Một số biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Hải Châu (44tr)

ị trường. Có nhiều cách thức, góc độ tiếp cận với khái niệm thị trường. Mỗi cạnh thức, góc độ sẽ đưa ra một kết quả khác nhau. để có cách nhìn tương đối tổng thể, có thể lý giải nguồn gốc cạnh tranh trên thị trường, phục vụ cho mục tiêu nghiên cứu của đề tài, một trong những góc độ tiếp cận hiệu quả là theo giác độ phân tích của kinh doanh: thị trường của doanh nghiệp. Theo Me Carthy: "Thị trường có thể được hiểu là những nhóm khách hàng tiềm năng với những nhu cầu tương tự (giống nhau) và những người bán đưa ra các sản phẩm khác nhau với các cách thức khác nhau để thoả mãn các nhu cầu đó". Định nghĩa này chỉ ra rằng để đáp ứng những nhu cầu giống nhau luôn tồn tại số nhiều các nhà cung cấp. Những người bán bao gồm tập hợp đa dạng các doanh nghiệp, cá nhân, tổ chức có khả năng cung cấp ít nhất một sản phẩm, dịch vụ nào đó. Họ luôn phải sử dụng mọi nguồn lực, mọi lợi thế, mọi cách thức để khai thác các nhu cầu vốn rất hạn chế trên thị trường. Nếu khia thác được, họ sẽ thu được lợi nhuận để tồn tại và phát triển. ngược lại, họ sẽ thua lỗ và phá sản. Đây là cơ chế thị trường, là luật chơi chung cho toàn bộ những đối tượng tham gia thị trường. Sự cọ xát về lợi ích giữa các chủ thể tham gia thị trường đã tạo ra cạnh tranh. 2. Tác động của quy luật cạnh tranh đến hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp là một đơn vị kinh doanh hàng hoá, dịch vụ theo nhu cầu thị trường và xã hội để đạt lợi nhuận và đạt hiệu quả kinh tế xã hội cao nhất. Một doanh nghiệp tiến hành kinh doanh có hiệu quả là doanh nghiệp thoả mãn được tối đa nhu cầu thị trường và xã hội về hàng hoá và dịch vụ trong giới hạn cho phép của nguồn lực hiện có và thu được lợi nhuận nhiều nhất, đem lại hiệu quả kinh tế - xã hội cao nhất. Trong hoạt động kinh doanh các doanh nghiệp buộc phải chấp nhận cạnh tranh, ganh đua với nhau, phải luôn không ngừng cải tiến để giành được những ưu thế tương đối so với đối thủ. Nếu như lợi nhuận là động lực thúc đẩy các doanh nghiệp tiến hành các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải cố gắng sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất nhằm thu lợi nhuận tối đa đồng thời gia tăng thế lực và độ an toàn trong kinh doanh. Trong cuộc cạnh tranh có những doanh nghiệp thì vươn lên đứng vị trí dẫn đầu thị trường, có lợi nhuận cao. Nhưng cũng có những doanh nghiệp tồn tại một cách khó khăn, bị phá sản hoặc bị thôn tính. Vấn đề đặt ra là tại sao lại có sự phân hoá như vậy trong khi mọi doanh nghiệp tham gia kinh doanh đều tìm mọi cách để phát triển. Nguyên nhân là sự khác biệt về khả năng cạnh tranh của từng doanh nghiệp trên thị trường. II. Phương pháp để đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp Như đã nói trên, trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp buộc phải chấp nhận cạnh tranh và coi cạnh tranh là yếu tố vốn có, vừa mang đến những tác động tích cực, vừa mang đến những tác động tiêu cực. Chính vì lẽ đó việc đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp là rất quan trọng. Để đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp các nhà nghiên cứu đã đề ra nhiều phương pháp. Mỗi phương pháp được xây dựng trên một nền tảng tư duy khác nhau, sử dụng các công cụ phân tích khác nhau và do đó đưa ra những kết quả cũng khác nhau. Sau đây chúng ta sẽ điểm qua các phương pháp cơ bản, nổi tiếng và đi đến lựa chọn một phương pháp thích hợp để ứng dụng vào phân tích thực tế khả năng cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Hải Châu ở phần sau. Các phương pháp đánh giá bao gồm: - Phương pháp phân tích theo quan điểm quản trị chiến lược - Phương pháp phân tích theo quan điểm tân cổ điển - Phương pháp phân tích theo quan điểm tổng hợp. 1. Phương pháp phân tích theo quan điểm quản trị chiến lược 1.1. Phân tích theo cấu trúc Về thực chất phương pháp này được ứng dụng hiệu quả trong phân tích khả năng cạnh tranh của một ngành hơn là cho một doanh nghiệp. Tuy nhiên chúng ta vẫn có thể ứng dụng phương pháp này trong phân tích đối với một doanh nghiệp. Quan điểm quản trị chiến lược được thể hiện khá hoàn chỉnh trong những năm 1980 qua các công trình của Porter (1980 và 1990). Chính vì vậy, điều này cũng dễ hiểu là việc phân tích theo cấu trúc của cách tiếp cận này chính là nền cho "khối kim cương" các yếu tố xác định lợi thế cạnh tranh quốc gia. Phân tích theo cấu trúc cũng được đánh giá là rất có ưu thế trong nghiên cứu tình huống (case-study) và trong nhận thức động thái ngành. Theo phương pháp phân tích này, đối với mỗi ngành, dù là trong hay người nước, bản chất cạnh tranh nằm trong 5 nhân tố cạnh tranh. 1. Sự thâm nhập ngành của các công ty mới; 2. Các sản phẩm hay dịch vụ thay thế; 3. Vị thế giao kèo của các nhà cung ứng; 4. Vị thế giao kèo của người mua; 5. Sự tranh đua của các công ty hiện đang cạnh tranh. Sơ đồ 1: Mô hình 5 lực lượng Những người gia nhập tiềm năng Người cung ứng Sức mạnh của người cung ứng Các đối thủ cạnh tranh Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang tồn tại Người mua Sức mạnh của người mua Mối đe doạ gia nhập Các sản phẩm thay thế Mối đe doạ thay thế Mỗi một trong năm lực lượng này lại chịu ản hưởng của nhiều yếu tố khác, mà bản thân các yếu tố đó cũng cần phải được nghiên cứu để tạo ra bức tranh đầy đủ về sự cạnh tranh trong một ngành. Sự tác động qua lại giữa năm lực lượng quyết định một ngành hấp dẫn như thế nào đối với các doanh nghiệp đang ở trong đó. Mô hình năm lực lượng hoàn chỉnh hơn rất nhiều so với một tập hợp các mô hình giáo khoa, nhưng nó cũng kém rõ ràng hơn rất nhiều. Nó được sử dụng cho hàng chục loại thị trường khác nhau nhưng nó lại không cung cấp những dự đoán rõ ràng về kết quả của các cấu trúc thị trường đó. Thực tế, giá trị của nó không nằm ở chỗ cung cấp những dự đoán cho mỗi kiểu ngàn, mà ở chỗ cung cấp cho các nhà quản lý một danh mục đầy đủ có thể sử dụng để xác định những đặc điểm quan trọng nhất của sự cạnh tranh trong một