Kano giúp cho doanh nghiệp tránh được suy nghĩ sai lầm: không có khách hàng than phiền đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đang hoạt động tốt. Đa số khách hàng thường ít nói những điều mà doanh nghiệp đã làm cho họ cảm thấy không hài lòng. Hành động của họ đơn giản là im lặng và chuyển việc kinh doanh qua đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Chúng ta thấy nếu sử dụng mô hình Kano để theo dõi nhu cầu của khách hàng, các tổ chức có thể nhanh chóng phát hiện được những yếu tố về sản phẩm mà khách hàng của mình chưa hài lòng. Với mô hình Kano, khách hàng không có than phiền về sản phẩm không có nghĩa là họ đã thỏa mãn hoàn toàn. Để tránh được việc mất khách hàng do họ bất mãn, chúng ta có thể dễ dàng phát hiện và bổ sung những yếu tố “Yêu cầu cơ bản” hay những yếu tố “Hài lòng hơn” chưa thỏa mãn khách hàng vào sản phẩm. Bởi vì những yếu tố này khi không được thỏa mãn, khách hàng thường phản ứng ngay qua những lời phàn nàn. Tuy nhiên, để có một khách hàng trung thành và thích thú với sản phẩm của tổ chức, chúng ta cần phải phát hiện ra những yếu tố “Ngạc nhiên/ Thích thú”, mà đôi khi những yếu tố này cũng không được khách hàng nhận biết được. 2.2 Hành vi mua hàng của tổ chức Theo Nguyễn Quỳnh Chi (2002), thị trường của các tổ chức bao gồm tất cả các tổ chức mua hàng hóa và dịch vụ sử dụng để sản xuất ra hàng hóa và dịch vụ khác. Những hàng hóa và dịch vụ này lại được bán, cho thuê hoặc được cung ứng cho các doanh nghiệp khác. Hàng hóa được chu chuyển và tiền được tiêu trên thị trường các tổ chức nhiều hơn là trên thị trường người tiêu dùng. Người tiêu dùng cuối cùng có thể mua một lon sơn để sơn cửa, nhưng nhà sản xuất sơn mua tất cả các nguyên liệu dùng để sản xuất ra 1 lon sơn thành phẩm từ các nhà cung ứng khác. 2.2.1 Những đặc điểm của người mua là tổ chức Ít người mua Những người mua lớn Cầu phái sinh (derived demand) Cầu ít co giãn Cầu biến động Mua sắm mang tính chuyên nghiệp Quan hệ gần gũi giữa Người cung ứng – Khách hàng Mua trực tiếp là phổ biến. Số người mua ít và số lượng bán lớn: Bán hàng cho những người mua là tổ chức có nghĩa là bán cho một số ít khách hàng nhưng nhận được các đơn hàng lớn đáng kể từ mỗi khách hàng. Cầu phái sinh: Người mua là tổ chức ước tính nhu cầu mua hàng của họ dựa trên tính toán về nhu cầu từ những người tiêu dùng cuối cùng các sản phẩm của họ. Do đó thuật ngữ cầu phái sinh có nghĩa là cầu của người mua là tổ chức có xuất xứ từ cầu của người tiêu dùng cuối cùng. Số lượng do người mua là tổ chức yêu cầu bị ảnh hưởng bởi giá cả ít hơn so với cầu của người tiêu dùng cuối cùng. Thí dụ, một nhà sản xuất quần áo sẽ không thay đổi nhiều số lượng của các cúc đã đặt nếu giá của chúng thay đổi. (Tuy nhiên, họ sẽ thay đổi số lượng đặt hàng nếu họ dự tính rằng nhu cầu của người tiêu dùng sẽ giảm đi do giá cả thay đổi). Điều đó có nghĩa là cầu của những người mua là tổ chức ít co giãn và không thay đổi nhiều khi giá cả thay đổi. Người tiêu dùng cuối cùng phản ứng mạnh hơn nhiều đối với các thay đổi về giá cả. Sự biến động của cầu từ những người mua là tổ chức lớn hơn so với sự thay đổi của cầu từ những người tiêu dùng. Đó là vì có nhiều hàng hóa chu chuyển và nhiều người cung ứng tham gia vào thị trường tổ chức Mua sắm mang tính chuyên nghiệp: Công việc của người mua hàng – các tổ chức là mua vật tư và dịch vụ mà doanh nghiệp yêu cầu. Họ dành hầu hết thời gian vào các hoạt động mua và học cách mua hiệu quả hơn. Đối với những việc mua sắm phức tạp hơn, có thể có sự tham gia của một số người hoặc cả một hội đồng vào quá trình mua. Họ có khả năng đánh giá các thông tin kỹ thuật và mua với chi phí hiệu quả hơn. Do đó, các doanh nghiệp bán hàng cho đối tượng người mua là các tổ chức cần cung cấp các thông tin kỹ thuật và chỉ rõ ràng tại sao sản phẩm của họ lại tốt hơn những gì mà các đối thụ cạnh tranh mời chào. Quan hệ người cung ứng – khách hàng gần gũi hơn: các doanh nghiệp bán cho đối tượng người mua là tổ chức không có nhiều khách hàng như các công ty bán cho người tiêu dùng cuối cùng, và nói chung những người mua là tổ chức mua nhiều hơn người tiêu dùng cuối cùng. Vì vậy, các doanh nghiệp này cần phải hợp tác chặt chẽ hơn với khách hàng của họ (là các tổ chức) và thường đưa ra những chào hàng theo yêu cầu của khách hàng và làm việc chặt chẽ với các lĩnh vực kinh doanh của khách hàng để đảm bảo thỏa mãn họ. Mua trực tiếp: Người mua là tổ chức thường mua trực tiếp từ các nhà sản xuất mà không qua những người trung gian. 2.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới quá trình mua của tổ chức Có nhiều yếu tố khác nhau có thể tác động tới người mua là tổ chức khi họ đưa ra quyết định mua hàng. Một số người cho rằng các yếu tố cá nhân như quà tặng hay ân huệ và các loại quan tâm đặc biệt khác sẽ ảnh hưởng tới quyết định mua của tổ chức. Một số khác thì cho rằng những người mua chuyên nghiệp, các tổ chức thường quan tâm về tính hợp lý và kinh tế. Tuy mỗi người mua một khác, đa số họ đều dựa vào sự cân nhắc hợp lý và tiết kiệm khi họ phải chọn một trong các chào hàng khác nhau khá nhiều. Và hơn hết, họ phải chịu trách nhiệm về sự lựa chọn của mình. Trong trường hợp không có sự khác biệt đáng kể giữa các bản chào hàng, người mua sẽ có thể đưa ra quyết định dựa trên những yếu tố cá nhân. Tuy nhiên, những yếu tố ảnh hưởng đế khách hàng là tổ chức được phân