Một số giải pháp phát triển thị trường Tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cổ phần cao su Sao Vàng thời kỳ hội nhập WTO

anh là một phần không thể thiếu trong kinh doanh và thuật ngữ thị trường đã trở nên quá quen thuộc, doanh nghiệp nào nắm được càng nhiều thị phần trên thị trường thì doanh nghiệp đó là người dẫn đầu. Chính vì vậy phát triển thị trường đã trở thành một trong những mục tiêu phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Trong giai đoạn hiện nay, khi mà nền kinh tế ngày càng phát triển, yêu cầu về phương tiện giao thông có xu hướng tăng mạnh và đi kèm theo nó là các sản phẩm bổ sung cũng tăng theo, trong đó phải kể tới mặt hang săm lốp. Tuy thị trường rất tiềm năng nhưng do xu thế mở cửa hội nhập của kinh tế Việt Nam nên ngày càng nhiều các đối thủ cạnh tranh đến từ bên ngoài. Thị trường như một miếng bánh, càng nhiều doanh nghiệp muốn chia phần thì thị phần của từng công ty sẽ giảm, kết quả là doanh thu và lợi nhuận cũng giảm theo. Xuất phát từ tình hình trên kết hợp với quá trình nghiên cứu thực tiễn trong thời gian thực tập tại công ty cổ phần cao su Sao Vàng đã giúp em quyết định chọn đề tài : “ Một số giải pháp phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty cổ phần cao su Sao Vàng thời kỳ hội nhập WTO”. Mục đích nghiên cứu đề tài : Là tìm hiểu thực tế họat động sản xuất kinh doanh của công ty để thấy được bản chất, sự ảnh hưởng và tính hiệu quả kinh tế của việc áp dụng chiến lược phát triển thị trường mà công ty cổ phẩn cao su Sao Vàng đã lựa chọn, từ đó đề ra các giải pháp để phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm giúp công ty đạt được mục tiêu tăng doanh thu và thị phần. Kết cấu luận văn được chia làm 3 phần chính: Chương 1: Những vấn đề cơ bản về phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm tại các doanh nghiệp cao su thời kỳ hội nhập WTO. Chương 2 : Thực trạng phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty cổ phẩn cao su Sao Vàng thời kỳ hội nhập WTO. Chương 3 : Một số giải pháp chủ yếu phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm tại công ty cổ phần cao su Sao Vàng. Trong quá trình thực tập và bài viết còn có những hạn chế, thiếu sót, em rất mong nhận được sự góp ý của quý công ty và cô giáo PGS.TS. PHAN TỐ UYÊN để bài viết của em được hoàn thiện. Em xin chân thành cảm ơn ! Chương 1: Những vấn đề cơ bản về phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm tại các doanh nghiệp cao su thời kỳ hội nhập WTO. 1.1 Tầm quan trọng của phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm đối với các doanh nghiệp cao su Việt Nam. 1.1.1: Khái niệm về thị trường. Thị trường ra đời và phát triển gắn liền với lịch sử phát triển của sản xuất hàng hoá. Cùng với sự phát triển của nền sản xuất hàng hoá thì khái niệm về thị trường được hiểu theo rất nhiều cách khác nhau: Theo chuyên gia kinh tế học người Mỹ Philip Kotler: Thị trường bao gồm tất cả những khách hàng tiềm ẩn cùng có một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thoả mãn nhu cầu hay mong muốn đó. Theo cách hiểu của các nhà kinh tế học cổ điển: Thị trường bao gồm tất cả những khách hàng tiềm ẩn cùng có một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thoả mãn nhu cầu hay mong muốn đó. Theo góc độ thị trường xã hội tổng thể: Thị trường được hiểu là tập phức tạp và liên tục các nhân tố môi trường kinh doanh và các quan hệ trao đổi hàng hoá hấp dẫn và thưc hiện trong một không gian mở hữu hạn các chủ thể cung cầu và phương thức tương tác giữa chúng nhằm tạo điều kiện tồn tại và phát triển cho sản xuất, kinh doanh hàng hoá. Theo góc độ kinh doanh của doanh nghiệp sản xuất cao su thì thị trường của các doanh nghiệp này được hiểu là tập khách hàng, người cung ứng hiện thực và tiềm năng có nhu cầu thị trường về mặt hàng săm lốp mà doanh nghiệp sản xuất cao su có dự án kinh doanh trong mối quan hệ với các nhân tố môi trường kinh doanh và tập người bán đối thủ cạnh tranh của nó. Để thị trường của các doanh nghiệp sản xuất cao su tồn tại thì phải có ba điều kiện sau: * Cung : Là lượng săm lốp hay dịch vụ mà các doanh nghiệp sản xuất cao su có khả năng bán ở các mức giá khác nhau trong một thời gian nhất định. * Cầu : Là số lượng săm lốp hay dịch vụ mà người mua có khả năng sẵn sằng mua ở các mức giá khác nhau trong một khoảng thời gian nhất định * Giá : Là số tiền mà khách hàng phải trả khi mua sản phẩm hay dịch vụ từ săm lốp 1.1.2: Quan niệm về phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm tại các doanh nghiệp sản xuất cao su ở Việt Nam. Dưới con mắt của người tiêu dùng mở rộng và phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm săm lốp chính là việc tiếp tục duy trì tiêu thụ các sản phẩm hiện tại trên thị trường hiện tại đồng thời đưa các sản phẩm hiện tại vào bán trên các thị trường mới. Tuy nhiên nếu mở rộng và phát triển thị trường chỉ được hiểu là đưa các sản phẩm săm lốp hiện tại vào bán ở các thị trường cũ và thị trường mới thì có thể xem như là chưa đầy đủ đối với một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh sản phẩm từ cao su của Việt Nam hiện nay. Bởi vì, đối với các doanh nghiệp sản xuất cao su trong điều kiện nền kinh tế phát triển nhanh chóng và trang thiết bị công nghệ chưa đồng bộ thì không những sản phẩm hiện tại không đáp ứng được nhu cầu hiện tại mà việc đưa các sản phẩm mới vào thị trường hiện tại và thị trường mới đang là vấn đề rất khó khăn. Vì vậy theo cách hiểu rộng hơn: Phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm săm lốp của doanh nghiệp sản xuất cao su là ngoài việc khai thác tốt thị trường hiện tại, đưa sản phẩm hiện tại vào bán trong thị trường mới mà còn bao gồm cả việc nghiên cứu dự báo thị trường đưa ra các sản phẩm mới vào bán trong thị trường hiện tại và thị trường mới. Để tiếp tục mở rộng và phát triển các hoạt động kinh doanh của mình sau mỗi giai đoạn kinh doanh các doanh nghiệp sản xuất cao su cần phải nhìn nhận và đánh giá các hoạt động kinh doanh của mình trong đó có hoạt động phát triển thị trường. Đây là công việc vô cùng cần thiết bởi nó giúp công ty rút ra các bài học và kinh nghiệm để tiếp tục kinh doanh trong giai đoạn mới không vấp phải những vướng mắc dã phạm phải. 1.1.3: Sự cần thiết phải phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp sản xuất cao su ở Việt Nam Đối với bất kỳ một doanh nghiệp sản xuất cao su nào thị trường sản phẩm săm lốp luôn hướng dẫn doanh nghiệp hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh, nó là sự sống còn đối với họ. Bởi lẽ mục đích của người sản xuất là tạo ra sản phẩm để bán và thị trường là nơi phân phối hàng hoá của họ đến với người tiêu dùng. Qua thị trường doanh nghiệp có thể biết được người tiêu dùng cần loại săm lốp gì? Mẫu mã như thế nào? Và với số lượng bao nhiêu? …Qua thị trường các chủ trương chính sách của nhà nước đuợc thực hiện. Hơn nữa, khi chuyển sang cơ chế thị trường, bất kỳ doanh nghiệp sản xuất cao su nào cũng gặp sự cạnh tranh gay gắt và quyết liệt từ phía thị trường không chỉ với sản phẩm nhập lậu mà ngay cả với các đơn vị sản xuất kinh doanh trong nước. Vì vậy, để tồn tại và phát triển đòi hỏi mỗi công ty, mỗi doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm từ cao su đều phải huy động tốt mọi tiềm năng nội lực của chính mình, không ngừng chiếm lĩnh mở rộng và phát triển thị trường. Thị trường luôn biến động do vậy, để thành công trong kinh doanh các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm từ cao su phải thường xuyên nắm bắt, quan tâm đến thị trường và không ngừng phát triển thị trường. Doanh nghiệp sản xuất cao su muốn thành công không thể chỉ giành lấy một mảng thị trường mà phải vươn lên chiếm giữ những mảng thị trường trọng điểm đem lại doanh thu và lợi nhuận cao. Trong giai đoạn kinh tế Việt Nam đang mở cửa thị trường, thị trường luôn luôn biến động không ngừng về mọi mặt. Từ thị trường đầu vào đến thị trường các sản phẩm đầu ra đều chịu tác động của nhiều nhân tố khác nhau và rất khó để dự đoán, chính vì vậy công tác phát triển thị trường cần được quan tâm hơn nữa trong bất kỳ doanh nghiệp sản xuất cao su nào. Có nghiên cứu phát triển thị trường hiện tại thì doanh nghiệp sản xuất cao su ở Việt Nam mới có khả năng đối mặt với các nguy cơ, thách thức mà thị trường sản sinh ra, từ đó nắm bắt được các cơ hội, tận dụng lợi thế của mình để ngày càng phát triển hơn nữa trong tương lai. Chúng ta cần quan tâm phát triển thị trường trong nước vì đây là một thị trường tiềm năng với hơn 80 triệu dân kèm theo đó là nhu cầu đi lại bằng các phương tiện giao thông với các sản phẩm đi kèm làm từ cao su ngày càng tăng cao. Phát triển thị trường trong nước thường là hướng đi căn bản của các doanh nghiệp sản xuất cao su trong nước vì ít tốn chi phí cho nghiên cứu tìm hiểu thị trường mới, chi phí quảng bá hình ảnh thương hiệu, chi phí vận chuyển… Đồng thời doanh nghiệp cũng chịu các áp lực cạnh tranh thấp hơn, không chịu rủi ro về sự thay đổi tỷ giá hay các ảnh hưởng do tình hình chính trị mang lại. 1.1.4: Vai trò và ý nghĩa của việc phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm đối với các doanh nghiệp cao su Việt Nam Thị trường tiêu thụ sản phẩm là khâu tất yếu của quá trình tái sản xuất hàng hoá. Thị trường tiêu thụ sản phẩm từ cao su, mà ở đây là săm lốp các loại có vị trí trung tâm nó vừa là mục tiêu của các doanh nghiệp sản xuất cao su, vừa là môi trường cho hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp này. Có thể thấy thị trường qua các vai trò sau: Thứ nhất, Là mục tiêu sống còn đối với các doanh nghiệp sản xuất cao su. Mục đích của doanh nghiệp sản xuất cao su là để bán sản phẩm săm lốp của mình để thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng và qua đó đạt được các mục tiêu của mình. Thứ hai, thị trường hướng dẫn sản xuất kinh doanh. Các doanh nghiệp sản xuất cao su căn cứ vào cung cầu, giá cả thị trường để quyết định sản xuất săm lốp gì, sản xuất như thế nào, bao nhiêu và sản xuất cho ai? Đồng thời thông qua thị trường nhà nước tiến hành điều tiết, hướng dẫn sản xuất kinh doanh tại các doanh nghiệp sản xuất cao su. Thứ ba, thị trường phản chiếu tình hình, hiện trạng sản xuất kinh doanh tại các doanh nghiệp sản xuất cao su Nhìn vào thị trường sẽ thấy được tốc độ, trình độ và quy mô của các doanh nghiệp này. 1.1.5 Những vấn đề đặt ra đối với phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm tại các doanh nghiệp cao su Việt Nam thời kỳ hội nhập WTO. Cao su Việt Nam sẽ cạnh tranh hơn khác hẳn với một số ngành nông sản khác, việc gia nhập WTO của Việt Nam sẽ ảnh hưởng tích cực, tạo nhiều thuận lợi cho sản xuất và xuất khẩu của ngành cao su Việt Nam. Theo các nhà kinh tế, mặc dù cơ bản cao su Việt Nam được tự do thâm nhập thị trường và thường được hưởng mức thuế thấp hoặc tương đương các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên khi gia nhập WTO, mức thuế nhập khẩu tại các nước thành viên sẽ thấp hơn. Đó sẽ là một trong những thuận lợi mà ngành cao su Việt Nam được hưởng từ tác động của việc gia nhập WTO. Đối với sản phẩm cao su chế biến và các sản phẩm cao su thì Việt Nam phải chịu mức thuế phân biệt đối xử trên thị trường Đài Loan trong khi hầu hết các đối thủ cạnh tranh được miễn thuế trên thị trường này do trước đây Việt Nam chưa phải là nước thành viên của WTO. Nay việc gia nhập WTO chắc chắn sẽ khiến cho các sản phẩm cao su của Việt Nam được đối xử công bằng hơn như những nước thành viên khác. Một trong những ví dụ điển hình khác của việc phân biệt đối xử là trước đây phí hạn ngạch được cấp cho những doanh nghiệp Trung Quốc nhập khẩu cao su của Thái Lan, Malaysia, Indonexia chỉ bằng 60-65% so với lệ phí hạn ngạch nhập khẩu cao su của Việt Nam. Chính tình trạng này đã khiến cho một số DN của Trung Quốc tìm cách ép giá cao su Việt Nam. Tuy nhiên, khi Việt Nam gia nhập WTO, sự phân biệt đối xử này sẽ bị loại trừ hoàn toàn bởi khi đó Trung Quốc phải thực hiện nguyên tắc tối huệ quốc MFN. Đó là cơ hội để các DN cao su Việt Nam có thể nâng cao năng lực cạnh tranh và gia tăng kim ngạch xuất khẩu. Với việc Việt Nam gia nhập WTO, các doanh nghiệp cao su Việt Nam sẽ có nhiều cơ hội ký kết hợp đồng với các đối tác của nhiều nước là thành viên của WTO; tránh được sự lệ thuộc xuất khẩu phần lớn vòa thị trường Trung Quốc dễ gây ra nhiều nguy cơ tiềm ẩn, ảnh hưởng đến kim ngạch xuất và các chiến lược, chiến sách phát triển thị trường trong nước của ngành cao su Việt Nam. Bên cạnh đó, cơ hội về tăng thu hút đầu tư, chuyển giao kỹ thuật, công nghệ cao từ các nước phát triển và đang phát triển cho Việt Nam sẽ tăng lên. Việc tham gia và chấp nhận các luật lệ, quy tắc của WTO sẽ như một chứng chỉ giúp cho Việt Nam tạo dựng được lòng tin của các nhà đầu tư nước ngoài đến từ các nước thành viên WTO. Trên cơ sở đó, những nhà đầu tư này sẽ thu hút được nhiều nhà đầu tư bởi lẽ ngành công nghiệp cao su Việt Nam có nhiều tiềm năng và cơ hội để phát triển. Các nhà sản xuất cao su Việt Nam sẽ có cơ hội hợp tác với các nhà đầu tư nước ngoài để liên kết, xây dựng các nhà máy sản xuất, chế biến cao su để tạo ra các sản phẩm cao su có chất lượng cao, chuyển đổi cơ cấu sản phẩm, tạo điều kiện chuyển dịch thị trường. Việc các nhà đầu tư tích cực đầu tư vào Việt Nam sẽ tạo điều kiện gia tăng giá trị gia tăng của ngành cao su Việt Nam. Không những vậy, việc các nhà đầu tư tham gia vào thị trường Việt Nam cũng có hiệu ứng dẫn đến việc nhập khẩu các loại máy móc, công nghệ, kỹ thuật sản xuất cao su tại Việt Nam. Hiệu qủa là Việt Nam có thể chế biến, sản xuất ra các loại săm lốp cao su có chất lượng cao, nâng cao giá thành, cạnh tranh được với các đối thủ truyền thống như Thái Lan, Malaysia, Indonexia, xuất khẩu sang các thị trường đòi hỏi chất lượng cao như Nhật Bản, Mỹ, EU. Việc gia nhập WTO cũng tạo ra cơ hội tiếp cận nguồn vốn vay ưu đãi, các hình thưc tín dụng, tài trợ của các tổ chức tài chính quốc tế như WB, IMF…Hiện nay, tổng công ty cao su Việt Nam và các công ty khác cũng hạn chế về vốn trong việc xây dựng, đầu tư, mở rộng các nhà máy sản xuất săm lốp trong nước, mua máy móc công nghệ hiện đại để sản xuất ra các loại săm lốp hiện đại, mẫu mã phong phú và phù hợp với nhu cầu của các nước phát triển như EU, Mỹ, Nhật. Với việc có thêm nguồn vốn vay, hỗ trợ từ các tổ chức tài chính nói trên, ngành cao su Việt Nam sẽ có một bước tiến mới trong sản xuất và xuất khẩu. Bên cạnh đó, Nhà nước cũng không có biện pháp cấp xuất khẩu trực tiếp cho ngành cao su. Do vậy khi Việt Nam gia nhập WTO sẽ không phải bãi bỏ biện pháp trợ cấp xuất khẩu trực tiếp nào và như vậy sẽ không ảnh hưởng tới việc xuất khẩu sản phẩm cao su. Với những thuận lợi đó, có thể nói, việc Việt Nam gia nhập WTO sẽ có nhiều ảnh hưởng tích cực tới việc sản xuất và xuất khẩu của ngành cao su Việt Nam.  1.2 Nội dung phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm tại các doanh nghiệp cao su Việt Nam Mở rộng và phát triển thị trường nhằm tìm kiếm cơ hội hấp dẫn trên thị trường. Có rất nhiều cơ hội trên thị trường nhưng chỉ có những cơ hội phù hợp với tiềm năng và mục tiêu của doanh nghiệp mới gọi là cơ hội hấp dẫn. Để giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp sản xuất cao su có căn cứ lựa chọn các chiến lược để phát triển thị trường, người ta thường sử dụng ma trận chiến lược tăng trưởng tập trung sau: Hình 1 : Ma trận chiến lược tăng trưởng tập trung Sản phẩm hiện có Sản phẩm mới Thị trường hiện có 1. Chiến lược xâm nhập thị trường 3. Chiến lược phát triển sản phẩm Thị trường mới 2. Chiến lược phát triển thị trường 4. Chiến lược đa dạng hoá *Chiến lược xâm nhập thị trường: Tập trung vào tìm cách tăng trưởng bằng cách tăng doanh số tiêu thụ các sản phẩm săm lốp hiện công ty đang cung ứng trên thị trường, trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ. Chiến lược này có thể nhấn mạnh các mức độ khác nhau đối với các đơn vị thành viên, song thực chất của chiến lược này là thâm nhập sâu hơn vào thị trường hiện tại theo hướng làm tăng sức mua của các sản phẩm, dịch vụ từ cao su hiện tại với khách hàng hiện tại. *Chiến lược phát triển thị trường: Thực chất của chiến lược này là tìm cách tăng trưởng bằng con đường đưa ra các sản phẩm săm lốp hiện đang cung cấp trên thị trường thâm nhập vào thị trường mới. *Chiến lựơc phát triển sản phẩm mới: Thực chất của chiến lược này là thực hiện sự tăng trưởng nhờ vào phát triển và đưa ra các sản phẩm mới săm lốp với nhiều công dụng, mẫu mã mới để cung cấp trên thị trường. *Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm: Tức là các doanh nghiệp sản xuất cao su muốn đạt được sự ra tăng trưởng nhờ vào các sản phẩm săm lốp mới ở các mức độ khác nhau trên thị trường hiện tại và thị trường mới theo những phạm vi khác nhau. 1.2.1 Phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm cao su theo chiều rộng Mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh cao su luôn mong muốn tìm được các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm săm lốp hiện tại sao cho số lượng sản phẩm tiêu thụ càng cao để doanh số bán ngày càng tăng. Mở rộng và phát triển thị trường theo chiều rộng được hiểu là mở rộng quy mô thị trường, ở đây ta có thể mở rộng theo vùng địa lý hoặc theo đối tượng tiêu dùng. a. Mở rộng và phát triển thị trường theo vùng địa lý. Mở rộng thị trường theo vùng địa lý tức là mở rộng thị trường theo khu vực địa lý hành chính. Việc mở rộng theo vùng địa lý làm số lượng người tiêu thụ tăng lên, hàng hoá được bán nhiều hơn. Tuỳ vào khả năng mở rộng đến đâu mà mỗi doanh nghiệp có hướng phát triển của mình. Đối với các doanh nghiệp sản xuất cao su nhỏ mở rộng thị trường theo vùng địa lý là cách mà họ đưa ra các sản phẩm săm lốp của mình tới các vùng, các thị trường tiêu thụ khác nhau trên cùng một quốc gia. Nhưng đối với các doanh nghiệp sản xuất cao su lớn thì nó không chỉ dừng lại ở các vùng khác nhau trên cùng một quốc gia mà nó còn mở rộng ra các thị trường khác trong khu vực và trên thế giới. Tuy nhiên để có thể mở rộng và phát triển thị trường theo vùng địa lý thì sản phẩm săm lốp của các doanh nghiệp phải phù hợp với thị hiếu và khả năng thanh toán của thị trường mới. Có như vậy sản phẩm săm lốp mới có thể được chấp nhận, khối lượng hàng hoá bán ra mới tăng và công tác mở rộng thị trường mới đạt kết quả cao. Song không phải bất cứ khi nào cứ đem sản phẩm đến một chỗ khác bán là thành công mà trước khi quyết định mở rộng thị trường thì doanh nghiệp phải nghiên cứu, xem xét tới khả năng của doanh nghiệp mình, các khó khăn về tổ chức, về tài chính …Nhưng nếu sản phẩm được chấp nhận thì sẽ là điều kiện tốt để doanh nghiệp mở rộng và phát triển thị trường. b. Mở rộng và phát triển thị trường theo đối tượng tiêu dùng. Cùng với việc mở rộng ranh giới thị trường theo vùng địa lý, chúng ta có thể mở rộng thị trường bằng cách khuyến khích, kích thích các các nhóm khách hàng của đối thủ chuyển sang sử dụng sản phẩm săm lốp của doanh nghiệp. Nếu trước đây sản phẩm săm lốp của công ty chỉ nhằm vào một đối tượng nhất định trên thị trường thì nay đã thu hút thêm nhiều khách hàng đối tượng khác. Một số sản phẩm đứng đưới góc độ người tiêu dùng xem xét thì nó đòi hỏi phải đáp ứng được nhiều mục tiêu sử dụng khác nhau. Do đó ta có thể dễ dàng nhằm vào những nhóm người tiêu dùng khác nhau không hoặc ít quan tâm tới hàng hoá, sản phẩm do công ty sản xuất. Nhóm người này cũng có thể được xếp vào khu vực thị trường còn bỏ trống mà doanh nghiệp có khả năng khai thác. Có thể cùng một loại sản phẩm, đối với nhóm khách hàng thường xuyên thì nhìn nhận dưới một công dụng khác nhưng khi hướng vào một nhóm khách hàng khác thì doanh nghiệp phải hướng người sử dụng vào một công dụng khác, mặc dù đó là sản phẩm duy nhất. Mở rộng và phát triển thị trường theo chiều rộng nhằm vào nhóm người tiêu dùng mới là một trong các cách phát triển thị trường song nó đòi hỏi công tác nghiên cứu thị trường phải chặt chẽ, cẩn thận và tỷ mỉ bởi vì thị trường đầy biến động và nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng cao. Vậy việc tăng số lượng người tiêu dùng hàng hoá nhằm tăng doanh số bán và thu nhiều lợi nhuận cho các doanh nghiệp cao su là nội dung chính của công tác mở rộng và phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm cao su theo chiều rộng. 1.2.2 Phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm cao su theo chiều sâu Có một câu hỏi mà các nhà sản xuất, các doanh nghiệp thường đặt ra là: Liệu với nhãn hiệu sản phẩm hiện tại của mình, với uy tín sẵn có về sản phẩm thì có thể tăng khối lượng hàng bán cho nhóm khách hàng hiện có mà không phải thay đổi gì cho sản phẩm? Hay nói cách khác là công ty, doanh nghiệp vẫn tiếp tục kinh doanh những sản phẩm quen thụôc trên thị trường hiện tại, nhưng tìm cách dẩy mạnh khối lượng hàng tiêu thụ lên. Trong trường hợp này các doanh nghiệp cao su có thể sử dụng nhiều cách khác nhau như hạ giá thành sản phẩm để thu hút người mua hoặc quảng cáo mạnh mẽ … Với mục đích cuối cùng là không để mất một khách nào của mình và tập trung sự tiêu dùng của nhóm khách hàng sử dụng đồng thời nhiều sản phẩm tương tự sang sử dụng duy nhất sản phẩm của công ty mình. a. Xâm nhập sâu hơn vào thị trường. Đây là chiến lược được áp dụmg để tìm cách tăng trưởng thị trường hiện tại với sản phẩm hiện tại. Với chiến lược này công ty phải tập trung toàn bộ nội lực của mình vào các sản phẩm săm lốp hiện có để tăng mức tiêu thụ của thị trường hiện tại. Với chiến lược này bộ phận chức năng trọng tâm chính là bộ phận marketing, bộ phận này phải nghiên cứu và dề ra các chiến lược cụ thể để tăng sức mua của thị trường hiện tại với sản phẩm săm lốp đó. Việc xâm nhập sâu hơn vào thị trường sản phẩm săm lốp hiện tại là một cố gắng lớn của doanh nghiệp. Mặc dù doanh nghiệp có thuận lợi lớn là nắm bắt được các đặc điểm của thị trường này song người tiêu dùng lại đã quá quen với các sản phẩm săm lốp của doanh nghiệp. Do vậy để gây được sự chú ý tập trung của người tiêu dùng thì doanh nghiệp buộc phải hy sinh một khoản tài chính lớn. Nhưng tuỳ vào quy mô của thị trường hiện tại mà doanh nghiệp sản xuất cao su lựa chọn chiến lược xâm nhập sâu hơn vào thị trường. Nếu quy mô của thị trường hiện tại quá nhỏ bé thì việc xâm nhập sâu hơn vào thị trường có thể thực hiện ngay cả tại thị trường mới song chi phí bỏ ra để thực hiện có được bù đắp bởi số lợi nhuận thu được khi khai thác khách hàng thị trường mới hay không đó là câu hỏi mà các nhà quản trị cần cân nhắc kỹ trước khi tiến hành chiến lược xâm nhập thị trường. b. Phân đoạn, lựa chọn thị trường mục tiêu. Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầu hoặc mong muốn được sử dụng các sản phẩm săm lốp mà doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đồng thời có thể tạo ra ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh và đạt được các mục tiêu marketing đã đề ra. Phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu có vai trò rất quan trọng đối với các doanh nghiệp cao su trong nền kinh tế thị trường. Việc phân đoạn thị trường giúp cho các nhà quản lý đánh giá và tập trung các nguồn lực vào các khu vực thị trường có thể đem lại hiệu quả cao. Ngoài ra phân đoạn thị trường còn giúp doanh nghiệp xác định rõ một số nhu cầu chưa được thoả mãn của khách hàng khi tiêu dùng săm lốp, từ đó phát hiện ra các cơ hội kinh doanh mới cho doanh nghiệp. Không chỉ phân đoạn mà việc lựa chọn thị trường mục tiêu cũng có ý nghĩa rất lớn, lựa chọn được thị trường mục tiêu giúp doanh nghiệp hiểu biếu thấu đáo hơn những nhu cầu và mong muốn của khách hàng, giúp công ty tiết kiệm được chi phí trong hoạt động marketing và đem lại lợi nhuận cao. Phát triển thị trường sản phẩm săm lốp ở đây đồng nghĩa với việc doanh nghiệp dùng sản phẩm của mình để thoả mãn tốt nhất bất kỳ một đoạn thị trường nào để tăng doanh số bán và thu nhiều lợi nhuận. Trên thực tế người tiêu dùng rất nhiều song không phải tất cả họ đều là khách hàng của công ty. Do vậy công tác phân đoạn và lựa chọn thị trường trọng điểm là cần thiết và không thể thiếu đối với bất cứ một công ty nào nấu muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường . c. Đa dạng hoá sản phẩm. Xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu của con người ngày càng tăng, chu kỳ sống của sản phẩm săm lốp trên thị trường ngày càng ngắn lại, do vậy sản phẩm săm lốp ngày càng đòi hỏi phải được đổi mới theo chiều hướng phù hợp hơn với người tiêu dùng. Quy luật lợi ích trong cơ chế thị trường chỉ ra rằng mục tiêu cuối cùng của người tiêu dùng là tối đa hoá lợi ích của mình và cùng với một khối lượng hàng hoá nhất định tiêu dùng tăng lên thì lợi ích của nó đối với người ta giảm đi. Nghiên cứu qui luật này, doanh nghiệp cao su phải bán được hàng khi người tiêu dùng đang ở lợi ích tối đa họ sẽ trả với bất cứ giá nào, tránh bán hàng ở lợi ích tối thiểu vì người tiêu dùng sẽ dửng dưng với hàng hoá của mình. Do vậy tuỳ vào đặc điểm của sản phẩm mà doanh nghiệp nghiên cứu lợi ích tối đa và lợi ích tối thiểu của các loại săm lốp mà doanh nghiệp từ đó không ngừng thay đổi mẫu mã, kiểu dáng, chất lượng, chủng loại sản phẩm để thay đổi dụng ích của người tiêu dùng. d. Phát triển về phía trước Là việc doanh nghiệp cao su khống chế đường dây tiêu thụ sản phẩm đến tận người tiêu dùng cuối cùng. Mở rộng thị trường sản phẩm săm lốp bằng cách khống chế đường dây tiêu thụ có nghĩa là doanh nghiệp tổ chức một mạng lưới tiêu thụ, kênh phân phối hàng hoá đầy đủ, hoàn hảo cho đến tận tay người tiêu dùng cuối cùng. Thông qua hệ thống kênh phân phối và đường dây tiêu thụ, sản phẩm được quản lý chặt chẽ, thị trường sản phẩm sẽ có khả năng mở rộng và đảm bảo cho người tiêu dùng sẽ nhận được sản phẩm mới với mức giá tối ưu do doanh nghiệp đặt ra mà không phải chịu bất cứ một khoản chi phí nào khác. Việc phát triển thị trường này cũng đồng nghĩa với việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ và kênh phân phối sản phẩm hoàn hảo của doanh nghiệp. Hệ thống kênh phân phối phát triển bao nhiêu thì khả năng mở rộng thị trường càng lớn bấy nhiêu. Việc phát triển và quản lý các kênh phân phối đến tận tay người tiêu dùng cuối cùng, cùng với việc tổ chức các dịch vụ tiêu thụ đầy đủ và hoàn hảo sẽ không ngừng góp phần làm lợi cho chính bản thân doanh nghiệp mà còn bảo vệ lợi ích của người tiêu dùng, của xã hội. e. Phát triển ngược Đó là việc doanh nghiệp cao su khống chế nguồn cung cấp nguyên vật liệu, vật tư để ổn định đầu vào của quá trình sản xuất. Sản phẩm sản xuất ra liên quan chặt chẽ với các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất như: mủ cao su, hóa chất, lao động. Muốn phát triển được thị trường sản phẩm mà cụ thể là tiêu thụ sản phẩm thì tất yếu sản phẩm ấy phải phù hợp với người tiêu dùng và họ có khả năng thanh toán ở một mức giá cụ thể. Vì vậy các doanh nghiệp luôn cố gắng làm chủ các nguồn cung ứng đầu vào để đảm bảo cho sản xuất ổn định góp phần thành công trong công tác mở rộng thị trường. 1.3 Hoạt động phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm ở các doanh nghiệp cao su Việt Nam. 1.3.1 Các quyết định về kênh phân phối. Để có thể đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách có hiệu quả nhất thì việc xây dựng một kênh phân phối phhù hợp là không thể thiếu đối với bất kỳ một loại doanh nghiệp nào hay là với bất kỳ một loại hàng hóa, dịch vụ nào trên thị trường. Đối với các doanh nghiệp thì điều này càng cần thiết hơn bao giờ hết Hình 2 : Các kênh phân phối hàng tiêu dùng. Người bán lẻ Người tiêu dùng Người bán lẻ Người bán sỉ nhỏ Người bán sỉ Người bán sỉ Người bán lẻ Nhà sản xuất 1.3.2 Các quyết định về sản phẩm. Ngày nay khi mà chất lượng cuộc sống ngày càng cao, người tiêu dùng quan tâm nhiều hơn đến cả chất lượng và kiểu dáng sản phẩm. Chính vì vậy mà những quyết định của doanh nghiệp cao su liên quan đến sản phẩm là một trong những nhân tố quan trọng giúp ích cho công tác quảng bá mở rộng thị trường được thực hiện một cách thuận lợi hơn. 1.3.3 Các quyết định liên quan tới chính sách giá. Ở thị trường nội địa chất lượng các sản phẩm săm lốp sản xuất trong nước là gần như tương đương nhau nên một doanh nghiệp cao su muốn thành công trên thị trường nếu không thể tạo ra được một sản phẩm với chất lượng tốt thì một chính sách giá hợp lý sẽ giúp cho công ty thành công hơn trong chiến lược phát triển của mình. 1.3.4 Các họat động xúc tiến hỗn hợp. - Quảng cáo : Bao gồm mọi hình thức giới thiệu một cách gián tiếp và đề cao về những ý tưởng, hàng hóa hoặc dịch vụ được thực hiện theo yêu cầu của chủ thể quảng cáo. - Xúc tiến bán : là hình thức khuyến mại nhằm tác động tức thời ngắn hạn để khuyến khích việc mua sản phẩm hay dịch vụ. - Quan hệ công chúng: là việc kích thích một cách gián tiếp nhằm tăng nhu cầu về hàng hóa, dịch vụ tăng uy tín của một doanh nghiệp bằng cách đưa những tin tức có ý nghĩa thương mại trên các ấn phẩm, các phương tiện thông tin đại chúng. - Bán hàng cá nhân: là sự giới thiệu bằng miệng về hàng hóa và dịch vụ của người bán hàng qua cuộc đối thoại với một hoặc nhiều khách hàng tiềm năng nhằm mục đích bán hàng. - Marketing trực tiếp: là việc sử dụng một hay nhiều công cụ truyền thong marketing để ảnh hưởng đến quyết định mua trực tiếp của khách hàng và tạo nên các giao dịch kinh doanh ở mọi nơi. Trên mỗi họat động trên bao gồm một tập hợp các công cụ chuyên biệt, áp dụng cho từng thị trường cụ thể với từng mặt hàng cụ thể: chiến dịch quảng cáo, triển lãm, hội chợ,catalog…. 1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm ở các doanh nghiệp cao su Việt Nam thời kỳ hội nhập WTO 1.4.1 Môi trường bên ngoài * Môi trường vĩ mô a. Yếu tố kinh tế và xu thế toàn cầu hóa Giai đoạn vừa qua Việt Nam được đánh giá là một quốc gia có nền kinh tế phát triển khá nóng. Tổng sản phẩm trong nước GDP 5 năm ( 2003 – 2007) tăng bình quân 7,5%/ năm, trong đó công nghiệp và xây dựng tăng 10,3%/ năm. Để có được một kết quả như vậy một phần do chính sách mở cửa thu hút đầu tư nước ngoài của Nhà nước ta. Cũng chính vì vậy mà từ năm 2003 đến nay, rất nhiều nhà đầu tư nước ngoài đã tham gia sản xuất, kinh doanh mặt hàng săm lốp cao su trên thị trường Việt Nam. Tính đến nay, thị trường săm lốp Việt Nam đã có gần 20 nhãn hiệu. Trong đó có phân nửa là nhãn hiệu săm lốp nước ngoài như : Yokohama, Inoue ( Nhật Bản ), Kenda ( Đài Loan),…Sự có mặt của các nhãn hiệu nước ngoài đã giúp cho thị trường săm lốp ngày càng trở nên sôi động, phong phú. Đây là một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp sản xuất săm lốp cao su trong nước. Nhưng dù bị tấn công liên tục bởi các nhãn hiệu săm lốp ngoại thì các doanh nghiệp trong nước vẫn không hề nao núng. Bởi lẽ, chất lượng sản phẩm của hàng nội địa cũng không hề thua kém. Nhiều doanh nghiệp tỏ ra mạnh dạn đầu tư hàng trăm tỷ đồng cho việc hiện đại hóa sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm. Những thông tin từ hiệp hội xe đạp, xe máy cho biết, Việt Nam hiện nay có khoảng 18 triệu xe máy, p._.hải đạt khoảng 25 triệu thì mới bão hòa. Nên từ nay trở đi tăng trưởng của thị trường xe máy Việt Nam sẽ ổn định ở mức 20-25%/năm. Đây là một điều kiện vô cùng thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển thị trường của mình trong thời gian sắp tới trước khi thị trường trở nên bão hòa, chính vì vậy công tác phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm trở nên cần thiết hơn bao giờ. Tốc độ tiêu thụ sản phẩm săm lốp ôtô đến nay cũng tăng mạnh. Các công ty cho biết săm lốp ôtô nội địa tăng mạnh trở lại sau khi nhiều loại lốp nhập khẩu có vấn đề về chất lượng. Hiện nay giá lốp ôtô Thái Lan đã được điều chỉnh lên, hơn nữa các loại lốp của Thái Lan mỏng và không bền, vì vậy giá của các loại lốp nội địa dù được điều chỉnh tăng khoảng 5-7%, nhưng vẫn trong tình trạng cung không đủ cầu. Bên cạnh đó thị trường tiêu thụ ôtô trong giai đoạn tới có xu hướng tăng nên thi trường cho các doanh nghiệp sản xuất ôtô còn rất rộng lớn, chính vì vậy các công ty nên tận dụng lợi thế này để tìm hiểu và mở rộng thị trường trước khi có đối thủ cạnh tranh, nhất là khi Việt Nam đã là thành viên của WTO. Ngoài ra xu thế đa dạng hóa hình thức sử hữu và cổ phần hóa nhằm thu hút vốn của các nhà đầu tư nước ngoài. Sự gia nhập vào thị trường chứng khoán cũng là một kênh thu hút vốn quan trọng cuả các doanh nghiệp. Mặt khác cón phải kể tới xu thế hội nhập với nền kinh tế thế giới như AFTA,WTO sẽ đưa đến nhiều cơ hội và thách thức với các doanh nghiệp trong nước bởi đây là môi trường kinh doanh mới mẻ đối với nhiều doanh nghiệp Việt Nam. Hội nhập kinh tế có thể xuất hiện thêm nhiều đối thủ cạnh tranh nước ngoài làm cho việc cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, do đó doanh nghiệp trong nước cũng cần chú ý đến chiến lược phát triển thị trường của mình để đối phó với tình hình này. b. Yếu tố chính trị - luật pháp. Kinh tế Việt Nam là nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa nên song song với việc vận hành theo cơ chế thị trường, các doanh nghiệp trong nền kinh tế vẫn phải chịu sự quản lý của Nhà nước thông qua hệ thống chính sách, pháp luật. Đối với ngành săm lốp cao su cũng vậy. Cụ thể: Công văn cảu Bộ tài chính số 14389 TC/TCT ngày 7/12/2004 quy định ưu đãi đầu tư việc trồng và sản xuất cây cao su Việ Nam. Do đó giá nguyên liệu cao su thiên nhiên trong nước có xu hướng giảm. Tuy nhiên nó chưa thực sự hiệu quả vì lượng cao su thiên nhiên có tăng nhưng các doanh nghiệp trồng cao su không muốn bán cho các doanh nghiệp trong nước vì giá thấp hơn so với giá xuất khẩu c. Yếu tố văn hóa – xã hội. Kinh tế ngày càng phát triển, thu nhập người dân ngày càng đuợc nâng cao hơn do đó khách hàng ngày nay không chỉ quan tâm đến các sản phẩm săm lốp có độ bền cao mà họ còn quan tâm đến mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm, mà các sản phẩm của các doanh nghiệp trong nước đã phần nào đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của một bộ phận khách hàng khó tính ở miền Bắc. Trong khi đó thị trường miền trong lại là thị trường tương đối dễ tính hơn nhiều so với người tiêu dung phía Bắc và khả năng chi trả của họ cũng cao hơn nhiều, với một tỷ lệ dân cư tương đối đông như hiện nay thì mảng thị trường này thực sự đang gây được sự chú ý đối với các hãng săm lốp nước ngoài. d. Yếu tố công nghệ Công nghệ là yếu tố cơ bản quyết định sự thành công về chất lượng của sản phẩm, chính vì vậy các doanh nghiệp đều mong muốn mình năm bắt được phần công nghệ hiện đại nhất, là người đi đầu về công nghệ so với các đối thủ cạnh tranh. Nhìn chung các doanh nghiệp sản xuất của Việt Nam đều sử dụng các dây chuyền công