Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của các Công ty bảo hiểm nhân thọ tại thị trường Việt Nam

ếu tố hiệu quả kinh doanh được đặt lên hàng đầu, nó góp phần duy trì hoạt động hiện tại và là cơ sở để có thể phát triển trong tương lai. Với những kiến thức thu được sau thời gian nghiên cứu và học tập tại trường ĐH KTQD, cùng sự giúp đỡ của các thầy cô giáo trong Bộ môn Kinh tế bảo hiểm em mạnh dạn lựa chọn đề tài “Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của các công ty BHNT tại thị trường Việt Nam”. Do trình độ có hạn, tài liệu tham khảo còn thiếu nên đề án không tránh khỏi những thiếu sót, mong thầy cô và các bạn đóng góp nhằm hoàn thiện hơn nữa. Cuối cùng em xin trân thành cảm ơn những thầy cô trong Bộ môn Bảo hiểm, đặc biệt là cô giáo Tô Thiên Hương đã giúp em hoàn thành đề tài này Sinh viên thực hiện Đỗ Minh Thanh Phần I. Lý luận chung về BHNT và hoạt động kinh doanh của các công ty BHNT. Chương I: Tổng quan về bảo hiểm nhân thọ Sự ra đời của BHNT. Trên thế giới. Vào thế kỷ thứ II sau Công Nguyên, ở thành phố Rome nhà luật học Nipien đã lập ra một bảng tỷ lệ tử vong đầu tiên trên thế giới. Bằng bảng tỷ lệ tử vong này người ta có thể ước tính một người sống ở độ tuổi nào đó còn có thể sống thêm bao nhiêu năm nữa. Chẳng hạn, một người sống ở độ tuổi từ 20 đến 25 còn có thể sống thêm 28 năm nữa. Dựa trên những ước tính tuổi này, những người La mã đã tổ chức và thực hiện một hệ thống trợ cấp trọn đời, mà hệ thống này mang dáng dấp của các hợp đồng bảo hiểm nhân thọ ngày nay. Nửa đầu thế kỷ XVIII, ở các nước Tây Ban Nha, Hà Lan, Pháp... bảo hiểm nhân thọ bị cấm hoạt động bởi thế lực chính trị và nhà thờ thiên chúa giáo. Các vua Châu âu thời bấy giờ đã lên án BHNT vì họ coi con người là bất tử. Người ta đã đổ tội cho BHNT là “đẩy nhanh con người tới cái chết” là “những hoạt động chống lại thuần phong mỹ tục”. Chính vì những quan niệm này mà BHNT đã bị luật pháp cấm. Về phía nhà thờ thiên chúa giáo, cũng đã kịch liệt lên án bảo hiểm cuộc sống của con người. Họ cho rằng hoạt động BHNT là lạm dụng cuộc sống con người. Theo giáo lý của nhà thờ thìu cuộc sống của con người thuộc về “Đấng tối cao”. Không ai được phép kinh doanh trên “sản phẩm” do chúa tạo ra. Như vậy, vì những lý do về nhận thức, vì thiếu cơ sở khoa học mà hoạt động BHNT đã bị đã bị cấm cho đến tận những năm cuối Thế kỷ XVIII. Sự xuất hiện của những công ty BHNT đầu tiên. Vào thế kỷ XVII hai nhà toán học là Passcal và Fermat đã tìm ra phương pháp tính xác suất. Dựa trên cơ sở phân tích này đến thế kỷ XVIII nhà toán học Johan De Wit người Hà Lan đã tìm ra cách tính liên kim trọn đời và John Graunt- một nhạc trưởng đã lập ra bảng tỷ lệ tử vong. Năm 1762, nhà toán học người Anh Dobson đã hoàn thiện kỹ thuật tính toán phí bảo hiểm và đã tính được phí bảo hiểm nhân thọ tử kỳ và BHNT trọn đời. Trước khi chết Dobson đã đề trình một dự án thành lập công ty BHNT đầu tiên. Vào năm 1762, công ty BHNT Equitable được thành lập và trở thanh công ty BHNT đầu tiên. bản hợp đồng đầu tiên của công ty là “BHNT trọn đời”. Năm 1764 tư vấn kỹ thuật của công ty Equitable là Tiến sĩ Richard đã xuất bản cuốn sách đầu tiên về tính phí BHNT hoàn chỉnh. Năm 1774, Vua Anh là Georges III đã chính thức cho phép hoạt động BHNT. Và đến năm 1782 ở Anh đã có 3000 bản hợp đồng được phát hành. ở Pháp, công ty BHNT Hoàng gia được thành lập năm 1787. Ngày nay BHNT đã phát triển hết sức mạnh mẽ ở hầu hết các quốc gia trên thế giới. Biểu 1: Doanh thu phí BHNT ở 5 thị trường lớn nhất thế giới năm 1993 và 1994. STT Các thị trường Phí thu năm 1993 (triệu đồng) Phí thu năm 1994 (triệu đồng) 1 Nhật 430.533 477.016 2 Mỹ 235.621 241.419 3 Anh 57.252 74.786 4 Pháp 71.263 67.741 5 Đức 45.589 51.540 (Nguồn SIGMA/SWISS Re 5/1995). ở Việt Nam. ở nước ta sự phát triển của BHNT gắn liền với sự biến động của xã hội. Từ thời kỳ Pháp thuộc, các nghiệp vụ BHNT đã được thực hiện cho các quan lại, quan chức chính phủ làm việc cho Pháp. Trước năm 1975 đã có công ty Hưng Việt ở miền Nam đã triển khai loại hình BHNT và chỉ hoạt động trong thời gian ngắn (1-2 năm). Năm 1987, Tổng công ty BHVN, Bảo Việt đã có đề tài “BHNT và việc ứng dụng vào Việt Nam”. Trong đề tài này nhóm nghiên cứu đã tổng hợp lý thuyết cơ bản mà nghành BHNT trên Thế giới đã áp dụng, đồng thời phân tích những điều kiện triển khai BHNT vào điều kiện KT-XH Việt Nam trong những năm cuối thập kỷ 80. Tuy nhiên việc triển khai BHNT lúc đó chưa thực hiện được bởi nền kinh tế nước ta khi đó đang gặp nhiều khó khăn: Tỷ lệ lạm phát cao. Đất nước mới bắt đầu chuyển sang nền kinh tế thị trường nên thu nhập của người dân rất thấp, chỉ đủ cho tiêu dùng hàng ngày do vậy tỷ lệ dành cho tiết kiệm là rất thấp. Chưa có điền kiện để công ty BHNT hoạt động và môi trường hoạt động đầu tư chưa phát triển. Chưa có hành lang pháp lý để điều chỉnh mối quan hệ giữa công ty bảo hiểm và người tham gia bảo hiểm. Bước sang thập kỷ 90 trong cơ chế mới, việc đa dạng hoá các loại hình kinh doanh bảo hiểm phục vụ cho nhu cầu phát triển KT-XH là một đòi hỏi thiết thực, xuất phát từ yêu cầu đảm bảo cho nền kinh tế thị trường được phát triển ổn định, góp phần khai thác mọi tiềm năng đất nước phục vụ đầu tư phát triển nhằm thực hiện chiến lược phát triển kinh tế giai đoạn 1991-2000. Hơn nữa nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển, thu nhập đầu người cũng như môi trường đầu tư đã tương đối ổn định, lạm phát giảm. Dân số nước ta đông (76 triệu người) và cơ cấu dân số trẻ. Xu hướng phát triển trong xã hội là độc lập trong kinh tế, mỗi cá nhân chịu trách nhiệm chính cuộc sống của mình. Do vậy nhu cầu BHNT là rất lớn. Ngày 20/3/1996 Bộ Tài chính đã ký quyết định số 281/QĐTC cho phép Bảo Việt triển khai hai loại hình BHNT mang tính tiết kiệm là: BHNT có thời hạn 5, 10 năm. BHNT trẻ em (An sinh giáo dục). Hiện nay kể từ sau Nghị định 100/CP về kinh doanh bảo hiểm hàng loạt các công ty bảo hiểm ra đời: Bảo Minh, Bảo Long, PJICO, PVIC, VIA... Các công ty bảo hiểm kể trên đã cạnh tranh với Bảo Việt về tất cả các sản phẩm BHNT làm cho thị trường BHNT Việt Nam hứa hẹn một tương lai rộng mở. Những vấn đề cơ bản của BHNT. Khái niệm cơ bản. Khái niệm BHNT. Trên phương diện pháp lý: BHNT là một bản hợp đồng trong đó để nhận được phí BH của người tham gia BH (người kí kết hợp đồng) người BH cam kết sẽ trả cho một hay nhiều người thụ hưởng BH một số tiền nhất định (số tiền BH hay một khoản trợ cấp định kỳ) trong trường hợp người được BH bị tử vong hoặc người được BH sống đến một thời điểm đã được ghi rõ trong hợp đồng. Trên phương diện kỹ thuật: BHNT là nghiệp vụ bao hàm những cam kết, mà sự thi hành những cam kết này phụ thuộc vào tuổi thọ của con người. Tuy vậy có một khái niệm chung nhất được sử dụng khá phổ biến đó là: BHNT là sự cam kết giữa công ty BH với người tham gia BH (người được BH) trong đó công ty BH có trách nhiệm trả cho người tham gia BH một khoản tiền ấn định khi có những sự kiện đã định trước xảy ra (người được BH bị chết, thương tật toàn bộ vĩnh viễn hoặc người được BH còn sống đến một thời điểm chỉ rõ trong hợp đồng) còn người tham gia có trách nhiệm nộp phí BH đầy đủ và đúng hạn. b. Một số khái niệm khác. Đối tượng của BHNT: Bao gồm tất cả người từ 1 tuổi đến 60 tuổi. Tai nạn: Là bất kỳ thiệt hại thân thể nào đối với hậu quả duy nhất trực tiếp của một lực mạnh bất ngờ từ bên ngoìa tác động lên thân thể của người được BH, loại trừ ốm đau hay bệnh tật hay bất cứ trạng thái nào xảy ra tự nhiên hay quá trình thoái hoá. Thương tật toàn bộ hoặc vĩnh viễn: Là khi người được BH bị mất hoàn toàn hoặc không thể phục