thành bốn nhóm yếu tố như hình 2.4 CÁ NHÂN Tuổi Thu nhập Trình độ học vấn Vị trí công việc Tính cách Thái độ đối với rủi ro Văn hóa MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Tình hình chính trị và pháp lý Tình hình cạnh tranh Tốc độ thay đổi công nghệ Mức cầu Viễn cảnh kinh tế TƯƠNG TÁC GIỮA CÁC BÊN Quyền hạn Địa vị Sự thiện cảm Tính thuyết phục MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG Mục tiêu Chính sách Quy định Cơ cấu tổ chức Hệ thống NGƯỜI MUA LÀ TỔ CHỨC Hình 2.4 Các yếu tố chính ảnh hưởng đến hành vi mua của tổ chức (Nguyễn Quỳnh Chi, 2002) Yếu tố môi trường bên ngoài: Khách hàng tổ chức chịu ảnh hưởng rất nhiều của các yếu tố môi trường kinh tế hiện tại và tương lai, như mức cầu đối với sản phẩm của họ, triển vọng kinh tế, nguồn vốn và chi phí về tài chính. Các doanh nghiệp mua nhiều hơn khi dự báo kinh tế là ổn định hay phát triển. Họ cũng mua nhiều hơn nếu họ lo ngại thiếu nguyên liệu. Tuy nhiên, khi sự bất ổn định của nền kinh tế gia tăng, họ sẽ cắt giảm đầu tư và dự trữ. Những tác động khác của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khách hàng tổ chức bao gồm sự phát triển về công nghệ, những thay đổi trong môi trường chính trị và pháp luật, những thay đổi trong tình hình cạnh tranh của họ. Các khách hàng tổ chức cần theo dõi tất cả các tác động này và cần xác định làm sao để biến khó khăn thành cơ hội. Thí dụ, mối quan tâm đang tăng về môi trường sẽ tác động tới khách hàng trong việc lựa chọn các sản phẩm không gây hại cho môi trường. Yếu tố môi trường bên trong: Khách hàng cần phải biết đến các mục tiêu, chính sách, qui định, cơ cấu tổ chức và các hệ thống của công ty mình. Những yếu tố bên trong này (cũng được biết đến như là các yếu tố tổ chức) bao gồm các vấn đề về số lượng người tham gia vào trung tâm mua, họ là ai, ai giữ vai trò nào trong quá trình mua, và kết quả thực hiện sẽ được đánh như thế nào. Người mua cũng cần biết đến mọi thay đổi được hoạch định trong bộ phận mua sắm của Công ty mình. Yếu tố tương tác giữa các bên: Trung tâm mua thường bao gồm vài thành viên với những mối quan tâm, thẩm quyền, địa vị và sức thuyết phục khác nhau. Những người khác nhau sẽ đảm nhận các vai trò này trong những tình huống khác nhau. Không phải lúc nào cũng rõ ràng ai đóng vai trò gì và ai đang có ảnh hưởng lớn nhất đối với một quyết định được đưa ra. Hiểu được những yếu tố này và nỗ lực tìm hiểu các động thái quan hệ cá nhân trong các công ty khách hàng sẽ giúp xây dựng những chiến lược có tính toán đến các yếu tố đó. Những yếu tố cá nhân: Bất kỳ ai tham gia vào quá trình mua cũng đều có động cơ, nhận thức và sở thích của mình. Chính những yếu tố cá nhân cũng sẽ ảnh hưởng tới hành vi mua của khách hàng. Những người mua khác nhau sẽ thể hiện các cách mua khác nhau. 2.2.3 Quá trình mua hàng của khách hàng là tổ chức Nhận biết vấn đề Mô tả nhu cầu chung Đặc điểm kỹ thuật của SP Tìm người cung ứng Đánh giá hoạt động Quy định giao hàng Lựa chọn người cung ứng Đề nghị gởi hồ sơ chào hàng Hình 2.5 Quá trình mua hàng của khách hàng là các tổ chức (Nguyễn Quỳnh Chi, 2002) Theo Nguyễn Quỳnh Chi (2002) Nhận biết vấn đề: Việc mua hàng của khách hàng là các tổ chức bắt đầu khi ai đó trong tổ chức nhận thấy mình gặp phải một vấn đề hay phát sinh nhu cầu có thể được đáp ứng bằng một sản phẩm hay dịch vị. Kế hoạch sản xuất quy định những yêu cầu mua hàng hóa, dịch vụ (đây là động cơ bên trong). Một nhân viên marketing thấy có sản phẩm cạnh tranh có thể bắt đầu quá trình mua hàng để có được sản phẩm này (động cơ bên ngoài) Người cung ứng muốn biết các công ty khách hàng của mình bắt đầu các hoạt động mua hàng như thế nào để có thể cung cấp thông tin vào thời điểm thích hợp. Mô tả nhu cầu chung: Doanh nghiệp mua hàng cần phải xác định được số lượng và đặc tính chung của các mặt hàng cần thiết. Những mặt hàng phức tạp có thể đòi hỏi phải có kỹ sư hay người sử dụng cùng xác định. Người cung ứng muốn tham gia vào giai đọan này để cung cấp thông tin về giá trị các đặc tính khác nhau trong sản phẩm. Họ có thể gây ảnh hưởng tới các đặc điểm kỹ thuật của sản phẩm và dù thế nào đi nữa cũng nhanh chân hơn so với đối thủ cạnh tranh bởi họ biết cần phải làm gì để bán được hàng. Đặc điểm kỹ thuật của sản phẩm: Doanh nghiệp mua hàng phải lựa chọn và xác định các đặc điểm kỹ thuật của sản phẩm. Đây là căn cứ để doanh nghiệp để nghị một số người cung ứng được lựa chọn gởi hồ sơ chào hàng. Người cung ứng nào có thể cung cấp được thông tin giúp hình thành các đặc điểm kỹ thuật cho sản phẩm của khách hàng sẽ có lợit hế. Tìm người cung ứng: Nhiệm vụ tiếp theo của người mua là xác định những người cung ứng tiềm năng. Nếu đây là lần mua đầu tiên hay mặt hàng đắt tiền hay thông số kỹ thuật phức tạp thì người mua phải mất nhiều thơi gian cho công việc này. Đề nghị gởi hồ sơ chào hàng: Tổ chức mua hàng đề nghị những người cung ứng đủ tiêu chuẩn gởi hồ sơ chào hàng Lựa chọn người cung ứng: Tổ chức mua hàng xem xét lại tiêu chuẩn lựa chọn và chọn người cung ứng mà họ tin rằng sẽ cung cấp giá trị và dịch vụ tốt nhất. Mỗi tổ chức sử dụng các tiêu chuẩn khác nhau, nhưng nói chung đều đánh giá cao khả năng của người cung ứng trong việc thích ứng với những thay đổi về nhu cầu. Quy định giao hàng: Đây là giai đoạn người mua đàm phán với những người cung ứng được chọn về các yêu cầu về kỹ thuật, số lượng, thời hạn giao