Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Xây dựng công trình hàng không

hi kinh tế 51 2.5 Đánh giá chung việc sử dụng các công cụ tạo động lực cho người lao động tại công ty ACC. 53 2.5.1 Những ưu điểm: 53 2.5.2 Những hạn chế 54 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH HÀNG KHÔNG - ACC 56 3.1. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CÔNG TY ACC. 56 3.1.1. Đối với công cụ tiền lương. 56 3.1.2. Đối với công cụ thưởng 57 3.1.3. Đối với công cụ phúc lợi: 60 3.1.4. Đối với công cụ phi kinh tế: 62 3.1.5. Điều kiện để thực hiện giải pháp 68 3.2. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 69 KẾT LUẬN 70 TÀI LIỆU THAM KHẢO 71 CÁC TỪ VIẾT TẮT BHXH : bảo hiểm xã hội KPCĐ : kinh phí công đoàn BHYT : bảo hiểm y tế Tp : thành phố QLCL : quản lý chất lượng TC-LĐ-TL : tổ chức –lao động-tiền lương KĐCL : kiểm định chất lượng TVKSTK : tư vấn,kiểm soát, thiết kế. DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ 2.1: MÔ HÌNH TỔ CHỨC CÔNG TY XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH HÀNG KHÔNG - ACC 29 Bảng 2.1: TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG CÔNG TY ACC NĂM 2006 - 2007 32 Bảng 2.2: NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG BÌNH QUÂN 36 Bảng 2.3: Tiền lương bình quân của nhân viên công ty ACC 45 LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay, tại nhiều nước trên thế giới, một người đi làm có nghĩa là anh ta sẽ đủ nuôi vợ con, đủ sống một cuộc sống với nhiều tiện ích và phúc lợi, đủ trả cho các khoản nợ ngân hàng khi mua nhà và ô tô trả góp. Và khi anh ta mất việc, anh ta sẽ phải đứng trước rất nhiều nguy cơ như không đủ nuôi vợ con, nhà và ô tô bị tịch thu… nhưng tại Việt Nam giá nhân lực tại các công ty trong nhiều ngành nghề cũng sàn sàn như nhau. Vì vậy việc nhân sự ra đi là điều thường xuyên xảy ra ở nhiều doanh nghiệp. Và những doanh nghiệp ấy sẽ mất nhiều chi phí cho việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới, tinh thần làm việc của các nhân viên còn lại bị ảnh hưởng, năng suất làm việc của toàn công ty sẽ giảm do có nhiều vấn đề nảy sinh khi thay đổi cơ cấu nhân lực. Như vậy, có thể thấy rằng nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Để có thể duy trì được đội ngũ nhân viên trung thành và tài giỏi ở lại với công ty thì tạo động lực cho nhân viên là một chủ điểm quan trọng cần được các nhà quản lý quan tâm và khai thác hợp lý. Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với một doanh nghiệp nên em đã chọn đề tài nghiên cứu là “Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Xây dựng công trình hàng không”. Đề tài “Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Xây dựng công trình hàng không” tập trung phân tích hiệu quả của việc sử dụng các công cụ tạo động lực cho người lao động tại công ty ACC và từ đó đưa ra các giải pháp sử dụng các công cụ tạo động lực nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên trong toàn công ty. Phạm vi nghiên cứu của đề tài là chỉ nghiên cứu đối với công ty ACC có chi nhánh tại Hà Nội với các số liệu thống kê, các tài liệu tham khảo được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2005 đến năm 2007 nhằm đảm bảo tính cấp thiết của đề tài. Quan điểm nghiên cứu của tác giả là đứng trên lập trường của các nhà quản lý để phân tích thực trạng, đưa ra những giải pháp và những kiến nghị cho đề tài nghiên cứu. Kết cấu của đề tài bao gồm ba phần: Chương I: là tổng quan về tạo động lực cho người lao động: đưa ra các học thuyết về động lực, các công cụ tạo động lực và các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động tạo động lực cho người lao động. Chương II: trên cơ sở vận dụng những lý luận ở chương I để phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực tại công ty ACC, từ đó rút ra những ưu và nhược điểm của hoạt động này. Chương III: đưa ra các giải pháp để khắc phục những nhược điểm ở chương II và góp phần nâng cao hơn nữa động lực làm việc của nhân viên tại công ty ACC. CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG Đặt vấn đề: Nhiệm vụ của người quản lý là hoàn thành công việc thông qua hành động cụ thể của các nhân viên. Để làm được điều này, người quản lý phải có khả năng xây dựng động lực làm việc với người lao động. Người quản lý nên “kéo” tất cả nhân viên của mình vào mọi hoạt động quan trọng của công ty. Khi đó họ sẽ trung thành với doanh nghiệp và làm việc hăng say hơn. 1.1 Động lực là gì? Tạo động lực là gì? 1.1.1 Khái niệm Khái niệm “động lực” có mối quan hệ chặt chẽ với định nghĩa “động cơ”. Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con người (cộng đồng, tập thể, xã hội), thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra. Nếu mục đích đặt ra không phương hại đến mục đích của người khác và của xã hội thì thủ đoạn để thực hiện mục đích dễ được xã hội chấp nhận. Còn nếu mục đích đặt ra gây thiệt hại đến mục đích của người khác, của cộng đồng, của xã hội thì nó sẽ bị cản phá, lên án. Khi chúng ta trả lời câu hỏi “lý do hành động của con người là gì?” nghĩa là chúng ta đã xác định động cơ. Động lực là động cơ mạnh, thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, có năng suất, chất lượng, hiệu quả, có khả năng thích nghi cao và tính sáng tạo cao nhất với tiềm năng của họ. Tạo động lực làm việc là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất. 1.1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực Tạo động lực cho nhân viên là chìa khóa để cải thiện kết quả làm việc. “Bạn có thể đưa con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng không thể bắt nó uống nước. Ngựa chỉ uống khi nó khát – và con người cũng vậy.” Con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc được động viên để làm việc. Cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong công việc hay thu mình trong tháp ngà, người ta cũng chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài. Nói tóm lại việc xây dựng các hoạt động tạo động lực trong công ty nhằm: nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, tạo ra đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, và đạt được mục tiêu xã hội đó là: phát triển con người. 1.1.3 Một số học thuyết về tạo động lực a. Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow Maslow (1908- 1970) là một học giả về quản lý và tâm lý học của Mỹ được người ta viện dẫn tương đối nhiều. Ông cho rằng nhu cầu của loài người có thể chia thành 5 loại: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu giao tiếp xã hội, nhu cầu tôn trọng, nhu cầu tự mình thực hiện. Nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến cao nhất. Khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động lực thúc đẩy nữa. - Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho con nguời tồn tại như: ăn, uống, mặc…A.Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi nguời. - Nhu cầu an toàn: sau khi đã có đủ các điều kiện sinh hoạt cơ bản, nhu cầu sinh lý không còn là lực lượng mạnh mẽ nhất thúc đẩy con người làm việc và thay vào đó là nhu cầu an toàn. Nhu cầu này có thể chia làm 2 loại: + Nhu cầu an toàn hiện tại: tức là yêu cầu các mặt của đời sống xã hội hiện tại của mình đều có thể được bảo đảm. Ví dụ: an toàn về việc làm, an toàn trong quá trình lao động sản xuất, an toàn thân thể trong đời sống xã hội v.v.. + Nhu cầu an toàn trong tương lai: tức là yêu cầu cuộc sống tương lai phải được đảm bảo. Nhưng tương lai thường không chắc chắn và những điều không chắc chắn thường làm cho người ta lo lắng, do đó người ta đều theo đuổi sự an toàn trong tương lai. Ví dụ: việc đảm bảo cuộc sống sau khi bị bệnh, già, bị thương, bị tàn tật… - Nhu cầu giao tiếp xã hội (về liên kết và chấp nhận): Maslow cho rằng con người là một loại động vật xã hội. Con người không sống và làm việc một cách cô lập mà sống và làm việc trong môi trường xã hội nhất định, trong mối quan hệ nhất định với các thành viên khác trong xã hội. do đó, người ta thường mong muốn làm việc trong tình hình được tiếp nhận hoặc trong sự quy thuộc nào đó. Điều đó có nghĩa là người ta mong muốn được người khác chú ý, tiếp nhận, quan tâm, yêu mến và thông cảm, tức là có được sự quy thuộc về tình cảm, được ở trong quần thể nào đó chứ không muốn là một kẻ cô độc trong xã hội hoặc tổ chức. Nhu cầu giao tiếp xã hội là một nhu cầu tế nhị so với nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. Mức độ của nhu cầu đó ở mỗi người có sự khác nhau, tùy theo tính cách, quá trình công tác, trình độ học vấn của mỗi người. - Nhu cầu tôn trọng: nhu cầu này dẫn tới những sự thỏa mãn như quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin. Nhu cầu này bao gồm: nhu cầu tự tôn trọng và nhu cầu được người khác tôn trọng. Nhu cầu được người khác tôn trọng có nghĩa là khi có cống hiến được người khác thừa nhận, được cấp trên và đồng sự đánh giá tương đối tốt và tán dương. Tự tôn trọng và được người khác tôn trọng là hai mặt có quan hệ mật thiết với nhau. Nếu bạn muốn được người khác tôn trọng thì trước hết bạn phải có những điều kiện để được người khác tôn trọng, bạn phải có ý thức tự trọng: tự tin vào năng lực công tác của mình, quyết tâm nắm vững tri thức, không chịu thua kém người khác, những điều mà người khác hiểu thì mình không thể không hiểu, những điều mà người khác không biết thì mình cũng phải biết, chỉ có như vậy mới có thể được người khác tôn trọng. Ý thức tự tôn trọng là động lực thúc đẩy người ta tiến tới. ai cũng có ý thức tự tôn trọng. Do đó, người lãnh đạo phải chú ý nghiên cứu nhu cầu đặc điểm của công nhân viên về mặt này, tìm cách thỏa mãn nhu cầu của họ, càng không thể làm tổn thương ý thức tự trọng của họ. Chỉ có như vậy mới khơi dậy tính chủ động, tích cực của họ trong công tác. - Nhu cầu tự hoàn thiện Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (tập 2), trang 9,10 : Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới. tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nào đó. Nhu cầu tự hoàn thiện thể hiện trên hai mặt: +) Ý thức về khả năng đảm đương công việc: những người có nhu cầu này là những người muốn điều khiển sự vật và môi trường khách quan, không muốn những sự việc liên quan đến mình phát sinh và phát triển một cách bị động mà mong chúng diễn ra dưới sự điều khiển của mình. Ví dụ: trong hoạt động sản xuất của doanh nghiệp, những công nhân trẻ bắt đầu làm việc dưới sự hướng dẫn của thợ cả; sau khi nắm vững kỹ thuật, sẽ bắt đầu có ý nghĩ độc lập thao tác, trên cơ sở đó, họ sẽ không còn muốn làm việc theo kiểu lặp đi lặp lại nữa mà muốn sử dụng tri thức đã nắm được, chủ động nghiên cứu phân tích, cải tiến và hoàn thiện công việc. +) Niềm vui thành tích: trong công việc, người ta thường đặt ra cho mình những mục tiêu có mức độ khó khăn nhất định nhưng trải qua cố gắng sẽ có thể đạt được. Công việc mà họ tiến hành vừa không bảo thủ, vừa không mạo hiểm. Họ làm việc dưới tiền đề cho rằng mình có thể tác động đến kết quả của sự việc. Đối với những người đó, hứng thú làm việc là thành quả hoặc thành công của công việc. Những người có ý thức lập thành tích thường cần biết kết quả công việc của mình. Niềm vui thành công thường quan trọng hơn nhiều so với bất kỳ khoản thù lao nào. Thuyết cấp bậc nhu cầu của A.Maslow được đánh giá rất cao vì nó có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các giải pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức. Ứng dụng lý thuyết của Maslow vào trong việc phát hiện ra những nhu cầu của nhân viên – nguồn gốc sâu xa của động lực làm việc ta thấy rằng: trong các công ty thường xuất hiện 4 nhu cầu làm việc phổ biến của nhân viên: Tiền lương (nhu cầu sinh lý) Khi vào làm việc cho một doanh nghiệp nào đó, có thể nói tiền lương là yếu tố đầu tiên luôn được người lao quan tâm. Vì trước khi được thăng chức, được cử đi đào tạo, được hưởng những phúc lợi mà công ty mang lại, người lao động thực sự cần lương để trang trải cho cuộc sống của họ. Tiền lương chính là nhu cầu tất yếu và tối thiểu trong các cấp độ nhu cầu của Maslow, nó góp phần thỏa mãn những nhu cầu sinh lý cơ bản nhất của con người khi bước chân vào môi trường làm việc. Mối quan hệ với đồng nghiệp (nhu cầu xã hội) Khi các nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày được đáp ứng đẩy đủ bởi tiền lương của người lao động thì người ta thường có xu hướng đòi hỏi những nhu cầu khác cao hơn, đó là nhu cầu được giao tiếp và quan hệ thân thiện với đồng nghiệp. Nhà quản lý có vai trò quan trọng trong việc nâng cao mối quan hệ giữa các nhân viên trong công ty, tạo ra môi trường làm việc cởi mở để mọi người có thể xích lại gần nhau hơn. Khi được làm việc trong môi trường tốt, người lao động sẽ hợp tác, giúp đỡ nhau trong công việc để nhanh chóng hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Sự công nhận của cấp trên (nhu cầu được tôn trọng) trang nhân sự, ngày 27/06/2007 Tâm lý con người thường thích “cho và nhận”, từ trẻ nhỏ đến người già. Trong doanh nghiệp cũng vậy, nhân viên nào mà chẳng thích được “sếp” khen trước tập thể về thành tích công việc của mình! Thử tưởng tượng rằng, nhân viên làm tốt thì sếp chẳng nói gì, làm sai thì từ trên xuống dưới ai nấy đều biết, với cách cư xử như vậy các nhân viên sẽ không còn hứng thú để cống hiến làm việc hết mình vì công ty? Nói như thế không có nghĩa khen nhân viên là xong, nên thể hiện sự công nhận đó bằng nhiều hình thức khác nhau tùy theo mong muốn của nhân viên: có nhân viên thì thích được sếp tăng lương, nhưng có người lại thich được giao công việc thử thách hơn….. Cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp (nhu cầu được phát triển) trang nguồn nhân lực, ngày 04/01/2007 Một nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến. họ luôn khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình, vì họ quan niệm rằng: ”không tiến ắt lùi”. Nắm bắt nhu cầu này, người quản lý thường vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp cho họ, đồng thời lên chương trình đào tạo phù hợp đi kèm. Dĩ nhiên, giải pháp đào tạo bao giờ cũng tốn kém, nên nhà quản lý cũng luôn trăn trở liệu rằng các nhân viên đó có ở lại với công ty không sau khi đã đầu tư quá nhiều? vấn đề không phải là nên hay không nên đào tạo, mà là bạn phải biết chọn đúng người để đầu tư, dựa vào quá trình cống hiến của họ, phẩm chất đạo đức và cam kết của cả hai bên sau đào tạo. Có thể bốn nhu cầu trên chưa phải là tất cả. điều quan trọng là phải biết nhân viên muốn gì, sau đó xem công ty có thể đáp ứng họ ở những vấn đề gì và ở mức độ nào, rồi từ đó chọn lựa và đưa ra các phương án phủ hợp nhằm “lèo lái” nhu cầu cá nhân đi cùng với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. b. Học thuyết hai nhân tố của HERZBERG Năm 1959, F.Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với những người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Trong lúc điều tra, ông đã nêu lên nhiều vấn đề như: lúc nào là lúc bạn hài lòng nhất với công việc? lúc nào là lúc bạn không hài lòng nhất với công việc và nguyên nhân của chúng.v.v…rồi yêu cầu những người được hỏi trả lời. sau khi tổng hợp phân tích kết quả điều tra, ông phát hiện rằng những nhân tố khiến họ không hài lòng thường là nhân tố bên ngoài công việc, đại đa số những nhân tố có liên quan đến điều kiện làm việc và môi trường làm việc của họ. còn những nhân tố khiến họ hài lòng thường là nhân tố bên trong của công việc, do bản thân công việc quyết định. Ông cho rằng những nhân tố ảnh hưởng tới hành vi con người chủ yếu có hai loại: nhân tố duy trì và nhân tố khích lệ (hay nhân tố tạo động lực thúc đẩy). Nhân tố duy trì là những nhân tố liên quan đến tâm lý không hài lòng. Ví dụ: chính sách của doanh nghiệp, mức lương, môi trường làm việc, điều kiện bảo hộ lao động, quan hệ giữa người và người trong công việc, phương pháp giám sát v.v…cũng giống như việc tiêm thuốc, uống thuốc có thể phòng bệnh hoặc chữa bệnh, nhưng không thể đảm bảo cho con người một thân thể cường tráng. Những nhân tố duy trì nếu xử lý không tốt có thể gây ra sự không hài lòng đối với công việc. những nhân tố này không thể có tác dụng khích lệ, chỉ có thể có tác dụng duy trì tính tích cực và tác dụng của nó đối với công việc ở mức hiện trạng. do đó nhân tố này được gọi là “nhân tố duy trì”. Nhân tố tạo động lực là những nhân tố liên quan đến sự hài lòng của người ta. Nó cũng giống như việc rèn luyện thân thể có thể thay đổi tố chất thể lực, tăng cường sức khỏe nhưng nếu ngừng rèn luyện thì cũng không sinh bệnh. Nếu việc xử lý các nhân tố khích lệ diễn ra thỏa đáng thì có thể làm cho người ta sản sinh tâm lý hài lòng. Nếu xử lý không thỏa đáng thì hiệu quả bất lợi của nó cùng lắm chỉ là không thể tạo ra tâm lý hài lòng, chứ không tạo ra tâm lý bất mãn. Herzgberg cho rằng nhân tố khích lệ chủ yếu bao gồm: - Cơ hội thực hiện công việc và niềm vui do công việc mang lại. - Niềm vui thành tích - Do có thành tích công tác tốt mà được khen thưởng. - Niềm hy vọng về sự phát triển trong tương lai. - Ý thức trách nhiệm đối với chức vụ Thuyết hai nhân tố của Herzberg cũng có ẩn ý quan trọng đối với nhà quản lý như sau: + Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự thỏa mãn. Vì vậy bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. + Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào.c. Học thuyết kỳ vọng của V.H.VROOM Giaó trình Khoa học quản lý tập II, trang 120 V.ROOM đưa ra công thức: Sức mạnh = Mức ham mê x Niềm hy vọng. Trong đó, sức mạnh (động cơ thúc đẩy) là cường độ thúc đẩy con người; mức ham mê là cường độ ưu ái của một người dành cho kết quả và niềm hy vọng là xác suất mà một hoạt động riêng lẻ sẽ dẫn tới kết quả mong muốn. khi một người thờ ơ với việc đạt tới một mục tiêu nhất định thì mức ham mê coi như bằng 0. và sẽ có một mức ham mê âm khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu đó.như thế cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy. Như vậy, các nhà quản lý không những phải biết tạo nên sự kỳ vọng của người lao động đối với các kết quả và các phần thưởng mà còn phải chỉ rõ cho họ phương tiện, phương pháp hành động cũng như tạo cho họ có một niềm tin (hy vọng) vào chính phương pháp đó chắc chắn sẽ dẫn đến thành công. Tóm lại, để tạo động cơ lớn nhất, nhà quản lý phải tác động lên cả hai yếu tố thúc đẩy trên sự ham mê và niềm hy vọng. d. Học thuyết nhu cầu thúc đẩy động cơ của David.CMc.Clelland David Mc Clelland đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác định ba loại nhu cầu thúc đẩy con nguời trong tổ chức như sau: - Nu cầu về quyền lực: là nhu cầu tác động lên người khác, tới hoàn cảnh, kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh. - Nhu cầu về liên kết: là các nhu cầu về quan hệ xã hội, quan hệ giúp đỡ qua lại thân mậtvới nhau. - Nhu cầu về sự thành đạt: những người thuộc loại nhu cầu này thường có mong muốn mạnh mẽ về sự thành công và cũng sợ bị thất bại. họ muốn được thử thách, đề ra cho mình những mục tiêu không dễ, hay phân tích và đánh giá các vấn đề chứ không mạo hiểm chịu trách nhiệm cá nhân, muốn tự điều khiển các công việc riêng của mình, quan tâm đến kết quả công việc mà họ đang làm. Theo quan điểm của nhiều nhà nghiên cứu thì các nhà lãnh đạo thường tỏ ra có nhu cầu cao về quyền lực, khá cao về sự thành đạt, nhưng lại rất thấp về sự liên kết. còn những người lao động thì thường có nhu cầu cao về sự liên kết. vì vậy, các nhà lãnh đạo, ngoài việc cố gắng thỏa mãn những nhu cầu vật chất của người lao động, cần tạo ra một bầu không khí tâm lý dễ chịu đoàn kết thân ái để mọi người có thể làm việc tốt với nhau, phối hợp ăn ý với nhau trong các nhóm và trong hệ thống. e. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam Động lực của con người bị ảnh hưởng rất lớn bởi sự nhìn nhận của người lao động về mức độ công bằng trong tổ chức. ai cũng muốn được đối xử công bằng, do đó, họ luôn có khuynh hướng so sánh quyền lợi và sự đóng góp của mình với quyền lợi và sự đóng góp của người khác. Khi so sánh đánh giá có thể có 3 trường hợp xảy ra: - Nếu con người cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc. - Nếu con người tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ. - Nếu con người nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp này họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng. một điều khó khăn là con người thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được. Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng hoặc chống đối. song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bỏ việc. do đặc điểm này người lãnh đạo phải luôn quan tâm tới nhận thức con người trong hệ thống về sự công bằng, không thể để xuất hiện các bất công trong hệ thống. 1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động 1.2.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp 1.2.1.1 Công đoàn. Công đoàn là tổ chức được được thành lập ở mỗi công ty nhằm đại diện và bảo vệ cho quyền lợi hợp pháp của người lao động. Công đoàn chính là cầu nối giữa nhân viên và ban lãnh đạo. Vì vậy, các doanh nghiệp trước khi thực thi một chính sách nào đó liên quan tới người lao động cần phải có sự bàn bạc và đóng góp ý kiến của công đoàn nhằm đảm bảo tính công bằng và minh bạch trong công ty, thể hiện sự quan tâm của các nhà quản lý đối với nhân viên của mình. 1.2.1.2 Luật pháp và các quy định của chính phủ. Các doanh nghiệp khi trả lương cho nhân viên luôn có những căn cứ rõ ràng – đó chính là các quy định của pháp luật. Hoạt động tạo động lực trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi rất nhiều yếu tố và doanh nghiệp không thể đảm bảo được tất cả các yếu tố này một cách tối ưu hoàn toàn. Chính vì vậy sự có mặt của luật pháp và các quy định của chính phủ sẽ tạo ra sự phối hợp hài hòa giữa các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động nhằm góp phần nâng cao động lực làm việc của họ trong doanh nghiệp. 