hồi được chức năng của: Hai tay Hoặc hai chân Hoặc 1 tay và 1 chân Hoặc hai mắt Hoặc 1 tay và 1 mắt Hoặc 1 chân và 1 mắt Giá trị hoàn lại: Là một số tiền mà người được BH có thể nhận lại khi có yêu cầu huỷ bỏ hợp đồng trước khi kết thúc thời hạn BH. Hợp đồng BH có giá trị hoàn lại khi đã nộp đủ phí ít nhất là 2 năm. Giá trị hoàn lại ứng với mỗi năm hợp đồng vào ngày kỷ niệm của hợp đồng BH được quy định tại phụ lục 2. Ngày kỷ niệm của hợp đồng BH: Là ngày kỷ niệm hàng năm của ngày bắt đầu BH (như đã ghi trong hợp đồng) trong thời hạn BH. Số tiền BH giảm: Khi hợp đồng đã có giá trị hoàn lại, người được BH có thể ngừng đóng phí nhưng hợp đồng này vẫn tiếp tục duy trì với số tiền BH mới. Số tiền BH này được gọi là số tiền BH giảm. Số tiền BH giảm ứng với mỗi năm hợp đồng vào ngày kỷ niệm của hợp đồng BH được qui định tại phụ lục. Vai trò và tác dụng của BHNT. BHNT có rất nhiều tác dụng trong cuộc sống KT-XH. Chính vì những tác dụng này đã giúp nó tồn tại và đạt được những thành công to lớn như ngày nay. Đối với đời sống nhân dân: Ngày nay khi xã hội ngày càng phát triển đặc biệt là việc áp dụng những tiến bộ của KHKT và Công nghệ vào cuộc sống thì những đe doạ đối với những con người ngày một lớn mà không may ai đó gặo phải tai nạn rủi ro thì không phải một mình anh ta gánh chịu mà đôi khi cả người thân trong gia đình anh ta cũng phải gánh chịu, điều này gây khó khăn về mặt tài chính cho gia đình anh ta. Vì vậy BHNT ra đời nhằm hạn chế những khó khăn về tài chính cho người tham gia khi họ gặp rủi ro thiệt hại điều đó được thể hiện: Giúp gia đình (những người phụ thuộc )vượt qua những nỗi bất hạnh do người được bảo hiểm bị chết. Nó để lại một khoản tiền cho gia đình nhằm bù đắp những khoản thu nhập thường xuyên bị mất đi - giúp gia đình tiếp tục ổn định cuộc sống trả được những khoản nợ nần góp phần giúp con em tiếp tục được học tập. Đặc biệt người bị chết là những người chủ chốt trong gia đình. Góp phần giúp gia đình thực hiện tiết kiệm một cách có kế hoạch để đáp ứng những nhu cầu tài chính tronh tương lai (nhu cầu phụ cấp vào tiền hưu trí, nhu cầu học hành của con em, nhu cầu sắm sửa những phương tiện đắt tiền, nhu cầu về khởi nghiệp kinh doanh, nhu cầu về cưới hỏi..). Tham gia BHNT thể hiện sự quan tâm lo lắng của người chủ gia đình đối với những người phụ thuộc, của cha mẹ đối với con cái và ngược lại. Vì vậy nó góp phần tạo lập một nếp sống tiết kiệm lành mạnh thể hiện sự quan tâm lẫn nhau giữa mọi người. Vậy BHNT là một loại hình BH rất thiết thực và hiệu quả đối với cuộc sống hàng ngày của nhân dân vì nó vừa mang tính rủi ro vừa mang tính tiết kiệm. Điều này cho thấy rằng BHNT quả là người bạn đồng hành lớn nếu mỗi chúng ta hiểu được điều đó. b. Đối với cơ quan doanh nghiệp: BHNT ra đời góp phần ổn định sản xuất kinh doanh giúp hoạt động sản xuất kinh doanh tiếp diễn ổn định tránh những xáo trộn đột xuất bởi vì nếu tham gia BHNT cho những người chủ chốt trong công ty, trong doanh nghiệp, cho những nhân viên quan trọng.. sẽ giúp cho họ yên tâm công tác và nếu không may họ bị chết hoặc thương tật toàn bộ vĩnh viễn công ty doanh nghiệp có một khoản tiền lớn đủ khả năng để đào tạo và thuê mướn một nhân viên khác tương tự đồng thời giải quyết được những hậu quả ngay sau khi người chủ chốt hoặc nhân viên quan trọng bị chết. c. Đối với nền kinh tế: Trong giai đoạn hiện nay khi mà những yêu cầu đối với các sản phẩm ngày một được nâng cao thì những yêu cầu về áp dụng các công nghệ tiên tiến vào sản xuất cũng tăng theo. Chính vì vậy, một lượng vốn lớn cần thiết cho việc mở rộng sản xuất cũng như cần thiết cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm là điều tất yêú. Vì vậy họ cần có một lượng vốn lớn mà không phải doanh nghiệp nào cũng có thể tự đáp ứng được cho mình. Cho nên BHNT ra đời sẽ góp phần to lớn trong việc huy động vốn nhàn rỗi trong nước cũng như nước ngoài để tập trung cho đầu tư phát triển kinh tế góp phần giải quyết được một số vấn đề xã hội, như giải quyết việc làm cho người lao động góp phần cải thiện đời sống cho người lao động, thực hiện tiết kiệm chống lạm phát.. Vậy có thể nói, BHNTra đời sẽ được coi như là những nhà tài chính tín dụng lớn góp phần quan trọng trong việc huy động vốn và đầu tư chúng cho nền kinh tế. Chẳng hạn: Tổng đầu tư của công ty nhân thọ Mỹ lên tới 1408 tỷ USD năm 1990, 1551 tỷ USD năm 1991, 1839 tỷ USD năm 1993, 1977 tỷ USD năm 1994, đứng thứ 3 sau các ngân hàng thương mại và các quỹ tương hỗ. Mỹ có 92 triệu lao động thì 1,97 triệu người làm ở các công ty BHNT. ở Hàn Quốc có 82000 người làm việc ở các công ty BHNT trong khi đó dân số Hàn Quốc là hơn 20 triệu dân. ở Nhật bản có 143000 người làm đại lý BHNT. Đối với xã hội: Khi BHNT chưa ra đời thì rủi ro mất mát không chỉ đối với người bị tai nạn gánh chịu mà xã hội cũng phải gánh chịu một phần. BHNT ra đời đã gánh vác phần trách nhiệm này cho xã hội, làm giảm gánh nặng cho xã hội. Giúp đỡ những người gặp khó khăn, giải quyết việc làm, từ đó làm giảm tệ nạn xã hội, góp phần phát triển xã hội phồn vinh. Đặc trưng của sản phẩm BHNT. Sản phẩm BHNT cũng như các sản phẩm BHNT khác là có những đặc trưng nhất định song nó cũng khác so với các sản phẩm bảo hiểm khác. Sản phẩm BHNT có nhứng đặc trưng sau: Trước hết cũng như các sản phẩm bảo hiểm khác, sản phẩm BHNT là sản phẩm vô hình, là sản phẩm dịch vụ. Người ta không thể cầm nắm, sử dụng hay tiêu dùng nó. Người bán không thể chỉ ra được màu sắc, kích thước hay hình dạng của nó. Người mua chỉ có thể cảm nhận giá trị của nó sau một thời gian dài. Vì sản phẩm bảo hiểm nói chúng và sản phẩm BHNT nói riêng có độ trễ thời gian, tạo nên đặc trưng cho sản phẩm này. Giá cả của bất kỳ sản phẩm nào cũng có thể đo được bằng lượng hao phí lao động tạo ra chúng. Hao phí lao động ở đây là hao phí về thể lực, trí lực và thời gian. Nhưng quyết định giá cả của sản phẩm BHNT lại phụ thuộc vào xác suất tử vong, thời gian bảo hiểm, số tiền bảo hiểm... xác suất tử vong càng lớn thì giá cả càng cao và ngược lại. Đây là khác biệt cơ bản nhât về giá cả sản phẩm BHNT và các loại sản phẩm khác. Đặc trưng thứ ba của sản phẩm BHNT là chu trình sản xuất. Chu trình sản xuất của sản phẩm BHNT là chu trình sản xuất ngược. Như chúng ta đã biết tất cả các sản phẩm hữu hình khác khi sản xuất đều phải có một chi phí đầu vào là nguyên vật liệu, nhân công, máy móc, nhà xưởng... Các chi phí này sẽ quyết định giá cả của sản phẩm. Nhưng ở sản phẩm BHNT hoạt động trên nguyên tắc lấy số đông bù số ít tất cả số tiền mà những người mua bảo hiểm đều được lập quỹ chung. Chính vì không có chi phí đầu vào do vậy việc hình thành nên giá cả của sản phẩm BHNT phải dựa vào các thông số: Bảng tỷ lệ chết. Tỷ lệ lãi suất kỹ thuật. Các chi phí quản lý. Tỷ lệ huỷ bỏ hợp đồng trước thời hạn. ... Sản phẩm bảo hiểm là sản phẩm mà người mua không mong đợi nhưng sản phẩm BHNT lại khác, đối với một vài loại hình như An sinh giáo dục sẽ là sản phẩm được sự mong đợi rất lớn của khách hàng. Thị trường BHNT. Nói đến thị trường thì người ta thường nghĩ ngay đến là nơi trao đổi các loại hàng hoá và dịch vụ hay cao hơn nữa thị trường là sự biểu hiện thu gọn của các quá trình mà thông qua đó các quyết định của gia đình về tiêu dùng mặt hàng nào, các quyết định của công ty về sản xuất cái gì, sản xuất như thế nào đều được dung hoà băng sự điều chỉnh của giá cả. Thị trường BHNT có những đặc trưng sau ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của một công ty BHNT. Thứ nhất đó chính là nhu cầu về BHNT. Nhu cầu về BHNT thì ai cũng có. Từ một đứa trẻ mới lọt lòng cho đến người già sắp gần đất xa trời, từ nơi thành thị đến vùng núi xa xôi hải đảo. Nhưng nhu cầu này không phải ai cũng nhận ra, hoặc nhận ra rồi nhưng do còn khó khăn về mặt tìa chính nên nhu cầu này còn đặt sau hàng loạt các nhu cầu khác. Do vậy nhu cầu này phụ thuộc hoàn toàn vào trình độ dân trí và mức thu nhập. Thứ hai là cung của sản phẩm BHNT trên thị trường bảo hiểm. ở Việt Nam mới đầu chỉ có BV NT hoạt động do vậy các loại hình BHNT chưa phong phú. Nhưng kể từ năm 1999, do có sự cạnh tranh nên các loại hình sản phẩm BHNT phong phú hơn. Đáp ứng linh hoạt nhu cầu đa dạng của dân cư. Kinh doanh BHNT ở Việt Nam. ở Việt Nam, ngành bảo hiểm ra đời rất muộn so với thế giới. Chỉ sau NĐ 179/CP tháng 1 năm 1965 thì nghành bảo hiểm mới chính thức ra đời. Và sau QĐ 281/TC/TCNH ngày 20/3/1996 BHNT mới chính thức được triển khai. Công ty BHNT đầu tiên tại Việt Nam là Bảo Việt Nhân Thọ trực thuộc Tổng Công ty bảo hiểm Việt Nam (Bảo Việt) thành lập ngày 22/6/1996 và đi vào hoạt động ngày 01/08/1996. Đây chính là doanh nghiệp thành viên hạch toán độc lập với Bảo Việt, có nhiệm vụ kinh doanh BHNT và tái BHNT, được đầu tư vốn theo quy định của pháp luật và phân cấp của Tổng Công ty BHNT. Sang năm 1999, hàng loạt các công ty BHNT khác ra đời trên thị trường BHNT Việt Nam đó là: Công ty bảo hiểm TNHH Chinfon-Manulife (06/1999). Công ty bảo hiểm TNHH Prudential (10/1999). Công ty liên doanh BHNT Bảo Minh-CMG (3/2000) Công ty BHNT quốc tế Mỹ AIA (08/2000). Điều này đã làm cho thị trường BHNT sôi động, các loại hình sản phẩm vô cùng phong phú đa dạng. Khi mới thành lập Bảo VIệt Nhân thọ chỉ triển khai 2 loại sản phẩm là BHNT hỗn hợp và An sinh giáo dục, nhưng đến nay số sản phẩm chính là 4 và sản phẩm bổ trợ là 4. Các công ty BHNT hoạt động trên thị trường Việt Nam với các loại hình sản phẩm BHNT rất đa dạng và linh hoạt. Cụ thể hể ra đó là: Prudential với 5 sản phẩm chính và 4 sản phẩm bổ trợ. Chinfon-Manulife với 2 sản phẩm chính và 2 sản phẩm bổ trợ. Bảo Minh-CMG có 3 sản phẩm chính và 4 sản phẩm bổ trợ. AIA có 7 sản phẩm chính và 3 sản phẩm bổ trợ. Với số lượng đông đảo các công ty BHNT và loại hình sản phẩm rất đa dạng phong phú đã làm cho thị trường BHNT Việt Nam có sự cạnh tranh nhau gay gắt. Vì vậy, muốn tồn tại và phát triển trên thị trường BHNT Việt Nam thì các công ty BHNT phải nâng cao hiệu quả kinh doanh. Vậy hiệu quả kinh doanh là gì? Các biện phá để nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty BHNT như thế nao? Chúng ta sẽ đề cập đến ở phần sau. Chương II. Hiệu quả kinh doanh của các công ty BHNT. Sự cần thiết khách quan phải nâng cao hiệu quả kinh doanh của các công ty BHNT. Khái niệm về hiệu quả kinh doanh. Là mối tương quan giữa kết quả đạt được với các chi phí hoặc các nguồn lực tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh nhằm đạt được mục đích nhất định. Doanh nghiệp BHNT là những đơn vị hoạt động kinh doanh mang tính dịch vụ. Do vậy hiệu quả kinh doanh là thước đo sự phát triển của bản thân công ty, là phản ánh trình độ sử dụng chi phí trong việc tạo ra những kết quả kinh doanh nhất định nhằm đạt được mục tiêu kinh tế xã hội đã đặt ra. Từ khái niệm trên ta thấy, khi xác định hiệu quả kinh doanh của một công ty BHNT chúng ta xét đến 2 yếu tố: Những kết quả đạt được của công ty BHNT: Đó chính là doanh thu và các kết quả về mặt xã hội của công ty BHNT trong mục tiêu đề ra. Nhưng trong khuổn khổ của bài viết này em chỉ xét đến hiệu quả về doanh thu của công ty. Những chi phí và nguồn lực của công ty BHNT khi tham gia kinh doanh đó là chi phí về hoàn phí bảo hiểm gốc, bồi thường, hoa hồng, hoạt động đầu tư... Nếu như doanh thu của công ty BHNT cao mà chi phí cao thì về lâu dài sẽ không có hiệu quả. Do vậy tăng doanh thu và giảm chi phí đó chính là mục tiêu của bất kỳ một công ty BHNT nào khi tham gia kinh doanh trên thị trường. Sự cần thiết khách quan phải nâng cao hiệu quả kinh doanh. Trong nền sản xuất hàng hoá có sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế, vận đọng theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước các công ty, doanh nghiệp luôn phải đối mặt với cạnh tranh. Muốn thắng lợi trong cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì bất cứ một doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm là: Tăng trưởng doanh thu: Tăng doanh thu chứng tỏ số khách hàng của công ty càng lớn, vốn tăng đảm bảo nguyên tắc số đông bù số ít của hoạt động bảo hiểm. Với mức doanh thu tăng cao chứng tỏ công ty có tiềm lực mạnh về kinh tế, khả năng thanh toán, chi trả cao, khả năng lập quỹ dự trữ lớn, có điều kiện hoàn thành nghĩa vụ đối với nhà nước.... Và hơn nữa doanh thu tăng cao sẽ làm cho công ty chiếm lĩnh thị phần, nâng cao uy tín của công ty trên thị trường trong và ngoài nước. Giảm chi phí: Giảm một đồng chi phí là tăng một đồng lợi nhuận. Hơn nữa các công ty, doanh nghiệp sẽ quyết định mức tiêu thụ một loại nghiệp vụ nào đó tuỳ thuộc vào chi phí và giá bán (phí) của loại nghiệp vụ đó. Những vấn đề trên đã cho chúng ta thấy sự cần thiết khách quan của việc phải nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty BHNT. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của công ty BHNT. Từ những khái niệm chúng ta đã xét ở trên thì hiệu quả kinh doanh của công ty BHNT là mối tương quan giữa kết quả đạt được với chi phí bỏ ra trong một thời kỳ nhất định. Do vậy, suy cho cùng thì những nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh chính là những nhân tố ảnh hưởng đến kết quả thu được và chi phí bỏ ra. Những nhân tố ảnh hưởng đến kết qủa thu được. Lượng phí bảo hiểm thu được trong kỳ: Đây là một trong những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp và quan trọng nhất đến kết quả thu được. Khi lượng phí thu được là lớn thì ta có thể thấy được hoạt động của các đại lý là rất tích cực, công tác tuyên truyền quảng cáo đang đem lại kết quả tốt và uy tín của công ty đang tăng cao. Lượng phí của công ty BHNT được thực hiện thông qua mạng lưới đại lý. Do vậy trong kiến thức còn rất hạn hẹp của mình em xin đi sâu vào việc tổ chức và quản lý mạng lưới đại lý BHNT sẽ đề cập ở phần sau. Lãi kinh doanh phụ trong kỳ: Trong hoạt động kinh doanh BHNT lượng vốn ban đầu hay lượng phí thu được chỉ là chỉ là tiền đề ban đầu cho các hoạt động của các công ty BHNT. ở các công ty BHNT lớn trên thế giới tỷ lệ bồi thường đạt mức 98-99%. Tức là gần như toàn bộ phí bảo hiểm thu được đủ để chi trả cho khách hàng. Còn các chi phí cho hoạt động khác như chi phí quản lý..., lãi cổ đông được lấy từ lãi kinh doanh các hoạt động phụ. Hơn nữa quá trình định giá các sản phẩm BHNT, thông báo cổ tức cho cổ đông và tính lãi hoạt động kinh doanh ở các công ty BHNT phụ thuộc vào rất nhiều nguồn lãi đầu tư. Do vậy trong phạm vi đề án này em xin mạn phép được đề cập đến vấn đề hoạt động đầu tư của các công ty BHNT - một vấn đề đã cũ- nhưng không được chú trọng đúng mức hiện nay. Công tác tổ chức của công ty BHNT: Công tác tổ chức ở đây bao gồm các hoạt động Marketing, tổ chức đội ngũ đại lý và sự phục vụ khách hàng của các công ty BHNT. Đây cũng là một nhân tố ảnh hưởng quan trọng đến kết quả kinh doanh thu được. Nếu công tác tổ chức của một công ty BHNt là tốt thì kết quả thu được sẽ là doanh thu tăng, uy tín của công ty tăng lên cao và như thế hoạt động kinh doanh của công ty ngày càng phát triển và ngược lại. Ngoài ra còn có rất nhiều nhân tố tác dộng đến kết quả kinh doanh thu được như kết quả hơph tác, liên doanh, liên kết thông qua nhận và nhượng tái bảo hiểm... Những nhân tố ảnh hưởng tới chi phí bỏ ra. Tổ chức, quản lý và kiểm soát rủi ro của công ty BHNT. Nếu công việc này công ty tiến hành được tốt như kiểm soát rủi ro trong vấn đề đầu tư, hay vấn đề khám sức khoẻ cho khách hàng... thì công ty sẽ tiết kiệm một số khoản chi phí vô nghĩa, ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả kinh doanh của công ty. Công tác tổ chức của công ty bảo hiểm: Đây chính là vấn đề tiết kiệm chi phí, sử dụng hợp lý và có hiệu quả đội ngũ nhân viên và đội ngũ đại lý của công ty sao cho chi phí sử dụng là thấp nhất mà hiệu quả đem lại là cao nhất. Ngoài ra còn có nhứng nhân tố ảnh hưởng đến chi phí bỏ ra của công ty BHNT như chi phí hội nghị khách hàng... Phần II. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty bảo hiểm nhân thọ. Chương I. Tổ chức và quản lý mạng lưới đại lý BHNT. Đại lý bảo hiểm nhân thọ. Khái niệm đại lý bảo hiểm. Đại lý bảo hiểm: là một cá nhân hay tổ chức đại diện cho một công ty bảo hiểm, vì quyền lợi của công ty bảo hiểm, thay mặt công ty bảo hiểm để bán các “sản phẩm” của công ty cho người mua (khách hàng). Theo dự thảo luật kinh doanh bảo hiểm lần thứ 12 điều 80 mục 2 chương IV thì tổ chức, cá nhân hoạt động đại lý bảo hiểm cần phải đáp ứng các điều kiện sau: Đối với cá nhân Là công dân Việt Nam cư trú thường xuyên tại Việt Nam. Từ 18 tuổi trở lên, có năng lực hành vi dân sự đầy đủ. Có chứng chỉ đào tạo đại lý bảo hiểm. Không có tiền án. Đối với tổ chức. Được thành lập hợp pháp và có tư cách pháp nhân. Các thành viên của tổ chức đại lý trực tiếp điều hành hoạt động đại lý bảo hiểm phải đáp ứng đầy đủ các điều kiện như quy định đối với cá nhân (điều kiện trên). Vai trò của đại lý bảo hiểm. Qua khái niệm trên ta có thể thấy đại lý bảo hiểm đại diện cho công ty bảo hiểm do vậy việc trao đổi thông tin giữa khách hàng và công ty bảo hiểm được thực hiện nhanh chóng, chính xác. Vì vậy, công ty bảo hiểm có thể nhanh chóng nắm bắt được thay đổi về nhu cầu rất đa dạng của khách hàng để từ đó có thể cải tiến sản phẩm và thay đổi chiến lược kinh doanh. Mặc dù chi phí cho một đại lý không phải là nhỏnhưng hiệu quả thu được cho kinh doanh cũng không phải là ít. Tóm lại đại lý có một số vai trò chủ yếu sau: Thứ nhất: Đại lý là người trực tiếp tiếp cận khách hàng để cung cấp các thông tin cần thiết xoay quanh sản phẩm cho khách hàng. Điều đó giúp khách hàng định hình được về sản phẩm không định hình- sản phẩm bảo hiểm nói chung và sản phẩm BHNT nói riêng. Thứ hai: Đại lý là người bảo vệ danh tiếng và chữ tín của công ty bảo hiểm. Bằng cách giả thích, thuyết phục khách hàng tiêu dùng loại sản phẩm của mình, đại lý đã cho khách hàng thấy rõ lợi ích của sản phẩm cũng như khả năng, uy tín của công ty đủ để họ tin tưởng bỏ ra một khoản tiền không nhỏ để đổi lấy lời cam kết trên giấy tờ của công ty bảo hiểm. Thứ ba: Đại lý là người giả quyết mọi rắc rối trong quan hệ của công ty với khách hàng. Thông qua đại lý, khách hàng có thể thực hiện mọi công việc giao dich với công ty bảo hiểm từ khâu ký kết hợp đồng cho đến khâu bồi thường. Do đó nếu đại lý có trình độ cao và có lòng yêu nghề thì có thể giả quyết được mọi băn khoăn, thắc mắc của khách hàng. Ngược lại, đại lý không khéo léo trong hoạt động và thái độ không đúng mực có thể gây ra những khó chịu không đang có cho khách hàng. Thứ tư: Đại lý cũng chính là người bảo vệ lợi ích của khách hàng. Trong quá trình khai thác, một mặt đại lý là đại diện cho công ty bảo hiểm, mặt khác là đại diện cho những lợi ích của khách hàng để từ đó tư vấn cho khách hàng về các ưu nhược điểm của từng laọi hình sản phẩm BHNT, cùng khách hàng lựa chọn các sản phẩm sao cho phù hợp với nhu cầu và tình hình tài chính của mình. Đặc điểm kinh doanh của BHNT và sự cần thiết phải tổ chức quản lý mạng lưới đại lý. Đặc điểm kinh doanh bảo hiểm nhân thọ. Như chúng ta đã biết, sản phẩm của BHNT có những đặc trưng cơ bản khác với các loại sản phẩm vật chất dịch vụ khác. Do vậy hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhân thọ cũng có những đặc trưng riêng biệt. Do đối tượng của BHNT là tất cả những gì liên quan đến cuộc sống của con người, từ những trẻ em mới lọt lòng dến những người già nên có thể nói đối tượng của BHNT là rất rộng. Địa bàn kinh doanh BHNT trải rông khắp nơi (nơi nào có người nơi đó có BHNT) vì bất cứ nơi nào con người cũng không tránh khỏi rủi ro. Thời hạn của hợp đồng BHNT là tương đối dài, đối với loại hình bảo hiểm sinh mạng thì thời gian tối thiểu cũng là một năm, còn lại hầu hết là các loại hình BHNT khác có thời hạn tối thiểu là 5 năm. chính vì điều này đã ảnh hưởng đến người làm đại lý, làm cho thời gian công tác của đại lý là rất dài. Việc kinh doanh BHNT gắn liền với đầu tư (một vấn đề sống còn đối với bất kỳ một công ty BHNT nào). Tất cả phí BHNT được tập trung thành một quỹ. Quỹ này được đem đi dầu tư để sinh lời. Chính vì vậy, quá trình kinh doanh BHNT liên quan đến tất cả các lĩnh vực đầu tư khác, liên quan đến nhiều nghành nghề và nhiều vấn đề khác. Kinh doanh BHNT gắn liền với thị trường tiền tệ, sự biến động của giá cả trong nước và quốc tế. Vấn đề đầu tư sẽ làm rõ hơn ở chương II Hoạt động kinh doanh BHNT cũng được tiến hành xen kẽ với các loại hình bảo hiểm con người khác như: bảo hiểm học sinh... để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và tận dụng triệt để mối quan hệ của đại lý. Sản phẩm của bảo hiểm rất trừu tượng so với sản phẩm của các nghành sản xuất vật chất và dịch vụ khác nên việc tuyên truyền quảng cáo là rất khó. Lực lượng đại lý chính là lực lượng lòng cốt mang lại hình ảnh của công ty đến với khách hàng. Sự cần thiết phải tổ chức và quản lý mạng lưới đại lý BHNT. Bán sản phẩm là công việc hết sức quan trọng, vì sản phẩm được sản xuất ra là để bán, và bất sứ sản phẩm nào nếu được sản xuất ra không pahỉ là để bán thì nó hàon toàn vô nghĩa. Mục tiêu cuối cùng của một doanh nghiệp là lợi nhuận, điều này cũng tương tự như số lượng sản phẩm bán được. Từ xưa đến nay, đã có rất nhiều nhà kinh tế học nghiên cứu việc xúc tiến bán hàng, các doanh nghiệp cạnh tranh gay gắt, rầm rộ quảng cáo với mục đích sản phẩm của mình được người tiêu dùng ưa thích nhất. Và họ cũng đưa ra nhiều phương thức để tiêu thu, phân phối sản phẩm của mình, và dĩ nhiên có vài cách phân phối sản phẩm cơ bản sau đây: Phân phối trực tiếp: Đó chính là khách hàng sẽ trực tiếp mua sản phẩm tại doanh nghiệp không thông qua bất cứ trung gian nào. cách phân phối này chỉ phù hợp với sản xuất nhỏ, hoạt động sản xuất không mở rộng. Do vậy trong thời đại ngày nay, với quy mô của doanh nghiệp lớn, hoạt động sản xuất mở rộng và trình độ sản xuất ngày càng cao thì tất yếu sẽ có cách phân phối thứ hai. Phân phối gián tiếp: Theo cách này thì sản phẩm sẽ được phân phối qua một khâu trung gian là môi giới hoặc đại lý. Và như chúng ta đsản xuất biết thì sản phẩm bảo hiểm nói chung và sản phẩm BHNT nói riêng có những đặc điểm mà ta đã biết qua mục 3 phần II chương I. Vởy làm thế nào để cung cấp một sản phẩm bảo hiểm đến tay khách hàng được hiệu quả nhất. Và sau rất nhiều nghiên cứu các nhà BHNT đã quyết định: trong việc phân phối sản phẩm BHNT hiệu quả nhất là phân phối gián tiếp thông qua mạng lưới đại lý BHNT. Chỉ có mạng lưới đại lý mới giúp cho công ty BHNT đưa các loại hình BHNT đến tay nhân dân, giúp họ làm quan với BHNT, hiểu được tầm quan trọng của BHNT cũng như cảm thấy sự cần thiết của BHNT trong cuộc sống của minh. Vì vây, việc tổ chức mạng lưới đại lý là điều tất yếu của mỗi công ty BHNT. ở nhiều nước trên thế giới nơi bảo hiểm đã phát triển rất mạnh, nơi mọi người dân mọi tầng lớp đều hiểu biết một cách tường tận về bảo hiểm thì việc bán bảo hiểm lại trở lên rất đơn giản. Bởi tất cả mọi người