hàng, quy định về việc trả lại hàng, bảo hành, bảo trì và sửa chữa. Thực chất đây chính là điều khoản hợp đồng giữa người cung ứng và người mua hàng. Đánh giá hoạt động: Tổ chức mua hàng đánh giá hoạt động của người cung ứng và xác định mức độ thỏa mãn của mình đối với các sản phẩm và dịch vụ. Việc đánh giá này sẽ là tiền đề để tổ chức khách hàng có tiếp tục mua hàng của người cung ứng đó hay không, điều chỉnh hợp đồng cung ứng hay hủy hợp đồng. Người cung ứng cần sử dụng các tiêu chuẩn của người mua để tự đánh giá mình và bảo đảm rằng người mua phải được thỏa mãn. 2.3 Hoạch định chiến lược dựa vào ma trận SWOT Theo Lê Thành Long (2002): Kỹ thuật phân tích SWOT được dùng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của Công ty và ước lượng những cơ hội và nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài để từ đó có sự phối hợp thích hợp giữa khả năng nguồn lực của Công ty và tình hình môi trường. Điểm mạnh là những gì mà Công ty đã làm tốt hơn so với những Công ty khác hoặc chúng giúp làm tăng khả năng cạnh tranh. Điểm yếu là những gì mà Công ty thiếu / không có hay thực hiện còn kém / chưa tốt khi so với Công ty khác hoặc những điều làm cho Công ty mất lợi thế cạnh tranh. Cơ hội kinh doanh là những điều kiện môi trường bên ngoài có lợi cho Công ty. Nguy cơ thị trường là những điều kiện môi trường bên ngoài gây bất lợi cho Công ty, có ảnh ưởng đến khả năng sinh lợi cũng như vị trí trên thị trường của Công ty. Lựa chọn các phương án chiến lược bằng ma trận SWOT: Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong O: Liệt kê những cơ hội kinh doanh chính: 1. 2. …. T: Liệt kê những nguy cơ chính: 1. 2. …. S: Liệt kê các điểm mạnh chính của Công ty: 1. 2. 3. 4. …. S-O: Các hành động chiến lược kết hợp điểm mạnh để tận dụng cơ hội: 1. 2. 3. …. S-T: Các hành động chiến lược kết hợp điểm mạnh để hạn chế hay loại bỏ nguy cơ: 1. 2. …. W: Liệt kê các điểm yếu chính của Công ty: 1. 2. 3. 4. …. W-O: Các hành động chiến lược kết hợp khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội: 1. 2. …. W-T: Các hành động chiến lược kết hợp khắc phục điểm yếu và hạn chế hay loại trừ nguy cơ: 1. 2. …. Hình 2.6 Ma trận SWOT(Lê Thành Long, 2002) Xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, liệt kê theo mức độ quan trọng vào các ô tương ứng. Tiến hành phân tích từng cặp các nhóm yếu tố ð xác định các phương án chiến lược cần xem xét. Phối hợp S-O: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty._. để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Phối hợp W-O: Cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Phối hợp S-T: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty để loại bỏ hay giảm thiểu ảnh hưởng của các nguy cơ / đe dọa bên ngoài. Phối hợp W-T: Sử dụng các chiến thuật nhằm khắc phục các điểm yếu bên trong của Công ty và loại bỏ hay giảm thiểu ảnh hưởng của các nguy cơ / đe dọa bên ngoài. Để thiết lập ma trận SWOT phải qua 8 bước: Liệt kê các cơ hội lớn ở bên ngoài Công ty. Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài Công ty. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong Công ty. Liệt kê những điểm yếu bên trong Công ty. Kết hợp điểm mạnh bên trong Công ty với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp. Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô thích hợp. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST vào ô thích hợp. Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT vào ô thích hợp. Mục đích của mỗi công cụ kết hợp trong giai đoạn hai là để đề ra các chiến lược khả thi để chọn lựa, chứ không phải lựa chọn hay quyết định chiến lược nào tốt nhất. Do đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều sẽ được lựa thực hiện. Nếu sau khi cân nhắc thực hiện một chiến lược thì cần xét thêm ảnh hưởng nếu có của điểm yếu của tổ chức hay nguy cơ từ bên ngoài lên chiến lược đó, đồng thời xem xét chiến lược đó cũng không mâu thuẫn với mục tiêu đề ra của Công ty. 2.4 Mô hình nghiên cứu thỏa mãn khách hàng Trên cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn khách hàng, hành vi mua hàng công nghiệp của tổ chức và nhu cầu thông tin đề xây dựng ma trận SWOT, mô hình sau đây được xây dựng và áp dụng trong suốt luận văn này. Mô hình này nhằm đạt đến mục tiêu nghiên cứu của luận án và phù hợp với tình hình Công ty Tam Trần và mặt hàng đang kinh doanh, nghĩa là: Xác định nhu cầu và mong đợi của khách hàng bao gồm việc xác định các yêu cầu của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ khách hàng và các yếu tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định mua hàng. Nhu cầu này là do các yếu tố sau tác động: Kinh nghiệm mua hàng trước đó của khách hàng. Tình hình ngành đang kinh doanh: nhu cầu thị trường lên hay xuống, yêu cầu có thay đổi gì hay không (chẳng hạn về chất lượng), hay yêu cầu từ phía người sử dụng sản phẩm. Tình hình thực tế của khách hàng: máy móc, công nghệ, tay nghề công nhân, qui mô Công ty, … Xác định mức độ thỏa mãn của khách hàng đối với khả năng đáp ứng của Công ty: chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng, giao hàng, …. Hành vi sau khi mua giới hạn trong phạm vi: Các vấn đề Công ty cần cải tiến. Những yêu cầu từ phía khách hàng mà Công ty cũng như đối thủ cạnh tranh chưa đáp ứng được. Nhu cầu của khách hàng nếu có về sản phẩm trong tương lai: sản phẩm mới, tính năng mới, … Kinh