1.2.1.3 Lương trên thị trường. Việc xác định mức lương và các chế độ đãi ngộ cho nhân viên của một công ty chịu ảnh hưởng khá lớn bởi môi trường khu vực cũng như môi trường nghề nghiệp mà công ty đó đang tồn tại. Nếu xác định được mức phù hợp với yêu cầu của môi trường lớn này, doanh nghiệp sẽ không bị đào thải trên thị trường cạnh tranh; khi đó người lao động sẽ cảm thấy họ được trả công đúng với những giá trị đã bỏ ra nên sẽ hăng say, tích cực làm việc, đóng góp cho công ty nhiều hơn hay nói cách khác động lực của nhân viên sẽ được nâng cao rõ rệt. 1.2.1.4 Chi phí sinh hoạt. Chi phí sinh hoạt là nhân tố ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động tạo động lực của một công ty. Các nhà lãnh đạo công ty khi tiến hành xây dựng mức lương và các chính sách đãi ngộ phải đảm bảo rằng mức lương đó phải phù hợp với chi phí sinh hoạt cho người lao động và gia đình của họ. Có như vậy người lao động mới yên tâm công tác và cống hiến hết mình vì công ty. Bên cạnh đó, khi có sự biến động về giá cả, các nhà quản lý cần có chính sách điều chỉnh hợp lý nhằm ổn định tâm lý của nhân viên trong công ty và tạo thêm động lực thúc đẩy họ làm việc tích cực hơn. 1.2.1.5 Tình trạng của nền kinh tế. Một nền kinh tế tăng trưởng, suy thoái hay có nhiều biến động cũng là một trong những nhân tố tác động tới chính sách tiền lương của doanh nghiệp. Mức lương của người lao động có thể được tăng lên hoặc hạ xuống thấp hơn mức ban đầu. Khi nền kinh tế bị khủng hoảng, nhiều doanh nghiệp sẽ sa thải bớt nhân viên nhằm đảm bảo duy trì quỹ lương ở mức cần thiết để công ty không bị thua lỗ. Còn trong điều kiện nền kinh tế tăng trưởng, có nhiều việc làm mới được tạo ra và tiền lương của người lao động cũng được các doanh nghiệp quan tâm đúng mực hơn. Nhiều doanh nghiệp tăng lương hoặc có thêm các chính sách thưởng và các phúc lợi khác dành cho người lao động. 1.2.2 Môi trường của doanh nghiệp 1.2.2.1 Bầu không khí văn hóa Mỗi công ty có một văn hóa riêng. Đó là sự phối hợp của nhiều yếu tố như: các thành viên sáng lập, các nhà lãnh đạo trong quá khứ, lãnh đạo hiện nay, các sự kiện và các cuộc khủng hoảng, lịch sử và tầm cỡ công ty. Kết quả là tạo ra các nghi thức: những thói quen, lễ nghi, và “cách mà chúng ta làm”. Những nghi thức này tác động lên thái độ và cách cư xử của các nhân viên, hướng dẫn họ có những hành vi đúng đắn và hợp thức trong từng hoàn cảnh. Bầu không khí thể hiện sự cảm nhận của mọi người trong công ty, những tri giác cá nhân và cộng đồng và thái độ của các thành viên trong tổ chức. Trong khi văn hoá công ty thể hiện một bản chất có gốc rễ sâu xa của công ty và là kết quả hình thành lâu dài của các hệ thống, quy tắc, truyền thống và tập quán (chính thức và không chính thức), thì bầu không khí công ty là những hiện tượng ngắn hạn được tạo ra bởi công tác lãnh đạo hiện hành. Bầu không khí thể hiện lòng tin về “cảm nhận công ty” của các nhân viên. Những tri giác cá nhân của “cảm nhận công ty” này nảy sinh từ những gì mọi người thấy và tin vào các hoạt động mà lãnh đạo đang thực hiện trong công ty. Bầu không khí văn hóa có ảnh hưởng khá lớn tới việc tuyển chọn nhân viên, đến cách cư xử của cấp trên đối với cấp dưới, đến hành vi công tác, đến việc đánh giá các thành tích và do đó cũng gây nhiều ảnh hưởng tới công tác tạo động lực của công ty. Công ty nào có bầu không khí thoải mái, ở đó cán bộ nhân viên thực sự được quan tâm, các chế độ đãi ngộ rất thỏa đáng, công bằng và hợp lý. Ngược lại thì dù cho lương bổng có cao cũng không có được sự hăng say, nhiệt tình hết lòng vì công việc của người lao động. 1.2.2.2 Cơ cấu tổ chức. Hoạt động tạo động lực cho người lao động của một công ty chịu ảnh hưởng lớn bởi cơ cấu tổ chức của công ty đó. Nếu cơ cấu tổ chức của công ty cồng kềnh, có quá nhiều tầng lớp sẽ gây ra sự khó khăn đối với các nhà lãnh đạo trong việc quản lý đội ngũ nhân viên và tìm hiểu, nắm bắt những nhu cầu, mong muốn của họ; chi phí để duy trì bộ máy tổ chức sẽ tăng lên làm ảnh hưởng tới hoạt động khuyến khích nhân viên. 1.2.2.3 Chính sách của công ty. Tùy thuộc vào điều kiện, hoàn cảnh riêng có của mình mà mỗi công ty đều có những chính sách tạo động lực khác nhau cho người lao động. Hiện nay, để thu hút và giữ chân được những nhân viên giỏi, có nhiều công ty dùng chính sách trả lương cho nhân viên cao hơn những công ty khác trong cùng ngành nghề kinh doanh. Với mức lương cao và hợp lý sẽ góp phần nâng cao động lực làm việc của các nhân viên trong công ty. Bên cạnh đó, hiện nay vẫn có những công ty sử dụng mức lương sàn trên thị trường lao động để trả lương cho nhân viên của mình và kết hợp với các chính sách thưởng đối với người lao động. Các chính sách này nhằm dung hòa nguyện vọng của người lao động đồng thời thúc đẩy họ làm việc với năng suất và hiệu quả cao hơn. 1.2.2.4 Khả năng tài chính của doanh nghiệp. Hoạt động tạo động lực cho người lao động trong một doanh nghiệp chịu sự chi phối lớn bởi khả năng tài chính của doanh nghiệp đó. Khi tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tốt, doanh nghiệp thành công trên thương trường thường có xu hướng trả lương cao hơn, thưởng và phúc lợi nhiều hơn mức bình thường cho nhân viên. Khi đó, người lao động sẽ cảm nhận được sự quan tâm sâu sắc của ban lãnh đạo và họ sẽ hăng say làm việc, đóng góp cho công ty nhiều hơn. 1.2.3 Bản thân công việc. Công việc có thể nói là nhân tố quan trọng, có vài trò quyết định và ảnh hưởng đến các hoạt động tạo động lực của một công ty.Bản thân công việc sẽ tác động tới những ưu đãi, những lợi ích mà người lao động sẽ được hưởng. Vì vậy, khi xây dựng các chính sách khuyến khích đối với nhân viên, ban lãnh đạo công ty cần chú ý xác định giá trị thực của công việc đối với cho công ty. Những công việc có độ phức tạp cao, đòi hỏi phải có sự tư duy, tổng hợp cao, sử dụng nhiều chất xám…sẽ có mức lương, thưởng và các phúc lợi cao hơn so với những công việc bình thường đơn giản. Khi người lao động được trả công xứng đáng đối với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ làm việc ngày càng nhiệt huyết và hăng say hơn cho công ty hay nói cách khác động lực của nhân viên sẽ được nâng cao hơn. Bên cạnh đó, những công việc mang tính chất độc hại, gây nguy hiểm tới sức khỏe cho người lao động cũng cần được các nhà quản lý đánh giá chính xác để áp dụng các chế độ đãi ngộ hợp lý, tương xứng với những gì người lao động đã cống hiến vì công ty. 1.2.4 Bản thân người lao động 1.2.4.1 Thâm niên công tác Hiện nay, thâm niên công tác được coi là một trong những yếu tố dùng để xem xét khi tiến hành đề bạt, thăng thưởng chứ không phải là yếu tố quyết định chính. Nhưng quan tâm tới thâm niên công tác cũng thể hiện sự quan tâm của nhà lãnh đạo đối với nhân viên, làm cho họ cảm thấy mình có giá trị thực sự cho công ty, góp phần tạo thêm động lực làm việc cho người lao động. 1.2.4.2 Tiềm năng Tiềm năng của người lao động là vô cùng phong phú và đa dạng, là một trong những nhân tố đóng góp vào sự hưng thịnh của doanh nghiệp. Vì vậy, các nhà quản lý cần có những chính sách và sự quan tâm hợp lý để phát huy hết tiềm năng của người lao động, làm cho họ trở thành những phần tử nhiệt huyết, luôn sẵn sàng cống hiến ý tưởng để đổi mới và phát triển công ty. 1.2.4.3 Kinh nghiệm. Khi tuyển chọn và sử dụng lao động, hầu hết các cơ quan tổ chức đều dựa trên tiêu chí kinh nghiệm làm việc và đó cũng là một điều kiện để cơ quan tổ chức xem xét chế độ lương bổng và đãi ngộ. Tuy nhiên không hẳn lúc nào kinh nghiệm cũng hay và có thể sử dụng được, có những kinh nghiệm chỉ áp dụng được trong tình huống cụ thể nào đó. Chỉ có những kinh nghiệm thực sự phục vụ được cho công việc của nhân viên thì mới nên được coi trọng và phát huy. 1.2.4.4 Nhân viên trung thành. Trong công ty, nhân viên trung thành là những người có số năm