dân nước đó đều có tài khoản ở ngân hàng. Do vậy công ty BHNT chỉ thu phí thông qua ngân hàng c._.hứ không cho phép nhân viên đại lý đến tận nhà như ở nước ta. Hơn nữa BHNT mới được phát triển ít lâu do vậy nhiều người còn chưa hiểu biết về BHNT hoặc biết nhưng họ cho đấy là việc của người ta chứ chưa ảnh hưởng đến đời sống của mình. Điều này cho thấy tổ chức và quản lý mạng lưới vô cùng cần thiết, vô cùng quan trọng của một công ty BHNT, là yéu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của nhà bảo hiểm. Nhưng làm thế nào xây dựng được một mạng lưới đại lý phù hợp với điều kiện hiện naycủa thị trường BHNT Việt Nam, hoạt động hiệu quả nhất với chi phí thấp nhất, để nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty BHNT. Chúng ta sữ làm sáng tỏ ở chương này. Tổ chức và quản lý mạng lưới đại lý. Tình hình tổ chức và quản lý mạng lưới đại lý BHNT ở Việt Nam hiện nay. Tình thình triển khai và hiệu quả hoạt động của mạng lưới đại lý BHNT Việt Nam đang đạt được kết quả khá khả quan. Tuy vậy vẫn đang còn những bất cập. Mặc dù trên thị trường bảo hiểm Việt Nam đã và sẽ có rất nhiều công ty BHNT hoạt động như Bảo Minh-CMG, AIA, Prudential, Bảo VIệt nhân thọ.. và mỗi công ty đều có cách quản lý và tổ chức mạng lưới đại lý cho riêng mình. Nhưng trong khuôn khổ phạm vi bài viết này, em chỉ nêu lên tình hình tổ chức và hoạt động quản lý mạng lưới đại lý của Bảo VIệt Nhân thọ. Bởi vì Bảo Việt Nhân thọ là một công ty BHNT có số đại lý và doanh thu cao nhât, được phép hoạt động BHNT đầu tiên trên thị trường Việt Nam, và là công ty hoạt động BHNT trên khắp các tỉnh thành trên toàn quốc. Do vậy việc nghiên cứu tổ chức và quản lý mạng lưới đại lý của công ty này sẽ giúp chúng ta nhiều hường đi cho vấn đề cần nghiên cứu và có thể áp dụng các kinh nghiệm thu được vào thực tiễn cho các công ty khác. Bảo Việt Nhân thọ là thành viên của Tổng công ty bảo hiểm Việt Nam bắt đầu hoạt động 1/8/1996 với số vốn pháp định là 20 tỷ VND. Đây là công ty có thâm niên lâu nhất trong thị trường BHNT Việt Nam, vì vậy cũng là công ty có nhiều kinh nghiệm tổ chức, quản lý khai thác kinh doanh BHNT tại Việt Nam. Ngoài ra, là thành viên Bảo Việt nên công ty được thừa hưởng uy tín cũng như kinh nghiệm khai thác tại thị trường bảo hiểm Việt Nam của công ty mẹ. Sau khi nghiên cứu thị trường Việt Nam công ty đã đưa ra cơ cấu tổ chức của mình như sau:  Như vậy cơ cấu tổ chức của công ty được chia ra làm hai khối: khối quản lý và khối văn phòng khai thác. Khối quản lý: chia thành 5 phòng chức năng dưới sự điều hành trực tiếp của ban Giám đốc. Khối văn phòng khai thác: gồm 12 phòng quản lý khai thác BHNT ở các chi nhanh quận, huyện. Ngoài ra, văn phòng còn quản lý tổ bán chuyên nghiệp và các cộng tác viên. Chi nhánh Bảo Việt Nhân Thọ tại các tỉnh thành phố có cơ cấu tương tự như cơ cấu của Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội, tuy nhiên, tuỳ theo địa bàn thực tế mà cơ cấu này có sự thu hẹp, gộp chức năng vào do một phòng ban đảm nhận. Các chức năng khác như phát hành hợp đồng, quản lý hợp đồng do phòng quản lý đại lý kết hợp với các phòng khác, sau đó giao cho phòng khai thác quận, huyện và giao cho đại lý. Có thể khái quát cơ cấu tổ chức mạng lưới đại lý BHNT tại các tỉnh, thành phố như sau: Theo mô hình trên ta thấy mạng lưới đại lý BHNT của các công ty được tổ chức theo ba cấp: Cấp 1: Phòng đại lý BHNT các khu vực. Cấp 2: Tổ đại lý. Cấp 3: Đại lý. Các phòng đại lý chịu sự giám sát trực tiếp của phòng quản lý đại lý. việc thành lập các phòng đại lý khu vực đã được công ty cân nhắc kỹ, dựa trên những tiềm năng, điều kiện thị trường mỗi địa bàn đó. Cơ cấu nhân sự mỗi phòng như sau: mỗi phòng có một tổ trưởng, một tổ phó, một kế toán kiêm thủ quỹ. Phòng thường được chia làm 4 tổ, tuỳ theo quy mô. Số lượng đại lý của mỗi phòng không quy định cụ thể, tuỳ theo từng địa bàn. Các vị trí trưởng, phó phòng khai thác khu vực được tuyển chọn từ các đại lý, tổ trưởng giỏi, được phòng quản lý đại lý giới thiệu lên Ban giám đốc công ty để xem xét quyết định bổ nhiệm. Theo quy định của công ty, trưởng phòng khai thác BHNT khu vực có nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm như sau: Tổ chức, điều hành các hoạt động của phòng khai thác để thực hiện nhiệm vụ của công ty, giao và quản lý toàn diện các hoạt động của phòng theo quy định của công ty. Định kỳ báo cáo kết quả hoạt động của phòng gồm các báo cáo quý, 6 tháng, năm. Duy trì hoạt động của các tổ đại lý trực thuộc theo nội quy lao động và nội quy nơi làm việc của phòng. Đề nghị Ban giám đốc bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật đối với các phó phòng, tổ trưởng và các đại lý trực thuộc. Tạm thời đình chỉ các hoạt động của công cộng tác viên, đại lý trực thuộc khi thấy có sự vi phạm về điều khoản hợp đồng, kỷ luật lao động hoặc việc làm có ảnh hưởng đến uy tín của công ty, sau đó phải báo cáo với công ty để có hình thức xử lý. Chịu trách nhiệm trước công ty và trước pháp luật về điều hành và hoạt động của mình. Trong mô hình tổ chức mạng lưới đại lý mà công ty đang áp dụng thì phòng khai thác khu vực đóng vai trò hết sức quan trọng với những nhiệm vụ: Tổ chức khai thác các loại hình bảo hiểm mà công ty được phép triển khai theo điều khoản, biểu phí và STBH do Bộ Tài chính ban hành cho từng loại hình bảo hiểm và các hướng dẫn của công ty. Xây dựng và đăng ký với công ty kế hoạch khai thác phù hợp với nhiệm vụ công ty giao và nhu cầu thị trường. Quản lý và sử dụng có hiệu quả các tài sản mà công ty giao. Chủ đông khai thác, hướng dẫn khách hàng hoàn chỉnh hồ sơ giải quyết quyền lợi bảo hiểm để trình công ty xem xét giải quyết trên địa bàn được phân cấp. Tiến hành tuyên truyền quảng cáo để không ngừng mở rộng và nâng cao hiểu biết của người dân về BHNT. Bên cạnh những nhiệm vụ trên phòng khai thác còn có những quyền hạn sau: Nghiên cứu và đề xuất mô hình tổ chức mạng lưới đại lý và cộng tác viên với công ty. Khi được sự đồng ý của công ty bằng văn bản thì được chủ động triển khai trên địa bàn được phân cấp. Giới thiệu và tham gia tuyển chọn đại lý BHNT và cộng tác viên, quản lý theo quy chế của công ty. Chủ động giao dịch, xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng, cơ quan quản lý Nhà nước để tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của phòng. Mỗi phòng khai thác được phân nhỏ ra các tổ đại lý, mỗi tổ quản lý khoảng 10 đại lý, cơ cấu trên tạo thành một mạng lưới vững chắc có tính liên kết cao. Như vậy mô hình tổ chức đại lý BHNT của Bảo Việt Nhân Thọ là mô hình tổ chức theo khu vực địa lý. Nó có một số thuận lợi sau: Mạng lưới bán BHNT ở khắp nơi nên có thể bao quát toàn bộ thị trường về mặt địa lý. Mỗi khu vực có mạng lưới đại lý riêng nên có điều kiện để nghiên cứu thị trường, khoanh vùng khai thác, thâm nhập thị trường, phát huy tính chủ động sáng tạo cách thức tổ chức mạng lưới đại lý của mình cho phù hợp với điều kiện thực tế. Công việc và trách nhiệm được phân cấp rõ ràng, chuyên môn hoá sâu, tạo điều kiện thuận lợi trong việc ban hành, điều chỉnh, bổ sung các chính sách, chủ trương, truyền đạt thông tin, kiểm tra kết quả kinh doanh ở khu vực. Trước tháng 9 năm 1999, khi chưa tách riêng đại lý khai thác và đại lý chuyên thu, một đại lý hoạt động trong địa bàn rộng phải đảm nhận hoạt động khai thác và thu phí, khó thực hiện việc khai thác hợp đồng mới. Bên cạnh đó, cách thức tổ chức này cũng gây những khó khăn cho công ty: Mặc dù bao quát thị trường về mặt địa lý nhưng cơ cấu này không cho phép công ty chia thị trường theo các đặc điểm như thu nhập, tâm lý, tôn giáo... Chính vì vậy, công ty