nghiệm trước đó Tình hình ngành đang kinh doanh Thực trạng khách hàng Nhu cầu / Mong đợi Chào hàng từ các nhà cung cấp Chọn nhà cung cấp Mức độ thỏa mãn Hành vi sau khi mua Hình 2.7 Mô hình nghiên cứu tổng quát 2.5 Tóm tắt Chương 2 này cố gắng mô hình hóa sự thỏa mãn của khách hàng và những ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định mua hàng của một tổ chức. Mô hình nghiên cứu tổng quát được xây dựng. Mô hình này biểu diễn mối quan hệ các ảnh hưởng đến nhu cầu/ mong đợi của khách hàng. Và sau khi đã ra quyết định mua hàng, mức độ thỏa mãn của khách hàng ảnh hưởng như thế nào đến hành vi sau khi mua hàng? Trong chương này cũng đưa ra ma trận SWOT để sau khi phân tích các kết quả nghiên cứu định tính và định lượng ở chương 4 sẽ áp dụng ma trận này để đưa ra các phương án chiến lược cho Công ty Tam Trần Cùng với mô hình đã được đề nghị này, chương tiếp theo sẽ trình bày về việc phân tích tình hiện kinh doanh hiện nay của Công ty Tam Trần. CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH KINH DOANH Chương 2 trình bày về lý thuyết sự thỏa mãn khách hàng và hành vi mua hàng của một tổ chức. Mô hình nghiên cứu tổng quát được xây dựng. Để áp dụng mô hình này, chương 3 này nhằm mục đích phân tích tình hình kinh doanh hiện nay của Công ty Tam Trần, qua đó sẽ tìm ra được những yếu tố cần thiết phải tìm hiểu để đưa vào bảng câu hỏi định tính, định lượng để phân tích hành vi của khách hàng. Sau khi phân tích tình hình kinh doanh hiện nay của Công ty sẽ đưa ra ma trận SWOT 3.1 Giới thiệu về Công ty Tam Trần 31 3.2 Tình hình kinh doanh 32 3.3 Ma trận SWOT 35 3.4 Tóm tắt 37 CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY TAM TRẦN 3.1 Giới thiệu về Công ty Tam Trần Vào năm 1992, Công ty TNHH TM & DV Mai Dung đã được thành lập để kinh doanh các máy móc chuyên ngành lâm nghiệp như máy bào, máy phay, máy mài, …. và cung cấp các phụ tùng vật tư chuyên dùng cho các máy móc lâm nghiệp như giấy nhám, dao, bào, lưỡi cưa, khoan, … . Sau một thời gian dài hoạt động, Công ty Mai Dung đã có được một vị trí vững vàng trong ngành máy chế biến lâm nghiệp. Và chúng tôi nhận thấy một thị trường khá lớn về mặt hàng sơn cung cấp cho các nhà sản xuất chế biến gỗ. Vì vậy, sau một thời gian tìm hiểu, chúng tôi đã chính thức tiếp cận với các nhà cung cấp nguyên liệu cho các nhà sản xuất sơn. Vào năm 1999, chúng tôi đã tham gia vào việc cung cấp nguyên liệu hóa chất cho các ngành công nghiệp khác như sơn, gốm sứ, ceramic, … Vì mỗi một ngành công nghiệp sẽ có những nét đặc thù riêng cho nên để chuyên nghiệp hóa hơn trong việc cung cấp và phục vụ cho khách hàng từng ngành riêng biệt, chúng tôi quyết định tách ra làm 2 công ty: Công ty Mai Dung vẫn tiếp tục kinh doanh các mặt hàng máy móc cho ngành lâm nghiệp, và một Công ty khác để chuyên kinh doanh các mặt hàng hóa chất. Do vậy, Công ty TNHH TM & DV Tam Trần được chính thức thành lập vào ngày 23 tháng 5 năm 2002 với vốn điều lệ là 1.100.000.000 (1.1 tỷ đồng) theo giấy phép đăng ký kinh doanh số 4102009959 do Sở Kế hoạch và Đầu tư cấp. Trụ sở đặt tại 405/17 Xô Viết Nghệ Tĩnh Phường 24 Quận Bình Thạnh, ngành nghề kinh doanh: mua bán, trao đổi ký gởi các mặt hàng hóa chất sử dụng cho các ngành công nghiệp sơn, ceramic, gốm sứ, nhựa, giấy, …. Đặc điểm hoạt động của Doanh nghiệp: Hình thức sở hữu vốn: tư nhân Lĩnh vực kinh doanh: thương mại. Tổng số nhân viên 7 người trong đó nhân viên quản lý 2 người. Trình độ của nhân viên Công ty: đại học các ngành hóa chất, kế toán, luật, 3.2 Tình hình kinh doanh Trong năm đầu tiên khi mới tách ra hoạt động, Công ty đã gặp phải rất nhiều khó khăn trở ngại: Tình hình kinh tế chung: nền kinh tế toàn cầu đang xuống dốc, đặc biệt là các ngành có liên quan đến hóa chất. Giá cả đồng dollar, euro dao động mạnh làm ảnh hưởng đến giá nguyên vật liệu nhập khẩu. Tình hình ngành: bị cạnh tranh gay gắt của các Công ty thương mại khác kinh doanh cùng mặt hàng, việc bán phá giá để thu hút khách hàng và cả việc xuất hiện của những nguồn nguyên liệu kém chất lượng. Tình hình nội bộ Công ty: do mới thành lập mới nên ngoài những mặt hàng hóa chất đã và đang kinh doanh từ Công ty Mai Dung, nay ngoài việc phải ổn định những mặt hàng này trong tình trạnh đang bị cạnh tranh gay gắt, Công ty còn phải phát triển thêm nhiều mặt hàng khác. Chỉ tiêu Kết quả theo các năm 2003 2000 2001 2002 2003 2000 Doanh thu (tỷ đồng / năm) 2.85 5.76 8.56 5.62 1.97 Doanh số bán (tấn / năm) 48 92 115 84 1.75 Qui mô thị trường (tấn / năm) 1120 1800 2380 2520 2.25 Thị phần (%) 4.29 5.11 4.83 3.33 0.78 Bảng 3.1 Phân tích kết quả kinh doanh (2000-2003) Nhìn vào cột 2003/2000 (chỉ số phát triển của Công ty) cho thấy doanh số bán tăng 1.75 lần nhưng qui mô thị trường tăng đến 2.25 lần: qui mô thị trường tăng gấp 1.5 lần doanh số bán của Công ty. Vì vậy thị phần của Công ty giảm đến 0.78 lần. Đây là một thực tế đáng lo ngại cho tình hình hoạt động của Công ty. Nếu chỉ nhìn vào tình hình doanh số bán hay doanh thu của Công ty cho thấy Công ty hoạt động khá hiệu quả vào 3 năm đầu (2000-2002), năm sau tăng gần gấp đôi năm trước, và doanh số chỉ giảm sút vào năm thứ 4: điều này có nghĩa là thị trường có thể đã bão hòa. Nhưng thực tế, qua kết quả thống kê cho thấy thị phần của Công ty ngày càng giảm sút. Sản phẩm Công ty đang cung cấp cho các ngành sơn công nghiệp, sơn xe và sơn gỗ do đó: Nghị định