công tác nhiều hơn những người khác và trong những thời kỳ công ty gặp khó khăn nhưng ._.những nhân viên đó vẫn đồng tâm hiệp sức cùng với công ty vượt qua khó khăn, gian khổ để đạt được thành công. Do đó, khi áp dụng các chính sách tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý cần phải quan tâm chú trọng tới cả yếu tố này để có thể nâng cao hơn nữa động lực làm việc của nhân viên trong công ty. 1.2.4.5 Sự hoàn thành công tác. Nếu khi nhân viên hoàn thành suất sắc công việc nhưng chỉ nhận được mức lương và đãi ngộ bằng hoặc thấp hơn những nhân viên trung bình khác thì sẽ gây ra tâm lý nản lòng. Điều này sẽ làm triệt tiêu động lực làm việc của người lao động. Nhưng nếu như nhân viên hoàn thành tốt công việc mà nhà quản lý đem lại cho họ mức lương cao, các hình thức thưởng hợp lý, nhiều cơ hội thăng tiến, …thì bản thân nhân viên sẽ cảm thấy rất tự hào và có hứng thú, nhiệt tình hơn trong công việc, họ sẽ cố gắng đóng góp sức mình nhiều hơn cho công ty. 1.3 Các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động 1.3.1 Công cụ kinh tế 1.3.1.1 Các công cụ kinh tế trực tiếp a. Tền lương Khái niệm: Trong điều kiện nền kinh tế thị trường, có rất nhiều quan điểm khác nhau về tiền lương: - Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO), “Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”. - Đối với Việt Nam, khi tiến hành cải cách tiền lương, chính phủ đã thống nhất quan điểm coi tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường. Quan điểm trên cho đến nay vẫn không thay đổi. Tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp người lao động duy trì và nâng cao mức sống cho họ và gia đình họ và họ có thể hòa đồng với trình độ văn minh trong xã hội. ở một mức độ nhất định, tiền lương là một bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị uy tín của một người đối với gia đình, doanh nghiệp và xã hội. Tiền lương còn thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với người lao động. Nhân viên luôn tự hào với mức lương của mình; khi nhân viên cảm thấy việc trả lương không xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ không hăng hái, tích cực làm việc. Dó đó có thể nói, hệ thống tiền lương giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động của một doanh nghiệp, một tổ chức. Như vậy, tiền lương lúc này được hiểu là số tiền mà chủ sử dụng lao động trả cho người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động tiêu hao trong quá trình làm việc. Một số yêu cầu và nguyên tắc trả lương cho người lao động Yêu cầu: - Cơ cấu tiền lương của doanh nghiệp nên gồm có hai phần: phần cố định và phần linh hoạt để dễ dàng điều chỉnh khi có sự thay đổi các yếu tố liên quan đến trả công. - Hệ thống tiền lương của doanh nghiệp cần phải tuân thủ theo những quy định của pháp luật và đảm bảo tính công bằng trong trả lương. - Việc trả lương phải căn cứ vào năng lực và sự cố gắng, đóng góp của nhân viên đối với sự phát triển của doanh nghiệp. - Cách tính lương phải đơn giản, dễ hiểu và rõ ràng để bất cứ người lao động nào cũng có thể hiểu và kiểm tra được. Nguyên tắc trả lương: - Trả lương bằng tiền mặt, không được trả bằng hiện vật. - Trả lương phải đảm bảo năng suất tăng nhanh hơn tiền lương bình quân. - Khi xác định mức lương cho một công việc, doanh nghiệp phải xem xét giá trị công việc đối với doanh nghiệp và tiền lương phải đảm bảo nguyên tắc công bằng ngang nhau cho các lao động như nhau. - Tiền lương phải được trả trực tiếp cho người lao động, đầy đủ đúng thời hạn và tại nơi làm việc - Mức lương phải dựa trên sự thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động. Mức lương này phải bằng hoặc lớn hơn mức tiền lương tối thiểu nhằm bảo đảm quyền lợi cho người lao động. - Khi trả lương cần xem xét các yếu tố như: thâm niên công tác, tuổi tác, sự biến động của giá cả sinh hoạt. - Các doanh nghiệp nên đưa công đoàn (ở những nơi có tổ chức này) tham gia vào quy trình xây dựng hệ thống tiền lương ngay từ đầu nhằm bảo đảm khai thác hệ thống này một cách dễ dàng. Các hình thức trả lương. Hình thức trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào số lượng, chất lượng sản phẩm họ làm ra. Đây là hình thức trả lương mang tính chất kích thích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, được sử dụng phổ biến đối với các doanh nghiệp. Công thức: Lương theo sản phẩm = Đơn giá tiền lương x Số lượng sản phẩm Hình thức trả lương này bao gồm các dạng sau: - Trả lương theo sản phẩm có thưởng hoặc trả lương theo sản phẩm lũy tiến: đây là hình thức trả lương theo sản phẩm kết hợp với hình thức tiền thưởng (hoặc đơn giá lũy tiến) khi nhân viên có số lượng sản phẩm thực hiện trên định mức quy định. Hình thức này được áp dụng khi doanh nghiệp cần hoàn thành gấp một khối lượng công việc trong một thời gian nhất định. - Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân: hình thức này được áp dụng đối với những công nhân trực tiếp sản xuất, công việc của họ có tính chất tương đối độc lập, có thể định mức, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể, riêng biệt. - Trả lương theo sản phẩm gián tiếp: hình thức này áp dụng để trả lương cho công nhân phụ, làm những công việc phục vụ cho công nhân chính như sửa chữa máy trong các phân xưởng dệt, điều chỉnh trong các phân xưởng cơ khí..v.v..tiền công của công nhân phụ được tính bằng phần trăm hoàn thành mức sản lượng của người lao động chính nhân với mức lương theo cấp bậc của công nhân phụ. Trường hợp áp dụng: hình thức trả lương theo sản phẩm chỉ phù hợp với những công việc có dây chuyền sản xuất đảm bảo được liên tục, công việc có thể định mức được, năng suất lao động phụ thuộc chủ yếu vào sự nỗ lực của người lao động và việc tăng năng suất không ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm. Hình thức trả lương theo thời gian: tiền lương trả cho người lao động được tính trên cơ sở đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian và số lượng thời gian làm việc thực tế (với điều kiện là phải đáp ứng được các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước). Công thức: Lương theo thời gian = Số ngày công trong tháng x Đơn giá tiền lương Hình thức trả lương này bao gồm hai loại: - Trả lương theo thời gian có thưởng: là sự kết hợp giữa việc trả lương theo thời gian đơn giản với tiền thưởng khi người lao động đạt được những chỉ tiêu về số lượng hay chất lượng đã quy định. - Trả lương theo thời gian đơn giản: tiền lương nhân viên nhận được phụ thuộc vào mức lương cấp bậc và thời gian làm việc thực tế. Hình thức này không khuyến khích sử dụng thời gian làm việc hợp lý, không khuyến khích tiết kiệm nguyên vật liệu, tăng năng suất lao động. Trường hợp áp dụng: Hình thức trả lương theo thời gian áp dụng cho những công việc quản lý, những công việc khó định mức được cụ thể, những công việc đòi hỏi chất lượng cao, các công việc có năng suất, chất lượng phụ thuộc vào máy móc thiết bị hay các hoạt động tạm thời. Hình thức trả lương hỗn hợp Là hình thức trả lương được sử dụng bằng cách kết hợp giữa hình thức trả lương theo thời gian và hình thức trả lương theo sản phẩm. Tiền lương của người lao động chia làm hai phần: phần lương cố định và phần biến động. Trong đó, phần lương cố định tương đối ổn định, là mức thu nhập tối thiểu của người lao động, được quy định theo bậc lương cơ bản và ngày công làm việc của người lao động trong mỗi tháng. Phần biến động được trả cho