ngành. Các đặc điểm này tạo ra xuất phát điểm để các doanh nghiệp có thể xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả. 1.2. Phân tích theo lợi thế cạnh tranh trên các nguồn lực riêng biệt Nguồn lực phải thực giá trị, nghĩa là nó có đóng góp tích cực cho việc khai thác vị thế của công ty trên thị trường. Nguồn lực phải hiếm hoi các đối thủ cạnh tranh không thể có được một cách rộng rãi. Nguồn lực phải có tính khó bắt trước hay mô phỏng Nguồn lực không dễ bị thay thé bởi nguồnlực khác. Nói ngắn gọn, lợi thế cạnh tranh - mục tiêu của quản trị chiến lược - đòi hỏi các nguồn lực của công ty phải khác biệt, rất khó lưu chuyển và bắt trước. Và như vậy, ngay đối với một ngành, việc phân tích theo cấu trúc với năm nhân tố cạnh tranh cũng phải tính đến, "những đặc thù nguồn lực" của một số công ty để tránh cái gọi là một chính sách phù phù hợp với mọi kiểu loại công ty. 2. Phương pháp phân tích theo quan điểm tân cổ điển. quan điểm tân cổ điển dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống xem xét lợi thế cạnh tranh hay tính cạnh tranh đối với một sản phẩm (đồng nhất) qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và năng suất. Cách xem xé theo quan điểm tân cổ điển có phần phiến điên; nó thường còn bị phê phán là yếu về phân tích động thái và hơn thế nữa, việc đo lường chi phí và nhất là năng suất (như năng suất tổng hợ các nhân tố TFP) phải dựa trên những giảthiết không thật phù hợp với thực tế. Tuy nhiên, các phân tích định lượng phản ánh tính cạnh tranh ngành/ công ty theo quan điểm này vẫn được sử dụng rất rộng rãi. Trước hết, chi phí các nhân tố sản xuất vẫn còn là một điều kiện cơ bản của lợi thế cạnh tranh, nhất là đối với các nước đang pt và lại trong quá trình hội nhập thương mại quốc tế. Hơn nữa, các chỉ số chi phí còn cho phép xác định được những ngành/công ty có đóng góp tích cực cho nền kt xét về phúc lợi xã hội và do vậy, những can thiệp chính sách của chính phủ là phù hợp hay không. Dưới góc độ công ty, các chỉ số đó sẽ cho biết liệu công ty có khả năng cạnh tranh và tồn tại hay không trong môi trường giá cả thị trường đã định và cả trong các bối cảnh có sự thay đổi chính sách (như chính sách thương mại chẳng hạn). 3. Phương pháp phân tích theo quan điểm tổng hợp. Theo quan điểm tổng hợp, tính cạnh tranh của một ngành/công ty là "năng lực duy trì được lợi nhuận và thị phần trên các thị trường trong và ngoài nước" (Van Duren, Matin, và Westgren 1991). định nghĩa này được xem là nhất quán với mục tiêu kd, nhưng lại cũng phù hợp với các mục tiêu của chính sách kt và thương mại của chính phủ. Qua điểm tổng hợp kết hợp các quan điểm quản trị chiến lược, tân cổ điển và kinh tế học về tổ chức công nghiệp, cố gắng đo lường tính cạnh tranh, đồng thời chỉ ra những nhân tố khuyến khích hay ngáng trở tính cạnh tranh. Hình 4 là tập hợp các chỉ số và nhân tố làm cơ sở cho việc đánh giá tính cạnh tranh theo quan điểm tổng hợp. bảng 1: Khung khổ đánh giá tính cạnh tranh Các chỉ số do tính cạnh tranh Thị phần Lợi nhuận Các chỉ số (lượng và chất) hàm chứa tính cạnh tranh: Năng suất - Lao động - Tổng hợp của các nhân tố Công nghệ - Chi phí cho nghiên cứu và phát triển - Cấp độ - Thay đổi - Sản phẩm - Chất lượng - Sự khác biệt Đầu vào & chi phí - Giá cả đầu vào chủ yếu - Hệ số chi phí các nguồn lực Mức độ tập trung - 4 công ty lớn nhất Các điều kiện về cầu Độ liên kết - Vị thế người cung ứng - Vị thế người mua Tính cạnh tranh chịu tác động của những nhân tố Kiểm soát bởi công ty - Chiến lược - sản phẩm - Công nghệ - Đào tạo - Nghiên cứu và phát triển (nội bộ) - Chi phí - Liên kết Kiểm soát bởi chính phủ - Môi trường kinh doanh (thuế, lãi suất, tỷ giá) - Chính sách N. cứu & phát triển - Đào tạo & giáo dục - Liên kết Kiểm soát được phần nào - Giá đầu vào - Các điều kiện về cầu - Môi trường thương mại quốc tế Không thể kiểm soát được - Môi trường tự nhiên (nguồn: Theo Van Duren, Martin, và Westgren) Trong khung khổ đánh giá này, các chỉ số (lượng và chất) hàm chứa tính cạnh tranh là những chỉ số quan trọng nhất. Việc đánh giá thành công hay thất bại phụ thuộc rất nhiều vào khả năng phân tích những chỉ số này. Do đó, chúng ta cần hiểu rõ hơn về các chỉ số này: Xét tổng thể, cách phân tích theo quan điểm tổng hợp cho phép trả lời ba câu hỏi cơ bản khi nghiên cứu tính cạnh tranh của một ngành/công ty: 1. Ngành/công ty đó có tính cạnh tranh như thế nào? 2. Những nhân tố nào thúc đẩy hay có đóng góp tích cực, còn những nhân tố nào hạn chế hay có tác động tiêu cực đối với tính cạnh tranh của ngành/công ty? 3. Những tiêu chí gì cần đặt ra cho chính sách để nâng cao tính cạnh tranh của ngành/công ty? Những chính sách, chương trình và công cụ nào của chính phủ đáp ứng được các tiêu chí đó? Có thể nói khung khổ đánh giá tính cạnh tranh ngành/công ty theo quan điểm tổng hợp thể hiện đầy đủ cả những phân tích định tính và định lượng và cả những quan sát lĩnh và động. Với những ưu điểm nổi bật như vậy, phương pháp này sẽ được lựa chọn để phân tích khả năng cạnh tranh của công ty bánh kẹo Hải Châu trong phần sau. Các biện pháp thông dụng để tăng cường khả năng cạnh tranh. Bằng việc phân tích nội dung và ưu, nhược điểm của các phương pháp đánh giá khả năng cạnh tranh, chúng ta đã thống nhất sử dụng phương pháp đánh giá tổng hợp ở phần sau. nền tảng cơ bản của phương pháp đánh giá cạnh tranh tổng hợp là tư tưởng "kinh doanh là một quá trình liên tục" sơ đồ 2: Quá trình kinh doanh cơ bản của một doanh nghiệp Mua đầu vào Sản xuất Đầu vào Đầu ra Tiêu thụ Toàn bộ những yếu tố, hoạt động của quá trình kinh doanh từ giai đoạn nua đầu vào đến tiêu thụ đều tham gia tạ nên khả năng cạnh tranh. Vì vậy, rõ ràng những yếu tố nào là thế mạnh cạnh trnah của công ty, đồng thời những yếu tố nào là hạn chế. Để phù hợp với phương pháp đánh giá tổng hợp, những biện pháp tăng cường khả năng cạnh tranh mà chúng ta xây dựng dưới đây phải tác động đến toàn bộ các yếu tố của quá trình kinh doanh. Những yếu tố là thế mạnh sẽ được tiếp tục khai thác phát huy, còn