không có điều kiện thực hiện chuyên môn hoá theo sản phẩm mà phòng khai thác triển khai tất cả các sản phẩm. Đôi khi do xác định phân cùng không rõ ràng nên các nhân viên trong cùng một phòng hoặc các phòng khác nhau có thể khai thác trùng, dẫn đến tranh chấp, mất đoàn kết trong tổ chức. Việc kiểm tra kết quả khai thác ở các khu vực dễ nhưng để đánh giá hiệu quả lại theo một chỉ tiêu chung sẽ gặp khó khăn do mỗi vùng, địa bàn khác lại có những điều kiện KT- XH, đặc điểm thị trường riêng biệt. Mạng lưới đại lý BHNT của Bảo Việt Nhân Thọ đã hoạt động và mang lại hiệu quả kinh doanh bước đầu khả quan cho công ty. Sau 4 năm hoạt động, lãnh đạo công ty cùng với cán bộ các phòng ban luôn tìm tòi đúc rút kinh nghiệm để nâng cao và hoàn thiện hệ thống phân phôí sản phẩm của công ty, nâng cao lợi thế cạnh tranh của công ty trên thị trường. Ngày 15/10/1999, giám đốc công ty Bảo Việt Nhân Thọ đã ký quyết định số 539/BVNH/99 về việc thực hiện quy chế tạm thời hoạt động đại lý BHNT chuyên thu. Mô hình đại lý chuyên thu này chỉ là thử nghiệm và dưới hình thức tự nguyện giữa các đại lý. Theo mô hình này, các các bộ khai thác giỏi sẽ có thời gian tập trung vào khai thác các hợp đồng mới. Như vậy là có sự phân hoá theo chức năng khai thác và thu phí. Mô hình này có tác dụng: Tạo điều kiện thuận lợi cho những cán bộ khai thác tốt đang quản lý nhiều hợp đồng tránh mất nhiều thờì gian vào việc thu phí bảo hiểm định kỳ để họ có điều kiện chuyên môn hoá khai thác, phát huy khả năng của họ. Giúp giải quyết thống nhất các trường hợp chuyển giao và quản lý hợp đồng trong trường hợp đại lý nghỉ việc, nghỉ chế độ, hợp đồng chuyển tỉnh đến. Tạo thêm việc làm, thu nhập cho một số lớn lao động làm công tác chuyên thu. Qua thời gian thực hiện thí điểm ở Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội, mô hình này đã đạt được những thành quả tốt, số lượng bàn giao đạt gần 3000 hợp đồng. Tuy nhiên trong thời gian tới cần cải tiến nhiều cho phù hợp với tình hình thực tế. Đây là một hướng đi có nhiều triển vọng trong tổ chức phân phối sản phẩm BHNT. Bên cạnh đổi mới về mô hình phân phối sản phẩm BHNT theo chức năng, Bảo Việt Nhân Thọ còn thực hiện một bước đọt phá trong phân phối sản phẩm. Trang Website của Bảo Việt đã giúp cho việc cung cấp thông tin rộng rãi cho khách hàng, tạo điều kiện thuận lợi hơn cho hoạt động khai thác của đại lý và đây cũng là kênh phân phối khá hiệu quả tại các nước trong khu vực. Ngoài ra, ngày 20/05/2000 công ty BHNT Hà Nội đã ký kết hợp đồng cộng tác viên với Ngân hàng Thương mại Cổ phần á Châu (ACB), chi nhánh tại Hà Nội về việc triển khai bán BHNT. Kênh phân phối này sẽ giúp công ty tiếp cận được với những khách hàng có thu nhập cao và phát huy được lợi thế của việc thu phí qua tài khoản ngân hàng- một hình thức rất phổ biến tại các nước phát triển. áp dụng mô hình quản lý đại lý BHNT như trên, Bảo Việt Nhân Thọ đã tạo ra cơ chế thông tin một lãnh đạo đối với đại lý, giúp đại lý yên tâm công tác và phát huy được khả năng của bản thân. Hơn thế nữa, công tác đào tạo, quản lý mạng lưới đại lý BHNT là đòn bẩy để các đại lý nâng cao hiệu quả hoạt động hơn nữa. Tổ chức mạng lưới đại lý. Để tổ chức được một mạng lưới đại lý thì phải lập được kế hoạch của việc tổ chức mạng lưới đại lý và việc tổ chức phải đáp ứng được các yêu cầu sau: Thứ nhất: hoạt động của các đại lý không giống như nghành nghề và công việc khác do vậy tổ chức mạng lưới đại lý phải là mạng lưới thống nhất, vừa không chồng chéo và vừa phải kết nối để hỗ trợ nhau nhằm đem lại thu nhập cho đại lý và hiệu quả kinh doanh của công ty BHNT. Thứ hai: Mỗi địa bàn hoạt động gắn với văn hoá phong tục tập quan khác nhau, điều kiện sống cũng khác nhau vì vậy đại lý phải được tổ chức sao cho phù hợp với điều kiện sống và phong tục tập quán của mỗi vùng địa lý. Thứ ba: Vì công ty hoạt động trên nước cộng hoà XHCN Việt Nam do vậy việc tổ chức và hoạt động phải theo pháp luật và phù hợp với mục tiêu của Đảng và nhà nước, để đảm bảo lâu dài cho sự hoạt động và hiệu quả kinh doanh của công ty. Ta có thể lấy ví dụ một công ty tổ chức mạng lưới đại lý theo khu vực khách hàng với mô hình tổ chức như sau: Mô hình tổ chức theo khu vực khách hàng Việc tổ chức theo mô hình này sẽ là không phù hợp với tình hình thực tiễn hiện nay vì mục tiêu của Đảng và Nhà nước về công bằng xã hội, xoá bỏ khoảng cách giàu nghèo. Thứ tư: Tổ chức mạng lưới đại lý phải đảm báo được chuyên môn hoá theo chiều dọc theo đó mà phân bạch rõ ràng nhiệm vụ và quyền hạn của các cấp bậc từ trên xuống dưới. Do vậy có thể phân chia làm 4 cấp trong tổ chức mạng lưới đại lý: Cấp 1: Giám đốc công ty lập kế hoạch chiến lược tổng thể cho mạng lưới công ty và lên kế hoach dài hạn. Cấp 2: Các nhà quản lý cấp trung gian hướng dẫn hoạt động của mạng lưới, hình thành chính sách và cụ thể hoá các chiến lược của giám đốc. Cấp 3: Các nhà quản lý cấp thấp giám sát hoạt động của đại lý để đảm bảo thực hiện chiến lược đề ra bở giám đốc và đảm bảo sự ăn khớp với các chính sách của bộ phận quản lý cấp 2. Cấp 4: Đây chính là các đại lý BHNT. Họ sẽ là người quyết định đến sự thành bài của chiến lược đề ra, là hạt nhân của mọi hoạt động trong tổ chức. Do vậy, để đảm bảo được yêu cầu đề ra khi tổ chức một mạng lưới đại lý chúng ta sẽ thực hiện các bước sau đây: Bước 1: Lập kế hoạch Như chúng ta đã biết, lập kế hoạch là xuất phát điểm của mọi quá trình quản trị. Mà tổ chức và quản lý mạng lưới thực chất là quản lý con người và có thể coi là một bộ phận cơ bản và quan trọng nhất của quản trị kinh doanh của một công ty BHNT. Do vậy việc lập kế hoạch trong tổ chức quản lý mạng lưới đại lý có vai trò nhất định. Nó sẽ cho biết phương hướng hoạt động, làm giảm giảm sự tác động của những thay đổi, tránh được sự lành phí và dư thừa và thành lập nên những tiêu chuẩn thuận tiện cho công tác kiểm tra và đánh giá hiệu quả kinh doanh của toàn công ty. Do vậy trước khi tổ chức được một mạng lưới đại lý BHNT đáp ứng được nhu cầu đề ra thì trước hết phải lập kế hoạch. Cơ sở của kế hoạch là tiềm năng phát triển của BHNT trên mỗi địa bàn vì mỗi địa bàn có chiến lược phát triển khác nhau. Địa bàn đó phụ thuộc tập quán ra sao? Tiềm năng kinh tế? Khách hàng tiềm năng?... Các câu trả lời sẽ được trả lời khi có một hoặc nhiều cuộc điều tra khảo sát thị trường. Đây chính là cơ sở cho sự lập kế hoạch. Vậy lập kế hoạch để tổ chức một mạng lưới đại lý đó chính là các kế hoạch sau: Lập kế hoạch doanh thu. Lập kế hoạch tuyển dụng đại lý. Bước 2: Xác định mô hình tổ chức của mạng lưới đại lý: Trên thị trường Việt Nam hiện nay hầu hết các công ty BHNT đều có các tổ chức mạng lưới đại lý BHNT không kkhác nhau nhiều lắm. Và đến khi Bộ Tài chính cho phép các công ty BHNT như Prudential, AIA... hoạt động trên các tỉnh thành toàn quốc thì cơ cấu tổ chức mạng lưới đại lý sẽ khác biệt không nhiều. Do vậy em nêu lên mô hình tổ chức mạng lưới đại lý tương tự Bảo Việt Nhân Thọ để có thể đáp ứng được các yêu cầu đề ra cũng đồng thời áp dụng cho nhiều loại hình công ty BHNT và phù hợp với các địa bàn khác nhau sau khi đã nghiên cứu kỹ các loại mô hình. Theo mô hình này thì công ty sẽ có mạng lưới đại lý bán hàng khắp nơi, khả năng thâm nhập thị trường tốt, đáp ứng được yêu cầu chuyên môn hoá cao. Bước 3: Tuyển dụng đại lý cho phù hợp với cơ cấu tổ chức đã đề ra. Đây là một khâu vô cùng quan trọng, nó quyết định đến sự thành bại của một công ty với mục tiêu tăng trưởng doanh thu và mở rộng thị phần. Khi tuyển dụng đại lý đáp ứng được yêu cầu phù hợp với cơ cấu tổ chức mạng lưới đại lý đề ra, thì nó sẽ là tiền đề cho mọi hoạt động sau này