hạn chế xe gắn máy của nhà nước đã làm cho việc sản xuất xe gắn máy giảm sút dần đến việc sản xuất sơn xe gắn máy giảm đáng kể. Vì vậy trong những năm 2000-2001 doanh số bán của mặt hàng này tăng rất nhiều. Cho đến khi bắt đầu chuẩn bị ra nghị định cho đến khi thi hành nghị định, lượng xe gắn máy bán ra bị hạn chế làm ảnh hưởng nhiều đến việc cung cấp nguyên liệu cho việc sản xuất sơn xe. Việc cạnh tranh của nhiều nhà cung cấp, nhất là các nhà cung cấp nguyên liệu cho ngành gỗ làm ảnh hưởng đến việc bán sản phẩm của Công ty. Theo số liệu dự báo của bộ thương mại, ngành gỗ xuất khẩu đang trên đà phát triển, năm sau tăng hơn năm trước khoảng 20% (số liệu của bộ thương mại – Internet) do vậy đây là một mảnh đất màu mỡ cho các nhà cung cấp. Vì vậy các nhà cung cấp Trung Quốc, Đài Loan, Đức, … đang cạnh tranh nhau gay gắt về lĩnh vực này. Thế nhưng giá càng nguyên liệu của Công ty Tam Trần khá cao nên khó lòng cạnh tranh vì nhà cung cấp Bayer – một nhãn hiệu tượng trưng cho môi trường xanh, sản phẩm họ cung cấp đạt tiêu chuẩn hàm lượng độc tố NCO rất ít, trong khi các nhà cung cấp khác không thực hiện được điều đó nên giá của họ tốt hơn nhiều. Vì thế khách hàng sản xuất ít mua nguyên liệu của Công ty về lĩnh vực sản xuất sơn gỗ. Việc cạnh tranh gay gắt giữa các nhà sản xuất sơn công nghiệp với nhau. Thí dụ như công ty A mua nguyên liệu của Công ty Tam Trần sản xuất sơn công nghiệp (sơn tàu biển, đường ống, …) nhưng công ty A không trúng thầu mà công ty B lại trúng thầu, nhưng công ty B lại mua nguyên liệu của nhà cung cấp khác. Hình 3.1 Xu hướng doanh số của Công ty Qua bảng 3.1 cho thấy doanh số bán 6 tháng cuối năm nhiều hơn 6 tháng đầu năm trong 2 năm đầu (2000-2001). Sang đến năm 2002-2003 thì điều này ngược lại, 6 tháng đầu năm bán hàng nhiều hơn 6 tháng cuối năm? Do xu hướng thị trường thay đổi hay do việc bị cạnh tranh đã làm giảm sút doanh số? 3.3 Ma trận SWOT Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Cơ hội (O) 1. Nhu cầu về sản phẩm cao cấp để xuất khẩu ngày càng nhiều 2. Đòi hỏi cuộc sống ngày càng cao, ở 1 số nước khác trong khu vực đã có luật về hàm lượng độc chất tối đa trong nguyên liệu PU. 3. Có nhiều nhà cung cấp nguyên liệu có vị trí tương đương Bayer trên thế giới đang muốn vào Việt Nam như BASF, … Nguy cơ (T) 1. Biểu thuế áp dụng cho Công ty (10% VAT) và cơ sở khác nhau(thuế khoán, …) 2. Môi trường bị ô nhiễm, xu hướng chuyển sang sản xuất sơn hệ nước. 3. Có sự cạnh tranh không lành mạnh 4. Quyền lực khách hàng ngày càng tăng, người bán nhiều, người mua ít. Khách hàng nhạy cảm với giá do việc cạnh tranh gay gắt nhiều. 5. Cạnh tranh trong ngành càng ngày càng gay gắt. Điểm mạnh (S) 1. Sản phẩm chất lượng cao 2. Nhân viên có kinh nghiệm 3. Có một vài mã sản phẩm không có đối thủ cạnh tranh, không có sản phẩm thay thế. 4. Có hệ thống quản lý chặt chẽ S-O S-T Điểm yếu (W) 1. Giá cao 2. Ít chủng loại sản phẩm 3. Khả năng tài chính không dồi dào 4. Công ty mới thành lập 5. Bị lệ thuộc quá nhiều vào một nhà cung cấp W-O W-T Bảng 3.2 Ma trận SWOT 3.4 Tóm tắt Chương này trình bày tình hình kinh doanh của Công ty Tam Trần, đồng thời phân tích vì sao có những thay đổi đó. Dựa vào đây để tìm ra những yếu tố ảnh hưởng (về nhà cung cấp, về yêu cầu đối với nguyên liệu của nhà sản xuất, việc cạnh tranh của các nhà cung cấp nguyên liệu, …) đưa vào mô hình để nghiên cứu hành vi khách hàng sẽ được thực hiện ở chương tiếp theo. CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH HÀNH VI KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY TAM TRẦN Chương 3 đã phân tích thực trạng tình hình kinh doanh hiện nay của Công ty Tam Trần. Mục đích của chương 4 này là trình bày kết quả kiểm nghiệm mô hình tổng quát đã đề đưa trong chương 2. Nội dung của chương này gồm 2 phần chính: thiết kế nghiên cứu và kết quả nghiên cứu. Ở phần kết quả nghiên cứu sẽ trình bày các kết quả đã thu thập được trong quá trình phỏng vấn khách hàng. 4.1 Thiết kế nghiên cứu 39 4.1.1 Phương pháp nghiên cứu 39 4.1.2 Lấy mẫu 40 4.1.3 Nhu cầu thông tin và thang đo sử dụng 41 4.2 Kết quả nghiên cứu 42 4.2.1 Nghiên cứu định tính 42 4.2.2 Nghiên cứu định lượng 49 4.3 Tóm tắt 61 CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH HÀNH VI KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY TAM TRẦN 4.1 Thiết kế nghiên cứu 4.1.1 Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu này dựa trên nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Đối tượng được phỏng vấn là những khách hàng của Công ty và là người có ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định mua hàng như: giám đốc, trưởng phòng kỹ thuật, trưởng phòng thu mua, … Phần nghiên cứu định tính: Mục tiêu: nhằm xác định các yếu tố cần thiết đối với sản phẩm và dịch vụ theo quan điểm của khách hàng. Mặc dù kiến thức cũng như kinh nghiệm về ngành sơn Polyurethane của nhân viên Công ty khá nhiều, nhưng thông qua nghiên cứu định tính này để xác định rõ ràng và chính xác hơn các yêu cầu của khách hàng là một việc làm rất thiết thực. Kỹ thuật thu thập thông tin: Trong nghiên cứu định tính, vai trò của người nghiên cứu rất quan trọng trong quá trình thu thập thông tin. Ở đây, tác giả sử dụng kỹ thuật thảo luận tay đôi để thu thập kinh nghiệm và cảm nhận cũng như suy nghĩ của khách hàng. Theo Kano, các cấp bậc mong đợi của khách hàng được chia ra thành 3 nhóm cụ thể: Cấp 