những yếu tố hạn chế phải được khắc phục. Tuy nhiên, xây dựng đồng đồng bộ các biện pháp là khối lượng công việc rất lớn, đòi hỏi nhiều thời gian và công sức, có thể vượt quá khuôn khổ hạn chế củamột luận văn tốt nghiệp. Do khả năng và thời gian có hạn, và cũng phù hợp với kiến thức chuyên ngành của sinh viên khoa Thương mại, tác giả xin chỉ tập trung vào các biện pháp tăng cường khả năng cạnh tranh trong tiêu thụ của doanh nghiệp. Theo đó, chúng ta có 3 nhóm biện pháp lớn: Các biện pháp liên quan đến sản phẩm Các biện pháp liên quan đến giá cả Các biện pháp liên quan đến dịch vụ Các biện pháp sau đây sẽ được xé riêng lẻ. Nhưng trong thực tế, các công ty thường áp dụng tổng hợp các biện pháp này. Tuỳ vào từng thời kỳ nhưng vẫn phải sử dụng các công cụ khác mang tính hỗ trợ. 4. Các biện pháp liên quan đến sản phẩm Muốn xây dựng các biện pháp liên quan đến sản phẩm thành công, điểm đầu tiên là phải hiểu và mô tả đúng sản phẩm của doanh nghiệp đưa ra bán trên tị trường. Nếu chỉ hiểu sản phẩm theo quan niệm truyền thống - từ góc độ sản xuất thông qua hình thức biểu hiện bằng vật chất, chúng ta không thể xây dựng được các biện pháp một cách sáng tạo, linh hoạt. Cách thức tiếp cận thích hợp hơn phải xuất phát từ góc gộ người tiêu dùng. Theo cách thức này, sản phẩm là sự thoả mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng. 4.1. Đa dạng hoá sản phẩm Thực chất đa dạng hoá sản phẩm là quá trình mở rộng danh mục sản phẩm, tạo nên một cơ cấu sản phẩm có hiệu quả của doanh nghiệp. Đa dạng hoá sản phẩm là cần thiết và khách quan đối với mỗi doanh nghiệp bởi vì: Sự tiến bộ nhanh chóng, không ngừng của khoa học công nghệ cùng với sự phát triển ngày càng cao của nhu cầu thị trường làm hco vòng đời sản phẩm bị rút ngắn, doanh nghiệp cần có nhiều chủng loại sản phẩm hàng hoá để hỗ trợ lẫn nhau, thay thế nhau. Đa dạng hoá sản phẩm sử dụng tối đa công suất của máy móc thiết bị, thực hiện khấu hao nhanh để đẩy nhanh quá trình đổi mới công nghệ. Nhu cầu của thị trường rất đa dạng phong phú và phức tạp, đa dạng hoá sản phẩm nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu thị trường và như vậy doanh nghiệp sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn. Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng trở nên quyết liệt thì đa dạng hoá sản phẩm là một biện pháp nhằm phân tán rủi ro trong kinh doanh. Đa dạng hoá sản phẩm cho phép tận dụng đầy đủ hơn những nguồn lực sản xuất dư thừa của doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. 4.2. Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm Nhu cầu tiêu dùng ngày càng phát triển thì thị trường càng đòi hỏi phải có loại sản phẩm có chất lượng cao, đảm bảo sự thoả mãn cao nhất cho người tiêu dùng. Nâng cao chất lượng sản phẩm có ý nghĩa quan trọng đối với việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, thể hiện ở các khía canh: Chất lượng sản phẩm tăng lên nhờ đó thu hút khách hàng, tăng khối lượng hàng hoá bán ra, tăng được uy tín của sản phẩm, mở rộng được thị trường. Nâng cao chất lượng sản phẩm có nghĩa là nâng cao được hiệu quả sản xuất. Chất lượng sản phẩm được hình thành từ khi thiết kế sản phẩm cho đến khi sản xuất xong sản phẩm, tiêu thụ sản phẩm. Có nhiều yếu tố động đến chất lượng sản phẩm: thiết kế sản phẩm, lập kế hoạch sản xuất, chất lượng nguyên vật liệu, khả năng máy móc thiết bị và tình trạng công nghệ chế tạo, đặc biệt là chất lượng lao động. việc nâng cao chất lượng sản phẩm không phải là trách nhiệm của một số bộ phận, cá nhân mà là trách nhiệm của toàn bộ bộ phận, thành viên của công ty. Vì vậy để nâng cao chất lượng sản phẩm công ty có thể áp dụng nhiều cách thức nhứ: Nâng cao hoạt động thiết kế sản phẩm Nâng cao khả năng máy móc thiết bị, trình độ công nghệ Nâng cao tay nghề và ý thức của người lao động áp dụng hệ thống quản lý chất lượng hiện đại như hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM hay bộ tiêu chuẩn ISO Nói chung các biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh liên quan đến sản phẩm luôn được coi là vũ khí ưu tiên nhất. Nó cho phép tạo ra lợi thế cạnh tranh rõ rệt. Những công ty thànhcông trên thị trường Việt Nam gây đây như công ty giầy dép Biti's, công ty sữa Vinamilk, công ty Nhật Linh với sản phẩm ổn áp LIOA… đều sử dụng rất hiểu quả nhóm biện pháp này. Sản phẩm của họ luôn được người tiêu dùng ưa chuộng vì mẫu mã đẹp chủng loại phong phú và chất lượng cao. 5. Các biện pháp liên quan đến giá. Trong kinh doanh, giá là một nhân tố có thể kiểm soát mà doanh nghiệp có thể sử dụng để thực hiện các mục tiêu chiến lược, kế hoạch kinh doanh. Nhưng giá cũng là một công cụ rất khó sử dụng để làm vũ khí cạnh tranh. Một điều thường dễ nhầm lẫn là muốn sử dụng giá là công cụ cạnh tranh thì doanh nghiệp phải xác định giá thấp. Tất nhiên nếu doanh nghiệp luôn có thể xây dựng được một mức giá thấp hơn đối thủ thì rất tốt. Nhưng đây là điều không thể. Trong thực tế, doanh nghiệp có thể sử dụng giá là công cụ cạnh tranh nếu xây dựng một chính sách giá thành công. Sau đây chúng ta sẽ xem xét các biện pháp cạnh tranh bằng công cụ giá và quan trọng hơn là xem xét cơ sở để thực hiện các biện pháp này. 5.1. Xây dựng mức giá thấp. Mục tiêu của việc xác định mức giá là đưa ra một giá "tốt nhất" dưới con mắt của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong trường hợp sản phẩm có tiêu chuẩn chất lượng đồng nhất hoặc khá rõ ràng, một mức giá luôn hạ hơn so với đối thủ cạnh tranh có khả năng tạo ra hình ảnh tốt về doanh nghiệp để hấp dẫn họ. Điều này đặc biệt quan trọng đối với các khách hàng nhạy cảm về giá và nhu cầu về sản phẩm co giãn. Giá có tính cạnh tranh cho phép thúc đẩy tăng trưởng "cầu hướng vào doanh nghiệp" để duy trì và tăng trưởng doanh số bán. Điều kiện để áp dụng biện pháp cạnh tranh này là doanh nghiệp phải sản xuất sản phẩm với giá thành thấp và giảm được các phí tổn thương mại. Giá thành sản phẩm được cấu thành bởi chi phí nguyên nhiên vật liệu, động lực, chi phí nhân công trực tiếp sản xuất