nghệ tương đương nhau, chủ yếu được nhập khẩu từ Nga, Trung Quốc, Đài Loan...So với trên thế giới thì các dây chuyền này đã lạc hậu nhiều năm nay. Trong thời gian tới sẽ có nhiều sản phẩm săm lốp tốt được nhập vào Việt Nam với chất lượng tốt hơn do được sản xuất với dây chuyền công nghệ khép kín, nếu các doanh nghiệp trong nước không tích cực đầu tư mua sắm công nghệ mới thì trong tương lai không xa chúng ta sẽ mất dần thị trường * Môi trường ngành a. Sự cạnh tranh từ các đối thủ cạnh tranh Ngành săm, lốp cao su là một ngành đòi hởi lượng vốn tương đối cao để đầu tư xây dựng nhà xưởng, mua sắm máy móc ( chủ yếu là công nghệ của nước ngoài ), cộng them nữa đây lại là loại hàng hóa mà người tiêu dung mua theo sự nhận biết về thương hiệu. Do đó việc gia nhập thị trường săm lốp là rất khó, nên áp lực từ phía các đối thủ cạnh tranh là nhỏ. Tuy nhiên các doanh nghiệp trong ngành cũng nên cần chú ý đến các đối thủ này bởi lẽ Việt Nam đã gia nhập WTO nên trong tương lai không xa sẽ xuất hiện nhiều công ty nước ngoài tham gia vào thị trường nội địa, các công ty này có nhiều lợi thế như thương hiệu, khả năng tài chính lớn mạnh, họ sẽ dùng sức mạnh tài chính để phát triển thương hiệu ở Việt Nam. Chính vì vậy mà công tác tìm kiếm và phát triển thị trường mới đang rất cần thiết đối với các doanh nghiệp săm lốp trong nước. b. Áp lực từ các nhà cung ứng. Áp lực từ phía nhà cung ứng là rất lớn, nếu doanh nghiệp không tìm ra giải pháp mở rộng vùng nguyên liệu thì việc mở rộng sản xuất, phát triển thị trường trong nước của các doanh nghiệp trong nước sẽ gặp nhiều khó khăn. Các doanh nghiệp săm lốp trong nước hiện nay đang thực hiện thu mua nguyên liệu cao su từ vùng nguyên liệu trong nước. Mặc dù cùng nguyên liệu này khá dồi dào nhưng giá cả lại thường xuyên biến động phụ thuộc vào thời tiết hàng năm. Cho nên thị trường săm lốp trở nên phụ thuộc nhiều hơn vào cao su thiên nhiên, dự đaón sự thiếu hụt của cao su thiên nhiên trong vòng 5-7 năm tới sẽ buộc thị trường săm lốp sử dụng cao su tổng hợp nhiều hơn. Giá cao su thiên nhiên đang tăng lên rất mạnh sẽ khiến các doanh nghiệp sản xuất sử dụng nguyên liệu cao su gặp khó khăn, nhiều mặt hàng sản xuất sẽ bị lỗ. Bên cạnh đó giá dầu thô cũng liên tục tăng trong thời gian qua đã làm ảnh hưởng không nhỏ tới cao su tổng hợp, một sản phẩm thay thế của cao su thiên nhiên. c. Áp lực từ phía khách hàng Giữa khách hàng và các doanh nghiệp luôn có sự mâu thuẫn về giá cả và chất lượng phục vụ. Khách hàng của công ty nằm rải rác và phân tán có nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng chịu sự chi phối bởi đặc điểm văn hoá, xã hội, khu vực địa lý…Trong chiến lược phát triển thị trường, các doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ những đặc tính tiêu dùng của từng nhóm khách hàng trên các khu vực thị trường khác nhau. Như vậy doanh nghiệp mới đề ra được các chính sách về sản phẩm, quảng cáo, thiết lập kênh phân phối hợp lý… d. Áp lực từ sản phẩm thay thế. Cao su với tính năng đặc trưng của nó là “ đàn tính” cao và nó có tính năng cơ lý tốt như: sức bền lớn, ít bị mài mòn, không thấm khí, thấm nước… nên nó được coi là nguyên liệu lý tưởng mà chưa có một nguyên liệu nào có thể thay thế được để sản xuất săm lốp phục vụ trong ngành giao thông vận tải. 1.4.2 Môi trường bên trong. Để phát triển hơn nữa thị trường và mở rộng thị phần mình thì các doanh nghiệp săm lốp chủ yếu dựa vào tiềm lực của chính bản thân họ. Tất cả các doanh nghiệp đều có điểm mạnh và điểm yếu khác nhau. Không doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều nhau về tất cả mọi mặt. Các nhân tố trong nội bộ doanh nghiệp là những nhân tố mà họ có thể kiểm soát ở một mức độ nào đó. Doanh nghiệp nghiên cứu các yếu tố này nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu của mình để có thể sử dụng khai thác các cơ hội kinh doanh và thu được lợi nhuận cho mình. Khả năng sản xuất của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cao su muốn mở rộng thị trường của mình trước tiên phải quan tâm đền khâu sản xuất đầu tiên, bởi vì bất kỳ một khách hàng nào khi chọn mua sản phẩm trên thị trường thì đầu tiên người ta sẽ nghĩ tới chất lượng, tới mẫu mã, giá thành… của sản phẩm mà họ sẽ mua. Mà những yếu tố đó do sản xuất quyết định. Khi đánh giá tổng thể họat động sản xuất của doanh nghiệp chúng ta thường quan tâm tới: Khả năng sản xuất. Chất lượng sản phẩm. Chi phí sản xuất. Thời gian sản xuất Việc bố trí, sắp xếp thời gian sản xuất trong công ty. b. Hiệu quả sử dụng lao động Trong kinh doanh việc quản lý và sử dụng nhân sự là một vấn đề hết sức quan trọng. Nếu việc sử dụng nhân sự không tốt sẽ ảnh hưởng đến kết quả họat động kinh doanh, ảnh hưởng tới mục tiêu trước mắt cũng như mục tiêu dài hạn mà công ty đang hướng tới. Đặc biệt đối với công tác phát triển thị trường thì con người là một yếu tố quan trọng hàng đầu để bảo đảm thành công. Chính con người với năng lực thực sự của họ mới có thể khai thác một cách hiệu quả các cơ hội kinh doanh, mở rộng thị trường, nâng cao thị phần cho công ty. Khi nghiên cứu về nhân tố con người doanh nghiệp cần quan tâm đến: Việc sử dụng lao động đã thật sự hiệu quả chưa. Có dùng đúng người, đúng việc hay không. Năng suất lao động có được cải tiến hay không. Vấn đề tiền lương và chính sách khuyến khích, khen thưởng trong công ty. Khả năng thu hút và giữ chân người có năng lực. Chiến lược con người và phát triển nguồn nhân lực như thế nào. Tình hình tài chính. Để duy trì một doanh nghiệp thì điều cần thiết trước tiên phải kể đến đó là tiềm lực tài chính của doanh nghiệp đó. Vốn là điều không thể thiếu trong kinh doanh nói chung và trong họat động phát triển thị trường nói riêng. Mở rộng thị trường cần đến một nguồn vốn lớn để chi phí cho mở rộng từ quy mô sản xuất cho đến các họat động xúc tiến thương mại, marketing… Chính vì vậy, mà việc quản lý và sử dụng vốn sao cho đạt hiệu quả cao cũng là một nhân tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Các vấn đề về tài chính như: Khả năng thanh toán nợ. Khả năng thu lợi nhuận. Các nguồn tài trợ. Tiền mặt. Hoạt động nghiên cứu và phát triển ( R&D ) và điều kiện khoa học công nghệ của doanhh nghiệp. Các sản phẩm săm lốp đều có chu kỳ hay còn gọi là vòng đời sản phẩm. Các doanh nghiệp cao su luôn có tham vọng mở rộng thị trường của mình. Chính vì thế mà công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm là khâu không thể thiếu đối với bất kỳ một doanh nghiệp sản xuất nào. Những khía cạnh được quan tâm: Vấn đề phát triển sản phẩm mới được đầu tư như thế nào. Vấn đề cải tiến sản phẩm cũ có thực sự được quan tâm hay không. Sự tồn tại của các bằng sang chế. Công nghệ nào đang được sử dụng rộng rãi, công nghệ nào tiên tiến nhất đang có mặt trên thị trường, đối thủ của chúng ta đang sử dụng công nghệ nào. Chương 2 : Thực trạng phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty cổ phẩn cao su Sao Vàng thời kỳ hội nhập WTO. 2.1 Khái quát về Công ty Cổ phần Cao su Sao Vàng 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển. a. Lịch sử hình thành Do tầm quan trọng của công nghiệp cao su trong nền kinh tế quốc dân nên ngay sau khi miền Bắc giải phóng ( 10/1954 ) ngày 7/10/1956 xưởng đắp vá săm lốp ôtô được thành lập tại số 2 Đặng Thái Thân ( nguyên là xưởng Indoto của quân đội Pháp ) và bắt đầu họat động tháng 11/1956, đến đầu năm 1960 thì sáp nhập vào nhà máy cao su Sao Vàng. Đây chính là tiền than của công ty cổ phần Sao Vàng ngày nay. Trong kế hoạch khôi phục và phát triển kinh tế 3 năm ( 1958 – 1960 ) Đảng và Chính phủ đã phe duyệt phương án xây dựng khu công nghiệp Thượng Đình gồm 3 nhà máy : cao su – xà phòng – thuốc lá Thăng long ( gọi tắt là cao – xà – lá ) nằm ở phía Nam Hà Nội thuộc Q.Thanh Xuân ngày nay. Công trường được khởi công ngày 22/12/1958 và đã vinh dự được Bác Hồ về thăm 24/2/1959. Sau hơn 13 tháng miệt mài lao động, quá trình xây dựng nhà xưởng, lắp đặt thiết bị, đào tạo cán bộ công nhân viên cơ bản hoàn thành, ngày 6/4/1960 nhà máy tiến hành sản xuất thử những sản phẩm săm lốp đầu tiên ra đời mang nhãn hiệu “ Sao Vàng”. Cũng từ đó nhà máy mang tên NHÀ MÁY CAO SU SAO VÀNG HÀ NỘI. Ngày 23/5/1960 nhà máy làm lễ cắt băng khánh thành. Hàng năm, nhà máy lấy ngày này làm ngày truyền thống của công ty. Nhà máy cao su Sao vàng ra đời thể hiện tình hữu nghị, đoàn kết của nhân dân hai nước Việt – Trung, bởi toàn bộ công trình xây dựng này nằm trong khoản viện trợ không hoàn lại của Đảng và chính phủ Trung Quốc tặng nhân dân ta. Đây là một xí nghiệp quốc doanh lớn nhất, lâu đời nhất và duy nhất sản xuất săm lốp ôtô, là con chim đầu đàn trong ngành chế tạo các sản phẩm cao su của Việt Nam. b. Những giai đoạn phát triển cho đến nay và đặc điểm từng giai đoạn. Giai đoạn I. Từ năm 1960 – 1986 : Đây là thời kỳ nhà máy hoạt động trong cơ chế hành chính bao cấp, nhịp độ của nhà máy luôn luôn tăng trưởng. Săm lốp Sao Vàng có mặt ở khắp nơi trên đất nước và còn xuất khẩu sang các nước Đông Âu. Nhưng nhìn chung ở thời kỳ này, sản phẩm của công ty còn đơn điệu, chủng loại nghèo nàn, ít được cải tiến. Giai đoạn II. Từ năm 1987 – 1990 : Giai đoạn này, nhà máy chuyển từ cơ chế hành chính bao cấp sang cơ chế thị trường. Đây là thời kỳ thách thức và rất nan giải, nó quyết định sự tồn vong của nhà máy. Nhà máy không tránh khỏi bỡ ngỡ, khó khăn trong việc đổi mới cơ chế, thay đổi các chính sách quản lý. Nhưng với nỗ lực của toàn bộ nhà máy đã dần đưa nhà máy thoát khỏi tình trạng khủng hoảng. Năm 1990, sản xuất dần đi vào ổn định, thu nhập của người lao động có chiều hướng tăng lên. Giai đoạn III. Từ năm 1991 cho đến nay : nhà máy đã khẳng định được vị trí của mình là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có hiệu quả, có doanh thu và các khoản nộp ngân sách năm sau cao hơn năm trước. Thu nhập của người lao động ngày càng được nâng cao và đời sống dần cải thiện. Doanh nghiệp luôn được công nhận là đơn vị thi đua xuất sắc, được tặng nhiều cờ, bằng khen của cơ quan cấp trên. Các tổ chức đoàn thể ( Đảng ủy, công đoàn, đoàn thanh niên ) luôn được công nhận là đơn vị vững mạnh. Theo quyết định số 645/CNNG ngày 27/8/1992 của bộ Công nghiệp nặng, nhà máy đổi tên thành CÔNG TY CAO SU SAO VÀNG. Ngày 1/1/1993 nhà máy chính thức sử dụng con dấu mang tên CÔNG TY CAO SU SAO VÀNG. Theo quyết định số 215QĐ/TCNSĐT ngày 5/5/1993 của bộ Công nghiệp nặng cho phép thành lập tại doanh nghiệp nhà nước là một tổ chức kinh tế có tư cách pháp nhân, hoạt động theo chế độ hoạch toán độc lập, có tài khoản ngân hàng, có con dấu riêng để giao dịch. Để chuyên môn hóa đối tượng quản lý, ngày 20/12/1995 thủ tướng CP ra quyết định số 835/TTg và nghị định 02/CP ngày 25/1/1996 phê chuẩn điều lệ tổ chức và hoạt động của tổng công ty hóa chất Việt Nam. Theo văn bản này công ty cao su Sao Vàng đặ dưới sự quản lý trực tiếp của tổng công ty hóa chất Việt Nam. Hiện nay chúng ta đã là thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO với rất nhiều lợi thế nhưng bên cạnh đó cũng gặp rất nhiều khó khăn do hội nhập mang lại. Nhận thức được điều đó tháng 3/2006 theo quyết định số 88/2005/QD-TTg ngày 28/4/2005 của thủ tướng CP về việc điều hành sắp xếp đối với 1 số công ty thuộc tổng công ty hóa chất Việt Nam, công ty cao su Sao Vàng đã tiến hành cổ phần hóa 49% với mục đích tăng cường hiệu qủa hoạt động sản xuất kinh doanh và lấy tên gọi là “ Công ty cổ phần cao su Sao Vàng”. Với tinh thần làm việc không mệt mỏi của toàn bộ các cán bộ công nhân viên công ty, các sản phẩm của công ty đã đáp ứng tốt