1 Cấp 2 Yêu cầu cụ thể: Đặc tính một chiều Những mong đợi cơ bản: Đặc tính phải có Cấp 3 Thích thú Hình 4.1 Các cấp bậc mong đợi của khách hàng (Bùi Nguyên Hùng, 2000) (Tài liệu môn học – TS Bùi Nguyên Hùng) Phần nghiên cứu định lượng: Dựa vào kết quả nghiên cứu định tính đã thu thập được, thiết kế bảng câu hỏi để tiến hành nghiên cứu định lượng. Trong quá trình nghiên cứu định lượng, việc phỏng vấn trực tiếp được áp dụng đối với các khách hàng ở khu vực phía nam, riêng các khách hàng ở khu vực bắc được phỏng vấn bằng thư tín 4.1.2 Lấy mẫu Khung mẫu có được bằng cách liệt kê tên tất cả các doanh nghiệp đã từng sử dụng và vẫn còn đang sử dụng nguyên liệu Polyurethane của Công ty cũng như không còn sử dụng nguyên liệu này nữa. Việc nghiên cứu định tính: là nghiên cứu khám phá nên được thực hiện trên 1 số ít đối tượng nghiên cứu, do vậy việc lấy mẫu phi xác suất thuận tiện trong nghiên cứu. Do vậy để thuận tiện chỉ tiến hành lấy ý kiến của 1 số khách hàng khu vực phía Nam. Việc nghiên cứu định lượng: toàn bộ khách hàng đều được phỏng vấn do số lượng khách hàng ít (31 công ty sản xuất lớn nhỏ). Các khách hàng khu vực phía Nam đuợc phỏng vấn trực tiếp, các khách hàng khu vực phía Bắc được thu thập ý kiến bằng hình thức thư tín. 4.1.3 Nhu cầu thông tin và thang đo sử dụng Nhằm đáp ứng mục tiêu nghiên cứu đề ra, thông tin cần thu thập tập trung vào các vấn đề sau: Hình ảnh về Công ty Tam Trần: Sự hiểu biết về các sản phẩm của Công ty Công ty Tam Trần được biết đến qua các nguồn thông tin nào? Tỷ lệ sử dụng sản phẩm của Công ty so với các nhà cung cấp khác Hành vi mua của Doanh nghiệp: Doanh nghiệp tìm kiếm thông tin về nguyên liệu từ đâu Các yếu tố mà doanh nghiệp thường chú trọng khi mua sản phẩm Đánh giá chất lượng dịch vụ của Công ty Tam Trần: Về việc giao hàng Về cách thức phục vụ khách hàng Về quan hệ giữa Công ty và khách hàng Về sản phẩm và các yếu tố về giá cả Việc thu thập thông tin là một việc vô cùng quan trọng. Trong nghiên cứu này, nguồn thông tin dữ liệu được thu thập từ hai nguồn chính: Nguồn thông tin sơ cấp: là những thông tin được lấy trực tiếp từ đối tượng nghiên cứu, và đây là nguồn thông tin vô cùng quan trọng. Nguồn thông tin thứ cấp: là nguồn thông tin có được từ các tài liệu, tạp chí, các báo cáo … Dựa trên các yêu cầu của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ, sử dụng thang đo khoảng cách (intervel scale): 1-5 tương ứng với hoàn toàn không hài lòng (1) đến rất hài lòng (5) 4.2 Kết quả nghiên cứu 4.2.1 Nghiên cứu định tính Kết quả nghiên cứu định tính được tổng kết như sau: Tùy thuộc vào lĩnh vực ứng dụng (sơn công nghiệp, sơn xe hơi, sơn xe 2 bánh, sơn gỗ) Các yêu cầu đối với nhà cung cấp nguyên liệu nhựa PU được xếp theo thứ tụ từ những mong đợi cơ bản (1) đến càng nhiều càng tốt (2) và gây ngạc nhiên thích thú (3). Sơn Công nghiệp STT Yêu cầu Loại yếu tố Ghi chú 1 Hàm lượng rắn 1 2 Độ nhớt 1 3 Độ ngả vàng 1 4 Độ bám dính 1 5 Độ bóng 1 Sơn xe hơi STT Yêu cầu Loại yếu tố Ghi chú 1 Hàm lượng rắn 1 2 Độ nhớt 1 3 Độ ngả vàng 3 4 Độ bám dính 1 5 Độ bóng 3 Sơn xe 2 bánh STT Yêu cầu Loại yếu tố Ghi chú 1 Hàm lượng rắn 1 2 Độ nhớt 1 3 Độ ngả vàng 2 4 Độ bám dính 1 5 Độ bóng 2 Bảng 4.1 Các yêu cầu đối với nguyên liệu PU Qua việc tham khảo ý kiến của các nhà sản xuất cho thấy, mức độ yêu cầu của họ đối với nguyên liệu Polyurethane về cơ bản là giống nhau: Hàm lượng rắn, độ nhớt, độ bám dính đều ở mức độ 1: tức là đây là những yêu cầu cơ bản đối với một nguyên liệu dùng để sản xuất sơn Polyurethane. Nếu khi khách hàng mua nguyên liệu Polurethane mà hàm lượng rắn ít (tức hàm lượng dung môi nhiều), nhựa quá lỏng (độ nhớt thấp) hay khi tạo màng film dễ bị bong tróc, khách hàng sẽ bất mãn ngay từ khi giai đoạn thử mẫu, và họ sẽ không sử dụng hoặc đã sử dụng thì sẽ không tiếp tục sử dụng nữa. Nhưng nếu Công ty cung cấp nguyên liệu có hàm lượng rắn cao, độ nhớt cao, độ bám dính tốt thì khách hàng cũng không cảm thấy thỏa mãn hơn. Sơn gỗ STT Yêu cầu Loại yếu tố Ghi chú 1 Hàm lượng rắn 1 2 Độ nhớt 1 3 Độ ngả vàng 1-3 4 Độ bám dính 1 5 Độ bóng 1-3 Tùy sản phẩm gỗ Bảng 4.1 Các yêu cầu đối với nguyên liệu PU Đối với độ ngả vàng: Tùy theo loại sản phẩm mà yêu cầu của nhà sản xuất khác nhau. Đối với sơn công nghiệp, yêu cầu này chỉ được khách hàng đánh giá ở mức 1 có nghĩa là đối với sơn công nghiệp, khách hàng quan trọng ở độ bền chứ không quan trọng đối với yêu cầu độ ngã vàng. Nhưng ở mức độ sơn xe máy thì cao hơn một chút. Nếu màng film càng chậm ngã vàng thì sự thỏa mãn ở khách hàng càng tăng lên. Đặc biệt với sơn xe hơi thì mức độ này được khách hàng đánh giá ở mức 3, tức là nếu đạt được thì khách hàng cảm thấy vui thích, nếu sản phẩm khách hàng sản xuất ra sau 1 năm vẫn chưa ngã vàng thì khách hàng cảm thấy rất vui thích. Nhưng đối với sản phẩm gỗ thì tùy theo yêu cầu, khách hàng sản xuất cho sản phẩm gỗ trong nước thì yêu cầu thấp hơn sản phẩm gỗ xuất khẩu. Vì vậy tùy theo sản phẩm sản xuất ra mà khách hàng có những yêu cầu khác nhau CÁC YÊU CẦU DÀNH CHO NHÀ CUNG CẤP STT Yêu cầu Loại yếu tố Mức độ quan tâm 1 Đáp ứng các yêu cầu chất lượng cho nhựa PU 1 Nhiều 2 Chất lượng sản phẩm 1 Nhiều 3 Chất lượng ổn định 1 Nhiều 4 Giá trị sản phẩm mang lại (giá và chất lượng) 1 Nhiều 5 Thanh toán hợp lý 1 Nhiều 6 Giao hàng đúng hẹn 1 Nhiều 7 Giao hàng đúng loại và số lượng 1 Nhiều 8 Nhanh chóng đáp ứng khi có khiếu