và khấu hao TSCĐ hay còn gọi là chi phí TSCĐ và một số chi phí khác phục vụ trực tiếp cho sản xuất. Để hạ giá thành sản phẩm, doanh nghiệp có thể áp dụng các biện pháp cơ bản như: Giảm chi phí nguyên vật liệu tổ chức tốt công tác thu mua nguyên vật liệu Tối thiểu hoá chi phí bảo quản dự trữ nguyên vật liệu Xây dựng định mức tiêu hao nguyên vật liệu áp dụng máy móc và công nghệ mới để nâng cao năng suất lao động. Giảm chi phí nhân công trong chi phí sản xuất sản phẩm. Giảm chi phí cố định, chi phí điện nước. ở thị trường Việt Nam đã có một số công ty thành công khi sử dụng biện pháp này. Điển hình thành công có thể kể để công ty bột giặt với sản phẩm bột giặt Vì Dân rất được ưa chuộng trên thị trường nông thôn vì giá rất phù hợp với túi tiền của đối tượng tiêu dùng là nông dân. 5.2. áp dụng chính sách giá hiệu quả Bên cạnh việc sử dụng mức giá thấp, các doanh nghiệp có thể sử dụng một số chính sách giá hiệu quả để nâng cao khả năng cạnh tranh. Các cính sách giá đúng cho phép doanh nghiệp có thể định giá và quản lý giá có hiệu quả trong kinh doanh. Chính sách định giá thể hiện sự lựa chọn đúng đắn các tình huống cần giải quyết khi đặt mức giá giúp cho việc chấp nhận giá và ra quyết định mua sắm của khách hàng được dễ dàng hơn. Nếu thực hiện được điều này, công ty đã có thể nâng cao khả năng cạnh tranh. 6. Các biện pháp liên quan đến dịch vụ Không bị hạn chế trong một số hình thức cụ thể như các biện pháp cạnh tranh trên, các biện pháp liên quan đến dịch vụ được thực hiện rất đa dạng. Đây là công cụ cạnh tranh rất lợi hại. Vì thế các dn rất ưa dùng biện pháp này. Thực hiện dịch vụ, doanh nghiệp không chỉ nhằm mục tiêu bán hàng tức thời mà nhằm mục tiêu lớn hơn là xây dựng một hình ảnh tốt về doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng. doanh nghiệp có thể tiến hành các hoạt động dịch vụ sau: 6.1. Dịch vụ trước bán hàng: Để thuyết phục khách hàng mua hàng, dn cần phải tiến hành các hoạt động dịch vụ ngay cả trước kih có sự tiếp xúc giữa người bán hàng và người mua . Những hoạt động này bao gồm các dịch vụ về thông tin, giới thiệu, quảng cáo, chào hàng, về các loại hàng hoá và các dịch vụ kèm theo., các dịch vụ về chuẩn bị hàng hoá, đóng gói sẵn theo yêu cầu của khách hàng, triển lãm hàng hoá tại các hội chợ, giới thiệu sản phẩm và bày mẫu hàng… Những dịch vụ này có tác dụng làm khách hàng biết về sản phẩm của công ty, tin tưởng vào nó và gia tăng nhu cầu tiêu dùng. 6.2. Dịch vụ trong bán hàng. Tại thời điểm bán hàng, người bán có cơ hội giao tiếp với người mua. Vì thế đây là một cơ hội rất tốt để thực hiện dịch vụ đối với người mua. hoạt động dịch vụ có thể được thực hiện rất đa dạng như bao gói hàng hoá, vận chuyển theo ý người mua, hướng dẫn trong quá trình mua hàng. Những hoạt động dịch vụ được thể hiện tốt luôn đem lại sự hài lòng cho khách hàng. 6.3. Dịch vụ sau bán hàng. Bán được hàng xong không có nghĩa là không phải thực hiện tiếp tục các hoạt động dịch vụ. Thực tế hoạt động dịch vụ sau khi bán quan trọng không kém gì hoạt động trong khi bán. Hoạt động này thường bao gồm chăm sóc khách hàng khi bán hàng, khắc phục sự cố và giải đáp những yêu cầu của khách hàng. Những hoạt động như vậy giúp công ty xây dựng được một mối quan hệ chặt với khách hàng. Chúng ta có thể kể đến rất nhiều các trường hợp thành công khi sử dụng công cụ cạnh tranh. Ví dụ như: công ty xe máy Honda đang chiếm một thị phần rất lớn trên thị trường xe máy Việt Nam. Sản phẩm của công ty ngoài chất lượng tốt, giá hợp lý mà còn dễ dàng được sửa chữa nhờ một hệ thống các cửa hàng do Honda uỷ nhiệm trên khắp cả nước với phụ tùng rất dễ mua. Rõ ràng sử dụng công cụ cạnh tranh này, công ty không cần phải huy động nguồn lực lớn như các biện pháp khác. Nhưng nó lại đòi hỏi các công ty phải có một chính sách dịch vụ rõ ràng nhất quán được ủng hộ bởi toàn thể các thành viên trong công ty và các hệ thoóng có liên quan. Chính sách đó phải được thực hiện một cách nghiêm túc do những người được huấn luyện kỹ càng. Tất cả điều này đều dựa trên hệ thống quản trị hiện đại, chính quy. Nhưng rõ ràng đây là một điểm yếu của các công ty Việt Nam. Chính vì vậy mặc dù các công ty đều nhận thức rõ điều này nhưng không phải mọi công ty đều có khả năng sử dụng nó. chương ii thực trạng hoạt động kinh doanh và khả năng cạnh tranh của công ty bánh kẹo hải châu I.Giới thiệu tổng quát về Công ty bánh kẹo Hải Châu 1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Công ty bánh kẹo Hải Châu là một doanh nghiệp Nhà nước, thành viên của Tổng Công ty mía đường I - Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn, tiền thân là nhà máy Hải châu. Công ty là một trong những Công ty hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất bánh, kẹo, thực phẩm với trên 35 năm không ngừng phát triển, liên tục đổi mới công nghệ và đầu tư thiết bị hiện đại với qui mô phát triển ngày càng cao. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Hải Châu chia thành 3 giai đoạn: Thời kỳ đầu thành lập (1965-1975): Được sự giúp đỡ chuyên gia Trung Quốc, sau một thời gian xây dựng đến ngày 02/9/1965, Bộ công nghiệp nhẹ cắt băng khánh thành Nhà máy Hải Châu. Nhà máy chính thức đi vào hoạt động. Vốn đầu tư ban đầu: Do chiến tranh nên không lưu trữ được. Trong thời kỳ này, công ty sản xuất phuc vụ nhu cầu tiêu dùng của nhân dân và nhu cầu quốc phòng. Sản phẩm chính gồm có bánh quy (hương thảo, quy dứa, quy bơ, mít), bánh lương khô, kẹo cứng, kẹo mềm. Năm 1969 một bộ phận của công ty được tách ra để tham gia thành lập nhà máy Hải Hà. Đầu năm 1970, công ty chuyển từ sự quản lý của Bộ công nghiệp nhẹ sang Bộ lương thực và thực phẩm. Số cán bộ công nhân viên: bình quân 850 người/năm Thời kỳ 1976-1985: Sang thời kỳ này công ty đã khắc phục những thiệt hại sau chiến tranh và đi vào hoạt động bình thường. Sau đây là một số sự kiện chính trong giai đoạn này: * Năm 1976 Bộ Công nghiệp thực phẩm cho nhập nhà máy sữa Mẫu Sơn thành lập phân xưởng sấy phun. * Năm 1982 Công ty tận dụng mặt bằng và lao động