nhu cầu trong nước và xuất khẩu. Với tinh thần làm việc như vậy hy vọng trong những năm tới công ty sẽ phát triển hơn nữa xứng đáng là con chim đầu đàn trong ngành chế phẩm cao su ở Việt Nam. c. Đôi nét về Tổng công ty hóa chất Việt Nam. Tổng công ty hóa chất Việt Nam là một doanh nghiệp nhà nước ( Tổng công ty 91 ) được thành lập theo quyết định số 835/TTg ngày 20 tháng 12 năm 1995 của Thủ tướng chính phủ. Tổng công ty hóa chất Việt Nam có tên giao dịch quốc tế là Vietnam National Chemical Corporation Tên viết tắt VINACHEM Trụ sở : 1A Tràng Tiền, quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội Điện thoại : (84-4).8240551 Fax : ( 84-4 ).8252995 E-mail : vinachem@hn.vnn.vn ; vinachem_ht@hn.vnn.vn Website : www.vinachem.com.vn Theo quyết định thành lập Tổng công ty hóa chất Việt Nam ( Quyết định số 835/TTg ngày 20 tháng 12 năm 1995 của Thủ tướng chính phủ ), Tổng công ty có các nhiệm vụ chính sau: - Thực hiện nhiệm vụ kinh doanh theo định hướng, quy hoạch và kế hoạch phát triển ngành hóa chất của Nhà nước, bao gồm: khai thác; sản xuất; kinh doanh ( kể cả kinh doanh xuất nhập khẩu ) các loại nguyên liệu và sản phẩm hóa chất; khảo sát, thiết kế và xây lắp các công trình phục vụ ngành công nghiệp hóa chất, chuyển giao công nghệ; liên doanh liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước, tiến hành các họat động sản xuất, thương mại và dịch vụ khác theo pháp luật và theo Điều lệ tổ chức và họat động của Tổng công ty để phục vụ sự phát triển ngành hóa chất. - Nhận và sử dụng có hiệu quả, bảo đảm phát triển vốn do Nhà nước giao; bao gồm cả vốn đầu tư vào doanh nghiệp khác; nhận và sử dụng tài nguyên, đất đai và các nguồn lực khác do Nhà nước giao để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh và những nhiệm vụ khác được giao. - Tổ chức quản lý công tác nghiên cứu, ứng dụng tiến bộ khoa học công nghệ và công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ và công nhân trong Tổng công ty hóa chất. Tổng công ty hóa chất Việt Nam là một Tổng công ty đa ngành, sản phẩm sản xuất nhiều chủng loại khác nhau. Hiện tại tập trung vào một số nhóm chính sau: Nhóm sản phẩm phân bón. Nhóm sản phẩm cao su. Nhóm sản phẩm hóa chất cơ bản. Nhóm sản phẩm các chất giặt rửa. Nhóm sản phẩm thuốc bảo vệ thực vật. Nhóm sản phẩm điện hóa ( pin và acquy ). Nhóm sản phẩm sơn và chất dẻo. Nhóm sản phẩm từ công nghệ hóa dầu. Nhóm sản phẩm phục vụ ngành cơ khí và xây dựng ( que hàn và khí công nghiệp ). Hầu hết các sản phẩm của Tổng công ty đều chiếm thị phần lớn trong số các sản phẩm cùng loại trên thị trường trong nước. Một số loại sản phẩm đã được xuất khẩu sang các thị trường trong khu vực hoặc thế giới. 2.1.2 Chức năng nhiệm vụ, cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý Theo quyết định thành lập tổng công ty hóa chất Việt Nam ( Quyết định số 835/TTg ngày 20/12/1995 của thủ tướng CP ) tổng công ty có các nhiệm vụ - chức năng chính sau đây : - Thực hiện nhiệm vụ kinh doanh theo định hướng, quy hoạch và kế hoạch phát triển ngành hóa chất của nhà nước, bao gồm : khai thác, sản xuất, kinh doanh ( kể cả kinh doanh XNK ) các loại nguyên vật liệu và sản phẩm hóa chất; khảo sát, thiết kế và xây lắp các công trình phục vụ ngành công nghiệp hóa chất, chuyển giao công nghệ ; liên doanh liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước, tiến hành các hoạt động sản xuất, thương mại và dịch vụ khác theo pháp luật và theo điều lệ tổ chức – họat động của Tổng công ty để phục vụ sự phát triển chung của ngành hóa chất. - Nhận và sử dụng có hiệu quả, đảm bảo phát triển vốn do nhà nước giao, bao gồm cả vốn đầu tư vào các doanh nghiệp khác; nhận và sử dụng tài nguyên, đất đai và các nguồn lực khác do nhà nước giao để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh và những nhiệm vụ khác được giao. - Tổ chức, quản lý công tác nghiên cứu, ứng dụng tiến bộ khoa học công nghệ và công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân trong tổng công ty. 2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của SRC. Bước vào cơ chế thị trường công ty CP cao su Sao Vàng đã tiến hành sắp xếp bộ máy quản lý thật sự phù hợp với hoàn cảnh của công ty, nâng cao năng lực bộ máy gián tiếp tham mưu, chỉ đạo điều hành sản xuất kinh doanh gắn với thị trường. Họat động theo mô hình trực tiếp tham mưu, cơ cấu bộ máy của công ty đứng đầu là chủ tịch hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc công ty thay mặt cho hội đồng quản trị và ban kiểm soát cùng các phó giám đốc phụ trách chuyên môn với nghiệp vụ quản lý vĩ mô. Tiếp theo là các phòng ban chức năng và các xí nghiệp thành viên. * Hội đồng quản trị và ban kiểm soát: Đứng đầu là chủ tịch hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc công ty là người lãnh đạo chung toàn bộ bộ máy quản lý và sản xuất của công ty chịu trách nhiệm trước nhà nước, pháp luật về mọi hoạt động của công ty. * Giám đốc: là người đứng đầu công ty, trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về mọi họat động sản xuất kinh doanh của công ty trước hội đồng quản trị. Giám đốc quyết định phương hướng kế hoạch, dự án sản xuất kinh doanh và các chủ trương lớn của công ty. Quyết định các vấn đề về tổ chức bộ máy điều hành. Đề cử phó giám đốc, bổ nhiệm, bãi nhiệm trưởng, phó phòng công ty và các lãnh đạo của các đơn vị trực thuộc. Quyết định hợp tác đầu tư, báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh và thực hiện nộp ngân sách theo chỉ tiêu của cấp trên giao cho. * Phó giám đốc kỹ thuật: Chịu trách nhiệm về kỹ thuật, công nghệ sản xuất các sản phẩm cao su, nghiên cứu chỉ đạo sản xuất sản phẩm mới theo yêu cầu của thị trường. * Phó giám đốc sản xuất và nội chính: Có nhiệm vụ giúp đỡ giám đốc công ty trong định hướng xây dựng kế hoạch sản xuất ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Điều hành các đơn vị cơ sở thực hiện kế hoạch sản xuất cũng như công tác bảo vệ an toàn trong sản xuất và đảm bảo đời sống cho toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. * Phó giám đốc xây dựng cơ bản: Có nhiệm vụ xem xét các phương án thi công, công trình xây dựng, cơ sở hạ tầng, sửa chữa tài sản cố định của công ty. * Phó giám đốc phụ trách chi nhánh Thái Bình: Có nhiệm vụ quản lý mọi họat động sản xuất kinh doanh của chi nhánh tại Thái Bình. * Chủ tịch công đoàn và văn phòng công đoàn: Làm công tác công đoàn của công ty, có trách nhiệm cùng giám đốc quản lý lao động trong công ty thông qua văn phòng cong đoàn. * Bí thư đảng ủy và văn phòng đảng ủy: Có nhiệm vụ thực hiện vai trò lãnh đạo của Đảng trong công ty thông qua văn phòng đảng ủy. * Phòng kỹ thuật cơ năng : Chịu trách nhiệm toàn bộ về cơ khí năng lượng, động lực và an toàn trong công ty. * Phòng kỹ thuật cao su: Chịu trách nhiệm về kỹ thuật, công nghệ sản phẩm cao su, nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới theo yêu cầu của thị trường. * Trung tâm chất lượng ( KCS ): Kiểm tra chất lượng sản phẩm của công ty, sản phẩm đạt chất lượng thì đóng gói nhập kho thành phẩm. Chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về chất lượng sản phẩm, vật tư, hàng hóa đồng thời chịu trách nhiệm về con dấu chất lượng của công ty. * Phòng xây dựng cơ bản: Tổ chức thực hiện các đề án xây dựng tham mưu công tác xây dựng cơ bản và thiết kế công trình, lập kế hoạch tổ chức các phương án thi công và kiểm tra, nghiệm thu công trình xây dựng, lắp đặt thiết bị trong công ty. * Phòng tổ chức nhân sự: Thực hiện các công việc liên quan đến công tác quản lý tổ chức nhân sự trong công ty. Làm công tác lao động tiền lương, giải quyết chế độ chính sách, thi đua, khen thưởng, kỷ luật, tuyển dụng đào tạo và công tác văn phòng. * Phòng tài chính kế toán: Trực tiếp quản lý nguồn vốn sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính lên cơ quan cấp trên và nộp các khoản ngân sách theo quy định,kiểm tra tình hình tài chính kế toán của các đơn vị kinh doanh. Lập kế hoạch tài chính hàng năm, thực hiện công tác hạch toán kế toán, tài chính tiền tệ. * Phòng tiếp thị bán hàng: Làm công tác tiếp thị, quảng cáo các sản phẩm của công ty và căn cứ vào thông tin, nhu cầu hàng hóa trên thị trường nhằm đáp ứng tiêu thụ sản phẩm. * Phòng xuất nhập khẩu: Tham mưu cho giám đốc trong lĩnh vực XNK, thanh toán quốc tế. Giải quyết các thủ tục trong ký kết các hợp đồng kinh tế đối ngoại, ký kết các hợp đồng liên doanh liên kết với nước ngoài, nghiên cứu thị trường quốc tế. * Phòng quân sự bảo vệ: Xây dựng nội quy về trật tự an ninh trong công ty, bảo vệ hàng hóa trong công ty. * Phòng môi trường an toàn: Chịu trách nhiệm về an toàn, bảo hộ trong lao động và vệ sinh trong công ty. * Phòng kỹ thuật vật tư: Có nhiệm vụ tổng hợp kỹ thuật tài chính hàng năm và theo dõi vật tư hàng hóa mua bán ra hàng năm. * Phòng kho vận : Có nhiệm vụ lưu trữ và chuyển hàng hóa. * Xí nghiệp cao su số 1: Chủ yếu sản xuất các sản phẩm săm lốp xe máy và các sản phẩm cao su kỹ thuật như băng tải, gioăng cao su, dây curoa,cao su chống ăn mòn, ống cao su. * Xí nghiệp cao su số 2: Chủ yếu sản xuất săm lốp xe đạp các loại. * Xí nghiệp cao su số 3: Chủ yếu sản xuất săm lốp ôtô, máy bay và xe thồ. * Xí nghiệp luyện Xuân Hòa: Sản xuất các loại pin, săm lốp xe đạp và băng tải. * Chi nhánh Thái Bình: Sản xuất săm lốp xe đạp, xe thồ. * Xí nghiệp năng lượng: Cung cấp khí nén, hơi nóng cho các xí nghiệp sản xuất chính. * Xưởng điện cơ: Bảm đảm cung cấp điện cho sản xuất, chiếu sang và chế tạo khuôn mẫu, đại tu bảo dưỡng máy móc. * Xí nghiệp cao su kỹ thuật: Phụ trách về kỹ thuật các sản phẩm cao su. * Xưởng môi trường. 2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Cao su Sao Vàng a. Doanh thu sản xuất và lợi nhuận. Bảng 2 : Tốc độ tăng trưởng GTTSL và Doanh thu giai đoạn 2002-2007 ( ĐVT : triệu đồng ) Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 2007 Tốc độ tăng trưởng bình quân (%) Giá trị Tốc độ tăng (%) Giá trị Tốc độ tăng (%) Giá trị Tốc độ tăng(%) Giá trị Tốc độ tăng(%) Giá trị Tốc độ tăng (%) GTTSL 341917 1,97 390112 14,1 397252 1,82 403123 1,5 410471 1,89 4,256 Doanh thu 366732 7,58 432874 18 492102 13,7 572990 16,4 667000 16,4 14,41 ( Nguồn : phòng kế toán ). Nhìn vào bảng số liệu trên ta có thể thấy được kết quả họat động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Sao Vàng trong giai đoạn đổi mới vừa qua. Nhìn chung toàn công ty có mức tăng trưởng khá. Giá trị sản xuất liên tục tăng từ 341971 triệu đồng năm 2003 lên 410741 triệu đồng năm 2007, tương ứng với tốc độ tăng trưởng trung bình khoảng 4,256%. Có được kết quả này một phần nhờ có nguồn vốn của nhà nước và các nguồn vốn vay, vốn huy động từ cán bộ công nhân viên, công ty đã mạnh dạn đầu tư máy móc thiết bị hiện đại để đổi mới công nghệ, mở rộng quy mô sản xuất. Vì vậy, năng lực sản xuất của công ty đã tăng lên đáng kể. Đi đôi với việc tăng giá trị sản xuất thì doanh thu của công ty cũng không ngừng tăng từ 336732 triệu đồng năm 2003 lên 66700 triệu đồng năm 2007, tương ứng với tốc độ tưng trung bình vào khoảng 14,4% lớn hơn nhiều so với tốc độ tăng của tổng giá trị sản xuất. Mức tăng này do nhiều nguyên nhân khác nhau, song một trong những nguyên nhân chính là do công tác phát triển và tìm kiếm thị trường mới của công ty đang tiến hành một cách thật sự hiệu quả. Bảng 3 : Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2003 – 2007. ( ĐVT: triệu đồng ) Chỉ tiêu Doanh thu Chi phí Tỷ trọng CP trong DT(%) Lợi nhuận Tỷ trọng LN trong DT(%) 2003 368732 336213 91,18 32519 8,82 2004 432874 391196 90,37 41678 9,63 2005 492102 413807 