của công ty. Khi tuyển dụng phải tuân theo các bước sau đây: Thông báo rộng rãi trên phương tiện thông tin đại chúng về số lượng đại lý cần tuyển, yêu cầu kỹ năng trình độ học vấn, mối quan hệ và sự năng động. Sơ tuyển, giới thiệu sơ qua về BHNT và phỏng vấn trực tiếp người dự tuyển có đủ tiêu chuẩn hay không. Tổ chức tập huấn sau đó kiểm tra và đưa ra quyết định thu nạp hay không thu nạp. Tại Việt Nam, tỷ lệ người tham gia BHNT chỉ là 0.33% (tức là 1/300 người) trong khi đó ở các nước phát triển trong khu vực là 60% -70%, ở Nhật và ở Mỹ là 90%. Tuy nhiên tỷ lệ tiết kiệm của người dân ở mức khá cao và chủ yếu được giữ dưới hình thức vàng và ngoại tệ (45.3%), tiền gửi ngân hàng chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ (7.5%). Như vậy, thị trường BHNT còn rất nhiều tiềm năng phát triển đòi hỏi phải có một đội ngũ đại lý lớn để khai thác. Trên thị trường Việt Nam hiện nay số lượng đại lý đã tăng lên khá nhanh và cơ cấu đại lý của các công ty BHNT có thể được nhìn nhận qua biểu đồ sau: Đại lý BHNT hoạt động tại các công ty BHNT trên thị trường Việt Nam tháng 8/2000 Đơn vị: người 5700 1500 1000 200 100 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 Bảo Việt Nhân Thọ Prudential Chinfon- Manulife Bảo Minh- CMG AIA Nguồn: Thông tin thị trường bảo hiểm-tái bảo hiểm số 3 (8/2000) Công ty có số lượng đại lý lớn nhất: Bảo Việt Nhân Thọ do được thành lập sớm và có mạng lưới đại lý trên toàn quốc. Công ty có số lượng đại lý nhỏ nhất AIA do mới thành lập (8/2000). Trong thời gian vừa qua, việc tuyển dụng đại lý ở các công ty đã diễn ra ồ ạt không đáp ứng được yêu cầu chỉ tiêu chất lượng, tỷ lệ đại lý bỏ việc cao (ví dụ Prudential tại khu vực Hà Nội tỷ lệ đại lý bỏ việc là 7.49%). Do vậy trong thời gian tới các công ty nên chú trọng đến việc giới thiệu định hướng cho tuyển viên, giúp cho tuyển viên hiểu rõ công việc mà mình sẽ làm, loại bớt những người mà có ý định không nghiêm túc. Đồng thời tập trung vào khâu phỏng phấn, sẽ là vô cùng hợp lý nếu chọn đại lý có kinh nghiệm trực tiếp phỏng vấn những tuyển viên. vì hơn ai hết họ là những người hiểu rõ yêu cầu của một đại lý. Hơn nữa do đặc thù của nghề đại lý là cần nhiều mối quan hệ. Một sinh viên quê ở Thanh Hoá không có mối quan hệ nào khác ngoài bạn bè mình thì công việc khai thác sẽ trở lên vô cùng khó khăn và không hiệu quả, mặc dù học vấn là rất cao. Do vậy yêu cầu đối với một đại lý sẽ là người địa phương có mối quan hệ rộng hoặc công tác 3-4 năm tại địa phương đó. Về công tác đào tạo đại lý, tuỳ từng chiến lược kinh doanh khác nhau, mô hình tổ chức khác nhau mà mỗi công ty sẽ có quy chế đào tạo đại lý cho phù hợp. Tuy nhiên việc trang bị kiến thức cho đại lý, luôn cập nhật thông tin, tạo cho đại lý có một sự hiểu biết sâu sắc và phong phú trong nhỉều lĩnh vực cuộc sống, đồng thời nên đào tạo đại lý theo phương hướng thực tế các tinhf huống có thể xáy ra khi đi tư vấn khách hàng. Quản lý mạng lưới đại lý BHNT. Xét về mựt tổ chức - kỹ thuật của hoạt động quản lý mạng lưới đại lý thì hoạt động này chính là sự kết hợp mọi nỗ lực của con người với những chức năng và nhiệm vụ khác nhau trong mạng lưới đại lý, nhằm đạt tới mục đích của công ty và mục đích riêng của mỗi con người một cách khéo léo và có hiệu quả. Vậy trong một mạng lưới đại lý việc quản lý phải được chặt chẽ để quyết định thành công hay thất bại của một công ty trên thị trường BHNT. Việc quản lý mạng lưới đại lý có những công việc chính sau: Xác định chức năng nhiệm vụ của các bộ phận quản lý. Như chúng ta đã biết theo mô hình mạng lưới đại lý đề ra, thì mạng lưới đại lý này được chuyên môn hoá theo chiều dọc. Và vì đó mạng lưới này có tính trực tuyến. Nghĩa là sự thống nhất các chính sách, mệnh lệnh trong mạng lưới này là cực cao để tránh sự rối loạn và gắn trách nhiệm với những người cụ thể. Hơn nữa trong mô hình mạng lưới trên thì sự phân bố quyền hạn chính là căn cứ để xác định trách nhiệm đặc trưng của từng cấp quản lý. Trên thị trường Việt Nam hiện nay, các công ty đều xây dựng cho mình những chức năng nhiệm vụ cụ thể đối với các bộ phận quản lý mạng lưới đại lý. Sau khi nghiên cứu kỹ các chức năg nhiệm vụ đó, để phù hợp với mô hình mạng lưới mà em đề ra, em xin xác định các chức năng nhiệm vụ các bộ phận quản lý của mô hình như sau: Phòng quản lý đại lý : Nghiên cứu, xây dựng chiến lược, và nghiêncứu tìm hiểu thị trường để mở phòng khai thác đại lý bảo hiểm nhân thọ ở khu vực và bỏ đi đại lý khai thác ở khu vực đó quản lý đại lý bảo hiểm nhân thọ trình lên ban giám đốc (quản trị). Ban hành các chính sách, chế độ đối với BHNT và các văn bản hướng dẫn có liên quan đến việc tuyển dụng đề bạt, tổ chức và quản lý đại lý BHNT. Duyệt kế hoạch tuyển dụng đại lý BHNT hàng năm của các phòng khai thác BHNT. Phối hợp với các phòng ban có chức năng đào tạo để tuyển dụng đại lý mới, đào tạo lại đại lý, và đào tạo các đại lý đóng vai trò tổ trưởng tổ đại lý. Kiểm tra việc tổ chức và quản lý đại lý của các phòng khai thác. Giải quyết các khiếu nại, khiếu kiện của đại lý. Đại lý báo cáo kết quả hoạt động của mạng lưới đại lý trên cơ sở thống kê, đệ trình lên ban giám đốc. Phòng khai thác có nhiệm vụ: Lập kế hoạch phát triển đại lý hàng năm phù hợp với điều kiện địa bàn hoạt động trên lên phòng quản lý. Tổ chức tuyển dụng đại lý mới theo kế hoạch của phòng quản lý. Quản lý các đại lý trên cơ sở quản lý dữ liệu, thông tin về đại lý. Nghiên cứu soạn thảo chế tổ chức và hoạt động của các tổ đại lý. Chia đại lý theo từng tổ, bổ nhiệm tổ trưởng tổ đại lý. Tổ chức, quản lý và theo dõi toàn diện hoạt động của đại lý Đại lý đặt ra kết quả khai thác bảo hiểm trên cơ sở báo cáo của các tổ. Triển khai thực hiện các chính sách, chế độ áp dụng cho đại lý BHNT theo hướng dẫn của phòng quản lý. Giải quyết việc chấm dứt hoạt động đại lý theo quy định vè các vấn đề khác có liên quan. Tổ trưởng đại lý có nhiệm vụ: Quản lý trực tiếp các đại lý khai thác, đảm bảo mức hợp đồng tối thiểu của mỗi đại lý do phòng khai thác đặt ra. Lập báo cáo ngằy về mỗi hoạt động của mỗi đại lý trình lên phòng khai thác. Tiếp nhận, thu thập ý kiến của khách hàng đưa lên công ty. Giải quyết mâu thuẫn giữa các đại lý. Đôn đốc đại lý việc duy trì hoạt động hàng ngày, thu phí định kỳ. Bổ sung đại lý khi cần thiết Phương pháp quản lý : Chúng ta mới nhắc đến các bộ phận quản lý trong mạng lưới đại lý mà chưa nhắc đến hạt nhân của mạng lưới này -đó chính là đại lý. Đại lý là người chịu tác động của các chính sách,phương pháp quản lý để hoạt động ngày càng hiệu quả.Xét cho cùng tác động đến đại lý là tác động đến con người với những mong muốn, nhu cầu rất khác nhau, với những tâm tư tình cảm kông thể cân đo. Do vậy không thể có một phương pháp qủan lý nào có thể áp dụng cho tất cả mô hình mạng lưới. Mà nó phụ thuộc vào môi trường hoạt động, chiến lược kinh doanh của một công ty cụ thể. Nhưng chung quy lại có những phương pháp quản lý đại lý sau đạt hiệu quả Duy trì sinh hoạt hàng ngày để đánh giá ý thức kỷ luật của các đại lý, hiệu quả công việc hàng ngày của đai lý và thông báo thông tin có liên quan tới các đại lý. Và dĩ nhiên việc sinh hoạt đại lý hàng ngày là do phòng khai thác đảm nhiệm và việc sinh hoạt này có thể là buổi sáng hoặc buổi chiều hoặc cả hai. Và việc này phải diễn ra trong một thời gian ngắn nhưng hiệu quả để đảm bảo công việc của đại lý không bị ảnh hưởng. Hàng tuần phòng khai thác phải tổ chức một số buổi sinh hoạt nghiệp vụ để đánh giá hiệu quả chung của việc khai thác trên cơ sở báo cáo của tổ trưởng tổ đại lý và thông qua buổi sinh hoạt này sẽ tạo điều kiện nâng cao nghiệp vụ, các kinh nghiệm