đồng thời đầu tư 12 lô sản xuất Bánh keo xốp công suất 240kg/ca. Đây là sản phẩm đầu tiên ở miền Bắc. Thời kỳ này những sản phẩm của nhà máy vẫn là những sản phẩm chiếm vị trí độc quyền ở phía Bắc như bánh quy kem xốp, sữa đầu nành… Số cán bộ công nhân viên: bình quân 1250 người/năm. Thời kỳ 1986-1991: Trong thời kỳ này, do tác động của khủng hoảng kinh tế, sự suy giảm chung của ngành bánh kẹo nên công ty gặp rất nhiều khó khăn. Công ty đã có nhiều nỗ lực duy trì hoạt động, tìm hướng đi mới để vượt qua những khó khăn. Năm 1989-1990: Tận dụng nhà xưởng của Phân xưởng Sấy phun, Công ty lắp đặt dây chuyền sản xuất Bia với công suất 2000 lít/ngày. Năm 1990-1991: Công ty lắp đặt thêm một dây chuyền sản xuất Bánh qui Đài Loan nướng bằng lò điện tại khu nhà xưởng cũ. Số cán bộ công nhân viên: bình quân 950 người/năm. Thời kỳ 1992 đến 2002: Công ty đẩy mạnh đi sâu vào sản xuất các mặt hàng truyền thống (bánh kẹo) mua sắm thêm thiết bị mới, thay đổi mẫu mã mặt hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm cho phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. ã Năm 1993 mua thêm một dây chuyền sản xuất bánh kem xốp của CHLB Đức công suất 1 tấn/ca. Đây là dây chuyền sản xuất bánh hiện đại nhất ở Việt Nam. ã Năm 1994 mua thêm một dây chuyền phủ Socola của CHLB Đức công suất 500kg/ca. Dây chuyền có thể phủ Socola cho các sản phẩm bánh. ã Năm 1996 Công ty mua thêm và lắp đặt thêm 2 dây chuyền sản xuất kẹo của CHLB Đức. ã Năm 1998 đầu tư mở rộng dây chuyền sản xuất bánh Hải Châu. Công suất thiết kế 4 tấn/ca. ã Năm 2001 đầu tư mở rộng dây chuyền sản xuất bánh kem xốp. Công suất thiết kế 1,6 tấn/ca. ã Cuối năm 2001 Công ty đầu tư một dây chuyền sản xuất Socola công suất 200kg/giờ. Hiện nay, số cán bộ công nhân viên bình quân: 900 người. 2. Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của công ty: 2.1. Chức năng và nhiệm vụ của công ty: Theo quyết định thành lập công ty số 1335 NNTCCB ngày 29/10/1994 Công ty bánh kẹo Hải Châu có chức năng và nhiệm vụ chính là sản xuất và kinh doanh các loại sản phẩm bánh kẹo, đóng góp một phần vào công cuộc xây dựng và phát triển đất nước, tạo công ăn việc làm cho người lao động, nâng cao đời sống nhân dân. Công ty được phép kinh doanh trong các lĩnh vực sau: ã Sản xuất kinh doanh các loại sản phẩm bánh kẹo ã Sản xuất kinh doanh các loại bột gia vị ã Xuất nhập khẩu trực tiếp với nước ngoài những mặt hàng mà công ty kinh doanh ã Kinh doanh vật tư bao bì ngành công nghiệp thực phẩm. 2.2. Sơ đồ tổ chức của công ty Giám đốc Phó GĐ kỹ thuật Phó GĐ kinh doanh Phòng HCQT Phòng KHVT Phòng tổ chức Phòng tài vụ Ban bảo vệ tự vệ Ban XDCB Phòng HCQT CH TTSP VP đại diện TP.HCM VP đại diện TP. Đà Nẵng PX phục vụ PX kẹo PX Bột canh PX bánh 1 PX bánh 2 PX bánh 3 Các PX khác Sơ đồ 3. tổ chức bộ máy của Công ty bánh kẹo Hải Châu Chú thích: nét liền thể hiện quan hệ trực tuyến, nét đứt thể hiện quan hệ chức năng. Quan sát sơ đồ, chúng ta thấy bộ máy công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng. Theo đó: Ban giám đốc: gồm giám đốc công ty, phó giám đốc kinh doanh và phó giám đốc kỹ thuật. ã Giám đốc công ty: là người đại diện cho toàn bộ cán bộ công nhân viên của công ty, quản lý công ty theo chế độ một thủ trưởng. Giám đốc phụ trách chung, có quyền quyết định việc điều hành của công ty, theo đúng kế hoạch, chính sách, pháp luật. Giám đốc là người chịu trách nhiệm toàn bộ trước nhà nước và lãnh đạo cấp trên. ã Phó giám đốc kỹ thuật: Có nhiệm vụ điều hành sản xuất, chuyên theo dõi thiết bị, công nghệ, áp dụng những thành tựu khoa học mới của nước ngoài vào quy trình sản xuất của công ty khuyến khích cán bộ công nhân viên phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tăng năng suất. ã Phó giám đốc kinh doanh: có nhiệm vụ quản lý, tổ chức và chỉ đạo công tác kinh doanh của công ty, là người giúp đỡ giám đốc về: giao dịch, ký kết các hợp đồng với khách hàng. Các đơn vị chức năng gồm: Phòng tổ chức: ã Chức năng: tham mưu cho giám đốc về mặt công tác: tổ chức sản xuất và cán bộ công tác nhân sự, đào tạo nâng bậc, công tác lao động tiền lương. ã Nhiệm vụ: Thực hiện công tác tổ chức sản xuất và cán bộ, công tác nhân sự và chế độ, công tác quản lý và sử dụng lao động. Ban bảo vệ tự vệ thi đua: ã Chức năng: tham mưu cho giám đốc về các mặt: tổ chức các phong trào thi đua, khen thưởng, kỷ luật, công tác bảo vệ, tự vệ… ã Nhiệm vụ: tổ chức các đợt thi đua sản xuất, thi đua, lao động và các phong trào thi đua khác… Phòng kỹ thuật: ã Chức năng: tham mưu cho giám đốc trong công tác quản lý kỹ thuật, quy trình công nghệ sản xuất, nghiên cứu sản phẩm mới và kiểm tra chất lượng sản phẩm, nguyên vật liệu (NVL)… ã Nhiệm vụ: quản lý kỹ thuật, xây dựng kế hoạch tiến bộ kỹ thuật và các biện pháp thực hiện, quản lý quy trình công nghệ, nghiên cứu sản phẩm mới, xây dựng nội quy, quy trình quy phạm, giải quyết các sự cố trong sản xuất, quản lý và kiểm tra chất lượng sản phẩm… Phòng kế hoạch - vật tư: ã Chức năng tham mưu cho giám đốc trong công tác kế hoạch sản xuất và điều độ sản xuất. ã Nhiệm vụ: 1. Xây dựng kế hoạch tổng hợp về XDCB ngắn và dài hạn. 2. Kế hoạch sản xuất, kế hoạch giá thành 3. Kế hoạch cung ứng vật tư, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, kế hoạch XDCB. 4. Phân bổ kế hoạch và lập kế hoạch tác nghiệp hàng tháng, quý, năm. 5. Lập và triển khai thực hiện cung ứng vật tư, gia công thiết bị, phương tiện, dụng cụ sản xuất. 6. Tổ chức các nghiệp vụ về tiêu thụ sản phẩm: bao gồm phương thức tiêu thụ, giá cả, thị trường, khách hàng và quảng cáo, giới thiệu sản phẩm. 7. Soạn thảo các nội dung ký hợp đồng kinh tế trong lĩnh vực cung ứng vật tư, tiêu thụ sản phẩm và theo dõi việc thực hiện, thanh lý hợp đồng. 8. Xây dựng kế hoạch giá thành và giám sát việc thực hiện các định mức kinh tế kỹ thuật. 