nại 1 Nhiều 9 Giao hóa đơn chứng từ đầy đủ theo yêu cầu 1 Nhiều 10 Chiết khấu 2 Nhiều 11 Chính sách linh hoạt 2 Nhiều 12 Thường xuyên gọi điện thoại hỏi thăm 2 Trung bình 13 Giới thiệu chủng loại sản phẩm phù hợp cho khách hàng 2 Trung bình 14 Nhiệt tình trong công việc 2 Trung bình 15 Mối quan hệ cá nhân, độ tin cậy 2 Ít 16 Thông hiểu và cung cấp thông tin bổ ích cho khách hàng 3 Ít. 17 Hỗ trợ kỹ thuật 3 Ít. 18 Viếng thăm thường xuyên 3 Ít Bảng 4.2 Các yêu cầu đối với nhà cung cấp theo quan điểm khách hàng Từ yếu tố 1 đến yếu tố 9: là những yếu tố cần phải có đối với một Công ty thương mại. Tất cả các khách hàng khi thiết lập mối quan hệ mua bán với Công ty nào cũng đều quan tâm chú ý đến những yếu tố này. Yếu tố 10 và 11: khách hàng cảm thấy hài lòng hơn nếu khi mua hàng họ nhận được chiết khấu hay chính sách mua bán của Công ty linh hoạt theo từng yêu cầu cụ thể của khách hàng. Yếu tố 12 đến 14: Có một số khách hàng quan tâm, nhưng có một số khách hàng không quan tâm đến yếu tố này, họ còn cảm thấy bị làm phiền khi nghe điện thoại hay tiếp xúc với nhân viên tiếp thị. Yếu tố 16 đến 18: đối với những khách hàng quan tâm đến những yếu tố này, nếu đạt được, họ cảm thấy thích thú, vui thích. Qua kết quả từ thông tin nhận được từ việc nghiên cứu định tính cho thấy khi một khách hàng lựa chọn nhà cung cấp, họ sẻ quan tâm đến các yếu tố sau: Yếu tố về quan hệ khách hàng: chính sách Công ty, mối quan hệ giữa nhân viên Công ty với khách hàng. Yếu tố về giá: giá, hình thức thanh toán, phương thức thanh toán và chiết khấu của Công ty cho khách hàng. Yếu tố về sản phẩm và cách thức phục vụ khách hàng: chất lượng sản phẩm, khả năng giao hàng và các dịch vụ khách hàng kèm theo của Công ty. Bên cạnh những yếu tố này, qui mô công nghệ của khách hàng và tình hình ngành kinh doanh cũng ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn nhà cung cấp. Sau khi đã lựa chọn nhà cung cấp, khách hàng sẽ đánh giá mức độ thỏa mãn và quyết định hành vi sau khi mua hàng. Do đó, dựa vào những thông tin thu thập được từ nghiên cứu định tính sẽ nắm bắt được những mối quan tâm của khách hàng khi một một sản phẩm. Từ đó sẽ dựa trên những yếu tố này để đánh giá xem khả năng đáp ứng của Công ty Tam Trần như thế nào? Từ những yếu tố này, kết hợp với mô hình nghiên cứu ở chương 2 tác giả đề nghị mô hình nghiên cứu cụ thể như sau: Hình 4.2 Mô hình nghiên cứu cụ thể Chính sách linh hoạt Quan hệ con người Giá Phương thức thanh toán Chiết khấu Chất lượng sản phẩm Khả năng giao hàng Dịch vụ khách hàng Yếu tố về quan hệ với khách hàng Yếu tố liên quan đến giá cả Yếu tố liên quan đến sản phẩm và phục vụ khách hàng Công nghệ của khách hàng Lựa chọn nhà cung cấp Tình hình ngành kinh doanh Mức độ thỏa mãn Hành vi sau khi mua 4.2.2 Nghiên cứu định lượng Căn cứ vào kết quả khảo sát hành vi của 31 khách hàng sản xuất sơn Polyurethane của tác giả cho thấy: Hình ảnh về Công ty Tam Trần: Sự hiểu biết của khách hàng về các sản phẩm của Công ty: Bayer là một tập đoàn đa quốc gia, đã được thành lập từ các đây hơn 100 năm tại Đức. Từ năm 1995, văn phòng đại diện của nhà cung cấp Bayer đã được thành lập tại thành phố Hồ Chí Minh. Và họ đã bắt đầu triển khai việc giới thiệu các sản phẩm đến cho các nhà sản xuất trong nước. Lúc bấy giờ, nguyên liệu PU là một loại nguyên liệu rất mới mẻ Việt Nam, nhà sản xuất lúc đó thường chỉ sản xuất sơn NC dùng cho gỗ, sơn Epoxy dùng cho sơn Công nghiệp, … Ban đầu chỉ có một vài nhà sản xuất nhập thử một vài tấn hàng và sau đó họ bắt đầu sản xuất được, thị trường bắt đầu có nhu cầu về sản phẩm này. Nhưng văn phòng đại diện không có chức năng nhập hàng, còn khách hàng thì không phải ai cũng có thể nhập khẩu trực tiếp. Cho đến khi Công ty Tam Trần làm nhà phân phối cho Bayer thì hàng hóa được cung cấp trực tiếp đến các nhà sản xuất. Vì vậy, đa số khách hàng đều biết đến sản phẩm của Công ty thông qua nhà cung cấp Bayer, chỉ có khoảng 16% (5 khách hàng) trên tổng số 31 khách hàng biết đến Công ty qua nhân viên tiếp thị của Công ty. Công ty Tam Trần được biết đến qua các nguồn thông tin nào? Các khách hàng biết đến Công ty thông qua nhà cung cấp Bayer hay nhân viên tiếp thị của Công ty, còn trên các phương tiệân thông tin đại chúng như yellow pages, Web, báo chí … thì còn khá mới mẻ đối với các Công ty thương mại cũng như nhà sản xuất. Hiện nay chỉ có các nhà sản xuất đăng quảng cáo về sản phẩm của mình chứ các Công ty thương mại thì chưa đăng quảng cáo về sản phẩm của mình đang bán cho khách hàng biết. Hình thức đặt hàng qua mạng là một hình thức mà có thể nói là đa số khách hàng chưa hề sử dụng đến. Một vài khách hàng biết đến Công ty qua các nhà sản xuất gỗ giới thiệu. Tỷ lệ sử dụng sản phẩm của Công ty so với các nhà cung cấp khác: Hiện nay, tỷ lệ sử dụng sản phẩm của Công ty trong các doanh nghiệp khá ít, tối thiểu là 1% và tối đa là 10%, ngoài trừ một số các doanh nghiệp như Sơn Á Đông, Sơn Tổng hợp Hà nội, Inhem, …. sử dụng 100% (vì đây là những Công ty sản xuất theo bản quyền đã mua hay theo sản xuất theo yêu cầu của Công ty mẹ ở nước ngoài). Trong khi 90% nguyên liệu PU các nhà sản xuất sử dụng để sản xuất là mua của các nhà cung cấp khác như Eternal, Akzo Nobel, … thông qua các nhà phân phối tại Việt Nam như Thái Lai, Sapa, … Tình hình sử dụng nguyên liệu của nhà cung cấp Bayer từ phía khách hàng càng ngày càng sút giảm do giá