đsản xuất đúc rút được. Phòng quản lý đại lý và ban giám đốc của công ty phải tích cực ban hành một chính sách đối với đại lý một cách thích đáng và có tổ chức. Chính sách đối với đại lý có thể dự thảo một cách sơ lược như sau: Đào tạo đại lý: Công ty luôn luôn quan tâm và có trách nhiệm thực hiện công tác đào tạo trình độ kiến thức hiểu biết và kỹ năng nghề nghiệp cho đại lý BHNT. Tất cả các đại lý phải được đào tạo ban đầu trước khi lý hợp đồng đại lý và thường xuyên được đào tạo lại để nâng cao kỹ năng khai thác và quản lý trong suốt quá trình hoạt động. Nên chăng chúng ta lấy người đại lý có thâm niên công tác lâu và số hợp đồng tăng trưởng lớn để hướng dẫn các đại lý trước khi ký hợp đồng: Bởi chính các đại lý này là người hiểu rõ hơn ai hết nhu cầu thực sự của một đại lý và kỹ năng khai thác thực tế. Do vậy loại bỏ bớt đại lý kém năng lực trước khi ký hợp đồng. Đào tạo đại lý được tuân theo quy trình sau: Đại lý cấp 1: Chương trình đào tạo đối với đại lý này chủ yếu vào việc giới thiệu sản phẩm và kỹ năng khai thác cơ bản. Sau đó tổ chức chứng nhận chứng chỉ cho đại lý trước khi đại lý bước vào hành nghề. Đại lý cấp 2: Nâng cao kỹ năng khai thác, kiến thức về BHNT và khả năng quản lý nhóm đại lý. Đây là chương trình đào tạo dành cho tổ trưởng đại lý. Đại lý cấp 3: Nâng cao kiến thức về BHNT, kỹ năng quản lý và điều hành công việc. Đây là chương trình dành cho đại lý phòng khai thác sau khi đã được cất nhắc. Các chính sách. Như chúng ta đã biết thì công tác quản lý mạng lưới đại lý nhằm toạ ra và duy trì môi trường làm việc mà ở đó các đại lý sẽ phấn đấu để đạt được mục tiêu chung của công ty. Nhưng công tác quản lý sẽ thất bại nếu ta không biết được cái gì làm cho đại lý tiến hành công việc cái gì thúc đẩy họ hành động. Vì vậy để công tác quản lý có hiệu quả trước hết cần xem xét những động cơ chi phối các hành vi và hoạt động của đại lý, từ đó ban hành các chính sách tác động lên những động cơ đó nhằm thúc đẩy hoạt động của các đại lý có hiệu quả. Nhu cầu của con người Sự mong muốn Tính hiện thực Môi trường xung quanh Động cơ Hành động Con người làm việc gì cũng có động cơ thúc đẩy nhằm đáp ứng được các nhu cầu của mình. Ta có thể thấy mối quan hệ giữa nhu cầu và động cơ như sau: Trong đó nhu cầu sẽ trở thành động cơ khi có ba yếu tố: Sự mong muốn. Tính hiện thực. Môi trường xung quanh. Như chúng ta xem xét thì nhu cầu của đại lý như lao động, lương, thưởng là rất lớn. Vởy động cơ thúc đẩy họ được thực hiện như thế nào. Trước hết chúng ta xem xét lý thuyết hai nhóm yếu tố về động cơ của F. Herzberg: Các động lực Công việc có thử thách Thành tích Sự trưởng thành trong công việc Trách nhiệm Sự tiến bộ Sự công nhận Địa vị Các yếu tố duy trì Quan hệ giữa các ca nhân Chính sách và các quan hệ của công ty Chất lượng của công tác giám sát Chất lượng của công tác giám sát Các điều kiện làm việc An toàn nghề nghiệp Tiền lương Cuộc sống riêng tư Theo Herzberg chia động cơ làm hai nhóm: Nhóm 1: Những yếu tố có thể định lượng (lương, thưởng, điều kiện lao động) làm cho các đại lý hài lòng, thoả mãn được gọi là yếu tố duy trì. Đây là yếu tố nhất thiết phải có nếu không sẽ xảy ra sự bất bình, bất mãn, sự không vừa lòng. Nhóm 2: Gồm những yếu tố định tính (trách nhiệm, sự thành đạt, được công nhận...) và theo ông đây chính là động cơ thúc đẩy con người làm việc. Trên đây là các lý thuyết về nhu cầu và động cơ thúc đẩy hoạt động của con người tức là hoạt động của các đại lý. qua đó chúng ta có thể có những phương pháp quản lý dựa trên cơ sở của các lý thuyết đó. Trong khuôn khổ phạm vi bài viết này, em chỉ xin đề cập đến các chính sách quản lý mạng lưới. Và đương nhiên không thể đi sâu vào chi tiết như kỹ năng khai thác như thế nào? quản lý hợp đồng ra sao? Vì điều đó tuỳ thuộc rất nhiều vào việc hoàn thiện chương trình đào tạo. Sau đây là những chính sách chính trong quản lý mạng lưới: Thăng tiến: Theo mô hình đề ra mà trong đó áp dụng đại lý quản lý đại lý. vì vậy những đại lý có kết quả hoạt động tốt, tinh thần trách nhiệm cao, khả năng quản lý giỏi sẽ được thăng tiến lên chức tổ trưởng tổ đại lý, phòng khai thác sau khi đã qua các khoá đào tạo đại lý cấp 1, 2, 3. Và tiêu chuẩn để được thăng tiến qua từng cấp sẽ được hình thành tuỳ thuộc vào điều kiện kinh doanh thực tế, và căn cứ vào kết quả hợp đồng và thâm niên công tác. Ví dụ người có 300 Hợp đồng và 2 năm công tác được giữ chức tổ trưởng tổ đại lý. Thu nhập: Việc trả thu nhập cho đại lý được thực hiện theo phương châm “làm theo năng lực, hưởng theo lao động” để gắn việc hưởng thụ vào kết quả lao động chính đại lý đó quyết định. Chính điều này đã làm cho đại lý đem hết khả năng của mình ra làm việc, đảm bảo công bằng trong phân phối thu nhập. Trên thị trường BHNT Việt Nam hiện nay, công ty BHNT Prudential thực hiện chính sách thu nhập rất thoả đáng và tạo được sự cạnh tranh lành mạnh trên thị trường BHNT (Các đại lý được hưởng 25-30% mức phí thu được từ hợp đồng cho năm đầu tiên và giảm xuống 8% cho các năm tiếp theo). Phúc lợi Đại lý BHNT sau khi ký kết hợp đồng chính thức không phụ thuộc vào thâm niên công tác, công ty cho hưởng các chế độ phúc lợi: Được nghỉ ngày lễ, tết theo quy định. Mua BHXH cho đại lý: ở BV NT đã thực hiện chính sách này đối với đại lý. Ngoài ra công ty còn ưu tiên đối với đại lý nữ nghỉ chế độ thai sản, trợ cấp và sẵn sàng tiếp nhận đơn xin nghie thêm đối với đại lý này. Hỗ trợ đại lý mua BHNT: Công ty có thể hỗ trợ thêm cho đại lý của mình khi mua sản phẩm bảo hiểm niên kim nhân thọ của chính công ty (từ 2 đến 2.5% thu nhập) hàng năm của đại lý nhưng không quá mức phí phải nộp. Như vậy sẽ khuyến khích các đại lý gắn bó với công ty và chống lại sự cạnh tranh không lành mạnh về đại lý trên thị trường. Được đi tham quan trong và ngoại nước tạo tâm trạng phấn khởi. Sinh hoạt chính trị: Đó chính là việc sinh hoạt công đoàn, tổ chức kết nạp Đảng cho các đại lý. Qua nghiên cứu chương này đã làm nổi bật những vấn đề bức xúc trong việc tổ chức và quản lý mạng lưới đại lý hiện nay. Những chính sách đó giải quyết những vấn đề bức xúc đó để nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty BHNT. Sau khi nghiên cứu tìm hiểu thực tế hoạt động của một số công ty BHNT hiện nay trên thị trường BHNT Việt Nam chúng ta đã thấy mô hình tổ chức mạng lưới đại lý không có sự khác biệt nhiều, mà chính sự khác biệt nằm ở vấn đề đào tạo và quản lý mạng lưới. Qua đó chúng ta đi sâu vào vấn đề đào tạo, quản lý mạng lưới để từ đó áp dụng vào thực tiễn của các công ty BHNT Việt Nam hiện nay và tương lai. Chương II. Hoạt động Đầu tư của các công ty BHNT. Vai trò hoạt động đầu tư của các công ty BHNT. 1. Đặc điểm hoạt đông kinh doanh bảo hiểm và sự cần thiết phải đầu tư Hoạt động kinh doanh bảo hiểm là một hoạt động đặc biệt trong lĩnh vực tài chính, không thể thiếu được trong sự phát triển kinh tế- xã hội của mỗi quốc gia. Tất cả các sản phẩm bảo hiểm đều nhằm mục đích cung cấp sự bảo vệ đối với một số hậu quả kinh tế phát sinh từ các tổn thất gây ra cho con người và tài sản. Khái quát có thể hiểu: Bảo Hiểm là một phạm trù giá trị do nhà nước quản lí, bao gồm các mối quan hệ tài chính - tiền tệ để đáp đứng các nhu cầu đảm bảo của xã hội và là một biện pháp thành lập quỹ tài chính một cách tập thể dựa trên quy luật số lớn và được phân phối một cách riêng lẻ để bù đắp các thiệt hại do các rủi ro bất ngờ gây ra. Trong nền kinh tế thị trường thì sự đảm bảo của bảo hiểm được xem như là một thứ hàng hoá, nó vừa có giá trị vừa có giá trị sử dụng đồng thời vừa có cung vùa có cầu. Bảo hiểm trong nền kinh tế thị trường thực hiện các ._.