người lao động tùy thuộc vào năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động của từng nhân viên cũng như kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tóm lại, tùy vào từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể mà các cơ quan, tổ chức áp dụng các hình thức trả lương phù hợp nhằm góp phần nâng cao động lực cho người lao động, làm cho họ hăng say hơn trong công việc và đóng góp nhiều hơn cho cơ quan, tổ chức của mình. b. Tiền thưởng Tiền thưởng là khoản tiền mà doanh nghiệp chi trả cho người lao động, cho những thành tích và đóng góp của họ vượt trên mức quy định. Tiền thưởng được chi trả định kỳ vào cuối quý hoặc cuối năm, hoặc chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như: hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho các cải tiến có giá trị. Nếu việc khen thưởng nhân viên là đúng đắn thì có thể góp phần tăng thêm nỗ lực dẫn tới sự thành công của tổ chức. ngược lại nếu việc khen thưởng không thỏa đáng sẽ gây tâm lý bực mình cho những người đang mong chờ, kỳ vọng được khen thưởng và có thể gây cho họ cảm giác thất vọng. Như vậy, mỗi cơ quan, tổ chức cần có những chính sách khen thưởng hợp lý, đúng đắn để có thể làm tăng động lực làm việc của nhân viên nhằm rút ngắn thời gian hoàn thành mục tiêu của tổ chức. c. Phụ cấp lương. Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. phụ cấp góp phần bù đắp thêm cho người lao động và tạo ra sự công bằng giữa những người lao động và do đó có thể nâng cao động lực làm việc của họ. Khi cải cách tiền lương năm 1993, nhà nước chỉ quy định 8 loại phụ cấp như sau: phụ cấp chức vụ, phụ cấp khu vực, phụ cấp thu hút, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp làm đêm, phụ cấp lưu động, phụ cấp độc hại nguy hiểm, phụ cấp đắt đỏ. Và một số chế độ phụ cấp bổ sung thêm từ 1/4/1993 đến nay: phụ cấp đặc biệt ngoài những chế độ phụ cấp bổ sung nêu trên, đến nay nhiều ngành đã được thủ tướng chính phủ cho phép được áp dụng thêm một số chế độ phụ cấp bồi dưỡng mang tính đặc thù của ngành, nghề; chế độ ăn định lượng cao đối với phi công quân sự và dân sự, công nhân than hầm lò, thợ lặn, tàu vận tải biển, dầu khí, đèn đảo v.v… Như vậy nhìn chung các chế độ phụ cấp hiện nay đều có cơ sở bảo đảm được mục tiêu khuyến khích, thu hút người lao động làm việc ở những nơi khó khăn, bù đắp được hao phí lao động chưa tính được trong tiền lương. 1.3.1.2 Công cụ kinh tế gián tiếp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ bình thường, có trình độ lành nghề cao hay thấp, đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: - Phúc lợi theo quy định của pháp luật: là khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật. ở Việt Nam các phúc lợi bắt buộc bao gồm: trợ cấp ốm đau, trợ cấp tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp, trợ cấp thai sản, trợ cấp hưu trí, trợ cấp tử tuất. Theo điều 149 – Bộ luật Lao động (sửa đổi năm 2002) và nghị định 12/CP về việc ban hành điều lệ BHXH (26/1/1995), quỹ BHXH được hình thành từ các nguồn: +) Người sử dụng lao động đóng 15% so với tổng quỹ lương. +) Người lao động đóng 5% so với tổng quỹ lương. +) Hỗ trợ cảu nhà nước, tiền sinh lời của quỹ, các nguồn khác. - Phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, phụ thuộc vào khả năng tài chính của tổ chức, các chính sách và sự quan tâm của người lãnh đạo tổ chức đó. Phúc lợi tự nguyện bao gồm: bảo hiểm y tế, ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ, trợ cấp cho các nhân viên có gia đình đông con hoặc hoàn cảnh khó khăn, quà tặng của công ty cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi… 1.3.2 Các công cụ phi kinh tế 1.3.2.1 Bản thân công việc Động lực của người lao động được nâng cao khi họ được làm đúng công việc mình yêu thích và có khả năng hoàn thành công việc đó. Do đó, trước khi sắp xếp nhân viên vào một chức vụ nào đó, các công ty nên có sự lựa chọn kỹ lưỡng trong quá trình tuyển dụng và thử việc đối với nhân viên. Trước hết, bản thân công việc cần mang lại cho nhân viên một khoản tiền lương xứng đáng với những gì họ đã đóng góp sức mình cho công ty. Tiền lương không chỉ giúp người lao động ổn định cuộc sống mà nó còn thể hiện giá trị của họ trong công ty. Vì vậy, các công ty cần có chính sách trả lương đúng đắn, phản ánh được công sức người lao động đã bỏ ra đóng góp cho công ty của mình. Vị trí công việc không chỉ có lương cao là có thể làm hài lòng người lao động, bên cạnh đó vị trí công việc còn cần phải mang lại cho người lao động những cơ hội thăng tiến trong tương lai, mang lại cơ hội nhận được sự quan tâm chú ý của cấp trên, có như vậy người lao động mới có được cơ hội để phát triển nghề nghiệp của mình. Các nhà quản lý của công ty nên có những chính sách đào tạo và phát triển thường xuyên nhằm cung cấp cho nhân viên những kiến thức chuyên sâu về chuyên môn nghiệp vụ và giúp nhân viên thích nghi dần với những thay đổi, những đòi hỏi mới của công việc. 1.3.2.2 Môi trường làm việc Bên cạnh bản thân công việc thì môi trường làm việc cũng là một trong những nhân tố quan trọng góp phần nâng cao động lực cho người lao động. Khi cơ sở vật chất, trang thiết bị làm việc của các công ty càng đảm bảo bao nhiêu thì hiệu quả làm việc của nhân viên càng cao bấy nhiêu vì nhân viên có thể hoàn thành công việc của mình một cách nhanh chóng nhờ sự tiện nghi của các trang thiết bị phục vụ cho công việc luôn sẵn có để đáp ứng nhu cầu. Không những thế, môi trường làm việc còn được thể hiện qua mối quan hệ, qua sự hợp tác giữa các nhân viên trong một công ty. Nếu nhân viên công ty có truyền thống đoàn kết, cởi mở, sẵn sàng giúp đỡ nhau để hoàn thành công việc được giao thì sẽ góp phần thúc đẩy mọi người làm việc hăng say, tích cực hơn. Ngược lại sẽ gây ra tâm lý chán nản, buồn bực trong nhân viên vì họ không nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của đồng nghiệp, do đó động lực làm việc sẽ bị giảm sút. Mỗi công ty đều có một môi trường làm việc đặc trưng tạo ra phong cách văn hóa riêng có của công ty mình. Vì vậy, các doanh nghiệp cần có những chính sách hợp lý nhằm tạo ra một môi trường làm việc thoải mái nhất cho nhân viên của mình, khẳng định sự khác biệt nổi bật mà các công ty khác không có được. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH HÀNG KHÔNG ACC 2.1 Giới thiệu chung về công ty ACC 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Công ty ACC là doanh nghiệp nhà nước hạch toán độc lập – thuộc loại hình doanh nghiệp kinh tế quốc phòng. Công ty được thành lập ngày 06/11/1990 theo quyết định số 296/QĐ-QP của thượng tướng Đào Đình Luyện, thứ trưởng bộ quốc phòng. Địa chỉ hiện nay của công ty là : 178 Trường Chinh, quận Đống Đa – Hà Nội. Tháng 10/1992, xí nghiệp khảo sát thiết kế và xây dựng công trình hàng không được tách thành hai đơn vị là công ty xây dựng công trình hàng không - ACC và công ty thiết kế tư vấn xây dựng công trình hàng không – ADCC nhằm thực hiện các nhiệm vụ chuyên ngành. Do đó, ngày 27/07/1993, Bộ Quốc Phòng ra quyết định số 359/QĐ-QP thành lập lại công ty xây dựng công trình hàng không. Tháng 5/1996, công ty xây dựng công trình hàng không-ACC sát nhập vào tổng công ty Bay dịch vụ Việt Nam và trở thành doanh nghiệp thành viên hạch toán độc lập trực thuộc tổng công ty. Ngày 09/09/2003 Bộ trưởng Bộ Quôc phòng ra quyết định số 116/2003/QĐ-BQP tách công ty ACC khỏi tổng công ty Bay dịch vụ Việt Nam và sát nhập công ty 244 và công ty xi măng phòng không vào công ty ACC. Hiện nay công ty có 3 chi nhánh ở Tp Hồ Chí Minh, Tp Đà Nẵng và Tp Nha Trang cùng với các đơn vị trực thuộc là: - Nhà máy xi măng 78 - Xí nghiệp xây dựng 243 - Xí nghiệp xây dựng 244 - Xí nghiệp xây dựng 245 - Xí nghiệp công trình 23 - Xí nghiệp công trình 24 - Xí nghiệp công trình 25 - Xí nghiệp thi công cơ giới - Xí nghiệp đầu tư và phát triển nhà - Trung tâm kiểm định chất lượng - Trung tâm tư vấn, khảo sát, thiết kế và kiến trúc – thành phố Hà Nội. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức Công ty ACC được xây dựng theo mô hình trực tuyến – chức năng. Theo mô hình này, giám đốc công ty được 5 phó giám đốc tham mưu về chức năng trước khi ra quyết định. Giám đốc công ty chịu trách nhiệm hoàn toàn về mọi mặt và toàn quyền quyết định các vấn đề có liên quan đến nội bộ công ty. Các phó giám đốc có trách nhiệm trước giám đốc về các công việc mà giám đốc giao và ủy quyền. dưới phó giám đốc có các phòng, ban với những chức năng và nhiệm vụ cụ thể cùng giúp các phó giám đốc nắm bắt được thông tin trong khu vực mình phụ trách một cách nhanh gọn, kịp thời và chính xác. Đứng đầu các phòng ban là các trưởng phòng, ban chuyên môn nghiệp vụ, những người này chịu trách nhiệm mọi mặt về hoạt động, công tác của đơn vị mình. Tổ chức bộ máy theo mô hình trực tuyến chức năng giúp chia sẻ, gánh vác với giám đốc, phát huy năng lực của các bộ phận, công việc phân chia rõ ràng. Tuy nhiên, cũng do mô hình quản lý này nên thông tin phải qua nhiều cấp, dẫn tới sự sai sót, chậm chạp. SƠ ĐỒ 2.1: MÔ HÌNH TỔ CHỨC Phòng dự án Phòng QLCL Văn phòng Phòng TC-KT Phòng KT-VT Phòng TC-LĐ-TL Văn phòng Phòng kế hoạch Chi nhánh Nha Trang Chi nhánh Đà Nẵng Trung tâm TVKSTK Trung tâm KĐCL Nhà máy xi măng 78 Xí nghiệp cơ giới Các TT, cửa hàng KĐV Chi nhánh TP.HCM Xí nghiệp XD 244 Xí nghiệp XD 243 Xí nghiệp ĐT-PT Nhà XN công trình 23 XN công trình 24 XN công trình 25 Xí nghiệp XD 245 BAN GIÁM ĐÔC BAN GIÁM ĐÔC CÔNG TY XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH HÀNG KHÔNG - ACC Chi nhánh TP.HCM Xí nghiệp XD 245 Phòng kế hoạch Chi nhánh TP.HCM Phòng kế hoạch Phòng kế hoạch 2.1.3 Các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh Từ một xí nghiệp chuyên ngành, ACC đã trở thành công ty đa dạng ngành nghề trong cả lĩnh vực xây dựng công trình hàng không. Cụ thể bao gồm: - Tư vấn khảo sát thiết kế các công trình và hạ tầng kỹ thuật; thiết kế thi công nội, ngoại thất. - Xây dựng các công trình hàng không, công trình công nghiệp, dân dụng, giao thông vận tải, bưu điện, thủy lợi, thủy điện, xăng dầu, cấp thoát nước, công trình văn hóa, thể thao, công trình đường dây tải điện, trạm biến áp. - Kinh doanh vận tải hàng hóa đường bộ; đại lý xăng dầu, ga đốt, lắp đặt các thiết chế văn hóa, thiết bị cơ khí, điện lạnh, điện tử, thiết bị an toàn và phòng cháy, chữa cháy. - Đầu tư phát triển hạ tầng và kinh doanh nhà. - Tư vấn giám sát thi công xây dựng công trình, tư vấn lựa chọn nhà thầu và quản lý dự án đầu tư. - Kiểm định chất lượng vật liệu, sản phẩm và công trình xây dựng; sản xuất kinh doanh xi măng; khai thác đá, cát, sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, cho thuê kho tàng, bến bãi; xuất nhập khẩu trang thiết bị, khí tài, các dịch vụ đảm bảo bay. 2.1.4 Cơ cấu lao động Lao động trong cơ quan và các đơn vị trực thuộc tổ chức thành hai bộ phận: bộ phận lao động gián tiếp và bộ phận lao động trực tiếp. - Bộ phận lao động gián tiếp: + Lao động quản lý, gồm: giám đôc, phó giám đốc; kế toán trưởng công ty; trưởng chi nhánh; giám đốc, phó giám đốc xí nghiệp – trung tâm trực thuộc; kế toán trưởng xí nghiệp trực thuộc. + Lao động tham mưu – giúp việc quản lý, gồm: trưởng – phó phòng cơ quan công ty, trung tâm. + Lao động phục vụ quản lý và gián tiếp sản xuất, gồm: trợ lý và nhân viên các phòng, chi nhánh công ty, các đơn vị trực thuộc, nhân viên bảo vệ, lái xe, tạp vụ cho các bộ phận gián tiếp. - Bộ phận lao động trực tiếp sản xuất: + Ban chỉ huy công trường, đội trưởng, đội phó, tổ trưởng tổ đội xây dựng. + Nhân viên trực tiếp sản xuất của các trung tâm. + Lái xe, lái máy và thợ các loại trực tiếp tham gia vào sản xuất, thi công tại công trường. + Lao động hợp đồng thời vụ trong các tổ, đội thi công. + Lao động hợp đồng thời vụ trong các xưởng, các xí nghiệp, các chi nhánh, trung tâm, cửa hàng. Tuy nhiên do đặc điểm của ngành nghề xây dựng, đi theo các công trình và hoạt động theo mùa đợt, theo kỹ thuật chuyên môn nên số lao động biến động trong các tháng, các quý, năm là khá lớn, lại thường xuyên phải luân chuyển lao động nên việc quản lý, tổ chức lao động còn nhiều khó khăn. Bảng 2.1: TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG CÔNG TY ACC NĂM 2006 - 2007 Đơn vị tính: người STT Đơn vị Năm 2006 Năm 2007 Thực hiện Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch 1 Xí nghiệp 243 265 260 270 272 2 Xí nghiệp 244 650 660 660 663 3 Xí nghiệp 245 200 230 230 234 4 Nhà máy xi măng 78 350 360 362 365 5 Trung tâm tư vấn khảo sát thiết kế và kiến trúc 6 Xây dựng hàng không 1000 1010 1015 1016 Chia ra: - Xây dựng sân đường 750 770 775 800 - Xây dựng dân dụng 240 260 265 270 - Các cửa hàng 20 50 60 40 Tổng 3475 3600 3637 3660 (Nguồn: Phòng tổ chức – lao động – tiền lương) 2.1.5 Mục tiêu của công ty ACC giai đoạn 2007-2010 Trong giai đoạn 2007-2010 công ty ACC phấn đấu giữ vững vai trò là một doanh nghiệp hàng đầu về chuyên ngành xây dựng công trình hàng không. Phấn đấu tham gia xây dựng thêm các công trình ở nước ngoài. Với mục tiêu chung là: chất lượng - tiến độ - hiệu quả. Bên cạnh đó, công ty sẽ từng bước thực hiện việc vận hành hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000 cho các bộ phận chức năng thuộc tổ chức của công ty xây dựng công trình hàng không – ACC. Trong giai đoạn sắp tới, công ty sẽ tiến hành đổi mới, sắp xếp lại doanh nghiệp, kiện toàn tổ chức, nâng cao năng lực thiết bị, vốn và nguồn lực con người theo hướng phát triển và phù hợp với nền kinh tế thị trường. Công ty cũng tích cực hưởng ứng đẩy mạnh cuộc vận động công trình, sản phẩm xây dựng đạt chất lượng cao của ngành xây dựng giai đoạn năm 2006 – 2010; phấn đấu có thêm nhiều công trình, sản phẩm đạt huy chương vàng chất lượng. 2.2 Quan điểm và những quy định chung của lãnh đạo công ty đối với hoạt động tạo động lực cho nhân viên. 2.2.1 Quan điểm của lãnh đạo công ty Ngay từ đầu, ban lãnh đạo ACC đã xác định yếu tố con người đóng vai trò quan trọng trong quá trình hình thành và phát triển của công ty ACC. Nguồn nhân lực được xem như là tài sản – vốn của công ty. Do đó, ban lãnh đạo công ty chủ trương định hướng đầu tư và phát triển nguồn nhân lực, trong đó chú trọng tới việc xây dựng các hoạt động tạo động lực làm việc cho nhân viên toàn công ty. Ngoài ra lãnh đạo công ty còn một số quan điểm như: luôn hướng tới xây dựng tinh thần tập thể đoàn kết, vững mạnh, quản lý nhân viên theo phong cách dân chủ…. 