Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý ở Nhà máy cơ khí gang thép Thái Nguyên

ra tình hình quản lý không tốt đều xuất phát từ công tác tổ chức bộ máy không hoàn hảo. Việc tổ chức bộ máy ảnh hưởng lớn đến kết quả đạt được của công tác quản lý, qua đó có tác động đến toàn bộ quá trình hoạt động của doanh nghiệp, bởi vì bộ máy quản lý trong doanh nghiệp được coi là bộ phận đầu não cho ra những chủ trương, chiến lược, sách lược phát triển doanh nghiệp. Vì vậy, xem xét đánh giá bộ máy hiện hữu và tìm biện pháp cải tiến lại tổ chức cho phù hợp với đặc điểm của từng giai đoạn là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp. Là một doanh nghiệp nhà nước có vị trí rất quan trọng cả về mặt kinh tế và về mặt xã hội, để giải quyết hài hoà được các lợi ích, cũng như các mục tiêu của mình, Nhà máy cơ khí gang thép đã tiến hành cải tiến cơ cấu tổ chức cho phù hợp với tình hình thực tế của từng giai đoạn, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động của Nhà máy. Tuy nhiên việc cải tiến, chấn chỉnh đó chưa mang tính khoa học và chiến lược, vẫn còn những bất hợp lý và không phù hợp. Để đáp ứng được chiến lược kinh doanh trong thời gian tới và khắc phục những tồn tại của bộ máy quản lý hiện hành, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tất yếu khách quan và là nhu cầu cấp bách. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tổ chức bộ máy quản lý, cũng như xuất phát từ nhu cầu thực tế, em xin chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý ở Nhà máy cơ khí gang thép Thái Nguyên” cho luận văn tốt nghiệp của mình. Ngoài lời mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, nội dung của Luận văn được thể hiện qua 2 chương sau: Chương I: Thực trạng về cơ cấu bộ máy quản lý tại Nhà máy cơ khí gang thép Thái Nguyên Chương II: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của Nhà máy gang thép Thái Nguyên. Em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy cô giáo và các bạn để luận văn của mình được hoàn thiện hơn. Chương I thực trạng về cơ cấu bộ máy quản lý tại nhà máy cơ khí gang thép thái nguyên I. một số lý luận cơ bản về tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 1. Khái niệm chung Cơ cấu tổ chức là hình thức tồn tại của tổ chức, nó nói lên sự sắp đặt theo trật tự nào đó của bộ phận tổ chức cùng các mối quan hệ giữa chúng. Trong nội bộ tổ chức tồn tại hai mối quan hệ chủ yếu giữa các yếu tố cấu thành nên tổ chức, đó là : - Mối liên hệ dọc của tổ chức cấp trên và cấp dưới. - Mối liên hệ ngang của các yếu tố ngang cấp. Cơ cấu tổ chức trực tiếp quyết định hệ thống chỉ huy và mạng lưới thông suốt trong tổ chức. Do đó cơ cấu tổ chức thích hợp là hết sức quan trọng đối với việc thực hiện có hiệu quả những mục tiêu của tổ chức. Tóm lại, cơ cấu tổ chức là một kết cấu phân tầng lớp từ trên xuống dưới, thể hiện hình thức lãnh đạo theo hình chóp, đứng đầu là người lãnh đạo cao nhất sau đó đến bộ phận lãnh đạo cấp thấp hơn cho đến tầng cuối cùng. Do có nhiều nhân tố ảnh hưởng dến cơ cấu tổ chức nên việc tổ chức cơ cấu phải hết sức hợp lý, xử lý xác đáng mối quan hệ giữa các cấp của tổ chức và mức độ quản lý. Cần có sự phân định rõ ràng giữa quyền hạn, chức năng và nhiệm vụ của các cấp trong tổ chức nhằm phát huy hiệu suất của các cá nhân, từ đó làm lợi cho việc nâng cao hiệu quả công tác nói chung. Cơ cấu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, từng khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý và thực hiện mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản trị, nó có tác động đến quá trình hoạt động của tổ chức quản lý. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý một mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi người trong hoạt động sản xuất, mặt khác nó có tác động tích cực trở lại đến việc phát triển sản xuất. 2. Yêu cầu đối với tổ chức quản lý. Quá trình xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo những yêu cầu sau : *Tính tối ưu : Giữa các khâu và các cấp quản lý, trong đó khâu quản lý phản ánh cách phân chia chức năng quản lý theo chiều ngang, cấp quản lý lại thể hiện sự phân chia chức năng quản lý theo chiều dọc đều thiết lập những mối liên hệ hợp lý mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của doanh nghiệp. *Tính linh hoạt : Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng như ngoài môi trường. *Tính tin cậy : Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác của mọi thông tin được xử lý trong hệ thống, nhờ đó đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp. *Tính kinh tế : Cơ cấu bộ máy quản lý phải sử dụng với chi phí quản lý thấp nhất nhưng đạt được hiệu quả cao nhất. Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả thu về. *Tính bí mật : Trong giai đoạn này, sự khốc liệt trong cạnh tranh của cơ chế thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải kiểm soát chặt chẽ thông tin mang tính chiến lược. Điều đó đòi hỏi giữ gìn được nội dung hoạt động của mỗi bộ phận và của cả bộ máy, chống sự rò rỉ mất cắp thông tin do các đối thủ cạnh tranh luôn có sự kình địch và thường xuyên theo dõi, bám sát nhau trên thị trường. 3. Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý: 3.1.Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý gắn với phương hướng, mục đích hệ thống. Phương hướng mục đích hệ thống sẽ chi phối cơ cấu hệ thống. Nếu một hệ thống mà mục tiêu, phương hướng của nó có quy mô cỡ lớn (cỡ khu vực, cả nước) thì tổ chức bộ máy của nó cũng phải có quy mô tương ứng, còn nếu quy mô cỡ vừa và nhỏ thì cơ cấu hệ thống cũng nên chỉ có quy mô vừa phải và đội ngũ, trình độ con người tham gia hệ thống cũng ở mức tương ứng. Một hệ thống có mục đích hoạt động văn hoá thì rõ ràng tổ chức bộ máy quản lý phải có những đặc thù khác một hệ thống có mục đích hoạt động kinh doanh. 3.2. Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối. Nguyên tắc này đòi hỏi tổ chức bộ máy quản lý phải được phân công, phân nhiệm các phân hệ trong hệ thống theo yêu cầu các nhóm chuyên ngành với những người được đào luyện tương ứng và có đủ quyền hạn. 3.3.Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môi trường. Nguyên tắc này đòi hỏi việc hoàn thành tổ chức bộ máy phải đảm bảo cho mỗi phân hệ một mức độ tự do sáng tạo tương xứng để các cấp quản lý thấp hơn phát triển được tài năng, chuẩn bị cho việc thay thế vị trí các cán bộ quản lý cấp trên cần thiết. 3.4.Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả Nguyên tắc này đòi hỏi tổ chức quản lý thu được kết quả hoạt động cao nhất so với chi phí mà hệ thống đã bỏ ra. Đồng thời bảo đảm hiệu lực hoạt động của các phân hệ về tác động điều khiển của người lãnh đạo. 4. Các mô hình tổ chức bộ máy quản lý Cùng với sự phát triển của các hệ thống đã hình thành những cơ cấu tổ chức quản lý khác nhau. Mỗi kiểu chứa đựng những đặc điểm, ưu điểm, nhược điểm và được áp dụng trong những điều kiện cụ thể nhất định. 4.1.Cơ cấu tổ chức trực tuyến ( đường thẳng) Đây là cơ cấu tổ chức quản lý đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một số cấp dưới. Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng. Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về sự tồn tại của hệ thống. Cơ cấu này được áp dụng phổ biến vào cuối thế kỷ 19 trong những doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp, tính chất sản xuất liên tục. 4.2.Cơ cấu quản lý theo chức năng. Cơ cấu chức năng phân công nhiệm vụ quản lí cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản lí và hình thành nên những người đứng đầu và các phân hệ được chuyên môn hoá chỉ đảm nhận những chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các nhân viên trong hệ thống thông thường rất phức tạp, những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới nhận mệnh lệnh chẳng những từ người lãnh đạo cao nhất của hệ thống mà còn từ người lãnh đạo chức năng. Mô hình này phù hợp với xí nghiệp nhỏ hoặc đơn vị hành chính sự nghiệp. 4.3.Cơ cấu trực tuyến - tham mưu: Đây là mô hình trực tuyến nhưng lãnh đạo đã bổ xung thêm một bộ phận tham mưu giúp việc. Đay là một hình thức quản lí kết hợp giữa sự chỉ huy trực tiếp của các cấp lãnh đạo hành chính trong xí nghiệp và sự chỉ đạo nghiệp vụ của các nhân viên chức năng cấp dưới. 4.4.Cơ cấu trực tuyến chức năng : Mô hình này là sự kết hợp giữa chỉ huy trực tiếp của các cấp lãnh đạo hành chính trong xí nghiệp và sự chỉ đạo nghiệp vụ của các bộ phận chức năng do đó vừa giữ được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và chức năng đòng thời khắc phục được nhược điểm của từng cơ cấu riêng lẻ. Mô hình này nên áp dụng cho doanh nghiệp có qui mô nhỏ, công nghệ ổn định, chỉ có một vài loại sản phẩm và dễ nắm bắt thị trường tiêu thụ. 4.5.Mô hình ma trận: Mô hình ma trận là cơ cấu tổ chức hình vuông do hai hệ thống quản lí ngang và dọc tạo nên. Cơ cấu này kết hợp được cách tổ chức chức năng phân công theo nghành dọc như tiêu thụ sản phẩm, sản xuất, kĩ thuật với các tổ được phân công quản lí sản xuất theo chiều ngang như hạng mục công trình, hạng mục dịch vụ khiến cho cùng một cán bộ trong tổ chức vừa giữ được mối quan hệ theo nghành dọc , vừa giữ được mối quan hệ ngang với tổ chức chức năng được phân công theo dõi sản phẩm hoặc dịch vụ. Từ đó tạo nên được mô hình ma trận. 6. Sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lý 6.1. Tính tất yếu của hoàn thiện tổ chức bộ máy Nền kinh tế thị trường có sự quản lí của nhà nước theo định hướng XHCN, vận động theo qui luật kinh tế khách quan, đòi hỏi doanh nghiệp phải có một bộ máy quản lí chuyên, tinh, gọn nhẹ, linh hoạt để thực hiện quá trình quản lí hoạt động sản xuất kinh doanh một cách có hiệu quả. Mục tiêu lớn nhất của doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh chính là lợi nhuận. Để đạt được hiệu quả cao trong kinh doanh luôn là vấn đề đặt ra cho nhà quản lí cả về lí luận và thực tiễn. Bởi vậy, công việc của hệ thống là phải thường xuyên điều tra, phân tích, tính toán, cân nhắc, lựa chọn và soạn thảo phương án kinh doanh tối ưu sao cho với chi phí thấp nhất mà mang lại hiệu quả cao nhất. Công tác quản lí là một trong những nhân tố quyết định sự phát triển của hệ thống. Để thực hiên công tác quản lí thì phải xuất phát từ một bộ máy quản lí ổn định và thích hợp. Do đó hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lí là nhân tố quan trọng đảm bảo thực hiện có hiệu quả sản xuất kinh doanh, không ngừng nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp. Việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lí ở công ty vật tư nông lâm nghiệp Phú thọ là hết sức cần thiết vì nó giúp cho doanh nghiệp đứng vững và phát triển. Đó là nhằm hoàn thiện quá trình sản xuất kinh doanh với chất lượng cao, tiết kiệm tối đa thời gian lao động, sử dụng có hiệu quả mọi yếu tố cấu thành của quá trình sản xuất kinh doanh, đồng thời làm cho bộ máy quản lí gọn nhẹ, năng động, hoạt động nhịp nhàng, có hiệu quả cao. 6.2. Hoàn thiện tổ chức bộ máy có liên quan chặt chẽ đến chiến lược kinh doanh của tổ chức Hoàn thiện bộ máy quản lí theo hướng chuyên, tinh, gọn nhẹ và có hiệu lực: Để đáp ứng được những yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường khắc nghiệt như hiện nay cũng như để phát huy được hết vai trò, năng lực lãnh đạo và quản lí của bộ máy quản lí đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của hệ thống thì việc hoàn thiện bộ máy theo hướng chuyên, tinh, gọn nhẹ là một tất yếu . Hoàn thiện tổ chức bộ máy theo hướng chuyên tinh nghĩa là thường xuyên, chuyên sâu và có chọn lọc. Gọn nhẹ thể hiện sự vừa đủ chi tiết, thành phần không rườm rà, không thừa không thiếu và có tỉ trọng nhỏ. Có hiệu lực thể hiện khả năng đi đến kết quả, được mọi người thực hiện một cách nghiêm chỉnh. Bộ máy quản lí là lực lượng duy nhất có thể tiến hành nhiệm vụ quản lí được. Nó chỉ phát huy được sức mạnh khi nó phù hợp với yêu cầu của thực tiễn, còn không thì nó lại trở thành lực lượng kìm hãm. Hoàn thiện bộ máy quản lí, làm cho bộ máy quản lí có hiệu lực hơn, hoàn thành nhiệm vụ quản lí, phù hợp với qui mô sản xuất kinh doanh, thích ứng với mọi đặc điểm kinh tế , kĩ thuật của doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Ngày nay trong nền kinh tế thị trường, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần có một bộ máy hiệu quả trong hoạt động. Mặt khác hoàn thiện bộ máy quản lí sẽ làm cho bộ máy quản lí tinh giảm, gọn nhẹ mà tính hiệu lực vẫn cao. Như vậy chi phí quản lí được giảm bớt, giảm giá thành, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. 