84,09 78295 15,91 2006 572990 439735 76,74 134005 23,39 2007 667000 439356 65,87 227644 34,13 ( Nguồn : Phòng tài chính kế toán ). Một nét đáng mừng của công ty là trong giai đoạn vừa qua tỷ trọng chi phí trong doanh thu ngày càng giảm ( từ 91,18% năm 2003 còn 65,87% năm 2007 ) và tỷ trọng lợi nhuận trong doanh thu ngày càng tăng ( từ 8,82% năm 2003 lên 34,13% năm 2007 ) chứng tỏ công ty họat động kinh doanh một cách hiệu quả. Là một doanh nghiệp sản xuất nên chi phí chủ yếu là chi phí nguyên vật liệu. Cùng với tốc độ tăng GTTSL và doanh thu thì chi phí sản xuất cũng tăng qua các năm. Nguyên nhân chủ yếu là do sự biến động của thị trường giá nguyên vật liệu đầu vào và giá nhân công cũng tăng; bên cạnh đó doanh nghiệp cũng phải đầu tư cho xây dựng cơ bản, nâng cấp máy móc thiết bị mới để đáp ứng nhu cầu khách hàng về sản phẩm có chất lượng cao, kiểu dáng mẫu mã đẹp. Bảng 4 : So sánh tốc độ tăng giữa doanh thu – lợi nhuận – chi phí ( đơn vị tính : Triệu đồng ) Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 2007 Giá trị Tốc độ tăng (%) Giá trị Tốc độ tăng (%) Giá trị Tốc độ tăng (%) Giá trị Tốc độ tăng (%) Giá trị Tốc độ tăng (%) Doanh thu 366732 7,58 432874 18,04 492102 13,68 573790 16,6 667000 16,24 Lợi nhuận 52319 111,71 41678 28,17 78295 87,86 134005 71,22 227644 69,81 Chi phí 366213 7,75 391196 6,82 413807 5,78 439735 6,27 439356 99,91 ( nguồn : Phòng kế toán ) Qua biểu đồ trên có thể thấy rằng, giai đoạn 2003-2007 vừa qua họat động sản xuất kinh doanh của công ty đã đạt được kết quả khá tốt, thể hiện ở tốc độ tăng chi phí là hoàn toàn hợp lý với quy luật hiệu quả. Từ năm 2003 – 2004 tốc độ tăng doanh thu giảm nhưng 2004-2005 tốc độ tăng doanh thu lại tăng nhưng tới năm 2005-2007 lại giảm chứng tỏ hiệu quả sản xuất của công ty là chưa đồng đều. Nguyên nhân có thể là do công tác phát triển thị trường chưa thật sự được chú trọng đúng mức, bởi lẽ trong năm 2007 thì tổng chi phí toàn doanh nghiệp lại giảm từ 4439735 triệu đồng năm 2006 xuống 439356 năm 2007, vì thế nên chi phí cho công tác phát triển thị trường cũng sẽ giảm theo. Điều này chứng tỏ một doanh nghiệp muốn tăng doanh thu và lợi nhuận một cách đồng đều thì việc đầu tư cho phát triển thị trường là một cách đầu tư hợp lý và đem lại hiểu quả cao. Bởi có phát triển thị trường thì lượng tiêu thụ mới tăng và doanh thu cũng sẽ tăng theo. b. Lượng sản phẩm tiêu thụ hàng năm. Sản phẩm của công ty cao su Sao Vàng bao gồm nhiều chủng loại, trong đó các sản phẩm truyền thống bao gồm săm lốp xe đạp, săm lốp xe máy, săm lốp ôtô. Ngoài ra công ty còn mở rộng phát triển các chủng loại sản phẩm khác như săm lốp máy bay, dây curoa, pin và nhiều sản phẩm kỹ thuật khác. Kết quả tiêu thụ sản phẩm theo mặt hàng được phản ánh qua bảng số liệu Bảng 5 : Kết quả họat động tiêu thụ theo từng mặt hàng. Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 2007 Tốc độ tăng bq (%) Chiếc Tốc độ tiêu thụ (%) Chiếc Tốc độ tiêu thụ (%) Chiếc Tốc độ tiêu thụ (%) Chiếc Tốc độ tiêu thụ (%) Chiếc Tốc độ tiêu thụ(%) Lốp xe đạp 6465431 -6,24 7164560 10,81 7200000 0,49 6500322 -9,72 5850000 -10 -2,93 Săm xe đạp 6997300 -4,78 8685148 24,12 7520020 13,42 6758255 10,13 6542000 -3,2 -1,48 Lốp xe máy 875927 -27,08 853055 -2,61 870588 2,06 900500 3,4 950200 5,52 -3,73 Săm xe máy 2747628 32,98 3072634 11,83 3400500 10,67 3580200 5,28 3780240 5,59 13,27 Lốp ôtô 169582 29,97 201380 18,75 240000 19,18 258000 7,5 296700 15 18,08 Săm ôtô 139503 49,67 157882 13,17 140000 -11,33 152000 8,57 174000 14,47 14,91 Tổng 17395371 20134659 19371108 18149277 17593140 ( Nguồn : phòng tiếp thị - bán hàng ). Qua bảng số liệu cho ta thấy được tình hình tiêu thụ sản phẩm ở công ty trong giai đoạn vừa qua. Tổng các sản phẩm chủ lực của công ty có tăng nhưng không đồng đều, đặc biệt là năm 2007 có xu hướng giảm mạnh chỉ xấp xỉ lượng tiêu thụ năm 2003. * Săm lốp xe đạp. Trong giai đoạn 2003-2007 lượng săm lốp xe đạp tiêu thụ ngày càng giảm, t._.đoạn trước công ty đã có chú ý đến vấn đề này nhưng chưa thực sự hiệu quả. Cụ thể thị trường chưa có dòng sản phẩm nào mới mang tính chất đột phá so với các đối thủ cạnh tranh. Trong giai đoạn tới công ty nên bổ sung kinh phí, nhân lực cho trung tâm chất lượng để họat động này thực sự mang lại hiệu quả cho công ty. b: Nâng cao chất lượng công nghệ sản xuất. Để thực hiện được những mục tiêu sản xuất đã đề ra cho những năm tới đòi hỏi Công ty phải đầu tư mở rộng dây chuyền sản xuất, mở rộng quy mô sản xuất, thay thế, bổ sung dây chuyền công nghệ cũ bằng các dây chuyền công nghệ mới, hiện đại. Bên cạnh đó Công ty cần nâng cấp, cải thiện hệ thống dây chuyền công nghệ tránh khập khiễng mất cân đối làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Đây chính là nền tảng, cơ sở để nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm góp phần tạo bước đột phá trong cải tiến chất lượng sản phẩm của Công ty. c: Nâng cao chất lượng nguyên vật liệu sản xuất. Đặc trưng của nguyên vật liệu sản xuất sản phẩm săm lốp là tính đa dạng và phức tạp. Trong quá trình sản xuất các nguyên liệu được phối hợp, pha trộn qua nhiều qui trình lý, hoá vì thế chất lượng nguyên vật liệu ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm. Để nâng cao chất lượng nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất sản phẩm, Công ty cần thực hiện: *Trên cơ sở định mức tiêu hao và kế hoạch sản xuất để đề ra cho bộ phận cung ứng vật tư phải bảo đảm cung cấp đúng nguyên vật liệu đủ tiêu chuẩn đảm bảo chất lượng, chủng loại, khối lượng và thời gian cần thiết. *Thực hiện bảo quản nguyên vật liệu chu đáo, đúng kỹ thuật. * Kiểm tra hoạt động sản xuất của từng khâu trong quá trình sản xuất. Thực hiện kiểm tra giám sát chất lượng nguyên vật liệu đầu vào ở ngay từng giai đoạn sản xuất. * Lựa chọn nguồn nguyên liệu có chất lượng cao hơn, liên kết và quan hệ tốt với các Công ty cung ứng nguyên vật liệu để có thể mua nguyên vật liệu chất lượng tốt đảm bảo cho kế hoạch sản xuất. d: Đa dạng hoá sản phẩm Giúp Công ty đáp ứng đủ nhu cầu thị trường, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, đồng thời chiến lược đa dạng hoá sản phẩm còn giúp Công ty tận dụng hết khả năng sản xuất, sản xuất hết công suất thiết kế và đảm bảo nâng cao năng lực tiêu thụ sản phẩm. Khi thực hiện đa dạng hoá sản phẩm Công ty cần thực hiện theo các hướng sau: Không ngừng cải tiến mẫu mã đa dạng hoá sản phẩm cho phù hợp từng địa hình, khu vực ... Mở rộng danh mục sản phẩm, đưa tổng số qui cách lên. Nghiên cứu lựa chọn những qui cách săm lốp mà nguồn cung trên thị trường chưa đáp ứng đủ, có cạnh tranh thấp để thực hiện sản xuất và cung ứng như: Săm lốp xe ô tô Benla phục vụ khai thác mỏ cỡ 1800-25, các loại săm lốp xe nâng, xe đẩy. Thực hiện sản xuất một số quy cách mới mà Công ty chưa sản xuất được như: Các loại săm lốp ô tô cỡ lớn 3000-20; 1400-20; 1600-20 phục vụ các loại xe khai thác, xe vận tải lớn. 3.3.3 Hoàn thiện kênh phân phối Hiện nay mạng lưới tiêu thụ của Công ty bao gồm 3 chi nhánh và hơn 200 đại lý và cửa hàng bán sản phẩm rải rác trên toàn quốc, nhưng mật độ không đồng đều giữa các miền, giữa thành thị và nông thôn. Hai kênh phân phối chủ yếu của Công ty: Khách hàng Công ty Kênh 1: Khách hàng Công ty Cửa hàng giới thiệu sản phẩm Hiện nay kênh trực tiếp của Công ty chưa được thực hiên tốt, chưa phát huy được tác dụng của loại kênh này. Phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng thực hiện thông qua các hợp đồng cung ứng sản phẩm cho các công ty sản xuất, công ty vận tải, đơn vị quốc phòng là chủ yếu. Nay Công ty mới chỉ có một số cửa hàng xung quanh Công ty, hệ thống này chỉ làm nhiệm vụ bán lẻ, cần bán buôn thì phải liên hệ trực tiếp với Công ty. Doanh số bán qua kênh trực tiếp mấy năm qua đều tăng cho thấy Công ty đã chú trọng đẩy mạnh tiêu thụ qua kênh này song mức độ tiêu thụ vẫn còn khiêm tốn, doanh số bán hiện nay chỉ chiếm khoảng 25% tổng doanh thu tiêu thụ. Trong thời gian tới khi sản lượng tăng lên trong môi trường cạnh tranh mạnh mẽ, vì thế để đạt được mục tiêu mở rộng thị trường của mình, Công ty phải có biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ, hoàn thiện kênh phân phối. Để sử dụng hiệu quả kênh trực tiếp, phát huy đầy đủ ưu điểm của kênh này, Công ty cần thực hiện các biện pháp sau: *Chủ động liên hệ trực tiếp với các Công ty, tổ chức có nhu cầu về sản phẩm của Công ty như các Công ty vận tải, các nhà máy xe đạp, các Công ty lắp ráp ô tô, xe máy... Để khai thác các hợp đồng cung ứng dài hạn. Để làm tốt công tác này Công ty cần lập một danh mục các Công ty, đơn vị có nhu cầu mà Công ty có thể liên hệ cung ứng được như Tổng Công ty than, các đơn vị kinh doanh vận tải ở Miền Bắc, Miền Trung và lập kế hoạch tiếp cận chào hàng đến các Công ty này một cách phù hợp nhất. * Đối với một số khách hàng lớn có quan hệ cung ứng lâu dài với Công ty, mua hàng năm với số lượng lớn Công ty cần thiết lập mối quan hệ đặc biệt với họ thông qua các ưu đãi như thanh toán, bảo hành dài hạn, vận chuyển tận nơi và thường xuyên có hoạt động giao tiếp, quan hệ với những khách hàng này. Công ty cũng cần lập một danh sách với các khách hàng lớn quan hệ thường xuyên để có các ưu đãi riêng với họ. * Đẩy mạnh hoạt động của các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, các chi nhánh ở từng khu vực thị trường. Nếu cần thiết nên thiết lập các cửa hàng chuyên mua bán, thay thế sản phẩm tại các thị trường các tỉnh và thành phố. Uỷ quyền cho các cửa hàng bán sản phẩm ký hợp đồng tiêu thụ với số lượng lớn. * Việc đẩy mạnh tiêu thụ trực tiếp, sử dụng có hiệu quả kênh này là biện pháp quan trọng đối với Công ty trong việc nâng cao năng lực tiêu thụ, khai thác tối đa thị trường miền Bắc và từng bước chiếm lĩnh thị trường này. Do vậy Công ty cần đặc biệt chú trọng hoàn thiện kênh phân phối này. Công ty Đại lý, chi nhánh Khách hàng Công ty Đại lý bán buôn Đại lý bán lẻ Khách hàng Kênh 2: Kênh gián tiếp là kênh phân phối chủ yếu của Công ty, nó có vai trò rất lớn trong việc mở rộng thị trường tiêu thụ ở các khu vực thị trường các tỉnh thành phố và vùng xa. Hiện nay do lực lượng đại lý phân tán nên việc quản lý giám sát còn quá lỏng lẻo không chặt chẽ làm nó chưa phát huy được hết tác dụng. Công ty chỉ chú trọng việc mở rộng số lượng đại lý mà chưa quan tâm đến hiệu quả hoạt động cũng như sự phân bố hợp lý các đại lý trên từng khu vực, từng thị trường dẫn đến lượng đại lý nhiều nhưng mức độ bao phủ thị trường thấp, phân phối chồng chéo kém hiệu quả. Như vậy hiện nay kênh gián tiếp của Công ty chưa phát huy được hiệu quả. Do vậy trong thời gian tới Công ty cần có các biện pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh này. *Hệ thống lại mạng lưới đại lý tiêu thụ, đánh giá hoạt động của các đại lý có cùng khả năng tài chính, năng lực phân phối để sắp xếp điều chỉnh và cơ cấu lại hệ thống quản lý cho phù hợp. Sử dụng các tiêu chuẩn về sức mạnh tài chính, sức mạnh phân phối và sức mạnh uy tín để đánh giá tổng hợp phân cấp các đại lý như đại lý cấp 1, đại lý cấp 2 để có biện pháp lựa chọn, khuyến khích cũng như loại bỏ. *Tăng cường các biện pháp quản lý, giám sát chặt chẽ các chi nhánh, đại lý lớn để đảm bảo họ thực hiện tốt các cam kết với Công ty. Có biện pháp ưu đãi khuyến khích hoạt động tiêu thụ ở các đại lý một cách linh hoạt, trong đó phải đa dạng các hình thức thanh toán, thực hiện áp dụng hai mức giá bán buôn, bán lẻ một cách hợp lý tạo điều kiện thuận lợi hỗ trợ vận chuyển để khuyến khích các trung gian phân phối nỗ lực hơn nữa trong tiêu thụ. Uỷ quyền