cả không phù hợp. Hành vi mua của Doanh nghiệp: Doanh nghiệp tìm kiếm thông tin về nguyên liệu từ đâu? Ngoài trừ các Công ty sản xuất theo bản quyền hay theo yêu cầu của Công ty mẹ, các Công ty còn lại thường tìm kiếm thông tin về nguyên liệu thông qua nhân viên tiếp thị của các Công ty thương mại, qua đối thủ cạnh tranh của họ, qua các tư liệu kỹ thuật, … Các yếu tố mà doanh nghiệp thường chú trọng khi mua sản phẩm: Khi mua nguyên liệu để sản xuất, các Công ty thường chú trọng đến 6 yếu tố: chất lượng, giá cả, chiết khấu, tín dụng, thời gian giao hàng và dịch vụ hậu mãi. Ngoài ra, mối quan hệ giữa nhà cung cấp – doanh nghiệp cũng là một yếu tố không kém phần quan trọng. Về yếu tố chất lượng, các tiêu chí để chọn mua sản phẩm đó là hàm lượng rắn, độ nhớt, độ ngả vàng, độ bám dính và độ bóng. Đánh giá chất lượng dịch vụ của Công ty Tam Trần: 4.2.2.1 Đánh giá về khả năng giao hàng: N Minimum Maximum Mean Std. Deviation Giao hàng đúng hẹn 31 2.00 5.00 4.52 .85 Đầy đủ hóa đơn 31 4.00 5.00 4.74 .44 Đánh giá chung 31 3.00 5.00 4.52 .77 Valid N (listwise) 31 Bảng 4.3 Đánh giá về khả năng giao hàng Nhìn chung khách hàng đánh giá tốt về khả năng giao hàng của Công ty (4.5/5) Yếu tố trong vấn đề giao hàng của Công ty được khách hàng cho điểm cao nhất (4.74/5 điểm) do Công ty cung cấp đầy đủ hóa đơn chứng từ khi giao hàng, thậm chí quá đầy đủ vì có một vài khách hàng thuộc đối tượng là cơ sở thì họ không cần hóa đơn chứng từ, thậm chí họ còn muốn ghi hóa đơn với giá thấp hơn thực tế để được giá rẻ hơn (vì đây là những cơ sở – họ không được khấu trừ thuế VAT đầu vào). Đây là một ưu điểm mà Công ty cần duy trì và phát triển. Tuy nhiên, Công ty cũng bị một khách hàng lớn là Inchem phàn nàn vì giao hàng trễ làm cho họ bị mất một đơn hàng có giá trị cao. Và vì vậy, thay vì tiếp tục mua nguyên liệu cung cấp trong nước, họ đã quay trở lại lấy nguyên liệu từ Công ty mẹ. Điều này đã làm ảnh hưởng đến uy tín của Công ty rất nhiều. Lý do mà Công ty giao hàng tễ là do nhà cung cấp Bayer bị thiếu hụt hàng nên không cung cấp đúng như kế hoạch Công ty đã yêu cầu. Tuy việc này mới xảy ra một lần nhưng đây cũng là vấn đề mà Công ty cần quan tâm khi đưa ra các chiến lược nhằm duy trì sự ổn định và thúc đẩy sự phát triển. 4.2.2.2 Đánh giá về cách thức phục vụ khách hàng: N Minimum Maximum Mean Std. Deviation Thuận tiện trong liên lạc 31 2.00 5.00 4.55 .68 Thường xuyên hỏi thăm 31 1.00 5.00 3.261 1.18 Đáp ứng nhanh đơn hàng 31 2.00 5.00 4.42 .85 Đáp ứng nhanh khiếu nại 31 2.00 5.00 4.06 .77 Nhân viên có kiến thức về sản phẩm 31 2.00 5.00 3.84 1.00 Nhân viên nhiệt tình 31 1.00 5.00 4.00 1.09 Đánh giá chung 31 3.00 5.00 4.16 .73 Valid N (listwise) 31 Bảng 4.4 Đánh giá về cách thức phục vụ khách hàng Các yếu tố được hỏi chủ yếu nhằm thăm dò ý kiến của khách hàng về năng lực cũng như cung cách phục vụ khách hàng của nhân viên Công ty. Nhìn chung, các khách hàng đều cảm thấy hài lòng về các thức phục vụ của nhân viên Công ty. Tuy nhiên yếu tố thường xuyên điện thoại hỏi thăm và kiến thức về sản phẩm của nhân viên Công ty không được khách hàng đánh giá cao, chỉ trên mức trung bình (3.25 và 3.83) Đây là một trong những yếu tố mà Công ty cần phải khắc phục trong thời gian sắp tới. 4.2.2.3 Đánh giá về mối quan hệ trong kinh doanh: N Minimum Maximum Mean Std. Deviation Quan hệ khách hàng với nhân viên Cty 31 2.00 5.00 4.48 .85 Nhân viên am hiểu khi cung cấp thông tin cho khách hàng 31 2.00 5.00 4.03 .79 Đánh giá chung 31 2.00 5.00 4.10 .87 Valid N (listwise) 31 Bảng 4.5 Đánh giá về mối quan hệ trong kinh doanh Mối quan hệ của Công ty với khách hàng nhìn chung được đánh giá tốt. Đặc biệt về mối quan hệ của nhân viên Công ty với khách hàng được đánh giá rất tốt (4.48/5) Tuy nhiên qua bảng đánh giá này cho thấy, năng lực của nhân viên Công ty chưa được khách hàng đánh giá cao. Để có thể hiểu rõ hơn về hành vi của khách hàng, chúng ta hãy chia 31 nhà sản xuất ra thành hai nhóm: Nhóm 1: công nghệ tiên tiến, máy móc hiện đại. Ở nhóm này, điều họ cần ở Công ty là có thể cung cấp các thông tin về thị trường tiêu thụ sản phẩm sơn, thông tin về đối thủ cạnh tranh của họ, … Những khách hàng này không cần Công ty hỗ trợ về mặt kỹ thuật. Nhóm 2: công nghệ lạc hậu, thô sơ, ... Ở nhóm này, điều họ cần ở Công ty là hỗ trợ cho họ về kỹ thuật sản xuất cũng như hỗ trợ về thông tin của các nguyên liệu, …. 4.2.2.4 Đánh giá về sản phẩm và các yếu tố về giá: N Minimum Maximum Mean Std. Deviation Đánh giá chung về sản phẩm 31 3.00 5.00 4.32 .65 Chất lượng 31 3.00 5.00 4.58 .62 Giá bán 31 1.00 5.00 3.03 .95 Thời hạn thanh toán 31 1.00 5.00 3.13 1.09 Chiết khấu 31 1.00 5.00 2.23 1.15 Dịch vụ hậu mãi 31 1.00 5.00 3.13 1.43 Đánh giá chung về giá 31 1.00 5.00 3.26 .96 Valid N (listwise) 31 Bảng 4.6 Đánh giá về sản phẩm và các yếu tố về giá Nhìn chung về sản phẩm cũng như về giá cả các loại sản phẩm của Công ty chỉ được đánh giá ở mức trên trung bình một chút. Đây là mối lo ngại mà Công ty cần chú ý khi thực hiện các phương án chiến lược. Yếu tố về chất lượng sản phẩm của Công ty được đánh giá rất tốt (4.58/5). Tất cả các khách hàng đều cảm thấy hài lòng về chất lượng sản phẩm. Yếu tố về giá cả cho thấy chỉ được đánh giá ở mức trên trung bình (tức giá cả quá cao), mặc dù người phỏng vấn đã cố gắng giải thích giá cả phải đi đôi với chất lượng, nhưng trong tình hình cạnh tranh gay gắt g._.