6.3. Hoàn thiện sự phân công, phân cấp, trong bộ máy điều hành của hệ thống 6.3.1. Phân công trong bộ máy quản trị, điều hành doanh nghiệp Doanh nghiệp hiện đại đòi hỏi sự chỉ huy sản xuất và quá trình kinh doanh theo một ý chí thống nhất tuyệt đối, đòi hỏi sự phục tùng kỉ luật hết sức nghiêm ngặt, sự điều khiển bộ máy quản trị theo những nguyên tắc thống nhất từ trên xuống dưới. Một vấn đề có ý nghĩa cả về lí luận và thực tiễn là trong việc phân công phụ trách, cần qui định giới hạn tối đa số lượng các phòng ban chức năng, bộ phận sản xuất một chức danh quản lí vì như chúng ta đều biết giữa những người tham gia quá trình quản lí có vô vàn mối quan hệ qua lại chằng chịt, tác động lẫn nhau, qui định lẫn nhau. Khi số lượng bộ phận hoặc nhân viên trực thuộc một cán bộ quản lí nào đó tăng lên thì những mối quan hệ cũng tăng lên không phải theo cấp số cộng mà là cấp số nhân. 6.3.2.Tổ chức các phòng chức năng Các phòng chức năng là các tổ chức bao gồm cán bộ , nhân viên kinh tế, kĩ thuật hành chính được phân công chuyên môn hoá theo chức năng quản trị có nhiệm vụ giúp đỡ giám đốc và phó giám đốc chuẩn bị các quyết định, theo dõi hướng dẫn các phân xưởng các bộ phân sản xuất kinh doanh cũng như cán bộ công nhân cấp dưới thực hiên đúng đắn kịp thời các quyết định quản lí. 6.3.3. Hoàn thiện công tác đào tạo cán bộ Thường xuyên đề ra nội dung các chương trình học tập, hình thức tổ chức đào tạo phù hợp. Không ngừng nâng cao trình độ cán bộ trong tổ chức đồng thời tiến hành đào tạo cán bộ công nhân viên trẻ đẻ đội ngũ lao động quản lí trong tương lai có năng lực chuyên môn vững vàng, đảm bảo cho việc thực hiện một cách tốt nhất công tác quản lí nói riêng và sự phát triển của tổ chức nói chung. 5. Hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc: Quá trình hoạt động quản lí có hiệu quả hay không phụ thuộc rát nhiều vào việc tổ chức phục vụ nơi làm việc.Nếu như nơi làm việc được trang bị đầy đủ, đáp úng yêu cầu của hoạt động quản lí sẽ góp phần làm tăng hiệu quả công việc, đồng thời cũng là cơ sở để tinh giảm bộ máy, chuyên môn hoá hoạt động của bộ máy quản lí. Mặt khác đây cũng là biện pháp tạo bầu không khí tâm lí thoải mái tại nơi làm việc. 6. Hoàn thiện công tác khuyến khích người lao động: Một thực tế là trong cơ chế thị trường, công tác khuyến khích người lao động đang được quan tâm một cach đúng đắn trong các doanh nghiệp. Công tác này bao gồm viêc khuyến khích vật chất và khuyến khích tinh thần với người lao động. Nếu như được quan tâm đúng mức thì sẽ là động cơ giúp cho người lao động nói chung và lao động quản lí nói riêng hăng say lao động, tìm tòi sáng tạo nâng cao hiệu quả hoạt động của mình. Công việc này đòi hỏi đánh giá chính xác nỗ lực của cá nhân cũng như tập thể (phòng ban tổ đội...) và tính công bằng. Có như vậy mới phát huy được mục đích của công tác. II. Thực trạng về cơ cấu bộ máy quản lý tại Nhà máy cơ khí gang thép Thái Nguyên Quá trình hình thành và phát triển của Nhà máy. Nhà máy Cơ khí Gang Thép thuộc Công ty Gang Thép Thái Nguyên. Với chức năng là đơn vị phụ trợ được phân cấp và có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, có tài khoản riêng tại Ngân hàng công thương Lưu Xá Thái Nguyên, hoạt động theo giấy phép kinh doanh số 10661 của trọng tài kinh tế Thái Nguyên cấp ngày 20/03/1993. - Tên gọi : Nhà máy Cơ Khí Gang Thép - Tên giao dịch quốc tế : Gang Thép engineering factory - Cơ quan chủ quản: Bộ công nghiệp - Địa chỉ : Phường Cam Giá- TP Thái Nguyên - tỉnh Thái Nguyên - Điện thoại : (0280) 832126- (0280) 832198 - FAX : (0280) 833632 - Website : htt:// www.cokhigangthep.com.vn - E-Mai : cokhigt@yaoo.com - Giám đốc NM Cơ khí Gang Thép: ông Nguyễn Văn Mãi Với chủ trương ưu tiên phát triển công nghiệp nặng. Ngay từ những năm đầu tiên của kế hoạch 5 năm lần thứ nhất 1961 - 1965 khu liên hiệp Gang Thép - Thái Nguyên đã được hình thành với mục tiêu sản xuất Gang thép cho nền công nghiệp nước nhà. Từ những ngày khởi đầu nhà máy là một xưởng nhỏ với thiết bị gia công cắt gọt còn hạn chế, trải qua năm tháng tồn tại và phát triển nay nhà máy được đổi tên thành Nhà máy Cơ khí Gang thép. Với diện tích hơn 40 héc ta, có đường sắt, đường bộ thuận tiện cho việc vận chuyển, cung cấp vật tư và tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa trong nội bộ nhà máy cũng như trong nội bộ công ty và ngoài công ty. Nhà máy Cơ khí Gang thép là đơn vị thành viên trực thuộc Công ty Gang thép Thái nguyên được thành lập ngày 20 tháng 12 năm 1961 theo quyết định số 361-CNG của Bộ Công Nghiệp nặng.Với chức năng là đơn vị xản xuất phụ trợ các phụ tùng, phụ kiện và thép thỏi phục vụ các đơn vị thành viên trong công ty. Nhà máy là đơn vị phụ thuộc chưa hạch toán độc lập, thanh toán nội bộ theo uỷ nhiệm chi. Nhiệm vụ chính của nhà máy là chế tạo phụ tùng thay thế, sửa chữa máy móc cho các xưởng mỏ trong công ty và chế tạo phụ tùng, phụ kiện tiêu hao cho sản xuất luyện kim của toàn Công ty. Ngay từ khi thành lập nhà máy đã được trang bị 1 lò điện luyện thép 1,5T/mẻ 2 lò đứng đúc gang f 700 mm, hơn 50 máy gia công cơ khí với nhiều chủng loại và được trang bị thêm 1 lò điện 1,5T/mẻ vào năm 1982. Nhà máy có lực lượng lao động khá dồi dào, với 770 CBCNV trong đó có 80 kỹ sư và cử nhân kinh tế, bậc thợ công nhân kỹ thuật là 4,5/7. Năm 1990 do yêu cầu nâng cao sản lượng thép của Công ty, nhà máy đã được Công ty trang bị thêm 1 lò điện luyện thép 12T/mẻ. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay Nhà máy luôn coi trọng nâng cao chất lượng sản phẩm đảm bảo chữ Tín cho người tiêu dùng với phương châm “Tiết kiệm chi phí giảm giá thành nâng cao chất lượng sản phẩm là mục tiêu sống còn của Nhà máy”. Chính vì vậy năm 2002 Nhà máy đã thực hiện 5S và nhận được chứng chỉ ISO 9001-2000 của trung tâm Quản lý chất lượng QUACERT. Hệ thống sản xuất của nhà máy gồm 7 phân xưởng được kết cấu như sau: Sản xuất chính: - Phân xưởng 1: Phân xưởng gia công Cơ khí - Phân xưởng 2: Phân xưởng Đúc thép - Phân xưởng 3: Phân xưởng Đúc gang và lò điện 12T/mẻ - Phân xưởng 4: Phân xưởng Cơ điện - Phân xưởng 5: Phân xưởng rèn dập Sản xuất phụ trợ: Phân xưởng 6: Phân xưởng chế biến và vận chuyển phôi thép Phân xưởng Mộc Mẫu: Phân xưởng gia công khuôn mẫu gỗ Công nghệ của các phân xưởng trong nhà máy được tổ chức sản xuất theo chuyên môn hoá cao với rất nhiều sản phẩm đa dạng phù hợp với nhà máy cơ khí sửa chữa. Một số sản phẩm của phân xưởng này là khởi phẩm của phân xưởng kia, tạo ra một dây chuyền khép kín từ công đoạn tạo phôi đến công đoạn gia công cơ khí, nhiệt luyện lắp ráp để có thành phẩm xuất xưởng. 2. Chức năng và nhiệm vụ của Nhà máy Nhiệm vụ chính của Nhà máy Cơ khí Gang Thép là chế tạo phụ tùng thay thế, sửa chữa máy móc, thiết bị cho các đơn vị, Xưởng mỏ trong Công ty. Đồng thời chế tạo phụ tùng phụ kiện tiêu hao cho sản xuất luyện kim của toàn Công ty với các sản phẩm chủ yếu như: Đúc gang, đúc thép, rèn dập, gia công cơ khí và chế tạo lắp ráp các thiết bị máy móc đồng bộ. Hàng năm Nhà máy còn cung cấp cho Công ty 25 000 tấn đến 300 000 tấn thép thỏi. Ngoài ra Nhà máy còn sản xuất thép cán tròn, góc với nhiều chủng loại theo yêu cầu của khách hàng. Chế tạo các thiết bị đồng bộ cho công trình xây dựng cơ bản mà Công ty có vốn đầu tư. Hàng năm Nhà máy cung cấp cho thị trường 4 000 đến 5 000 tấn thép thành phẩm, 1 000 đến 2 000 tấn trục cán và các loại hàng gia công cơ khí khoảng hơn 4 000 tấn sản phẩm mỗi năm. Nhà máy còn thiết kế chế tạo các loại trục ép mía cỡ lớn, con lăn đỡ lò xi măng và lô xeo giấy thay thế hàng trước đây phải nhập từ nước ngoài cho các công trường như: Quảng Ngãi, La Ngà( Bình Dương), xi măng Bỉm Sơn Thanh Hoá và nhiều thiết bị khác, sản xuất và lắp ráp dây truyền cán thép đồng bộ trong ngành luyện kim, như các dự án xây lắp, nâng cấp và sử dụng trong cả nước. Đặc biệt các dự án trị giá hàng chục tỷ đồng. Một số chi tiết phụ tùng chất lượng cao, trọng lượng lớn, kích thước lớn cung cấp cho nền kinh tế quốc dân. Ngoài năng lực chuyên môn Nhà máy cũng đã tham gia chế tạo những mặt hàng khó gia công lắp đặt các dây truyền cán cho các đơn vị ngoài để tạo công ăn việc làm nâng cao đời sống và thu nhập cho người lao động. Ngoài ra nhà máy còn tận dụng nguồn lực dư thừa để sản xuất thép cán bán ra thị trường để có tiền mặt chi trả những khoản cần thiết. Nhà máy cũng có đủ khả năng sản xuất, chế tạo những chi tiết, phụ tùng yêu cầu chất lượng cao, trọng lượng lớn, kích thước lớn cung cấp cho nền kinh tế quốc dân như: - Trục cán các loại f 210 - f 840mm trọng lượng đến 15T - Thân lô xeo giấy f 1500 - f 2000. - Lô ép mía f 700 - f 840 mm trọng lượng đến 9T - Con lăn đỡ lò xi măng Bỉm Sơn Thanh Hoá trọng lượng đến 16 T Loại hình sản xuất của nhà máy chủ yếu là sản xuất theo loạt nhỏ, đơn chiếc hay đơn đặt hàng, chỉ một số sản phẩm được sản xuất theo loạt lớn như: thép thỏi, khuôn thỏi, trục cán, lô ép mía vv... Với chức năng và hàng hoá như vậy nhà máy không nhận các chỉ tiêu pháp lệnh mà chỉ nhận các chỉ tiêu giao như: Giá trị tổng sản lượng Sản lượng hiện vật và mặt hàng Chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật Chỉ tiêu định mức đơn giá tiền lương Chỉ tiêu cung ứng thu mua vật tư kỹ thuật Tổng chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm Chỉ tiêu tài chính 3. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý của nhà máy. Từ đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy là thực hiện hạch toán kinh doanh độc lập không hoàn toàn, có tư cách pháp nhân không đầy đủ. Tổ chức quản lý thực hiện như một doanh nghiệp nhà nước , về mặt tài chính Công ty phân cấp quản lý cho nhà máy, mở rộng quyền tự chủ của cơ sở. Nhà máy có tài khoản tại ngân hàng, nhưng vẫn phụ thuộc quản lý chung của Công ty. Các hoạt động về mặt tài chính chủ yếu dưới sự kiểm soát của Công ty... Là một đơn vị sản xuất có nhiều ngành nghề, chủng loại mặt hàng thay đổi nên công tác quản lý của nhà máy cũng là một trong những đơn vị có độ phức tạp nhất Công ty. Nhà máy có 1 giám đốc, 2 phó giám đốc và hệ thống phòng ban, phân xưởng. Sơ đồ bộ máy quản lý của Nhà máy Cơ khí Gang Thép P. Vật tư Giám đốc P. Giám đốc Kỹ thuật chất lượng P. Giám đốc Sản xuất tiêu thụ P. LK- KCS Đội bảo vệ P.TC HC P.KH ĐĐ P.KT TK P.KT CĐ PX I PX II PX III PX IV PX V PX VI PX Mộc mẫu * Chức năng nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận quản lý: Cơ cấu tổ chức quản lý hành chính: Bao gồm ban giám đốc và các phòng chức năng. ỹ Giám đốc: Là thủ trưởng đơn vị, người lãnh đạo nhà máy, chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc, và công nhân viên chức nhà máy về việc điều hành sản xuất kinh doanh, tổ chức quản lý theo đường lối của Đảng, pháp luật của nhà nước. Chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Công ty Gang thép Thái nguyên. + Chỉ đạo công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch về các mặt sản xuất, kế toán tài chính, đời sống xã hội, đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ, tổ chức sản xuất theo chỉ đạo của công ty. Tổ chức chỉ đạo xây dựng kế hoạch tác nghiệp giao cho các đơn vị trong nhà máy. + Quản lý và sử dụng có hiệu quả tài sản vật tư, tiền vốn, lao động theo phân cấp của công ty với nhà máy. + Chỉ đạo các mặt sản xuất, tiêu thụ sản phẩm, tố chức lao động, ký kết và chỉ đạo thực hiện các hợp đồng sản xuất, mua bán vật tư, dịch vụ trong và ngoài công ty theo phân cấp quản lý. Thực hiện yêu cầu bảo toàn và phát triển vốn trên cơ sở sản xuất kinh doanh có hiệu quả. + Tổ chức xây dựng hệ thống thông tin, các nội quy, quy trình sản xuất an toàn lao động. + Thực hiện chế độ chính sách đối với người lao động theo bộ luật lao động. Tổ chức đào tạo, tuyển dụng, bồi dưỡng nghề nghiệp theo phân cấp. + Chỉ đạo và cung cấp nguồn lực để áp dụng thành công Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9001:2000. ỹ Hai phó giám đốc: là người giúp việc cho giám đốc, đồng thời trực tiếp giải quyết các công việc trong phần hành được giám đốc uỷ quyền Phó giám đốc kỹ thuật, thiết bị: Là người chịu trách nhiệm trước Giám đốc nhà máy về các lĩnh vực được phân công. + Tổ chức nghiên cứu đề xuất đầu tư kỹ thuật, cải tiến kỹ thuật trong công nghệ sản xuất, nghiên cứu chế thử sản phẩm. + Tổ chức và chỉ đạo xây dựng kế hoạch tiến bộ kỹ thuật, áp dụng vào hợp lý hoá sản xuất, sáng kiến tiết kiệm. + Tổ chức xây dựng các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật, định mức tiêu hao vật tư trong sản xuất. Tổ chức phân tích các chỉ tiêu tiêu hao và tìm các biện pháp tiết kiệm. + Tổ chức theo dõi đôn đốc chỉ đạo công tác kỹ thuật nhằm ổn định sản xuất, tiết kiệm chi phí, đảm bảo các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật. + Tổ chức chỉ đạo công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm. + Chủ tịch hội đồng sáng kiến tiết kiệm, hội đồng đào tạo, hội đồng bảo hộ lao động. + Thực hiện trách nhiệm và quyền hạn trong việc tổ chức xây dựng và áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9001:2000. Phó giám đốc sản xuất và tiêu thụ: + Tổ chức theo dõi đôn đốc chỉ đạo việc thực hiện nhiệm vụ sản xuất và công tác tiêu thụ sản phẩm. + Tổ chức và chỉ đạo xây dựng kế hoạch, quản lý, sử dụng vật tư phục vụ cho sản xuất. +Tổ chức áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9001:2000. + Tổ chức và chỉ đạo theo dõi và chỉ đạo công tác đời sống xã hội. + Chủ tịch hội đồng kỷ luật nhà máy. Trưởng các ban: Chăm sóc, bảo vệ trẻ em, ban chăm sóc sức khoẻ người lao động và ban phòng chống bão lụt nhà máy. Cùng các phòng ban: ỹ Phòng kế hoạch - điều độ: Biên lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch giá thành tháng, quý, năm, đôn đốc các phòng ban chức năng và các phân xưởng thực hiện kế hoạch sản xuất, tiêu thụ sản phẩm. ỹ Phòng kế toán -thống kê: Có nhiệm vụ hạch toán kế toán, quản lý tài sản của nhà máy, đảm bảo về tài chính và vốn cho sản xuất kinh doanh. Thực hiện chức năng giám sát và chịu trách nhiệm về công tác quản lý tài chính trước giám đốc và cơ quan quản lý cấp trên. ỹ Phòng tổ chức - hành chính: Có nhiệm vụ quản lý lao động trong toàn nhà máy, biên lập định mức lao động, quản lý quỹ tiền lương, đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân viên và công tác quản lý hành chính trong toàn nhà máy. ỹ Phòng kỹ thuật - cơ điện: Quản lý thiết bị máy móc, sửa chữa lớn, xây dựng cơ bản trong toàn nhà máy. Lập quy trình công nghệ gia công cơ khí, sửa chữa thiết bị thường xuyên. ỹ Phòng luyện kim - KCS: Quản lý biên lập và theo dõi các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật. Quản lý các đề tài tiến bộ kỹ thuật, thiết kế và lập quy trình công nghệ đúc và luyện kim, kiểm tra chất lượng sản phẩm trong toàn nhà máy. ỹ Phòng vật tư: Chịu trách nhiệm về lập kế hoạch cung ứng và quản lý vật tư trong toàn nhà máy. Quản lý toàn bộ hệ thống kho bãi, vận chuyển vật tư đến các phân xưởng. ỹ Đội bảo vệ: Chịu trách nhiệm về công tác an ninh trật tự, bảo vệ tài sản xã hội chủ nghĩa. ỹ Trạm y tế : Chịu trách nhiệm trong việc chăm lo khám chữa bệnh cho cán bộ công nhân viên, tổ chức khám sức khoẻ định kỳ và khám bệnh nghề cho công nhân sản xuất trong môi trường độc hại. 5. Các nguồn lực của Nhà máy 5.1. Đặc điểm về vốn và cơ cấu vốn của Nhà máy Để hiểu rõ về vốn và cơ cấu vốn của Nhà máy, ta xem xét biểu sau: Bảng 1: Cơ cấu vốn của Nhà máy qua các năm 2002, 2003,2004 Đơn vị tính :Ngàn đồng Năm Chỉ tiêu 2002 2003 2004 So sánh 2003/2002 So sánh 2004/2003 Số lượng TT(%) Số lượng TT (%) Số lượng TT (%) CL Tỷ lệ (%) CL Tỷ lệ (%) VCĐ 802 134 22,61 906 897 22,57 825 081 16,24 104 763 13,06 - 81 816 -9,02 VLĐ 2745 631 77,39 3 111 875 77,43 4 255 657 83,76 366 244 13,34 1 143 782 36,76 Tổng VKD 3 547 765 100 4 018 772 100 5 080 738 100 471 007 13,28 1 061 966 26,43 ( Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán) Nhìn vào bảng trên ta thấy: Vốn cố định của Nhà máy giao động nhỏ qua các năm còn vốn lưu động của Nhà máy qua các năm đều tăng nhanh. Cụ thể năm 2004 vốn lưu động của Nhà máy tăng lên nhiều so với năm 2003 và chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số vốn kinh doanh cụ thể năm 2003 chiếm 77,43 % tổng số vốn đến năm 2004 đã chiếm 83,76% tổng số vốn. Mặt khác tổng số vốn của nhà máy năm 2004 là 5080738 ngàn đồng - tăng 1061966 ngàn đồng so với năm 2003 (tương ứng tăng 26,43%). Điều này khẳng định hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy ngày càng phát triển nhu cầu về vốn lưu động ngày càng lớn. 5.2 . Đặc điểm về lao động Trước hết ta cần phải khẳng định lao động là 1 trong những yếu tố quan trọng đối với bất kỳ loại doanh nghiệp nào. Đặc biệt nó tác động trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Khi nghiên cứu đến tình hình lao động là để hiểu rõ về sự biến động về số lượng và chất lượng lao động do nguyên nhân nào ảnh hưởng, sự biến động đó ảnh hưởng như thế nào đến hiệu qủa sản xuất kinh doanh. Từ đó tìm ra nhưng ưu điểm, nhược điểm để khắc phục và hoàn thiện hơn về công tác quản lý lao động của nhà máy. Biểu 2: Cơ cấu lao động của nhà máy qua 3 năm 2002 - 2004 Đơn vị: Người Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Chênh lệch 2003/2002 Chênh lệch 2004/2003 SL TT (%) SL TT (%) SL TT (%) SL TL (%) SL TL (%) Tổng số LĐ 650 100 823 100 1520 100 173 126 380 125 LĐ gián tiếp 67 10.3 75 9.1 120 7.9 8 115 80 167 LĐ trực tiếp 583 89.7 748 90.9 1400 92.1 165 128 300 121 Trình độ Đại học 45 6.9 53 6.4 121 7.9 8 117 39 132 Cao đẳng 58 8.9 67 8.1 95 6.3 9 115 24 125 Trung cấp 78 12 132 16 216 14.2 54 169 159 193.6 Công nhân 469 72.2 571 69.5 1088 71.6 102 121 158 114.5 Qua bảng số liệu ta thấy lao động của nhà máy tăng một cách toàn diện và mạnh cả về số lượng lẫn chất lượng lao động. Điều này chứng tỏ quy mô sản xuất của nhà máy đã mở rộng. Cụ thể: Tổng lao động của năm 2003 hơn 2002 là 173 người, năm 2004 hơn năm 2003 gấp đôi là 380 người. Trong đó lao động gián tiếp năm 2004 tăng 80 người tương ứng với 167% so với năm 2003. Sự tăng mạnh về số lượng lao động đã cho thấy nhu cầu về lao động của nhà máy trong năm 2004 ._.là rất lớn. Phù hợp với việc mở rộng quy mô sản xuất của nhà máy nhằm đảm bảo việc cung ứng sản phẩm ra thị trường. Về trình độ lao động: Như mọi doanh nghiệp khác trong nền kinh tế thị trường hiện nay, việc nâng cao chất lượng quản lý và kỹ thuật để đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh vận hành ngày một hiệu quả hơn là 1 nhu cầu tất yếu đối với doanh nghiệp. Nhà máy cơ khí - Gang thép cũng vậy. Cùng với việc mở rộng quy mô sản xuất nhà máy đã tuyển dụng 1 khối lượng lao động rất lớn, phù hợp với nhu cầu sản xuất. Bên cạnh việc tuyển dụng ồ ạt này nhà máy cũng rất quan tâm đến vấn đề chất lượng lao động được tuyển dụng như thế nào? Kết quả năm 2004 cho thấy số lao động có trình độ đại học của nhà máy đã tăng gấp đôi so với năm 2003 (tăng 39 người, tương ứng với mức tăng 132%) gần đây là 1 dấu hiệu lạc quan về chất lượng lao động của nhà máy. Đối với người có trình độ cao đẳng năm 2004 tăng 24 người tương ứng tăng 125% so với năm 2003. Người có trình độ trung cấp tăng 159 người tương ứng với mức tăng 193,6%. ******************************** Phân tích thực trạng bộ máy quản lý của Công ty Điện lực Hà Nội. 2.2.1. Thực trạng về mô hình Theo Quyết định số 181 ĐVN /HĐQL ngày 24/3/1995 của Hội đồng quản lý Tổng công ty Điện lực Việt nam, sau khi chuyển sang mô hình mới (1995), công ty Điện lực Hà nội có mô hình tổ chức quản lý sau: * Ban Giám đốc: - Giám đốc: 1 - Phó Giám đốc: 3 (Kỹ thuật, kinh doanh, đầu tư phát triển). * Các phòng chức năng và đơn vị phụ trợ: - Các phòng chức năng: 10 phòng, gồm: Phòng Kỹ thuật Phòng Dự án phát triển Phòng Kế hoạch Phòng Tổ chức cán bộ – lao động - đào tạo Phòng Tài chính – kế toán Phòng Kinh doanh Phòng Xây dựng cơ bản Phòng Kinh tế đối ngoại Phòng Thanh tra Phòng Bảo vệ quân sự Các đơn vị phụ trợ: Trung tâm điều độ thông tin Trung tâm thí nghiệm điện Văn phòng Trung tâm máy tính Xưởng vật tư. * Các xí nghiệp hạch toán phụ thuộc: Các điện lực khu vực hoạt động theo phương thức xí nghiệp: 9 Điện lực Các xí nghiệp phụ trợ: 04 xí nghiệp, gồm: Xí nghiệp xây lắp điện Xí nghiệp sửa chữa thiết bị đo đếm điện. Xí nghiệp thiết kế điện. Xí nghiệp quản lý lưới điện 110KV. Cụ thể, mô hình tổ chức của công ty được mô ta qua sơ đồ sau: (sơ đồ 6) Để đáp ứng được yêu cầu của thực tế, trải qua từng giai đoạn phát triển, mô hình tổ chức của công ty Điện lực thành phố Hà nội nói riêng, cũng như của hầu hết các công ty, doanh nghiệp khác nói chung đều phải có những thay đổi và biến chuyển để phù hợp với điều kiện khách quan của thực tế, để ngày càng đạt được hoệu quả kinh tế – xã hội cao hơn. Từ năm 1995 đến nay, bộ máy của công ty Điện lực Hà nội đã không ngừng cải tiến để có thể đạt được hiệu quả hoạt động cao hơn. Cụ thể, công ty đã thành lập thêm 3 Điện lực mới: Điện lực Thanh Xuân (1997), Điện lực Tây Hồ (1997) và Điện lực Cầu Giấy (2001), và một số các phòng, ban, xưởng đội để phục vụ các nhu cầu mới phát sinh: phòng Bảo hộ lao động, phòng Vật tư, phòng KCS, phòng Quản lý điện nông thôn, phòng Quản lý đầu tư xây dựng, phòng Quản lý đấu thầu, ban quản lý dự án lưới điện Hà nội, chuyển phòng Máy tính sang thầnh Trung tâm Khoa học – công nghệ và máy tính. Và đến nay, mô hình tổ chức quản lý của công ty Điện lực Hà nội được mô tả qua sơ đồ sau: (sơ đồ 7) Công ty Điện lực thành phố Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước hạch toán độc lập, đơn vị thành viên của Tổng công ty Điện lực Việt Nam. Công ty chịu trách nhiệm quản lý vận hành lưới điện từ 0,4 KV đến 110 KV trên địa bàn Hà Nội. Công ty trực tiếp bán điện cho các khách hàng thuộc khu vực Hà Nội và lân cận. Lĩnh vực hoạt động của Công ty bao gồm: Kinh doanh điện năng. Tư vấn thiết kế điện. Thí nghiệm và sửa chữa thiết bị điện. Xây lắp các công trình điện đến 110 KV. Xuất nhập khẩu vật tư thiết bị điện. Các dịch vụ khác về điện (sửa chữa thiết bị điện, sửa chữa lắp đặt điện nội thất gia đình, …) Để đáp ứng nhiệm vụ và các lĩnh vực hoạt động của Công ty, Công ty Điện lực thành phố Hà Nội là một đơn vị lớn, gồm: 14 Điên lực ở các quận, huyện trong thành phố. 1 trung tâm thiết kế điện (thiết kế các công trình đIện cho công ty, cho khách hàng). 