9. Quản lý vật tư, kho tàng, phương tiện vận tải và xuất khẩu. 10. Xây dựng kế hoạch đầu tư, đổi mới máy móc thiết bị, và sửa chữa lớn, vừa, nhỏ cùng xây dựng cơ bản. 11. Cấp phát vật tư, trang bị, dụng cụ sản xuất, thu hồi phế liệu, thanh lý tài sản, thiết bị sản xuất. II. Đặc điểm hoạt động của công ty 1. Đặc điểm lĩnh vực kinh doanh Những lĩnh vực kinh doanh của Công ty bánh kẹo Hải Châu được cho phép trong giấy phép kinh doanh bao gồm sản xuất bánh kẹo, đồ uống, kinh doanh vật tư, nguyên liệu ngành bánh kẹo. Trong quá trình hoạt động từ khi có quyết định thành lập mới (năm 1994), công ty đã thử nghiệm kin._.h doanh, sản xuất nhiều mặt hàng. Tuy nhiên, do không thành công nên công ty đã thu hẹp một số lĩnh vực. Cho đến nay, Công ty bánh kẹo Hải Châu hoạt động tập trung trong lĩnh vực sản xuất bánh kẹo và bột canh. Đây là những mặt hàng đem lại mức doanh thu và lợi nhuận cao nhất cho công ty. Mảng sản xuất chủ đạo của công ty là sản xuất bánh. Công ty bánh kẹo Hải Châu rất nổi tiếng với sản phẩm bánh Hương thảo, bánh kem xốp có mùi vị thơm, ngon riêng biệt. Hàng năm, công ty tiêu thụ được hàng ngàn tấn bánh. Công ty cũng rất thành công với sản phẩm bột canh. Bột canh Hải Châu luôn là sự lựa chọn ưu tiên trong các sản phẩm cùng loại. 2. Đặc điểm về sản phẩm Công ty bánh kẹo Hải Châu sản xuất đa dạng các mặt hàng bánh kẹo, bột canh. Hiện nay, công ty có bán khoảng 100 mặt hàng thuộc khoảng 30 chủng loại. Các mặt hàng truyền thống của công ty là các loại bánh kem xốp, bánh quy, bột canh… Bánh của Công ty có chất lượng tốt, ngon có mùi vị đặc trưng nên được người tiêu dùng ưa chuộng. Bột canh có chất lượng tốt, đã xây dựng được niềm tin với người tiêu dùng. Hàng của công ty luôn được lựa chọn là "hàng Việt Nam chất lượng cao" trong những năm gần đây. Với phương châm "Hải Châu chỉ có chất lượng vàng", công ty đã nỗ lực không ngừng để nâng cao chất lượng sản phẩm. Bảng 2: Một số chủng loại sản phẩm chính của Công ty bánh kẹo Hải Châu Bột canh Kẹo Bánh Thường Iốt Kẹo cứng Kẹo mềm Bánh quy Lương khô Đóng gói Đóng gói 1. Kẹo cứng sữa 1. Kẹo mềm Socola 1. Hướng dương 1. Kem xốp hoa quả 1. Lương khô tổng hợp 200g 200g 2. Kẹo cứng trái cây 2. Kẹo mềm trái cây 2. Quy cam 2. Kem xốp 2. Lương khô cacao 150g 3. Kẹo cứng socola 3. Kẹo mềm tangô 3. Quy dừa 3. Kem xốp thường 3. lương khô dinh dưỡng 4. Kẹo cứng nhân socola 3. Kẹo Socola túi bạc 4. Quy hương thảo 4. Kem xốp thanh cao cấp 5. Kẹo cứng nhân sữa 4. Kẹo mềm sữa dừa 5. Quy bơ 5. Kem xốp tổng hợp 6. Kẹo cứng gói hoa quả 5. Kẹo sữa mềm 6. Quy Chocobis 6. Kem xốp thỏi 7. Kẹo dâu mềm dứa mềm 8. Bánh 8. Kẹo gôm (kẹo dẻo) 9. Bánh Hải tường 10. Bánh Fomát 11. Bánh violet 12. Bánh Hải hậu (Nguồn: Phòng Kế hoạch - Vật tư cung cấp) Tuy nhiên trong kinh doanh bánh kẹo có điểm cần chú ý là chất lượng sản phẩm chưa phải là yếu tố quyết định, sự lựa chọn của người tiêu dùng còn phụ thuộc rất nhiều vào mẫu mã sản phẩm, bao bì. Theo đánh giá khách quan mẫu mã sản phẩm của công ty còn hạn chế. Những mặt hàng của công ty có thể thoả mãn nhu cầu của khách hàng có thu nhập thấp, nhưng thoả mãn hạn chế các nhu cầu phức tạp hơn. Do đó, sản phẩm của công ty đứng ở thế bất lợi gặp phải sự cạnh tranh từ sản phẩm cùng loại của các công ty khác. Công ty là một trong những đơn vị đi đầu trong cả nước sản xuất những mặt hàng mới. Đầu những năm 90, công ty đã sớm đưa ra thị trường sản phẩm bánh kem xốp sản xuất trên dây chuyền tự động hiện đại. Vừa qua, công ty cũng đã mạnh dạn nhập dây chuyền sản xuất socola của Đức và đã sản xuất thành công một số chủng loại socola, đứng vào hàng ngũ một số ít công ty ở Việt Nam có thể sản xuất loại hàng này. Hiện nay, công ty cũng đang tiến hành sản xuất thử nghiệm các loại bánh mềm cao cấp 3. Đặc điểm về thị trường và khách hàng, kênh tiêu thụ của công ty Công ty bánh kẹo Hải Châu chủ yếu tiêu thụ sản phẩm trên thị trường nội địa. Cũng như của sản phẩm phần lớn các công ty khác, sản phẩm bánh kẹo của công ty không có khả năng xuất khẩu, thậm chí sang các nước trong khu vực như Thái Lan, Indonexia… Trong thị trường nội địa, công ty cũng chỉ có thế mạnh ở miền Bắc. Khoảng 80% sản phẩm của công ty được tiêu thụ ở các tỉnh phía Bắc. Chủ yếu khách hàng của công ty là những người tiêu dùng có mức thu nhập trung bình và thấp trên thị trường. Khả năng chi tiêu cho các mặt hàng kẹo là những hàng hoá không thiết yếu không cao. Vì thế, họ không đòi hỏi hàng hoá đắt tiền, có mẫu mã, hình thức cầu kì, chất lượng quá cao. Tuy nhiên nhóm khách hàng có đặc trưng này cũng không thuần nhất. Người tiêu dùng ở thành phố và ở nông thôn có những điểm khác biệt nhau. Trên cơ sở này, công ty đã đa dạng hoá mặt hàng để đáp ứng đồng đều các loại khách hàng. Hiện nay, công ty cũng đang cố gắng nhắm tới những khách hàng cao cấp, khả năng chi tiêu cao bằng các sản phẩm cao cấp như socola, bánh mềm… Công ty bánh kẹo Hải Châu sử dụng đồng bộ các loại kênh phân phối. Tuy nhiên, kênh III, IV là hai kênh phân phối chủ đạo của công ty. Sơ đồ 4: Hệ thống kênh tiêu thụ của Công ty bánh kẹo Hải Châu Các cửa hàng của Công ty Người bán lẻ Người tiêu dùng cuối cùng Công ty bánh kẹo Hải Châu Bán buôn Bán lẻ Môi giới Bán buôn Bán lẻ Đại lý I II III V VI Kênh I: Là kênh phân phối từ công ty thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Công ty có một số các cửa hàng bán hàng trực tiếp của công ty tại các siêu thị lớn ở Hà Nội. Kênh II: Là kênh công ty trực tiếp phânphối hàng cho những ngời bán là kênh không có hiệu quả cao. Do giới hạn về phạm vi địa lý công ty. Kênh III, IV: Là hai kênh tiêu thụ sản phẩm chủ yếu của công ty, hàng năm hai kênh này tiêu thụ khoảng 75% tổng sản phẩm tiêu thụ. Hiện tại, công ty có khoảng 183 địa lý phủ khắp cả nước. Kênh V: Thông qua môi giới để xuất khẩu sản phẩm sang nước ngoài. Việc áp dụng 5 loại kênh phân phối trên công ty Hải Châu có được thị trường tiêu thụ rộng khắp toàn quốc. 4. Đặc điểm nội tại của công ty Để phân tích tình hình sản xuất của công ty, sau đây chúng ta sẽ lần lượt phân tích những mặt sau: - Vốn - Nhân lực - Máy móc, công nghệ - Tình hình đảm bảo cung cấp nguyên vật liệu chính. 