2.2.2 Những quy định chung đối với hoạt động tạo động lực của công ty ACC. Trước hết, ban lãnh đạo công ty căn cứ vào đặc điểm của đội ngũ lao động và đặc điểm ngành nghề lĩnh vực kinh doanh để đưa ra các chính sách tạo động lực phù hợp cho nhân viên. Các chính sách tạo động lực phải thực sự hướng về con người, coi trọng con người. Giá trị của từng nhân viên trong công ty được đề cao và đánh giá đúng đắn. Thứ hai, với mục tiêu là chất lượng - tiến độ - hiệu quả, các nhà lãnh đạo công ty sẽ căn cứ vào công việc cũng như trình độ và khả năng của các nhân viên để đưa ra các quyết định về lương. còn chế độ khen thưởng được căn cứ vào sự đóng góp thực sự của từng nhân viên, nghĩa là cho dù nhân viên có ở bộ phận nào mà có những đóng góp xứng đáng cho công ty cũng đều được khen thưởng như nhau. Quy định cuối cùng không thể không nói tới đó là cách đánh giá của các nhà lãnh đạo công ty đối với kết quả lao lao động của các nhân viên mình quản lý. Đây là nhân tố đóng vai trò then chốt trong các hoạt động tạo động lực cho nhân viên của công ty ACC, bởi vì sự đánh giá của ban lãnh đạo sẽ tạo ra cho nhân viên tâm lý “hài lòng” hay “không hài lòng”, họ sẽ cảm nhận được sự “công bằng” hay “bất công” trong các cách đánh giá. Do đó, để có thể tồn tại và phát triển bền vững thì một yếu tố cần thiết là ban lãnh đạo công ty cần chỉ rõ cho nhân viên những cách thức cũng như các tiêu chí được sử dụng để đánh giá kết quả của nhân viên mình. Có như vậy thì người lao động mới cảm thấy thỏa mãn và minh bạch trong công ty của mình để từ đó họ có thêm những nỗ lực mới đóng góp cho công ty nhiều hơn. 2.3 Thực trạng động lực của nhân viên tại công ty xây dựng công trình hàng không - ACC. Động lực làm việc của nhân viên công ty ACC được xem xét qua các tiêu chí sau: Xét tính tích cực trong công việc của nhân viên công ty ACC: Theo số liệu điều tra 100 nhân viên trong công ty ACC có 95% người đi làm đúng giờ giấc và chấp hành nghiêm chỉnh mọi nội quy, quy định của công ty. Họ luôn cố gắng hoàn thành công việc được giao và luôn phấn đấu vượt mức kế hoạch mà công ty đặt ra. Đặc biệt, khi người lao động cảm thấy thỏa mãn với công việc của mình họ sẽ làm việc tích cực và hăng say hơn. Số liệu thống kê đối với 100 nhân viên công ty ACC cho thấy: có 80% người cảm thấy rất hài lòng với công việc hiện tại của mình, có 13% người cảm thấy bình thường đối với công việc hiện tại và có 7% người cho rằng công việc hiện tại chưa thực sự làm họ thỏa mãn. Như vậy có thể nói, nhìn chung đa số nhân viên của công ty ACC thấy hài lòng với vị trí công việc họ đang đảm nhiệm và làm việc trên tinh thần tích cực, nhiệt huyết luôn sẵn sàng hết lòng vì công việc. Xét về năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc của nhân viên công ty ACC: Ta có bảng thể hiện năng suất lao động của công ty qua 2 năm 2006 và 2007: Bảng 2.2: NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG BÌNH QUÂN Đơn vị: triệu đồng Số TT Đơn vị Năm 2006 Năm 2007 Lợi nhuận bình quân DT (nghìn đồng) LĐ (người) NSBQ (nghìn đồng) DT (nghìn đồng) LĐ (người) NSBQ (nghìnđồng) 2006 (nghìn đồng) 2007 (nghìnđồng) 1 XN 243 36.064 270 133,57 38.000 272 139,71 1.445 1.520 2 XN 244 103.524 720 143,78 115.000 765 150,33 4.100 4.255 3 XN 245 31.167 229 136,10 34.034 234 145,44 1.247 1.259 4 ACC 258101 1.357 190,20 267.956 1.369 195,73 11.536 11.729 (Nguồn: phòng tổ chức lao động và tiền lương) Qua bảng số liệu trên ta thấy năng suất lao động bình quân của công ty ACC luôn lớn hơn rất nhiều so với năng suất lao động bình quân của các xí nghiệp 243, 244, 245. Đặc biệt qua các năm 2006 và 2007, năng suất lao động bình quân của công ty ACC cũng có những thay đổi đáng kể. Cụ thể: Trong năm 2006, doanh thu bình quân một người lao động tạo ra cho công ty là 190,2 triệu đồng và lợi nhuận bình quân họ tạo ra là 11,536 triệu đồng. Tới năm 2007, doanh thu bình quân một lao động tạo ra cho công ty ACC là 195,73 và mức lợi nhuận bình quân một lao động tạo ra là 11,729 triệu đồng. Như vậy, so với năm 2006 năng suất lao động bình quân của nhân viên trong năm 2007 đã tăng: 195,73 / 190,2 x 100% = 102,91% Lợi nhuận bình quân tăng: 11,729 / 11,536 x 100% = 101,67% Sự gia tăng trong năng suất lao động bình quân và lợi nhuận bình quân phản ánh tay nghề vững vàng của nhân viên công ty, có sự tiến bộ trong cải tiến kỹ thuật góp phần nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Bên cạnh đó, còn thể hiện tinh thần làm việc của nhân viên công ty ngày một hăng say hơn và mọi người đã có những nỗ lực nhất định đóng góp vào thành công của công ty. Động lực của người lao động không chỉ thể hiện qua năng suất lao động bình quân mà còn được thể hiện qua chất lượng của sản phẩm. trong những năm qua, nhân viên công ty luôn cố gắng, nỗ lực hết mình để góp phần tạo ra những sản phẩm có chất lượng tốt, đảm bảo được yêu cầu của khách hàng. Chất lượng sản phẩm được thể hiện qua các thành tích, các phần thưởng cao quý mà công ty ACC đã được trao tặng. Đó là: Bộ Xây dựng đã trao tặng 39 huy chương vàng chất lượng cao cho 39 công trình công ty thi công; huy chương vàng cho sản phẩm mặt đường bêtông xi măng cường độ cao; cúp vàng cho doanh nghiệp tiêu biểu ngành xây dựng Việt Nam (2005); 10 năm liên tục (1996 – 2006) được tặng 11 cờ đơn vị đạt sản phẩm xây dựng chất lượng cao; công trình sân đỗ máy bay A75 sân bay Tân Sơn Nhất được hội đồng chất lượng cấp nhà nước xác nhận là 1 trong 15 công trình tiêu biểu thập kỷ 90..... Đó là những phần thưởng cao quý thể hiện nỗ lực không chỉ của ban lãnh đạo công ty mà còn của toàn bộ nhân viên công ty. Các thành tích đã thể hiện chất lượng sản phẩm của công ty ngày càng đảm bảo, có uy tín trong lĩnh vực xây dựng công trình hàng không. Ngoài ra, các phần thưởng cũng khẳng định thêm một lần nữa có sự gia tăng trong động lực làm việc của nhân viên công ty ACC. Hiệu quả làm việc cũng là một trong những tiêu chí thể hiện động lực làm việc của nhân viên công ty ACC. Hiệu quả làm việc của nhân viên là thuật ngữ dùng để chỉ mối quan hệ giữa kết quả thực hiện công việc của nhân viên và chi phí mà nhân viên bỏ ra để có kết quả đó trong những điều kiện nhất định. Kết quả do nhân viên tạo ra được thể hiện trong doanh thu hàng năm của công ty. Chi phí người lao động bỏ ra được xác định bằng các khoản: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, bảo hiểm..v..v..do công ty chi trả. Năm 2006, chi phí bình quân mỗi tháng của người lao động là 3035 nghìn đồng và kết quả bình quân mỗi tháng 1 người lao động tạo ra là 15850 nghìn đồng. Hiệu quả tuyệt đối trung bình của một lao động trong mỗi tháng tạo ra bằng: 15850 – 3035 = 12815 (nghìn đồng) Hiệu quả tương đối trung bình của một lao động tạo ra trong mỗi tháng bằng: 15850 / 3035 = 5,22 Trong khi đó, năm 2007 hiệu quả tuyệt đối trung bình của một lao động tạo ra mỗi tháng bằng : 16311 – 3100= 13211 nghìn đồng (trong đó kết quả bình quân mỗi tháng do 1 lao động tạo ra là 16311 nghìn đồng, chi phí bình quân mỗi tháng do 1 lao động bỏ ra là 3100 nghìn đồng). Hiệu quả tương đối trung bình của một lao động tạo ra mỗi tháng bằng: 16311 / 3100 = 5,26 Qua phân tích trên ta thấy, hiệu quả làm việc của người lao động tại công ty ACC tương đối tốt. Những con số đã chứng minh có sự nỗ lực, cố gắng hết mình của nhân viên và lãnh đạo công ty hay nói cách khác động lực làm việc của nhân viên công ty ACC đã tăng lên so với năm 2006. Xét về tính chủ động thích nghi của người lao động công ty ACC: Trong những năm qua, tính chủ động và thích nghi của người lao động công ty ACC nhìn chung khá cao và tốt. họ phải thích nghi với những điều kiện làm việc khó khăn, với những chuyến công tác xa xôi trên biên giới, trong rừng sâu, ngoài hải đảo. nhưng với tinh thần làm việc nhiệt tình, họ đã cố gắng vượt qua mọi khó khăn thử thách hoàn thành công việc được giao. Không chỉ thích nghi vớ._.