1 xí nghiệp quản lý lưới điện 110 KV (quản lý các trạm 110KV, đường dây 110KV). 1 ban quản lý dự án lưới điện Hà Nội. 1 đội thí nghiệm (thí nghiệm các trạm 110KV, máy biến thế, các đường cáp, các thiết bị điện, …). 1 xưởng sửa chữa công tơ. 1 phòng điều độ thông tin (điều hành lưới điện) 1 phòng kiểm định đo lường chất lượng điện (kiểm định công tơ). Trung tâm khoa học - công nghệ và máy tính ( được thành lập năm 2003) Công ty Điện lực Hà Nội có 16 phòng, ban. Kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy đang áp dụng: Kiểu cơ cấu trực tuyến – chức năng, và nó được mô hình hoá qua sơ đồ sau. (sơ đồ 8) Thực trạng về phân công chức năng, nhiệm vụ. Trong một doanh nghiệp, các bộ phận, phòng ban khác nhau thì có chức năng hoạt động khác nhau. Giám đốc doanh nghiệp thường ban hành văn bản xác định phạm vi hoạt động và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận này. Công ty Điện lực Hànội cũng vậy, khi ký quyết định thành lập một bộ phận nào thì Giám đốc đều ra văn bản quy định chức năng, nhiệm vụ của bộ phận đó. Hiện nay, hệ thống tổ chức của cơ quan công ty Điện lực Hà Nội gồm có 16 phòng ban. Nhiệm vụ, chức năng của các phòng ban như sau: Văn phòng Công ty Thực hiện công tác văn thư lưu trữ, phục vụ lễ tân văn phòng, nhà khách, có nhiệm vụ mua sắm trang thiết bị dụng cụ hành chính cho các bộ phận thuộc công ty, đảm bảo vệ sinh công cộng và các phòng làm việc, thực hiện công tác y tế của Công ty, phục vụ bữa ăn trưa cho CBCNV, làm công tác tuyên truyền, giải đáp thắc mắc của khách hàng. Bộ phận Văn phòng công ty hiện nay có 52 người, trong đó 1 trưởng phòng (chánh văn phòng), 2 phó phòng (2 phó văn phòng), 26 nữ (50%), trình độ đại học có 13 người (chiếm 25%), trung học – cao đẳng có 8 người (chiếm 15,43%), còn lại là lao động phổ thông 31 người (chiếm 59,57%). Nhân lực của Văn phòng công ty như vậy là thừa. Trên văn phòng, phụ trách công việc văn thư lưu trữ, công tác quản trị, y tế là 12 người, còn lại 40 người phân chia vào việc phụ trách nhà ăn ca, vệ sinh công cộng và các phòng làm việc. Nhiệm vụ cơ bản của phòng Kế hoạch. Hướng dẫn các đơn vị lập kế hoạch sản xuất dài hạn (5 năm), ngắn hạn (1 năm), tổng hợp cân đối trình Giám đốc Công ty xét duyệt và Tổng công ty phê duyệt, hướng dẫn các đơn vị trực thuộc Công ty về nghiệp vụ kế hoạch; Báo cáo định kỳ việc thực hiện kế hoạch hoá sản xuất tuần, tháng, quí, năm theo quy định; Tham mưu đề xuất với Giám đốc Công ty sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn; Thực hiện công tác điều độ vận hành lưới điện hàng ngày, điều độ lực lượng, vật tư, phương tiện phục vụ xử lý sự cố; Lập kế hoạch mua sắm vật tư; Quản lý các phương án đại tu sửa chữa trong kế hoạch sản xuất đã được Giám đốc phê duyệt; Đôn đốc các công trình để đạt được tiến độ. Phòng Kế hoạch hiện nay có 16 người, trong đó 1 trưởng phòng và 2 phó phòng, 4 nữ (25%), đa số đều có trình độ đại học có 15 người (chiếm 93,75%), có 1 người là lao động phổ thông. Tuy nhiên sự phân công lao động trong phòng còn chưa thực sự hợp lý, có người phải làm quá nhiều việc, trong khi một số khác lại không có việc để làm. Nhiệm vụ tham mưu với Giám đốc sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hầu như bị bỏ qua, phòng hầu như chỉ chú trọng đến công tác tổng hợp và duyệt kế hoạch các bộ phận trong công ty. Công tác lập kế hoạch mua sắm vật tư cũng chỉ nằm trong kế hoạch hàng năm của công ty, còn đối với các công trình thầu lại không thuộc nhiệm vụ chức năng của phòng. Nhiệm vụ cơ bản của phòng Tổ chức lao động. Tham mưu đề xuất các phương án về tổ chức, mô hình quản lý SXKD, phát triển nguồn lực về lao động, năng lực, trình độ quản lý, chuyên môn phù hợp với nhu cầu SXKD thực tế của Công ty; Lập quy hoạch về cán bộ thuộc diện Công ty quản lý, tuyển chọn đội ngũ quản lý kế cận; Tham mưu đề xuất, tổ chức thực hiện về chế độ, hình thức trả lương, trả thưởng, tiến hành xây dựng các tiêu chuẩn cấp bậc công việc; Quyết toán kế hoạch LĐTL hàng quý và cả năm cho các đơn vị trực thuộc trong Công ty, thường xuyên thực hiện chế độ kiểm tra phân phối thu nhập, các chế độ tiền lương, tiền thưởng ở đơn vị; Quản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên; Nghiên cứu, áp dụng và thực hiện đúng các chế độ chính sách: HĐLĐ, BHXH, BHYT, BHLĐ … ; Có kế hoạch và triển khai thực hiện theo kế hoạch về: Bồi huấn nâng bậc lương công nhân, nang lương cho viên chức (gián tiếp) tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ quản lý, chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ quản lý và CNVC theo yêu cầu SXKD của Công ty; Hướng dẫn và làm thủ tục cho các đoàn đi thực tập, học tập công tác trong nước và ngoài nước. Phòng Tổ chức lao động hiện nay có 12 người, trong đó 1 trưởng phòng và 1 phó phòng, 4 nữ (33,3%), đa số đều có trình độ đại học có 11 người (chiếm 91,67%), có 1 người trình độ cao đẳng. Nói chung, nhiệm vụ chức năng của phòng là khá rõ ràng. Công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên cũng đã được quan tâm nhưng hầu như vẫn chỉ là bề nổi, chưa thực sự mang lại hiệu quả cao. Chức năng tổ chức nhân sự tại công ty Điện lực Hà nội hiện nay khá được coi trọng, tuy nhiên quá trình tuyển dụng và tìm cán bộ kế cận vẫn còn chịu nhiều yếu tố chủ quan, phần nào không phụ thuộc vào yêu cầu khách quan của công việc. Đây cũng là một trong những nguyên nhân dẫn tới việc sắp xếp bố trí nhân sự chưa thực sự phù hợp với yêu cầu của công việc. Nhiệm vụ cơ bản của phòng Kỹ thuật. Tham gia xây dựng kế hoạch sản xuất tháng, quý, năm và dài hạn của Công ty, đề xuất các biện pháp kỹ thuật để hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật của kế hoạch đã đề ra; Lập quy hoạch lưới điện toàn Công ty theo yêu cầu phát triển của phụ tải, phối hợp cùng với các Điện lực lập kế hoạch phát triển và cải tạo lưới điện trong quận huyện theo quy hoạch chung đạt yêu cầu; Kiểm tra, theo dõi, giám sát côngtác quản lý vận hành của các Điện lực và xưởng 110 KV, cùng các đơn vị trên nghiên cứu đề xuất các biện pháp khắc phục sự cố, các hiện tượng bất thường của thiết bị lưới điện xảy ra trong quá trình vận hành; Tham gia các phương án sửa chữa đại tu thiết bị, đôn đốc tiến độ thực hiện; Lập các phương án cấp điện, các phương án đảm bảo điện trong các thời kỳ đặc biệt hoặc các thời gian phục vụ nhiệm vụ chính trị của Thủ đô; Cùng các Điện lực đề xuất các biện pháp kỹ thuật giảm tổn thất điện năng trên toàn lưới điện của Công ty; Chủ trì công tác nghiên cứu, áp dụng tiến bộ KHKT, công tác sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tổ chức các hội nghị chuyên đề, các tài liệu nghiên cứu kỹ thuật; Tham gia bồi huấn và đào tạo công nhân kỹ thuật, thợ bậc cao đạt yêu cầu. Phòng Kỹ thuật hiện nay có 20 người, trong đó 1 trưởng phòng và 1 phó phòng, 3 nữ (15%), đa số đều có trình độ đại học có 18 người (chiếm 90%), trong đó có 1 người trình độ Thạc sỹ, 12 người có chuyên môn kỹ thuật, 5 người chuyên môn khác, và có 2 người trình độ cao đẳng. Nói chung, nhiệm vụ chức năng của phòng là khá rõ ràng. Đây là bộ phận rất quan trọng có liên quan nhiều đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty, đặc biệt là phòng đã có đóng góp lớn trong việc đưa ra một số biện pháp làm giảm tổn thất điện năng. Trong công ty, phòng Kỹ thuật được lãnh đạo chú trọng và quan tâm đầu tư, tuy nhiên nhân lực trong phòng như vậy là quá nhiều, gây nên tình trạng lãng phí nhân lực. Nhiệm vụ cơ bản của phòng Tài chính kế toán. Lập kế hoạch tài chính; Quản lý và sử dụng nguồn vốn, quỹ của Công ty; Tổ chức thực hiện các nghiệp vụ ứng dụng, cấp phát chi phí cho các Điện lực theo kế hoạch được duyệt, thanh toán các hợp đồng mua bán vật tư phục vụ sản xuất vận hành, đại tu…; Tính toán, ghi chép, phản ánh chính xác, kịp thời tình hình biến động về tài sản, vật tư, tiền vốn, tính toán giá thành sản phẩm và những hoạt động tài chính khác; Thanh toán đầy đủ, kịp thời tiền lương và các chế độ khác đối CBCNV trong toàn công ty; Thực hiện quyết toán tài chính năm với TCT, quyết toán thuế với Cục thuế và các đoàn kiểm tra quyết toán tài chính; Thông qua hợp đồng theo dõi chặt chẽ việc mua bán vật tư trong và ngoài nước, theo dõi việc cấp vật tư, thiết bị cho đơn vị thi công, theo dõi vật tư tồn kho, nhượng bán. Phòng Tài chính kế toán hiện nay có 22 người, trong đó 1 trưởng phòng và 1 phó phòng, 20 nữ (90,9%), trình độ đại học có 16 người (chiếm 72,72%), trong đó chủ yếu là tốt nghiệp chuyên ngành kinh tế, và có 6 người trình độ cao đẳng chuyên ngành kinh tế. Bộ phận này có chức năng nhiệm vụ khá rõ ràng, xong thực tế việc thực hiện nhiệm vụ của mình còn nhiều bất cập và hạn chế. Thanh quyết toán cho các bộ phận trong công ty còn chậm trễ, ảnh hưởng tới việc phân tích hoạt động kinh doanh, giám sát chi tiêu đôi lúc còn lỏng lẻo, chi phí quản lý cao. Ngoài ra, việc phân tích hoạt động tài chính, lập kế hoạch tài chính cũng là nhiệm vụ quan trọng của phòng, xong không được quan tâm đúng mức, có vai trò mờ nhạt hoặc không thực hiện, và nếu có thực hiện cũng chỉ là phiến diện, không có những đánh giá sát thực. Thực chất phòng chỉ thực hiện chức năng nhiệm vụ kế toán – thống kê thuần tuý. Nhiệm vụ cơ bản của phòng Vật tư. Đảm bảo tiếp nhận vật tư thiết bị theo hợp đồng; Thực hiện đầy đủ các bước kiểm tra số lượng, chất lượng và các điều kiện kỹ thuật theo quy định trong hợp đồng, thực hiện các thủ tục nhập hàng và thanh quyết toán với bên bán; Bảo quản vật tư, đại tu sửa chữa thiết bị, nhà kho, xây dựng cơ bản, áp dụng các tiến độ kỹ thuật vào quản lý và kế hoạch bảo vệ, phòng chống cháy, phòng chống bão lụt, thiên tai; Tổ chức thực hiện việc kiểm kê vật tư (theo mốc 1/7, 1/1) tại các kho; Tổ chức thực hiện việc tiêu thụ vật tư tồn kho ứ đọng, khai thác tận dụng vật tư, thu hồi vật tư sau thanh lý đúng quy định; Kiểm tra thường xuyên các đơn vị về công tác mua, quản lý, sử dụng, quyết toán vật tư, có đề xuất với Giám đốc các biện pháp xử lý nếu có sai phạm. Phòng Vật tư hiện nay có 43 người, trong đó 1 trưởng phòng và 1 phó phòng, 14 nữ (32,55%), trình độ đại học có 8 người (chiếm 18,6%), có 12 người trình độ cao đẳng (chiếm 27,9%), còn lại 23 người là lao động phổ thông. Thực tế, công ty có 4 kho vật tư và do phòng quản lý, số cán bộ nhân viên trên văn phòng là 12 người, còn lại là làm việc ở dưới kho. Nhiệm vụ chức năng của phòng cũng khá rõ ràng, tuy nhiên việc thực hiện trên thực tế còn tồn tại nhiều hạn chế. Quản lý của phòng còn lỏng lẻo, chưa thực sự sát sao nên dẫn đến tình trạng một số nhân viên dưới kho lợi dụng vị thế của mình để làm lợi cho bản thân, làm chậm trễ việc nhập hàng và thanh quyết toán với bên bán. Ngoài ra, công tác bảo quản vật tư đã được thực hiện khá tốt, không có hiện tượng mất mát, sắp xếp vật tư hàng hoá trong kho gọn gàng, ngăn nắp. Nhiệm vụ cơ bản của phòng Bảo vệ quân sự. Dự thảo chương trình, kế hoạch, phương án bảo vệ, xây dựng, bổ sung sửa đổi nội quy bảo vệ trong toàn Công ty; Đôn đốc, kiểm tra, giám sát việc chấp hành pháp luật, chế độ, thể lệ, nội quy trong công tác và việc thực hiện công tác bảo vệ tại các đơn vị trong toàn Công ty; Tổ chức công tác quản lý hành chính, trật tự trị an, an toàn xã hội trong toàn Công ty (quản lý vũ khí, chất nổ, ..), tổ chức bảo vệ hiện trường những vụ việc xảy ra, báo cáo kịp thời cho Thủ trưởng và cơ quan Công an đến giải quyết; Phối