cho các đại lý chi nhánh, ký hợp đồng bán hàng với khối lượng lớn, thúc đẩy họ tìm kiếm khách hàng mới. *Để tiếp tục mở rộng và chiếm lĩnh thị trường hơn nữa, trong thời gian tới Công ty cần thực hiện "giãn" mật độ đại lý phân phối theo hướng mở rộng mạng lưới tiêu thụ ra các vùng nông thôn, vùng xa có số đại lý ít hoặc chưa có, đồng thời Công ty cần tìm hiểu rõ về yêu cầu, đòi hỏi của các đại lý trong tiêu thụ cũng như các vướng mắc, khó khăn của họ để có biện pháp giúp đỡ, giải quyết và gắn bó quyền lợi của các đại lý với các quyền lợi của Công ty. *Sau khi thực hiện phân cấp đại lý ta có thể sử dụng các biện pháp đãi ngộ đối với từng cấp đại lý, lựa chọn một số đại lý cấp 1 đủ tiêu chuẩn làm nòng cốt tại khu vực thị trường đó để kích thích hoạt động tiêu thụ. Hoặc thông qua đại lý cấp 1 để điều tiết, quản lý các đại lý phân phối khác. Điều này sẽ giảm mức độ chồng chéo trong phân phối, hạn chế mâu thuẫn trong kênh và khả năng cạnh tranh của các đại lý Công ty trong cùng một khu vực thị trường. Các đại lý cấp 1 này có thể thực hiện chức năng thu thập thông tin thị trường, quảng cáo trực tiếp và thực hiện các chế độ với khách hàng tiêu dùng, với các đại lý khác một cách đầy đủ hơn, hiệu quả hơn. Đồng thời họ có thể phản ánh mọi vướng mắc, khó khăn của các đại lý trong khu vực, đề xuất phương án hữu hiệu để giải quyết. Như vậy họ đã san sẻ bớt công việc quản lý giám sát và kích thích tốt các đại lý cấp dưới trong khu vực thị trường đó. 3.3.4 Tăng cường các hoạt động hỗ trợ cho việc phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm săm lốp Trong thời gian qua, các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ chưa được Công ty quan tâm đúng mức, điều này đã ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động mở rộng và phát triển thị trường. Để làm tốt công tác này, Công ty cần chú trọng một số điểm sau: a: Tăng cường các hoạt động giao tiếp khuyếch trương Giao tiếp khuyếch trương là công việc bổ trợ có hiệu quả nhất nhằm nâng cao hình ảnh, uy tín của sản phẩm trong tâm lý người tiêu dùng. Trong chiến lược thực hiện mục tiêu sắp tới của mình Công ty cần thực hiện đồng bộ chính sách Marketing Mix và các chính sách hoạt động giao tiếp khác như: * Xây dựng kế hoạch quảng cáo, xác định nội dung thông điệp rõ ràng để quảng cáo của Công ty dễ hiểu xúc tích, cuốn hút người xem và cung cấp cho người xem về những thông tin như uy tín, tính năng tác dụng đặc biệt của sản phẩm so với sản phẩm cùng loại. Nội dung của quảng cáo phải lôi cuốn và gợi mở nhu cầu của người xem. Có thể quảng cáo qua vô tuyến, đài, báo, tạp chí, ấn phẩm chuyên ngành, ngoài ra có thể sử dụng panô, áp phích và bao bì sản phẩm để làm nổi bật biểu tượng của Công ty, thông tin này phải có mức độ bao phủ rộng nhất với tần suất cao nhất tới công chúng mục tiêu. Chi phí cho hoạt động quảng cáo đặc biệt là trên các phương tiện thông tin đại chúng là rất lớn tác động đến chi phí kinh doanh, tăng giá thành sản phẩm. Tuy nhiên để tăng sức cạnh tranh trên thị trường, hàng năm công ty vẫn phải đầu tư cho hoạt động truyền bá, khuyếch trương thương hiệu, nhãn hiệu và sản phẩm của công ty. Hiệu quả của nó đem lại cho công ty thể hiện qua mức tăng doanh thu, lợi nhuận, sự ưa thích và yêu mến sản phẩm của khách hàng. Nên dành riêng một khoản ngân sách quảng cáo rõ ràng bằng số % cụ thể trên doanh thu tiêu thụ. Khi sản lượng sản xuất tăng đòi hỏi phải đẩy mạnh hoạt động quảng cáo một cách mạnh mẽ, chi phí cho quảng cáo vì thế sẽ gia tăng. Việc hoạch định ngân sách rõ ràng cho quảng cáo cho phép bộ phận phụ trách quảng cáo lập kế hoạch chi tiêu cụ thể cũng như có thể đo lường hiệu quả quảng cáo, chính xác đầy đủ hơn. Trong thời đại tin học và công nghệ viễn thông phát triển mạnh, việc quảng cáo trên Internet là khá phổ biến. Nhận thức được điều đó công ty đã đầu tư kinh phí thiết kế một trang web giới thiệu chi tiết về sản phẩm và công ty. Nhưng trên thực tế trang web của công ty chưa hấp dẫn cả về nội dung và hình thức, sản phẩm mà công ty giới thiệu còn quá ít chưa thể hiện được sự đa dạng, phong phú về chủng loại mẫu mã sản phẩm. Bên cạnh đó việc đưa ra các thông tin về công ty vẫn còn thiếu chưa đầy đủ, nội dung các hướng dẫn sử dụng sản phẩm của công ty còn chung chung chưa cụ thể làm cho người đọc khó hiểu. Chính vì vậy trong thời gian tới công ty cần xây dựng hoàn thiện hơn trang web của mình sao cho hấp dẫn hơn đó cũng là một trong những phương pháp quảng cáo đem lại hiệu quả cao. * Tổ chức thường xuyên các cuộc hội thảo chuyên đề, tham gia họp báo, nói chuyện với khách hàng và mở các hội nghị khách hàng hàng năm tích cực tham gia vào các hội chợ thương mại, hội chợ triển lãm, hội chợ hàng công nghiệp trong và ngoài nước. Thông qua đó Công ty có thể học hỏi được kinh nghiệm của đối thủ, giới thiệu về sản phẩm của mình, chào hàng thu hút khách hàng trực tiếp, tạo điều kiện tìm đối tác tiêu thụ…Liên doanh liên kết tạo điều kiện đẩy mạnh xuất khẩu. Gửi thư, catalog đến những khách hàng tiềm năng để chào hàng, thực hiện giao dịch bán hàng qua thư tín, fax, điện thoại. *Công ty có thể tiến hành tài trợ cho các cuộc thi lớn được truyền hình trực tiếp như: cuộc đua xe đạp, những trận bang đá do báo Tiền Phong tổ chức hàng năm để khuyếch trương hình ảnh và thương hiệu của công ty. *Ngoài các công cụ quảng cáo trên công ty có thể tiến hành quảng cáo trên các phương tiện vận chuyển sản phẩm đến các đại lý, đặt biển hiệu và bảng quảng cáo cho các cửa hàng các đại lý kinh doanh sản phẩm của công ty. Các chương trình quảng cáo này phải đan xen nhau để thường xuyên nhắc nhở, thuyết phục, lôi kéo sự quan tâm của người tiêu dùng. b: Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng là yêu cầu bắt buộc đối với mỗi doanh nghiệp kinh doanh hàng hoá dịch vụ nào. Cũng cần phải nhấn mạnh rằng sự thành công của công tác mở rộng và phát triển thị trường còn bao gồm cả dịch vụ bổ sung gắn liền với sản phẩm. Do tính mong đợi của khách hàng và tính toàn vẹn của sản phẩm công nghiệp nên phải chú ý tới dịch vụ hỗ trợ. Tại thị trường công nghiệp, lực lượng bán hàng, dịch vụ trước và sau bán hàng, trợ giúp kỹ thuật là những yêu cầu đầu tiên cho một chiến lược mở rộng và phát triển thị trường hiệu quả. Trong giai đoạn hiện nay khi mà sự cạnh tranh về chất lượng đứng ở vị trí hàng đầu thì vấn đề dịch vụ bổ sung càng có ý nghĩa quan trọng. Nhờ những dịch vụ này mà Công ty có thể tăng cường khả năng thu hút khách hàng. Hơn nữa, dịch vụ bổ sung sẽ giúp Công ty giữ nguyên mức giá bán ngay cả khi có xu hướng làm giảm giá. Các dịch vụ hỗ trợ sản phẩm có thể bao gồm: * Trực tiếp lắp ráp, chỉ dẫn sử dụng cho khách hàng sử dụng sản phẩm của Công ty. * Liên tục thực hiện các chương trình khuyến mãi, bảo hành đối với sản phẩm của Công ty với quy mô lớn, tổ chức chặt chẽ các chương trình đến cả các vùng xa. Qua hình thức thông báo trên các phương tiện thông tin về chương trình khuyến mại, bảo hành sản phẩm, Công ty có thể quảng cáo luôn cho sản phẩm của mình một cách ấn tượng nhất. * Xây dựng, tổ chức cho các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, chi nhánh, đại lý kiêm luôn các hoạt động hỗ trợ này vừa tạo ra được lòng tin, lại tiết kiệm được chi phí đi lại của khách hàng. Công ty có thể nhân rộng các chương trình tặng quà cho các đại lý, các công ty tiêu thụ với số lượng lớn nhân ngày lễ lớn của đân tộc hay nhân ngày khai trường, công ty có thể tặng những quyển vở, cây bút cho con em các đại lý, người tiêu dùng. Những khoản chi đó tuy không nhỏ nhưng nó giúp tình cảm của công ty và khách hàng gắn kết hơn và người tiêu dùng cũng cảm thấy được chăm sóc tốt hơn từ đó sẽ trung thành với sản phẩm của công ty. Hỗ trợ sản phẩm được xem như một lĩnh vực trách nhiệm trong công tác mở rộng và phát triển thị trường sản phẩm của Công ty. Những hoạt động này nhằm năng cao chất lượng phục vụ khách hàng, đưa ra những bổ sung cho khách hàng song chúng lại tạo ra chi phí cho doanh nghiệp. Trong thời gian tới Công ty cần vạch kế hoạch cụ thể những chi phí này dựa trên cơ sở sản lượng bán và lợi nhuận bổ sung để sao cho đạt được mục tiêu mở rộng và phát triển thị trường một cách cao nhất cho Công ty. 3.3.5 Xây dựng hoàn thiện chính sách giá và phương thức thanh toán. Công ty CP Cao Su Sao Vàng định mức giá bán cho các sản phẩm chủ yếu là dựa vào chi phí và giá bán của các đối thủ cạnh tranh.Mặt khác, Công ty CP Cao Su Sao Vàng nằm ở khu vực nguyên liệu chính là cao su thiên nhiên. Công ty phải chi nhiều hơn cho hoạt động dự trữ, vận chuyển, bảo quản nguyên liệu. Chi phí này cũng làm tăng chi phí sản xuất và tăng giá bán. Giải pháp trước mắt mà công ty có thể tiến hành là việc điều chỉnh tổ chức quảm lý sản xuất tăng năng suất lao động, tăng công suất máy móc thiết bị (hiện nay mới đạt khoảng 80% ). Giải pháp mà công ty có thể ấp dụng là việc tìm nguồn hàng đảm bảo ổn định về chất lượng và số lượng. Bên cạnh đó công ty cần có một chính sách giá linh hoạt, song giá linh hoạt không có nghĩa là luôn luôn thay đổi như vậy sẽ làm người tiêu dùng mất tin tưởng. Trong thời gian tới để có một chính sách giá linh hoạt hơn nhằm mở rộng và phát triển thị trường tiêu thụ có hiệu quả, Công ty cần giải quyết một số biện pháp sau: * Công ty nên nghiên cứu và áp dụng chính sách giá theo khu vực thị trường và từng khách hàng, theo đại lý...Tuỳ thuộc vào từng loại đại lý mà Công ty áp dụng mỗi mức giá riêng. Nếu đại lý mà lợi nhuận thu về do chênh lệch giá mua và giá bán thì lợi nhuận dự kiến chỉ khoảng 10% doanh thu và Công ty phải giám sát giá bán. Ngoài ra Công ty còn chiết khấu giảm giá theo chức năng và theo khu vực thị trường cho các đại lý với mức chiết khấu khác nhau. Sự phân biệt này chỉ nên phản ánh qua mức độ chiết khấu chứ không thể hiện đuợc trong bảng giá để tránh mâu thuẫn đồng thời Công ty còn hỗ trợ vận chuyển hoặc giảm giá theo cung đường. Nếu đại lý hưởng lợi nhuận theo hoa hồng doanh thu thì mức hoa hồng do Công ty và đại lý tự thoả thuận. Do vậy Công ty phải kiểm tra giám sát chặt mức giá bán của đại lý. Ngoài ra đại lý có thể hưởng % tổng doanh thu thêm nếu tổng doanh thu đạt một mức cao nào đó. * Với các khách hàng lớn mua thường xuyên với khối lượng lớn như các doanh nghiệp sản xuất, lắp ráp, vận tải... Công ty nên áp dụng mức chiết khấu theo giá trị hàng mua đồng thời sử dụng phương thức thanh toán trả chậm bằng séc, hoặc chuyển khoản, thẻ tín dụng... * Đối với thị trường các thành phố lớn có mức thu nhập của người tiêu dùng cao thì mức giá bán lẻ của Công ty có thể cao hơn so với các khu vực nông thôn, vùng xa. Chính sách giá phân biệt này sẽ có tác dụng mở rộng thị trường tiêu thụ của Công ty xuống các khu vực nông thôn, thị trấn. Bởi lẽ ở đây mức thu nhập của người tiêu dùng thấp và nhu cầu tiêu thụ ít nên khi mua sản phẩm thì yếu tố giá luôn là tiêu chuẩn hàng đầu. * Công ty cũng nên có những đợt khuyến mại, giảm giá để kích cầu hay thực hiện một chiến dịch khuyếch trương sản phẩm. Trong trường hợp cần thiết Công ty muốn quảng cáo, giới thiệu sản phẩm thì Công ty có thể sử dụng phương pháp tạm thời định giá thấp hơn mức giá niêm yết, cách này vừa giới thiệu sản phẩm vừa nhằm xâm nhập thị trường mới. Song cũng cần chú ý lên thực hiện định mức giảm giá như thế nào để tránh ảnh hưởng xấu đến hình ảnh chất lượng và uy tín của sản phẩm. Cả trong những trường hợp một số sản phẩm có chất lượng đặc biệt do áp dụng công nghệ sản xuất mới làm giá thành hạ, chất lượng tốt cũng không nên đặt giá thấp quá bởi tâm lý người tiêu dùng sợ đồ rẻ là đồ không tốt. * Ngoài ra Công ty cần mở rộng hơn nữa phương thức thanh toán cho phù hợp với yêu cầu phát triển chung. Khách hàng bây giờ không chỉ thanh toán bằng tiền mặt, séc, chuyển khoản mà còn bằng ngoại tệ, thẻ tín dụng, các giấy tờ có giá trị, thanh toán trả chậm, giao hàng trả tiền sau... Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các bạn hàng của Công ty khi ký các hợp đồng không gặp khó khăn trong điều khoản phương thức thanh toán như vậy sẽ giảm bớt khó 3.3.6 Hoàn thiện và củng cố thương hiệu của Công ty trên thị trường Trước đây người tiêu dùng việt nam đã quá quen với hình ảnh Sao vàng cho hình ảnh săm lốp xe đạp. Ngày nay, trước trước sự ra đời của nhiều công ty sản xuất săm lốp trong và ngoài nước với các sản phẩm có chất lượng cao thì hình ảnh Sao Vàng không còn được người tiêu dùng ưa mến và tin tưởng như trước nữa nhất là đối với các sản phẩm săm lôp xe máy và ôtô. Đối với Công ty CP Cao Su Sao Vàng ngoài nỗ lực nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm thì phải đầu tư tốt hơn nữa cho việc xây dựnh hình ảnh của công ty. Để làm được điều đó, vấn đề đặt ra đối với công ty là phải đầu tư tiền của và nhân lực, thời gian cho phát triển thương hiệu của công ty, quản lý và phát triển thương hiệu là vấn đề khá mới mẻ không chỉ đối với Công ty CP Cao Su Sao Vàng mà với hầu hết các công ty trong nước đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước. Hiện nay, Công ty CP Cao Su Sao Vàng vẫn chưa coi trọng việc quản lý và phát triển thương hiệu, chưa coi đó là tài sản quý giá là vũ khí cạnh tranh của công ty. Do đó ngân sách cũng như nhân lực phân bố cho hoạt động này là quá ít ỏi, hàng năm chỉ chiếm không quá 5% doanh thu, trong khi qui định của nhà nước là 7%-10% một giới hạn thấp cho việc phát huy lợi thế cạnh tranh cho các công ty trong nước trước các công ty nước ngoài. Hiện tại công ty đã xây dựng thương hiệu cho chính mình, song để thương hiệu thực sự có giá trị và đem lại lợi ích cho công ty thì công ty phải quan tâm hơn đến những vấn đề sau. *Thứ nhất: Nét chữ (SRC) công ty mới chỉ bê nguyên xi kiểu chữ trong máy tính mà chưa sáng tạo ra những nét khác biệt và ấn tượng. Do đó dể bị hoà lẫn với những kiểu chữ khác của các công ty khác như DRC, INNOUE… *Thứ hai: Khẩu hiệu của công ty là “Lốp việt vì lợi ích người việt “hay SRC là doang nghiệp Việt Nam duy nhất sản xuất được lốp máy bay ”…Khẩu hiệu này thể hiện rõ lợi ích mà công ty muốn gửi tới khách hàng. Song sau này cùng với lôgo (một ngôi sao nằm giữa hai vòng tròn lồng hai chữ sao vàng) một biểu tượng rất Việt Nam, công ty có thể đưa khẩu hiệu với nội dung trừu tượng hơn và có ý nghĩa sâu sắc hơn nữa. *Thứ ba: Quảng bá thương hiệu, ngoài nền tảng cho thương hiệu là giá cả hợp lý, chất lượng cao, thiết kế tên gọi, xây dựng biểu tượng, đăng ký thương hiệu ….Thì một biện pháp để xây dựng thương hiệu là quảng cáo. Công ty cũng phải quảng cáo trên bao bì sản phẩm. Bao bì có thể được thiết kế với mầu sắc, hình thức, kiểu dáng đặc biệt, in rõ thương hiệu, nhãn hiệu sản phẩm từ đó giúp khách hàng dễ dàng phân biệt với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh khi trưng bày ở các cửa hàng. Vấn đề tiếp theo là công ty cần tổ chức một bộ phận chuyên trách về quản lý thương hiệu, tuyên truyền quảng cáo. Bộ phận này có thể giao cho phòng marketing thực hiện, các cá nhân làm công việc này có thể đựơc tuyển dụng mới hoặc đào tạo lại các cán bộ trong công ty để họ có kiến thức về quản lý thương hiệu, quảng cáo. Phòng marketing đuợc xây dựng ngoài thực hiện các công tác về thị trường còn giúp công ty xây dựng và vảo vệ nhãn hiệu của mình trước các đối thủ cạnh tranh. Việc xây dựng và phát triển thương hiệu là rất tốn kếm nó sẽ làm cho chi phí kinh doanh của công ty tăng nên, làm giá cả của sản phẩm sẽ tăng nên như vậy cạnh tranh với các đối thủ sẽ quyết liệt hơn khó khăn hơn. Song công ty cần phải coi đầu tư cho thương hiệu là đầu tư lâu dài và là vấn đề cần phải làm ngay. Hiện nay Việt Nam dã là thành viên của tổ chức thương mại thế giới WTO, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty CP Cao Su Sao Vàng nói riêng sẽ gặp những thách thức lớn trước sự cạnh tranh của các sản phẩm ngoại nhập, sản phẩm của các thương hiệu nổi tiếng. Để có thể bảo vệ thị trường trong nước, phát triển thị trường hiện tại đòi hỏi các công ty phải xây dựng cho mình một thương hiệu mạnh. Thuơng hiệu mạnh sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh cho các sản phẩm của công ty và khi thương hiệu càng nổi tiếng thì giá trị mà nó đem lại cho công ty cũng sẽ rất lớn. 3.4 Một số kiến nghị với nhà nước *Kiến nghị đối với Đảng và nhà nước. Ngày nay trong xu thế toàn cầu hoá để đảm bảo uy tín chất lượng sản phẩm, hiệu quả của sản xuất nói địa nói chung và sản phẩm SRC nói riêng xin đưa ra một số kiến nghị sau: +Hoàn thiện hệ thống pháp luật nhằm tạo môi trường thuận lợi và ổn định cho sản xuất kimh doanh trong nước. Đặc biệt là hiện nay khi Việt nam đã là thành viên của tổ chức WTO sẽ có rất nhiều hiệp định thương mại đựơc ký kết và thi hành. Do đó sẽ có rất nhiều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất, tiêu thụ trong nước và xuất khẩu nói chung và hoạt động phân phối hàng hoá nói riêng. +Nhà nước cần tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tham gia vào quá trình cổ phần hoá thích nghi dần với chính sách tự thân vận động không còn sự bảo lãnh của nhà nước. Nhà nước định hướng cho các doanh nnghiệp tiến dần đến sự liên doanh giữa ngân hàng và doanh nghiệp. +Nhà nước cần có biện pháp sử lý nghiêm khác đối với các hoạt động nhập khẩu trái phép, buôn lậu, làm hàng giả …Để tạo nên sự canh tranh công bằng trên thị trường và giúp công ty yên tâm hơn trong sản xuất kinh doanh. +Nhà nước phải nhanh chóng xây dựng và hoàn thiện khuônkhổ pháp lý về thương hiệu, trong đó có luật thương hiệu để bảo vệ quyền sở hữu của các doanh nghiệp. Đồng thời cần có các biện pháp nhằm đơn giản hoá các thủ tục pháp lý về việc đăn ký thương hiệu giúp các công ty giảm bớt chi phí tiền bạc và thòi gian trong việc xác lập quyền sở hữu thương hiệu. +Để các công ty có điều kiện phát triển ra thị trường nước ngoài, nhà nước cần hỗ trợ cho các công ty quản bá thương hiệu ra thị trường nước ngoài, giúp cá doanh nghiệp Việt Nam có nhiều cơ hội để tìm hiểu nghiên cứu thị trường nước ngoài từ đó có các ké hoạch để đưa sản phẩm của mình vào thị trường này. +Nhà nước cần điều chỉnh chính sách hạn chế mức chi phí cho hoạt động tiếp thị vì hiện nay khung chi phí cho hoạt động này chỉ chiếm 5-7% doanh thu mà theo các doanh nghiệp thì đây là con số quá nhỏ. Đặc biệt hiện nay khi Việt Nam đã là thành viên của thị trườngổ chức thương mại thế giới WTO thì việc cạnh tranh xảy ra càng quyết liệt hơn, nhu cầu quảng cáo ngày càng tăng do vậy nhà nước nên tăng mức chi phí cho quảng cáo nên có thể là 20 thậm chí 40% doanh thu. *Kiến nghị đối với tổng công ty hoá chất Việt Nam (Vinachem)và ngành hoá chất. Tổng công ty hoá chất Việt Nam là cơ quan trực tiếp quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty sản xuất chế biến cao su trong đó có Công ty CP Cao Su Sao Vàng .Do vậy xin đưa ra một số đề xuất sau: +Thành lập một trung tâm khoa học kỹ thuật đủ mạnh để nghiên cứu phát triển mặt hàng cao su. Thực chất việc này do các doanh nghiệp tự làm chủ nhưng với đội ngũ khoa học kỹ thuật ít ỏi, phương tiện thiếu, vốn lại phân tán mạnh ai lấy làm, đi chậm hơn các nước hàng chục năm chưa đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh. +Ngành hoá chất cần hỗ trợ cần thiết cho hoạt động sản xuất tạo điều kiện thuận lợi cho việc lựa chọn nguyên liệu đầu vào, cao su thiên nhiên, các hoá chất cơ bản …Song song với đó tổng công ty cần cử các chuyên gia tư vấn trình độ cao đến để giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng phát triển. Kết luận Kinh tế thị trường mở ra nhiều cơ hội kinh doanh cho các doanh nghiệp và nó cũng bắt các doanh nghiệp phải năng động sáng tạo hơn trong kinh doanh. Thị trường là yếu tố sống còn đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, chính vì vậy việc mở rộng và phát triển thị trường là một trong những chiến lược không thể thiếu đối với các doanh nghiệp trong quá trình sản xuất kinh doanh. Phát triển thị trường đem lại hiệu quả kinh doanh, nâng cao khả năng cạnh tranh cho các công ty trên thị trường. Tuy nhiên không phải bất cứ một công ty nào khi áp dụng chiến lược này đều đạt hiệu quả như mong muốn. Công ty CP Cao Su Sao Vàng là một trong những công ty lớn chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm săm lốp đã không ngừng trưởng thành và lớn mạnh về mọi mặt. Tuy nhiên, bên cạnh những thành công đã đạt được trong những năm gần đây việc mở rộng và phát triển thị trường của công ty không phải lúc nào cũng đạt hiệu quả như mong muốn. Chính vì vậy trong trong luận văn này em đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm săm lốp của Công ty. Hy vọng những giải pháp đó sẽ góp phần vào việc mở rộng và phát triển thị trường để khẳng định tên tuổi, uy tín của Công ty CP Cao Su Sao Vàng không chỉ ở thị trường trong nước mà dần tiến ra thị trường khu vực và thế giới. Với thời gian nghiên cứu và kiến thức bản thân còn nhiều hạn chế nên luận văn này không tránh khỏi những sai sót, em rất mong ý kiến đóng góp của các thầy cô trong bộ môn Thương Mại để luận văn này hoàn thiện hơn nữa. Em xin chân thành cảm ơn cô giáo- PGS.TS. PHAN TỐ UYÊN đã tận tình hướng dẫn em về mặt lý luận và phương pháp tiếp cận thực tiễn. Qua dây em cũng cảm ơn các anh chị trong phòng tiếp thị bán hàng đã giúp em rất nhiều trong việc tìm hiểu và tiếp cận tình hình thực tế về các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP Cao Su Sao Vàng trong thời gian thực tập tại công ty. Tài liệu tham khảo Giáo trình Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Thương Mại – PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc và TS. Trần Văn Bão. Giáo trình Marketing căn bản – PGS.TS Trần Minh Đạo Giáo trình Marketing Thương Mại – PGS.TS Nguyễn Xuân Quang. Báo cáo kết quả kinh doanh sản xuất của công ty cố phần cao su Sao Vàng 2003-2007 www.vinachem.com.vn www.src.com.vn www.drc.com.vn www.casumina.com.vn www.vneconomy.com.vn Thời báo kinh tế Việt Nam. Tạp chí đầu tư kinh tế. Giáo trình Kinh Tế Thương Mại – GS.TS Đặng Đình Đào và GS.TS Hoàng Đức Thân . Giáo trình Kinh Tế Chính Trị Mac-Lenin – GS.TS Chu Văn Cấp và PGS.TS Trần Bình Trọng. Marketing 101 – Donald Trump MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU Hình 1 : Ma trận chiến lược tăng trưởng tập trung 10 Hình 2 : Các kênh phân phối hàng tiêu dùng. 17 Bảng 1: Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của công ty cổ phần Cao su Sao Vàng 32 Bảng 2 : Tốc độ tăng trưởng GTTSL và Doanh thu giai đoạn 2002-2007 36 Bảng 3 : Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2003 – 2007. 37 Bảng 4 : So sánh tốc độ tăng giữa doanh thu – lợi nhuận – chi phí 38 Bảng 5 : Kết quả họat động tiêu thụ theo từng mặt hàng. 39 Bảng 6 : Một số máy móc thiết bị chủ yếu của công ty. 44 Bảng 8 : Mạng lưới tiêu thụ các điểm bán hàng của công ty cổ phần cao su Sao Vàng năm 2007. 51 Bảng 9 : Kết quả họat động tiêu thụ theo từng mặt hàng giai đoạn 2003-2007. 53 Bảng 10: Giá bán đại lý sản phẩm săm lốp của Công ty cổ phần cao su Sao Vàng. 56 Biểu 10 : Mức hỗ trợ thanh toán ngay theo từng lô hàng. 61 Biểu 11 : Mức ưu đãi vận chuyển theo cung đường. 62 Bảng 12: Kế hoạch năm 2008 của công ty cổ phẩn cao su Sao Vàng. 71 ._.