hợp với lực lượng Công an giải quyết những yêu cầu cấp bách trong kinh doanh sản xuất và bảo vệ những mục tiêu quan trọng của Công ty. Bố trí kịp thời lực lượng tự vệ để đảm bảo các mặt công tác bảo vệ an toàn cần thiết. Bộ phận này có 49 người, 1 trưởng phòng và 1 phó phòng, có 5 người trình độ đại học (10,2%), 2 người trình độ cao đẳng (4,08%), còn lại 42 người là lao động phổ thông (85,72%). Nhìn chung bộ phận này thực hiện nhiệm vụ tương đối tốt, không để xảy ra những việc trộm cắp, an ninh trật tự trong toàn công ty được bảo vệ tốt, tuy đôi lúc còn quá máy móc. Nhiệm vụ cơ bản của phòng Quản lý đầu tư xây dựng. Nắm bắt kịp thời những thay đổi chính sách, chế độ liên quan đến công tác đầu tư xây dựng, từ đó nghiên cứu, hướng dẫn áp dụng kịp thời và tổ chức thực hiện đúng với quy định theo các văn bản hiện hành về công tác đầu tư xây dựng của Nhà nước và cơ quan cấp trên; Tổ chức thẩm định các dự án, báo cáo nghiên cứu khả thi được phân cấp để trình cấp có thẩm quyền quyết định đầu tư; Thẩm định các đề án thiết kế do Công ty thiết kế thuộc mọi nguồn vốn (kể cả nguồn vốn khách hàng), trình Giám đốc Công ty ký duyệt; Thẩm định kỹ thuật các đề án thiết kế do các đơn vị ngoài Công ty thiết kế liên quan đến lưới điện do Công ty Điện lực Hà nội quảnlý. Phòng Quản lý đầu tư có 9 người, 1 trưởng phòng, 2 phó phòng, 100% trình độ đại học, trong đó có 6 người chuyên môn kỹ thuật, 2 người chuyên môn kinh tế và 1 người có chuyên môn khác. Nói chung nhiệm vụ chức năng của phòng là rõ ràng, trên thực tế phòng thực hiện chức năng của mình tương đối tốt, tuy đôi lúc thời gian thẩm định kéo dài, gây ảnh hưởng đến tiến độ công việc. Ngoài ra, cũng không cần để 2 phó phòng, thực tế chỉ cần 1 phó phòng là đủ. Nhiệm vụ cơ bản của phòng kinh doanh bán điện. Hướng dẫn và tổ chức kiểm tra việc thực hiện các quy trình, quy định, nghiệp vụ về công tác kinh doanh bán điện của các Điện lực; Quản lý hệ thống đo đếm điện mua đầu nguồn, quyết toán sản lượng với Tổng công ty; Quản lý hệ thống đo đếm điện năng đầu nguồn giữa Công ty với các Điện lực, tính toán phân tích chi phí điện năng truyền tải toàn Công ty hàng tháng, quý, năm; Tổng hợp và quản lý tốt quỹ tiền điện (bao gồm phát sinh, số thu và dự nợ tiền điện); Trực tiếp thu tiền điện của khách hàng Công ty cấp nước và Công ty Chiếu sáng công cộng đạt yêu cầu; Tổng hợp, phân tích đánh giá tình hình thực hiện các chỉ tiêu cơ bản trong công tác kinh doanh bán điện hàng quý, năm của Công ty và các Điện lực; Lập kế hoạch và phối hợp với các phòng liên quan trong việc đào tạo bồi huấn nghiệp vụ cho CBCNV làm công tác kinh doanh bán điện trong toàn Công ty. Phòng Kinh doanh bán điện có 32 người, 1 trưởng phòng, 2 phó phòng, có 29 người trình độ đại học (90,62%), trong đó có 11 người chuyên môn kỹ thuật, 13 người chuyên môn kinh tế và 5 người có chuyên môn khác; còn lại có 3 lao động phổ thông. Trên thực tế, số cán bộ văn phòng chỉ có 6 người, còn lại là có nhiệm vụ ghi chỉ số công tơ giữa công ty với Tổng công ty, và giữa công ty với các Điện lực trực thuộc, và làm một số công việc khác. Với nhiệm vụ chức năng cơ bản như trên, phòng thực sự không cần nhiều cán bộ như hiện nay, mà đa số lại có trình độ đại học. Như vậy là quá lãng phí, cả về lượng lẫn về chất. Phòng chỉ cần số lượng cán bộ ít hơn và không nhất thiết số cán bộ có trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao như vậy. Nhiệm vụ cơ bản của KTĐN-XNK. Giao dịch và giải quyết các công việc thuộc lĩnh vực KTĐN và hợp tác quốc tế trong toàn Công ty bao gồm: Tìm hiểu và giao dịch với các Công ty nước ngoài về các lĩnh vực liên quan tới đầu tư, liên doanh sản xuất; Lập kế hoạch, xây dựng chương trình, nội dung cho các đoàn ra, đoàn vào bao gồm cả thủ tục hợp tác quốc tế: hộ chiếu, visa…; Chuẩn bị đầy đủ hồ sơ và các điều kiện cần thiết giúp Giám đốc trong những việc mời thầu, chọn thầu, ký hợp đồng ngoại theo phân cấp của TCT; Đảm bảo trách nhiệm về công tác XNK vật tư, thiết bị trong toàn Công ty (triển khai các hợp đồng ngoại từ khâu đầu tới khi hàng về kho Công ty); Thực hiện tốt việc nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước về các loại vật tư, thiết bị có công nghệ cao để tham mưu cho Giám đốc Công ty trong việc chỉ đạo nhập khẩu vật tư, thiết bị có chất lượng cao phục vụ sản xuất kinh doanh. Phòng hiện nay có 6 người, 1 trưởng phòng, không có phó phòng, 100% trình độ đại học, trong đó 2 người chuyên môn kỹ thuật (33,3%), 2 người chuyên môn kinh tế (33,3%) và 2 người chuyên môn khác (33,3%). Trên thực tế, vai trò của phòng rất mờ nhạt, không đóng vai trò gì trong hoạt động kinh doanh của công ty. Công tác tìm hiểu và giao dịch với các Công ty nước ngoài về các lĩnh vực liên quan tới đầu tư, liên doanh sản xuất, nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước về các loại vật tư, thiết bị có công nghệ cao hầu như không có, các bạn hàng thường tự tìm đến công ty khi có dự án hay công trình, phòng chỉ đơn thuần là làm thủ tục hay hồ sơ trong việc mời thầu, chọn thầu và ký kết hợp đồng ngoại, chuẩn bị các thủ tục hợp tác quốc tế. Nhiệm vụ cơ bản của phòng Thanh tra. Xây dựng chương trình kế hoạch và tổ chức các cuộc thanh tra, kiểm tra các mặt hoạt động của công ty; Tiếp nhận và tổ chức xem xét các đơn thư khiếu nại, tố cáo; Thực hiện công tác kiểm tra chống lấy cắp điện; Tham mưu giúp Giám đốc quản lý, chỉ đạo công tác kiểm tra điện trong toàn Công ty; Tham gia trực tiếp kiểm tra và tính toán những vụ vi phạm sử dụng điện theo yêu cầu của Giám đốc; Phối hợp với các cơ quan pháp luật, các đoàn thanh tra, kiểm tra của các cấp theo yêu cầu của Giám đốc; Tham gia, phối hợp với Hội đồng xử lý vi p hạm sử dụng điện của Thanh phố khi có yêu cầu. Phòng Thanh tra hiện có 17 người, 1 trường phòng và 1 phó phòng, 12 người có trình độ đại học chiếm 70,58% (trong đó 4 người chuyên môn kỹ thuật, 1 người chuyên môn kinh tế và 7 người chuyên ngành khác), 2 người trình độ cao đẳng chiếm 11,76% và 3 người là công nhân kỹ thuật chiếm 17,64%. Nói chung, nhiệm vụ chức năng của phòng là khá rõ ràng, phòng đã phát hiện kịp thời một số hiện tượng vi phạm sử dụng điện, tránh tổn thất cho công ty. Nhiệm vụ cơ bản của phòng Quản lý tiếp nhận lưới điện nông thôn. Quản lý, theo dõi toàn bộ các công việc tiếp nhận lưới điện nông thôn; Phối hợp, đôn đốc và theo dõi chặt chẽ với các cơ quan ban ngành Thành phố về các dự án điện nông thông cấp Thành phố; Hướng dẫn, đôn đốc, theo dõi việc tiếp nhận lưới điện nông thôn của các Điện lực; Phối hợp tốt với các ngành, các cấp của Thành phố, UBND huyện thực hiện việc khảo sát, kiểm tra mô hình quản lý và giá bán điện nông thôn. Phòng Quản lý điện nông thôn hiện nay có 5 người, 1 trưởng phòng và 1 phó phòng, trình độ đại học có 3 người (60%), cao đẳng có 2 người (40%).Nhiệm vụ chức năng của phòng khá rõ ràng, trên thực tế, về cơ bản đã đáp ứng được yêu cầu đề ra. Nhiệm vụ cơ bản của phòng Kiểm toán nội bộ. Lập kế hoạch, đề xuất chương trình nội dung thực hiện kiểm toán trình Giám đốc phê duyệt; Kiểm tra việc tuân thủ các chế độ, các quy định quản lý tài chính của Nhà nước, TCT và Công ty đã ban hành đối với các đơn vị, bộ phận trong Công ty; Phối hợp, tham gia cùng các phòng chức năng Công ty trong các chương trình, công việc khác khi có yêu cầu của Giám đốc Công ty; Phối hợp với Kiểm toán nội bộ của TCT khi có yêu cầu. Phòng Kiểm toán nội bộ có 6 người, có 1 trưởng phòng và không có phó phòng, 100% có trình độ đại học và đều là chuyên ngành kinh tế. Thực tế, vai trò của phòng rất mờ nhạt, hoạt động chỉ mang tính hình thức, không đúng như chức năng nhiệm vụ đã đề ra, mặt khác, kết quả kiểm toán của phòng cũng không được chấp nhận khi có kiểm toán Nhà nước hay kiểm toán của Tổng công ty đến làm việc, chính vì vậy mà hoạt động của phòng gần như không hiệu quả.  Nhiệm vụ cơ bản của phòng Bảo hộ lao động. Tham mưu giúp Giám đốc và thực hiện công tác an toàn, BHLĐ trong công ty, cụ thể: Xây dựng kế hoạch KTAT, các biện pháp ATLĐ; Tổ chức biên soạn, trình duyệt các nội quy, quy chế, quy trình, quy định, biện pháp đảm bảo ATLĐ - BHLĐ - VSLĐ - PCCN; Theo dõi, đôn đốc và kiểm tra việc thực hiện các chính sách, chế độ, tiêu chuẩn, quy phạm của Nhà nước, các chỉ thị, nội quy, quy chế , quy trình, quy phạm của ngành về ATLĐ - BHLĐ - VSCN; Điều tra các vụ tai nạn lao động, sự cố lưới điện, cháy nổ, tổ chức kiểm điểm làm rõ nguyên nhân, rút kinh nghiệm, đề ra biện pháp phòng ngừa; Phối hợp với phòng BVQS và các đơn vị lập phương án PCCC của Công ty, đôn đốc và kiểm tra việc thực hiện phương án đã được duyệt đối với các đơn vị. Phòng Bảo hộ lao động hiện có 6 người, 1 trưởng phòng và 1 phó phòng, 5 người trình độ đại học (83,33%) và 1 người trình độ cao đẳng (16,67%). Phòng hoạt động tương đối có hiệu quả, không để xẩy ra hiện tượng nào đáng tiếc. Nhiệm vụ cơ bản của phòng Quản lý đấu thầu. Thực hiện các thủ tục đấu thầu mua sắm VTTB; Tham gia thẩm tra và trình duyệt kế hoạch đấu thầu, hồ sơ mời thầu, thẩm định kết quả đấu thầu, nội dung hợp đồng với các nhà thầu của các dự án do các đơn vị chủ trì trình Giám đốc phê duyệt. Phòng Quản lý đấu thầu có 5 người, 1 trưởng phòng và 1 phó phòng, 100% trình độ đại học, trong đó 2 người chuyên môn kỹ thuật và 3 người có chuyên môn kinh tế. Nói chung, hoạt động của phòng tương đối có hiệu qủa, đảm bảo đúng quy trình mời thầu và thẩm định kết quả đấu thầu. Nhiệm vụ cơ bản của phòng Thi đua tuyên truyền. Tổ chức thực hiện công tác thi đua khen thưởng và tuyên truyền trong công tác sản xuất kinh doanh của Công ty; Nghiên cứu, tổ chức xây dựng các tiêu chuẩn thi đua để tổ chức phát động các phong trào thi đua quý, năm và hướng dẫn tổ chức thực hiện; Tổ chức thực hiện công tác tuyên truyền, là đầu mối liên hệ giữa Công ty và các cơ quan báo chí – phát thanh – truyền hình và các phóng viên, biểu dương các gương người tốt việc tốt và sự phát triển của Công ty; Quản lý và xây dựng phòng truyền thống của công ty, thu thập các tư liệu, dữ liệu, hiện vật có giá trị bổ sung vào phòng truyền thống. Phòng hiện nay có 6 người, 1 trưởng phòng và 1 phó phòng, 4 người trình độ đại học (66,67%) và 2 người trình độ cao đẳng (33,33%). Nhiệm vụ chính của phòng là thi đua và công tác tuyên truyền. Trên thực tế, phòng chủ yếu làm công tác thi đua, còn công tác tuyên truyền và đầu mối liên hệ với các cơ quan báo chí – tuyên truyền hầu như không có. Nói chung, chức năng nhiệm vụ thực tế của phòng không đủ để cán bộ làm, hay nói cách khác, với nhiệm vụ chức năng như vậy, công ty bố trí riêng 1 phòng để phụ trách là hơi lãng phí. Đây cũng là một trong những nguyên nhân làm cho bộ máy của công ty thêm cồng kềnh. Thực trạng về sự phân cấp trong bộ máy. Căn cứ vào Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty Điện lực thành phố Hà Nội, quy chế phân cấp của Hội đồng quản trị Tổng công ty Điện lực Việt Nam và thực tế sản xuất kinh doanh trong thời gian qua, Công ty Điện lực thành phố Hà Nội đã phân cấp quản lý trong Công ty như sau: 2.2.3.1. Mục đích của việc phân cấp quản lý. Phân định rõ trách nhiệm và quyền hạn giữa Công ty với các đơn vị trực thuộc. Tăng cường quyền chủ động cho các đơn vị thực hiện có hiệu quả nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Đẩy mạnh công tác cải cách hành chính cải tiến lề lối làm việc, xây dựng phong cách làm việc khoa học, văn minh, hiệu quả. 2.2.3.2. Nguyên tắc phân công, phân cấp. Xuất phát từ điều kiện thực tế và đặc thù của Công ty, các nguyên tắc sau đây đã được áp dụng: - Những vấn đề khó, những vấn đề mà xét thấy Công ty trực tiếp thực hiện có lợi hơn thì để Công ty thực hiện. - Những vấn đề gì xét thấy để các đơn vị trực thuộc làm có lợi hơn mà không trái với các văn bản quy phạm pháp luật thì để các đơn vị trực thuộc chủ động thực hiện. - Một số vấn để cần có sự phối hợp thực hiện giữa Công ty và các đơn vị trực thuộc. Theo nguyên tắc phân công trên đây, nội dung phân cấp cụ thể như sau: 2.2.3.3. Nội dung phân cấp. Căn cứ Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty Điện lực thành phố Hà Nội, quy chế phân cấp của Hội đồng quản trị Tổng công ty Điện lực Việt Nam và thực tế sản xuất kinh doanh trong thời gian qua, Công ty Điện lực thành phố Hà Nội đã phân cấp quản lý trong Công ty như sau: Biểu 6: Phân cấp trong công ty Điện lực Hà nội Bậc quản trị Cấp trên để báo cáo Quyền và phạm vi quyết định Giám đốc TGĐ Tổng công ty Điều hành hoạt động SXKD của công ty. Chiến lược kinh doanh của công ty Điều lệ công ty. Trực tiếp chỉ đạo về tổ chức, tài chính, đấu thầu, kế hoạch. Đề nghị TGĐ công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật PGĐ công ty, các DN trực thuộc. - Quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật trưởng, phó phòng công ty, các DN trực thuộc…. Phó giám đốc Giám đốc Giải quyết các việc được Giám đốc uỷ quyền. Điều hành một số lĩnh vực theo sự phân công. Các trưởng phòng Giám đốc Lập kế hoạch, kiểm tra, báo cáo. Chỉ đạo thực hiện theo kế hoạch. Quản lý nhân viên, quản lý công việc. Giám đốc là người đại diện pháp nhân trong mọi hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật và Tổng giám đốc công ty. Giám đốc là người điều hành cao nhất trong công ty. Giám đốc chịu trách nhiệm ký nhận các nguồn vốn, tài sản và các nguồn lực khác do Tổng giám đốc giao cho công ty trong quản lý, điều hành công việc. Chỉ đạo xây dựng kế hoạch ngắn hạn, trung hạn về sản xuất, kinh doanh của công ty, kế hoạch đầu tư chiều sâu, mở rộng, đổi mới, hiện đại hoá thiết bị, công nghệ, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên, đáp ứng yêu cầu phát triển của doanh nghiệp. Chỉ đạo xây dựng phương án, quy hoạch phágt triển lưới điện Hà nội và các phương án bảo vệ, khai thác các tiềm năng kinh doanh của công ty, các phương án liên doanh, liên kết trong và ngoài nước, trình Tổng công ty phê duyệt và tổ chức thực hiện. Đề nghị Tổng giám đốc Công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật Phó giám đốc công ty, các doanh nghiệp trực thuộc. Quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật trưởng phòng, phó phòng công ty, các doanh nghiệp trực thuộc theo đề nghị của Giám đốc các doanh nghiệp, các đơn vị trực thuộc. Được ra quyết định vượt nhiệm vụ, quyền hạn của mình khi có các trường hợp khẩn cấp: thiên tai, hoả hoạn, tai nạn, sự cố, … và chịu trách nhiệm về các quyết định đó, đồng thời báo cáo ngay với Tổng giám đốc và các cơ quan có thẩm quyền giải quyết tiếp. Các Phó giám đốc giúp việc Giám đốc, được Giám đốc uỷ quyền quản lý, điều hành một số lĩnh vực theo sự phân công cụ thể và chịu trách nhiệm trước pháp luật và trước giám đốc công ty. Công ty Điện lực Hà nội còn thành lập Hội đồng doanh nghiệp. Hội đồng doanh nghiệp thầnh lập trên cơ sở thoả thuận giữa Giám đốc với Ban chấp hành Công đoàn dưới sự lãnh đạo của Đảng ủy công ty. Hội đồng doanh nghiệp là cơ quan tư vấn cho Giám đốc công ty về các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và phát huy quyền làm chủ của công nhân viên chức. Nhữn._.hững chức năng của phòng Kinh doanh bán điện, sự tồn tại của phòng lúc này là vô nghĩa. Trong khi công ty chưa tiến hành được kế hoạch bán điện đến từng hộ kinh doanh, nên ghép phòng Quản lý tiếp nhận lưới điện nông thôn vào phòng Kinh doanh thành một bộ phận của phòng Kinh doanh, một bộ phận quản lý việc kinh doanh điện ở nông thôn. Như vậy, công ty chỉ có 10 phòng ban thay vì 16 phòng ban như hiện nay mà vẫn đảm bảo hết các chức năng và nhiệm vụ. Nếu chỉ tính riêng số lượng cán bộ quản lý chức danh, công ty sẽ giảm được 6 trưởng phòng, mối quan hệ trong công ty cũng không bị zích zắc, chồng chéo. Mô hình tổ chức mới của công ty Điện lực trong thời gian tới sẽ được thể hiện trong sơ đồ sau: (sơ đồ 9) Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý theo yêu cầu của cơ chế mới. Kinh nghiệm cho chúng ta thấy rằng dù cho hệ thống quản lý có mô hình tổ chức quản lý hợp lý, có cơ chế quản lý đổi mới mà không có đội ngũ cán bộ kinh doanh giỏi và một đội ngũ công nhân lành nghề thì hệ thống vẫn không phát triển được thậm chí suy thoái. Đó là bài học kinh nghiệm mà chúng ta đã thấy rõ qua một số các doanh nghiệp công nghiệp vừa qua. Nhiều doanh nghiệp công nghiệp ở Hà nội bước vào cơ chế thị trường với một hành trang rất thiếu thốn nhưng nhờ có giám đốc, đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh giỏi và lực lượng công nhân lành nghề đã đưa doanh nghiệp thoát ra khỏi khủng hoảng và có bước phát triển đáng kể như: công ty dệt kim Hà nội, công ty Dệt 19/5, công ty may 40, công ty kim khí Hà nội, công ty may 10-10, … Mục tiêu của việc bồi dưỡng cán bộ quản lý trong thời gian tới là bảo đảm đủ số lượng và chất lượng đồng bộ đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh trong công ty và đội ngũ công nhân lành nghề để thực hiện được các mục tiêu chiến lược của công ty. Tuy nhiên, so với yêu cầu của cơ chế quản lý mới, cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, với sự đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng, với những biến chuyển đang diễn ra trong ngành Điện lực, các nhà quản trị của công ty Điện lực Hà nội còn một số mặt yếu kém cần được đào tạo và bồi dưỡng. Những mặt yếu của đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh trong công ty là: Phần lớn cán bộ quản lý chủ chốt được đào tạo theo mô hình của cơ chế cũ, nhất là trong ngành điện, là ngành có đặc điểm là độc quyền do Nhà nước quản lý, so với các ngành khác, họ vẫn được Nhà nước ưu đãi hơn do vậy khi có sự biến đổi của cơ chế thị trường, của môi trường kinh doanh, họ không khỏi lúng túng trong việc giải quyết công việc, còn thiếu tính linh hoạt. Đại bộ phận cán bộ quản lý trong công ty xuất thân từ cán bộ kỹ thuật, được đào tạo chuyên ngành kỹ thuật, họ còn thiếu kiến thức về quản trị kinh doanh, chưa được đào tạo và bồi dưỡng một cách có hệ thống kiến thức quản lý kinh doanh. Đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh thiếu đồng bộ giữa các loại và các cấp, có nơi cấp trên có năng lực nhưng cán bộ nghiệp vụ lại quá kém, và ngược lại, có nơi cấp dưới có năng lực hơn cấp trên, gây khó khăn cho công tác lãnh đạo và làm cho hiệu quả công việc không được cao Để đảm bảo phát triển, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, đáp ứng yêu cầu của tình hình mới, căn cứ vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty, công tác đào tạo, đào tạo lại bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ quản lý của công ty thực hiện theo hướng sau: Chủ động đánh giá lại chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý để từng bước củng cố đội ngũ cán bộ quản lý của toàn công ty về năng lực lãnh đạo cũng như trình độ chuyên môn. Trên cơ sở quy hoạch cán bộ theo phương án tổ chức bộ máy quản lý phù hợp, mở rộng đào tạo mới và đào tạo lại, bồi dưỡng đỗi ngũ cán bộ quản lý hiện có, ưu tiên trước hết cho lực lượng cán bộ quản trị kinh doanh và cán bộ khoa học kỹ thuật ở những bộ phận then chốt như: kinh doanh, tổ chức lao động, kỹ thuật, đầu tư xây dựng, …Trên cơ sở ưu tiên đó, tiến hành lựa chọn người để đào tạo, trước hết người được lựa chọn phải có động lực và mong muốn phát triển, có khả năng tiếp thu, có sức khoẻ và phục vụ vì lợi ích của công ty. Một hình thức đào tạo mà công ty đã làm là tổ chức những buổi hội thảo và tập huấn tại công ty. Tuy nhiên, với mức độ vẫn còn quá ít và phần nào còn mang tính hình thức. Điện là một ngành kỹ thuật cao và lại mang cả tính phục vụ nên công ty cần quan tâm đến việc đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhân viên và công nhân kỹ thuật về chuyên môn, nghiệp vụ để họ có thể đáp ứng được những nhiệm vụ mà công ty giao cho trong thời kỳ công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước. Công ty nên tổ chức một cách thường xuyên hơn các khoá huấn luyện, hay những buổi hội thảo ngay tại Công ty cho mọi người. Huấn luyện về kỹ thuật công nghệ, về nghiệp vụ tài chính kế toán, về đấu thầu, về đầu tư xây dựng, phổ biến và hướng dẫn thi hành những quy định mới của Nhà nước, … là những nội dung rất cần thiết không những đối với nhân viên mà còn cả đối với cán bộ. Tại đây mọi người có thể trao đổi thêm kinh nghiệm. Công tác này không những khiến cho nhân viên, cán bộ học hỏi và phát triển bản thân mà còn tạo sự gắn bó và hoà đồng mọi người với công ty. Tuy nhiên, để đảm bảo cho các khoá học đạt chất lượng, công ty phải có quy trình kiểm tra kiến thức sau mỗi đợt. Coi trọng công tác chuẩn bị đội ngũ kế cận để đáp ứng những nhiệm vụ của công ty trong thời gian tới, lựa chọn những người có đủ tiêu chuẩn, có năng lực để cử đi học các lớp bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, kiến thức quản lý, kỹ năng áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ, trình độ ngoại ngữ, … phấn đấu có một đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao, năng lực lãnh đạo giỏi, thành thạo trong việc sử dụng và ứng dụng các kỹ thuật mới, công nghệ mới, trang thiết bị mới trong công tác điều hành sản xuất của công ty. Cần phải đảm bảo rằng, khi một người được thăng tiến hoặc đi làm công việc khác thì chỗ trống phải được thay thế bởi một người có đủ năng lực làm việc theo chuẩn mực cao mà công ty đã đề ra, tránh để tình trạng rơi vào khủng hoảng do không có người thay thế. Như vậy, công ty phải có kế hoạch tuyển dụng và chiến lược đào tạo bồi dưỡng các nhà quản trị ở vị trí then chốt. Cùng với giải pháp về quy hoạch, đào tạo cán bộ, công ty cần phải sắp xếp lại lực lượng nhân sự của bộ máy quản lý, bảo đảm đúng người đúng nghề đúng việc, đáp ứng được yêu cầu công việc, nhằm làm cho bộ máy quản lý đuợc tổ chức gọn nhẹ nhưng hiệu quả quản lý cao. Đổi mới quản lý nhân sự: - Tiếp tục áp dụng tiến bộ kỹ thuật công nghệ vào quản lý. Việc quản lý ở công ty Điện lực Hà nội, tuy đã có áp dụng tiến bộ kỹ thuật công nghệ vào quản lý nhưng chủ yếu vẫn theo phương pháp truyền thống trước đây, công nghệ tin học chưa được ứng dụng đúng như tiềm năng của nó. Hiện nay, tại công ty đã có hệ thống công tơ điện tử, nghĩa là có thể đo đếm số điện từ xa, công nhân không phải trèo cột, công ty cũng đã thí điểm đo bằng công tơ điện tử ở một số tư gia, bước đầu đã thu được những thành tựu đáng kể, mà cụ thể công ty đã chuyển từ phòng Máy tính sang việc thành lập Tring tâm Khoa học công nghệ và máy tính. Tuy nhiên, bên cạnh đó máy tính vẫn chủ yếu được phục vụ cho công việc văn phòng, sử dụng vào công việc quản lý vẫn còn ít, công ty cần phải ứng dụng công nghệ tin học vào quản lý nhiều hơn nữa, đúng với tiềm năng thực sự của nó. Tin học hoá chỉ trở thành hiện thực khi phù hợp thực tế và được lãnh đạo quyết tâm thực hiện. Thiếu quyết tâm ấy, mọi dự án công nghệ thông tin sẽ mãi mãi là dự án. Công ty Điện lực Hà nội cần phát huy hết những khả năng của công nghệ thông tin để cải tiến hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung, hoạt động đổi mới nhân sự nói riêng để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, với phương châm: “luôn đáp ứng đầy đủ nhu cầu về điện của mọi khách hàng với chất lượng cao và dịch vụ hoàn hảo”. Cụ thể: Có thể ứng dụng công nghệ tin học vào quản lý vận hành lưới điện (hệ thống bảo vệ đóng cắt tự động, …). Tiếp tục khẩn trương việc mở rộng lắp đặt công tơ điện tử tại các trạm điện cũng như tại tư gia. Có thể tiến hành kết hợp với ngân hàng triển khai thanh toán hoá đơn tiền điện qua mạng thanh toán điện tử và thông báo tiền đIện qua hệ thống nhắn tin SMS. ứng dụng công nghệ tin học vào quản lý sản xuất kinh doanh như quản lý kho vật tư, quản lý văn thư, quản lý nhân sự, quản lý chất lượng, phân tích hoạt động kinh doanh … giúp các nhà quản trị đưa ra những quyết định chiến lược sản xuất kinh doanh mang tính định hướng, chuẩn xác hơn. - Định biên lại đội ngũ quản trị viên. Bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào cũng có những mục tiêu mang tầm chiến lược, để thực hiện các mục tiêu đó cần phải có con người có đầy đủ kiến thức, sức khoẻ, …để đáp ứng được những mục tiêu đó. Cần tránh tình trạng, doanh nghiệp vừa thừa (về số lượng) lại vừa thiếu cán bộ (cán bộ đáp ứng được yêu cầu của công việc) làm giảm hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. Muốn vậy, doanh nghiệp phải luôn tiến hành định biên đội ngũ quản trị viên cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển của mình. Việc định biên lại bộ máy quản lý hiện nay của công ty Điện lực Hà nội có thể nói là cần thiết, trước mắt, cần phải định biên ngay lại số lượng lao động quản lý ở từng phòng ban trên cơ quan công ty sao cho phù hợp, đảm bảo bộ máy quản lý gọn nhẹ và hiệu qủa cao. Có thể định biên lại số người từng phòng ban dựa trên cơ sở mô hình tổ chức của công ty theo hướng mới và phân công lại chức năng nhiệm vụ cho một số bộ phận. Cụ thể: - Văn phòng công ty: (ghép cả phòng Bảo vệ) sẽ có 50 người, hiện nay là 97 người (52 người ở văn phòng và 49 nhân viên bảo vệ), trong đó: 01 chánh văn phòng phụ trách chung 02 phó văn phòng (1 người phụ trách mảng quản trị hành chính như văn thư, lễ tân, hội nghị, tiếp khách ….; 1 người phụ trách công tác bảo vệ, vệ sinh, ăn ca, ….) 02 nhân viên văn thư đánh máy; 01 nhân viên lễ tân, tiếp khách, hội nghị; 02 nhân viên y tế; 05 nhân viên phục vụ nhà ăn; 04 nhân viên vệ sinh; 03 nhân viên lái xe; 30 nhân viên bảo vệ (bảo vệ toàn công ty). Phòng Kế hoạch: (ghép cả phòng Vật tư) sẽ có 31 người, hiện nay là 59 người (16 người ở phòng Kế hoạch và 43 người ở phòng Vật tư), trong đó: 01 trưởng phòng phụ trách chung 02 phó phòng (trong đó 1 phó phòng phụ trách mảng kế hoạch tổng hợp và điều độ lưới điện, 1 phó phòng phụ trách công tác vật tư). 05 nhân viên làm công tác vật tư trên văn phòng như lập kế hoạch mua sắm vật tư thiết bị, lập thủ tục thanh toán, theo dõi nghĩa vụ của nhà cung cấp …. ; 16 nhân viên thủ kho (mỗi kho có 4 nhân viên); 7 nhân viên kế hoạch. Phòng Tổ chức lao động: 1 trưởng phòng phụ trách chung và 1 phó phòng giúp trưởng phòng. 03 nhân viên thực hiện công tác định mức lao động và tiền lưuơng, 01 nhân viên thực hiện công tác đào tạo, 01 nhân viên thực hiện công tác chế độ chính sách, 01 nhân viên thực hiện công tác thi đua, 02 nhân viên thực hiện công tác cán bộ (bồi dưỡng, xây dựng phương án quy hoạch cán bộ kế cận, kế hoạch đào tạo bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ quản lý). Tổng cộng có 10 người. Phòng Kỹ thuật: có 20 người (trong đó 1 trưởng phòng và 1 phó phòng). Phòng Tài chính kế toán: 15 người Phòng Quản lý đầu tư xây dựng: 5 người Phòng Kinh doanh bán điện: 25 người Phòng Thanh tra: 12 người Phòng Bảo hộ lao động: 5 người Phòng Quản lý đấu thầu: 5 người Như vậy, định biên hiện nay của công ty sẽ 178 người. Hiện tại, tại cơ quan công ty có 310 người, vậy sẽ dư thừa 132 cán bộ, nhân viên (chủ yếu là ở phòng Bảo vệ quân sự, phòng Vật tư, phòng Hành chính). Nếu chỉ tính riêng tiền lương thì trong 1 tháng công ty sẽ tiết kiệm được 228.624.000 đồng (Lương trung bình của cán bộ cơ quan công ty là 1.732.000đồng). Đối với số lao động dôi dư này, công ty nên có biện pháp để giải quyết để tận dụng được số lao động và giải quyết chính sách lao động. Có thể giải quyết theo một số hướng sau: Mở ngành kinh doanh mới (đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh) Đào tạo lại những đối tượng còn trẻ, hoặc những đối tượng có khả năng làm được việc đáp ứng nhu cầu của công ty trong tương lai. Đưa xuống các điện lực quân huyện. Không tuyển dụng thêm vào những vị trí công việc đã có đủ người đảm nhận. …………….. Sử dụng các biện pháp kích thích kinh tế thoả đáng. Chúng ta đều biết rằng, trong bất kỳ một mô hình nào, bất kỳ một tổ chức nào, cho dù có hiện đại đến đâu thì con người vẫn luôn là yếu tố chủ đạo trong quản lý kinh tế. Vấn đề chính là ở hầu hết các doanh nghiệp, các công ty là làm sao khuyến khích mọi người làm việc một cách tự giác, hết mình, phát huy hết khả năng của mình. Người lao động luôn luôn muốn làm việc hết sức mình để có thể nâng cao mức sống của bản thân bằng những công sức chính đáng do mình bỏ ra, thông qua đó, sẽ đóng góp một phần giá trị vào sự phát triển của công ty. Vấn đề này liên quan đến động cơ thúc đẩy và chính sách đãi ngộ. Để có phương hướng tác động và quản lý chính xác đối với con người cần phải nghiên cứu để nắm vững động cơ chi phối các hành vi và các hoạt động của con người, cộng đồng tập thể và xã hội. Quá trình quản lý chính là quá trình các chủ thể tác động lên các bước của quá trình của mỗi cá nhân, tập thể, xã hoọi thực hiện nhu cầu theo hướng tạo được động lực cùng chiều cho cả tập thể và xã hội, đó là việc hoàn thiện không ngừng các chuẩn mực xã hội, đó là các hoạt động nhằm làm cho con người đánh giá được chuẩn xác năng lực của m ình và các ràng buộc quy định các điều được làm, cần làm trong phương thức hoạt động của con người. Trong quá trình sản xuất kinh doanh tạo ra sản phẩm cho xã hội, người lao đông j không những là một yếu tố của quá trình đó, mà còn là yếu tố quan trọng tác động có tính chất quyết định vào việc phát huy đồng bộ có hiệu quả của các yếu tố khác. Nhìn từ góc độ quản lý, người lao động cũng là tài sản quý giá của doanh nghiệp, cần được khai thác có hiệu quả, làm cho họ đêm hết khả năng, năng lực sáng tạo tiềm tàng trong mỗi con người lao động đóng góp vào quá trình hoạt động kinh doanh, đưa lại hiệu quả thiết thực trong mọi lĩnh vực, mọi công việc. Phải để cho người lao động quan tâm đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, gắn liền lợi ích của người lao động với hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cần phải tìm ra được những động lực cùng những yếu tố kích thích tính tích cực của mọi người lao động để tác động mạnh mẽ vào những yếu tố này. Lợi ích của người lao động chính là động lực lớn nhất quan trọng nhất có tính chất quyết định trong quá trình sản xuất kinh doanh. Thực tế thấy rằng, chính sách đãi ngộ nhân sự của công ty Điện lực Hà nội còn nhiều bất cập. Tiền lương, thưởng còn bất hợp lý, chưa thực sự khuyến khích người lao động. Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ vừa là một chi phí tốn kém, vừa là một loại công cụ thúc đẩy nỗ lực làm việc. Nó là một tiềm năng ảnh hưởng đến hành vi làm việc của người lao động, thúc đẩy họ làm việc có năng suất cao hơn. Tuy nhiên, biện pháp này mang tính hai mặt, nếu được sử dụng tốt, nó sẽ phát huy hiệu quả cao, tuy nhiên, nếu sử dụng không tốt, thì không những nó không phát huy được khả năng của người lao động, mà nó còn gây nên sự bất bình, tạo môi trường làm việc không lành mạnh, kìm hãm sự phát triển chung của công ty. Song song với việc đổi mới tiền lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ công bằng và hợp lý, cần phải thực hiện một cách đều đặn việc tăng lương hàng năm theo quy định. Bên cạnh đó, trích kinh phí ………….. quỹ lương cho Công đoàn hoạt động, chi vào các việc như làm phần thưởng cho lao động giỏi, các cá nhân và các tổ xuất sắc trong các phong trào thi đua, tặng quà cho con cán bộ công nhân viên nhân dịp 1/6, Tết Trung thu, quà khuyến khích cho con cán bộ công nhân viên đạt học sinh giỏi, học sinh tiên tiến, …. Những khoẩn này tuy nhỏ nhưng nó có tác dụng khích lệ rất lớn đối với người lao động, thấy rằng công ty cũng rất quan tâm đến đời sống của cán bộ và gia đình họ, để cho họ thấy tự hào và gắn bó với công ty hơn. Bên cạnh đó, phải tạo môi trường làm việc lành mạnh, điều kiện lao động được quan tâm cải thiện, quan hệ lao động được thể hiện giữa người lãnh đạo, quản lý với người lao động là dân chủ, bình đẳng và tôn trọng lẫn nhau. Xây dựng quy hoạch, kế hoạch đào tạo cán bộ và tiêu chuẩn hoá cán bộ. Đào tạo là một quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sự biến đổi về chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cá nhân có thêm năng lực thực hiện công việc. Nhờ đào tạo mà người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mới phương pháp , cách thức, kỹ năng thái độ làm việc và thái độ với cộng sự. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực là đào tạo định hướng cho tương lai, tập trung vào sự phát triển cá nhân, nhân viên và đáp ứng mục tiêu chiến lược con người. Nếu công ty có một kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tốt sẽ là một nhân tố quan trọng giúp cho công ty đi đến sự thành công một cách dễ dàng hơn. Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, công ty Điện lực có thể làm theo hướng sau: Công ty ký kết hợp đồng với các trường đào tạo trực thuộc Tổng công ty để tổ chức các khoá đào tạo tập trung: đào tạo mới, đào tạo lại, bồi dưỡng CBCNV khi có nhu cầu đào tạo. Trường hợp các trường đào tạo trực thuộc Tổng công ty không đáp ứng được yêu cầu thì ký kết hợp đồng đào tạo với các tổ chức, cơ quan hoặc trường đào tạo ngoài Tổng công ty. Mọi CBCNV của công ty có trình độ học vấn, chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với nội dung và nhu cầu đào tạo, có trình độ ngoại ngữ cần thiết đều có thể được cử đi đào tạo trong nước hoặc ngoài nước. Tất cả CBCNV làm việc trong công ty đều bắt buộc phải qua các khoá đào tạo theo các chuyên ngành và các khoá bồi dưỡng định kỳ về các chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết khác theo đúng yêu cầu của chức danh, nhiệm vụ công tác được giao. Đối với đào tạo ngoài nước: Công ty sẽ lựa chọn các tổ chức, trung tâm đào tạo ở nước ngoài, lựa chọn các khoá đào tạo với nội dung, thời gian, số lượng học viên và chi phí thích hợp để gửi CBCNV của công ty đi học bằng kinh phí của công ty, kinh phí của các đề án hợp tác khác, hay bằng tài trợ của các tổ chức, chính phủ nước ngoài. Nếu tự đăng ký đi học ở nước ngoài (phải có cam kết), có thể công ty cũng nên khuyến khích theo các cấp bậc sau: nếu đạt loại giỏi, công ty sẽ tài trợ 100% kinh phí; nếu đạt loại khá, công ty sẽ tài trợ 50% kinh phí; nếu đạt loại trung bình, công ty sẽ không tài trợ kinh phí Công ty phải có trách nhiệm quản lý công tác đào tạo nhằm tạo nên cơ cấu ngành nghề hợp lý và trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết, bảo đảm mục tiêu phát triển nguồn nhân lực và sử dụng đội ngũ cán bộ công nhân viên đạt hiệu quả cao. Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của công ty thực hiện nhằm mục đích xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên đủ về số lượng và đảm bảo trình độ chuyên môn, nghiệp vụ đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh và phát triển công ty một cách bền vững. Xử lý tốt các mối quan hệ. Cần phải xử lý các mối quan hệ trong công ty, quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên cấp dưới, quan hệ giữa nhân viên các cấp với nhau, tạo ra môi trường làm việc lành mạnh, làm cho họ gắn bó với công ty. Nếu gia đình là tổ ấm của họ, thì công ty là nơi để họ phát huy tài năng và là nơi gắn bó tình cảm đồng nghiệp không xa rời được. Có tạo đuợc môi trường làm việc lành mạnh như vậy mới tạo được cho mọi người có tâm lý làm việc phấn khởi, họ sẽ đem hết khả năng của mình để làm việc đạt hiệu quả cao. Các mối quan hệ trong công ty cần được đổi mới, cải tiến theo hướng sau: - Quan hệ giữa lãnh đạo với cấp dưới trước hết coi đó là quan hệ giữa người với người trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo sự cởi mở, chân thành. Cấp dưới tuân thủ sự chỉ huy của cấp trên, cấp trên tôn trọng lắng nghe ý kiến cấp dưới. - Lãnh đạo phải luôn gương mẫu, là chuẩn mực đạo đức cho mọi nhân viên noi theo. Là người cởi mở, trung thực ở mọi nơi, mọi lúc, đề cao tính hiệu quả trong công việc, tạo môi trường thoải mái cho sự phát triển của nhân viên, dám làm, dám chịu, không trốn tránh trách nhiệm, đùn đẩy cho cấp dưới, … - Đặc biệt, trong việc phân công chức năng, nhiệm vụ, giao quyền cho cấp dưới phải trên cơ sở phân công một cách khoa học, hợp lý và tránh tình trạng phân phối quyền lợi không công bằng. Nhiều công trình nghiên cứu cho thấy, cán bộ, nhân viên thường không quan tâm nhiều đến mức lương của họ cao hay thấp, mà họ thường chú ý quan tâm đặc biệt đến sự chênh lệch về quyền lợi. Nếu họ thấy bị đối xử không công bằng thì họ sẽ rất buồn lòng, sinh ra đố kỵ lẫn nhau, không tôn trọng những quyết định của cấp trên, tạo ra một không khí không tốt trong cơ quan. Xây dựng và phát triển văn hoá công ty. Để có được các mối quan hệ tốt trong bộ máy quản lý của công ty, cần phải xây dựng và phát triển nền văn hoá của công ty. Vấn đề văn hoá hiện nay đã được rất nhiều doanh nghiệp, nhiều công ty quan tâm, và trên thực tế thấy rằng, những công ty làm ăn có hiệu quả, nhân viên làm việc hăng say, công hiến hết mình cho hoạt động của nơi mình làm việc, đều là những công ty có những bản sắc riêng, có một nền văn hoá công ty. Nói chung, nghĩa là công ty phải xây dựng được một phong cách quản trị hiệu quả và các mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của công ty, làm cho công ty trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó thân thiện và tiền thủ. Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin cậy vào sự thành công của doanh nghiệp. Văn hoá công ty được thể hiện trên ba phương diện: Văn hoá công ty gắn liền với văn hoá xã hội. Văn hoá công ty đòi hỏi doanh nghiệp phải vừa quan tâm đến năng suất và hiệu quả kinh doanh, đồng thời cũng phải chú trọng các mối quan hệ quản trị, quan hệ giữa người với người trong sản xuất kinh doanh. Kinh doanh không chỉ chú trọng đến lợi nhuận đơn thuần mà phải quan tâm đến trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Các phúc lợi xã hội mà doanh nghiệp được hưởng đã quy định họ phải có nghĩa vụ đóng góp thoả đáng cho xã hội. Việc đóng góp cho ngân sách nhà nước, tham gia hoạt động xã hội từ thiện, tôn trọng những quy phạm đạo đức trong quan hệ xã hội, quan hệ kinh doanh, tôn trọng các giá trị truyền thống là thái độ văn hoá cảu các doanh nghiệp. Văn hoá công ty được thể hiện thông qua các quy định, chế độ nguyên tắc có tính chất ràng buộc trong nội bộ. Nhưng điều quan trọng hơn là trải qua một thời gian dài thì những quy định nguyên tắc đó sẽ trở thành những chuẩn mực, những giá trị, những tập quán và những nguyên tắc bất thành văn. Những những nguyên tắc bất thành văn đó sẽ điều chỉnh các quyết dịnh quản trị và hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty thành công hay thất bại phụ thuộc vào những bất thành văn đó. Văn hoá công ty nhằm đưa các hoạt động quản trị và sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vào nề nếp và đạt hiệu quả cao. Một doanh nghiệp có trình độ văn hoá cao là mọi hoạt động của nó đều được thể chế hoá, cụ thể hoá và được mọi người tự giác tuân thủ. Trước hết cần tập trung xây dựng văn hoá công ty trên các khía cạnh sau: Thái độ đối với quyền lực: Thái độ đối với quyền lực là phạm vi mà các cá nhân chấp nhận sự phân bố không đồng đều về quyền hạn. Cần xây dựng một thái độ đúng mực đối với quyền lực, nhân viên tuân thủ nghiêm túc sự chỉ huy của cấp trên, lãnh đạo tôn trọng và lắng nghe ý kiến của cấp dưới, không độc đoán, chuyên quyền, mất dân chủ. Điều này khuyến khích mọi người tham gia vào quá trình ra quyết định. Hơn nữa, hệ thống kiểm soát của công ty dựa vào lòng tin và khả năng hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên sẽ mang lại hiệu quả tốt hơn. Quan niệm về vai trò cá nhân và vai trò tập thể. Vừa đề cao tính quyết đoán và sự tự hoàn thiện, nỗ lực nâng cao trình độ, nâng cao tay nghề, thu nhập của mỗi cá nhân, đồng thời chú trọng tới quyền lợi chung, sự giúp đỡ, sự hợp tác và tính thân thiện. Xây dựng một đội ngũ doanh nhân văn hoá: Văn hoá là một thước đo, bên cạnh những thước đo về chuyên môn để đánh giá cán bộ doanh nghiệp, nhất là cán bộ chỉ huy, quản lý. Nếu các nhà kinh doanh có trình độ văn hoá (không phải chỉ là bằng cấp chuyên môn), họ sẽ có nhiều cơ hội đóng góp vào sự nghiệp phát triển kinh tế có văn hoá, hạn chế những kiểu kinh doanh bất chính. Bằng các biện pháp giáo dục, đào tạo kiến thức văn hoá cho các nhà kinh doanh để giúp họ nâng cao nhận thức và hành động. Doanh nhân văn hoá phải có những phẩm chất như chủ nghĩa yêu nước, ý thức công dân, cạnh tranh lành mạnh, tôn trọng khách hàng và thực hiện tốt trách nhiệm xã hội, có các kiến thức kỹ năng kinh doanh và tinh thần sáng tạo, có khă năng hợp tác và có tính năng động. Thực hiện dân chủ đi đôi với nâng cao hiệu quả quản lý. Ngoài những giải pháp về tổ chức, cơ chế, xây dựng nguồn tài chính phục vụ đầu tư, thực hành tiết kiệm, nâng cao công tác chỉ đạo điều hành, thì thực hiện dân chủ đi đối với nâng cao hiệu quả quản lý là giải pháp quan trọng. Bởi thực hiện dân chủ góp phần đáng kể tạo môi trường thuận lợi cho hoạt động quản lý, phát huy tính chủ động sáng tạo trong cơ chế thị trường cho lãnh đạo các đơn vị, nâng cao trình độ hiểu biết, ý thức trước pháp luật của công nhân viên chức. Thực hiện dân chủ, Điện lực Hà nội phải công khai trong đơn vị những công việc như: phương hướng, nhiệm vụ chung về đầu tư, phát triển sản xuất kinh doanh dài hạn, trung hạn và từng năm của công ty, những thuận lợi, khó khăn, chủ trương lớn về thay đổi phương hướng sản xuất kinh doanh, thay đổi cơ cấu tổ chức và phương thức quản lý doanh nghiệp; những chế độ, chính sách chủ yếu của Nhà nước, của Tổng công ty, những quyết định của cấp có thẩm quyền có liên quan trực tiếp đến người lao động về các lĩnh vực: sắp xếp lại lao động, tuyển dụng, cho thôi việc, đào tạo và đào tạo lại, tiền lương, thu nhập, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, nhà ở, phân phối lợi nhuận và trích lập các quỹ của doanh nghiệp, … Tài chính doanh nghiệp cũng được công khai với các vấn đề như kết quả kiểm toán, báo cáo tài chính hàng năm, tình hình vốn và hiệu quả sử dụng vốn của doanh nghiệp, tính công nợ tới hạn, quá hạn và nguyên nhân, những biện pháp huy động và nâng cao sử dụng vốn. Xây dựng các chuẩn mực chung về đạo đức, tác phong trong công ty. Các chuẩn mực chung về đạo đức và tác phong là những giá trị, những tiêu chuẩn mà mọi thành viên trong công ty phải tuân theo. Công ty có thể ban hành một điều lệ về đạo đức. Bản điều lệ này thường thể hiện triết lý về kinh doanh, về khách hàng và đạo đức nhân viên. Đồng thời nó cũng đưa ra những chỉ dẫn về cách thức hành động hay các thủ tục đối với những vấn đề mà nhân viên của công ty có thể gặp phải trong quá trình làm việc. Văn hoá công ty và quản lý chất lượng. Văn hoá công ty bao gồm những nội dung rất phong phú. Nhưng trong bối cảnh môi trường kinh doanh đang quốc tế hoá một cách mạnh mẽ, thì văn hoá công ty phải lấy quản trị chất lượng làm trọng tâm (chất lượng ở tất cả các khâu), trên cơ sở đó kông ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Để xây dựng một nền văn hoá công ty với chất lượng làm trọng tâm, các hoạt động quản trị của công ty cần phải làm cho tất cả mọi thành viên của công ty quan tâm đến chất lượng, đến hiệu quả công việc, và sự quan tâm này trở thành ý thức thường trực, thành thói quen của mọi người. Để có thể đạt đến mục tiêu đó, công ty phải xây dựng kế hoạch chất lượng, tức là phải xác định được những nội dung như: khách hàng mục tiêu của công ty là ai? Làm thế nào để biết nhu cầu của khách hàng thành những tiêu chuẩn sản xuất và phục vụ của công ty? Làm thế nào để tiếp cận được với khách hàng nhiều hơn, phục vụ được khách hàng nhiều hơn? Làm thế nào để các thành viên công ty đều nắm vững và thực hiện tốt những tiêu chuẩn đó. Các hoạt động quản trị chất lượng thường được tiến hành đồng bộ trong toàn công ty, bắt đầu từ khâu cung ứng cho đến khâu tiêu thụ, bán hàng và dịch vụ sau bán hàng. Các hoạt động này không phải do một số nhân viên chuyên trách, mà phải do toàn thể các thành viên trong công ty đảm nhiệm. Công ty không được phép thoả mãn với những thành tích về chất lượng đã đạt được mà phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm – dịch vụ, bởi nhu cầu của khách hàng luôn luôn thay đổi và được nâng cao. Để thực hiện tốt những hoạt động này cần phát huy tính năng động, sáng tạo và khả năng thích nghi của tất cả các thành viên công ty. Kết luận Sau một thời gian thực tập tại Nhà máy cơ khí gang thép Thái Nguyên, em đã hoàn thành luận văn “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý tại Nhà máy”. Đây là một công việc hết sức khó khăn đòi hỏi sự hiểu biết sâu rộng cả về lý thuyết cũng như kinh nghiệm thực tế . Vì vậy dù đã cố gắng nhưng chắc chắn luận văn của em còn có nhiều thiếu sót, rất mong nhận được nhiều ý kiến đóng góp từ phía thầy cô và các bạn. Theo em, hoàn thiện tổ chức bộ máy bao gồm nhiều khía cạnh như hoàn thiện cơ cấu các phòng ban, hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo cán bộ, chú trọng đến các công tác khuyến khích vật chất, tinh thần, nâng cao thu nhập, cải thiện đời sống người lao động. Vì lẽ đó, phần giải pháp em đã mạnh dạn đưa ra một số ý kiến nhỏ, thay đổi một phần cơ cấu tổ chức cũ với mong muốn quá trình quản lý của công ty được dễ dàng, hiệu quả hơn, đồng thời cũng nêu một số ý kiến hoàn thiện các công tác quản trị nhân lực của công ty. Về sự thay đổi số lượng nhân viên các phòng ban thì cơ sở chủ yếu dựa vào bảng khảo sát thời gian làm việc thực tế, tuy nhiên mức độ chính xác của các bảng khảo sát này chỉ là tương đối do thời gian làm việc của nhân viên mỗi ngày là khác nhau, phụ thuộc vào yêu cầu của công việc. Các số liệu có được là các số liệu tổng hợp qua nhiều lần khảo sát tình hình thực tế. Hoàn thiện tổ chức bộ máy là một đề tài rất hấp dẫn và cần thiết cho mọi loại hình doanh nghiệp. Muốn doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả thì việc hoàn thiện tổ chức bộ máy phải luôn được quan tâm một cách đúng mức và kịp thời. Tài liệu tham khảo Nghị quyết Hội nghị lần thứ 3 BCHTWƯ Đảng khoá 9 số 05 – NQ/TW ngày 24/9/2001. Giáo trình Quản trị doanh nghiệp – Bộ môn QTDN - trường ĐHKTQD – Hà nội 2000. Giáo trình Lý thuyết Quản trị kinh doanh – trường ĐHKTQD - Hà nội 1999. PGS.TS Nguyễn Trọng Boả (Chủ biên) – Xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo và đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh trong thời kỳ CNH-HĐH đất nước – NXB Giáo dục 1998. PGS.TS Lê Văn Tâm - Giám đốc DNNN trong cơ chế thị trường – NXB chính trị quốc gia Hà nội 1999. ._.