4.1. Đặc điểm về vốn Trong những năm qua, vốn của Công ty bánh kẹo Hải Châu tăng lên khá nhanh. Theo quyết định thành lập và cấp giấy phép kinh doanh của công ty ngày 29/09/1994 và 09/11/1994 thì vốn điều lệ của công ty là 4,938 tỷ đồng. Sang đến năm 2000, tổng số vốn đã tăng lên 57,095 tỷ đồng. Chúng ta có thể thấu hiện trạng vốn của công ty qua bảng sau: Bảng 3: Hiện trạng vốn của Công ty bánh kẹo Hải Châu (1999-2001) Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Giá trị (triệu đ) Tỷ trọng (%) Giá trị (triệu đ) Tỷ trọng (%) Giá trị (triệu đ) Tỷ trọng (%) Giá trị (triệu đ) Tỷ trọng (%) Tài sản TSLĐ 21.057 41,78 26.780 46,90 40.632 54,07 41.743 53,20 TSCĐ 29.318 58,22 30.315 53,10 35.150 45,93 36.720 46,80 Tổng tài sản 50.375 100 57.095 100 75.781 100 78.463 100 Nguồn vốn Nợ phải trả 23.828 47,3 24.531 42,96 42.561 56,16 41.120 52,40 Vốn chủ sở hữu 26.547 52,7 32.564 57,04 33.220 43,84 37.343 47,60 Tổng nguồn vốn 50.375 100 57.095 100 75.781 100 78.463 100 Vốn tự chủ 0,527 0,57 0,44 0,53 Số nợ 0,473 0,43 0,56 0,47 (Nguồn: Phòng kế toán tài vụ của Công ty cung cấp) Qua bảng trên ta thấy, tài sản của Công ty bánh kẹo Hải Châu năm 2000 tăng 13,3% so với năm 1999 tương ứng với số tiền là 6.720,3 triệu đồng. Trong đó tài sản lưu động tăng 5.723,5 triệu đồng chiếm 7,18% so với năm 2000, tức 32,72% trong đó tài sản lưu động tăng 13.850,8 triệu, tài sản cố định tăng 4.834,9 triệu đồng. Năm 2002 tăng 2.682 triệu so với năm 2001, tài sản cố định tăng 1.570 triệu, tài sản lưu động tăng 1.112 triệu. Biểu đồ 1: Giá trị tài sản các năm Về nguồn vốn, nhìn chung công ty công ty có khả năng tự chủ về tài chính, năm 1999 vốn chủ sở hữu là 26.547,6 triệu đồng, đến năm 2000 là 32.564 triệu đồng tăng 6.016,4 triệu đồng so vớinăm 1999, đến năm 2001 là 33.220 triệu đồng tức chỉ tăng 674 triệu đồng so với năm 2000. Trong đó số nợ phải trả năm 2000 tăng 703,9 triệu đồng, năm 2001 tăng 18.029,7 triệu đồng. Như vậy, hệ số nợ của công ty năm 1999 là 0,473, năm 2000 là 0,4296 giảm 0,0433 so với năm 1999 còn năm 2001 thì hệ số nợ là 0,5716, tăng 0,1319 so với năm 2000. Vậy năm 2001 số nợ phải trả lớn hơn số vốn chủ sở hữu là 9.341 triệu đồng, điều này cho thấy công ty đã lợi dụng, chiếm vốn được. Tuy nhiên đây cũng là một vấn đề kinh doanh của công ty nếu công ty làm ăn không tốt. Sang đến năm 2002, công ty đã có cố gắng khắc phục tình trạng này. Công ty đã trả một phần nợ và tăng cường vốn chủ sở hữu nên hệ số tự chủ tài chính tăng lên 0,53 và hệ số nợ giảm xuống còn 0,47. 4.2. Đặc điểm về lao động Do những yêu cầu đặc thù của sản xuất, kinh doanh bánh kẹo nên vấn đề lao động của công ty có đặc điểm nổi bật là số lao động lớn, xấp xỉ khoảng 1000 người. Do đó, vấn đề quản lý lao động hiệu quả là rất quan trọng của công ty. Tỷ lệ nam/nữ khoảng 1/2. Các lao động nam chỉ đảm bảo những công việc nặng nhọc như vận chuyển, vận hành máy. Các lao động nữ được bố trí vào những công việc thủ công như đóng túi, đóng hộp, đòi hỏi khả năng chịu đựng, bền bỉ cao. Bảng 4: Tình hình số lao động Đơn vị tính: người Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Tổng số cán bộ công nhân viên 850 940 952 - Số cán bộ nam 248 295 304 - Số cán bộ nữ 602 645 648 Công nhân sản xuất 657 646 645 - Lao động hợp đồng 108 194 197 Nhân viên quản lý 85 100 110 (Nguồn: Phòng Kế hoạch - Vật tư cung cấp) Trong cơ cấu lao động, Công ty bánh kẹo Hải Châu cũng đã xây dựng được tỷ lệ hợp lý giữa bộ phận trực tiếp sản xuất và bộ phận quản lý, kinh doanh. Bộ phận quản lý, kinh doanh chỉ chiếm 1/10 trong cơ cấu lao động. Bộ phận này được bố trí hợp lý một mặt giúp công ty khai thác tốt khả năng lao động, mặt khác cũng giúp công ty không phải chịu gánh nặng trả lương. 4.3. Đặc điểm về máy móc, công nghệ Hiện nay, Công ty bánh kẹo Hải Châu chia làm sáu phân xưởng, trong đó năm phân xưởng sản xuất sản phẩm là: - Phân xưởng bánh 1: có 2 dây chuyền sản xuất bánh Hương Thảo, bánh Hải Châu. - Phân xưởng bột canh: có 2 dây chuyền sản xuất bột canh thường, bột canh iốt. - Phân xưởng bánh II: có 2 dây chuyền sản xuất bánh kem xốp, bánh kem xốp phủ socola . - Phân xưởng kẹo: Có 2 dây chuyền nhập từ Đức tương đối hiện đại, có công suất cao. - Phân xưởng bánh mềm: có 2 dây chuyền sản xuất các loại bánh mềm cao cấp đang trong giai đoạn sản xuất thử. Như vậy, Công ty bánh kẹo Hải Châu hiện tại ứng dụng nhiều loại và nhiều thế hệ máy vào sản xuất bánh kẹo. Thiết bị có nhiều nguồn gốc. Bên cạnh những thiết bị thủ công lạc hậu, công ty có những thiết bị khá hiện đại. Đánh giá tổng quát, trình độ công nghệ của công ty ở mức hiện đại trung bình. Bảng 5: Tóm tắt tình hình thiết bị của Công ty bánh kẹo Hải Châu STT Tên dây truyền Số lượng (chiếc) Nước sản xuất Năm chế tạo Năm sử dụng Trình độ 1 Dây chuyền bánh Hương Thảo 1 Trung Quốc 1960 1965 Bán cơ khí, nướng bằng lò 2 Dây chuyền bánh Hải Châu 1 Đài Loan 1991 1991 Tự động, bao gói thủ công 3 Dây chuyền bột canh 1 Việt Nam 1978 1978 Thủ công 4 Máy trộn iốt 1 úc 1995 1995 - 5 Dây chuyền bánh kem xốp 1 CHLB Đức 1993 1994 Tự động, bao gói thủ công 6 Dây chuyền phủ socola 1 CHLB Đức 1996 1997 Tự động 7 Dây chuyền sản xuất kẹo cứng 1 CHLB Đức 1996 1997 Tự động, bao gói thủ công (Nguồn: Phòng Kế hoạch - Vật tư cung cấp) III. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 1. Kết quả chung Với sự nỗ lực không ngừng của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty và với đà phát triển chung của nền kinh tế, Công ty bánh kẹo Hải Châu có những thành tựu quan trọng trong hoạt động sản xuất, kinh doanh. Hiệu quả tổng hợp của Công ty bánh kẹo Hải Châu được phản ánh qua các chỉ tiêu ở bảng dưới đây. Bảng 6: Một số chỉ tiêu phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh của công ty bánh kẹo Hải Châu (2000-2002): Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2000 Giá trị Năm 2001 Năm 2002 Giá trị Mức tăng (%) Giá trị Mức tăng (%) Doanh thu có thuế Triệu đ 150.108 163.580 115,2 184.010 108,56 Tổng chi phí Triệu đ 121.353 139.480 114,94 152.563 109,38 Lợi nhuận ròng Triệu đ 3.036 3.416 135 5.140 150 Vốn sản xuất bình quân Triệu đ 57.095 75.781 132,7 78.463 103,5 Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu 0,0202 0,0208 100,29 0,028 134,6 Tỷ suất lợi nhuận/vốn sản xuất bình quân 0,053 0,045 85 0,065 144 Số lần chu chuyển của tổng tài sản Lần 2,63 2,16 81.3 2,35 108,8 (Nguồn: Phòng Kế hoạch - Vật tư cung cấp) Quan sát bảng trên, ta thấy các chỉ tiêu quan trọng đều có mức tăng trưởng rất lớn. Cụ thể là: * Doanh thu trong 3 năm tăng lên 33.902 triệu, tức tăng 22,6%. Tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân 12%/1 năm. * Lợi nhuận ròng 3 năm tăng lên 2.106 triệu, tức tăng 69,36%. Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận bình quân 18%/1 năm. Tuy nhiên ta cũng thấy rằng tuy doanh thu tăng cao qua các năm nhưng lợi nhuận tăng chạm hơn do chi phí cũng tăng nhanh. Chi phí trong 3 năm tăng lên 31.210 triệu, tức tăng 25,7%. Vì vậy, công ty cần có những biện pháp hạ thấp chi phí trong thời gian tới. Biểu đồ 2: Kết quả sản xuất chung của công ty trong 3 năm (2000-2002) Ngoài các chỉ tiêu trên ta thấy các chỉ tiêu khác cũng chứng minh sự thành công trong hoạt động của công ty: - Thu nhập bình quân tháng của người lao động tăng 100.000 đ/năm. - Thị phần của công ty ngày càng tăng, chiếm khoảng 6% thị trường hiện nay, đứng thứ 3 trong cả nước, chỉ sau công ty Hải Hà ở miền Bắc. 2. Kết quả hoạt động sản xuất Theo đánh giá chung, kết quả hoạt động sản xuất của công ty trong thời gian qua rất khả quan. Điều này thể hiện qua các chỉ tiêu sau: - Sản lượng các mặt hàng tăng trung bình 11,5%/năm + Sản lượng bánh tăng trưởng trung bình 12,1% + Sản lượng kẹo tăng trưởng trung bình 4%. + Sản lượng bột canh tăng trưởng trung bình 13,4% Bảng 7: Sản lượng sản phẩm chủ yếu qua các năm 1998-2002 Chỉ tiêu Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 - Bánh các loại 4.465 4.731 4.688 6.512 7.102 - Kẹo các loại 1.212 1.227 1.410 1.490 1.870 - Bột canh các loại 5.539 6.471 7.168 8.272 8.485 (Nguồn: Phòng Kế hoạch - Vật tư cung cấp) Qua bảng trên, ta cũng thấy sản lượng bánh chiếm khoảng 41% sản lượng toàn công ty, sản lượng kẹo chiếm 11% và bột canh chiếm 48%. Điều đáng chú ý là tỷ lệ này được giữ ổn định qua các năm. Biểu đồ 3: Cơ cấu sản lượng của công ty năm 2002 * Danh mục sản phẩm của công ty được mở rộng. Công ty đã liên tục đưa ra thị trường các sản phẩm mới như bánh opera, kem xốp, phomát, kẹo cứng trái cây, kẹo mềm trái cây, các loại socola, bánh mềm cao cấp. * Máy móc được sử dụng gần 100% công suất. 3. Kết quả tiêu thụ Theo nhận xét chung, tình hình tiêu thụ của công ty tương đối thuận lợi. Hàng sản xuất ra đều được tiêu thụ, thậm chí vào một số thời điểm trong năm, công ty không còn hàng để bán. Các mặt hàng chủ đạo của công ty được tiêu thụ tốt. Mức tăng trưởng trung bình từ 10%-12%. Những mặt hàng mới dần được thị trường chấp nhận, doanh số bán đạt được những thành tích nổi bật, đạt được mức tăng trưởng từ 50%-80%. IV. phân tích thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty 1. Đặc điểm cạnh tranh của ngành kinh doanh bánh kẹo của Việt Nam 1.1. Đặc điểm chung về ngành Ngành kinh doanh bánh kẹo nói chung có 3 đăc điểm lớn: 1. hàng hoá của ngành là bánh kẹo, không phải là mặt hàng tiêu dùng thiết yếu. 2. Ngành kinh doanh này mang tính chất thời vụ rõ nét. Thời gian nhu cầu tiêu thụ bánh kẹo tăng mạnh nhất là vào khoảng từ tháng 9 dương lịch đến tế nguyên Đán. Phần lớn lượng bánh kẹo được tiêu thụ trong thời gian này. Do đó các hợp đồng được ký kết chủ yếu trước tháng 8. 3. Đối tượng tiêu thụ bánh kẹo chủ yếu là người tí tuổi, độ tuổi càng cao thì nhu cầu tiêu thụ lại càng giảm. Những đặc điểm quan trọng nàycó ảnh hưởng rất nhiều đến phương thức sản xuất, kinh doanh của các đơn vị trong ngành. Tổng sản lượng tiêu thụ bánh kẹo hiện nay tại thị trường trong nước ước tính là khoảng 100.000 tấn/ năm, tương đương tổng giá trị khoảng 8.000 tỷ đồng, với mức tiêu thụ bình quân đầu người là khoảng 1,25 kg/người/năm. Trước giai đoạn đổi mới (trước năm 1986), chủng loại sản phẩm bánh kẹo do các đơn vị trong nước sản xuất rất nghèo nà. Nhưng đến những năm 1990, thị trường bánh kẹo đã trở nên hết sức đa dạng về sản phẩm cũng như tăng mạnh về nhu cầu tiêu thụ. Hiện tại, trên thị trường có khoảng 30 doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh bánh kẹo có tên tuổi ( không thống kê chính xác nghiệp sản xuất, kinh doanh bánh kẹo có tên tuổi (không thống kê chính xác về các cơ sở sản xuất nhỏ) với năng lực sản xuất đáp ứng khoảng 75% nhu cầu tiêu dùng trong nước. Do đó hàng năm, chúng ta phải nhập khẩu khoảng 25% sản lượng bánh kẹo tiêu thụ. 1.2. Đánh giá tình hình cạnh tranh chung của ngành Hơn 30 doanh nghiệp cùng tham gia sản xuất, kinh doanh trong ngành bánh kẹo đã tạo ra trạng thái cạnh tranh hoàn hảo của ngành này. Không có một công ty nào có khả năng chi phối thị trường. Mỗi công ty chỉ có thể tập trung vào một phân đoạn nhỏ trong toàn bộ thị trường. Ví dụ: công ty bánh kẹo Hải Châu tập trung vào một số sản phẩm về bánh, công ty bánh kẹo Hải Hà có thế mạnh về các sản phẩm kẹo, công ty Kinh Đô lại tập trung vào các sản phẩm bánh Snack, bánh ngọt… biểu 8: sản lượng tiêu thụ của một số doanh nghiệp bánh kẹo chủ yếu STT Công ty Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Sản lượng (tấn) Thị phần (%) Sản lượng (tấn) Thị phần (%) Sản lượng (tấn) Thị phần (%) 1 Hải Châu 7.063 11,2 7.922 11,1 8.942 11,6 2 Hải Hà 10.695 17 12.250 17,1 13.910 17,9 3 Tràng An 2.987 4,96 3.010 4149 3.420 4,79 4 Hữu Nghị 1.460 2,43 1.528 2,28 1.531 2,43 5 19/5 1.720 2,86 1.790 2,67 1.795 2,85 6 Vinabico 4.036 6,74 4.300 6,42 4.524 6,84 7 Lubico 2.500 4,15 2.830 4,23 2.835 4,49 8 quảng Ngãi 3.911 6,51 4.426 6,61 4.435 7,03 9 Lam Sơn 2.300 3,81 2.908 3,59 2.419 3,84 10 Biên Hoà 3.687 6,13 4.705 7,03 5.420 7,49 11 DN khác 22.549 37,48 25.510 38,55 27.815 34,13 Tổng 62.908 100 71.279 100 77.046 100 (Nguồn: Phòng kế hoạch- vật tư cung cấp) Để đánh giá kỹ hơn về trạng thái cạnh tranh của ngành, chúng ta cần phân tích khả năng cạnh tranh của một số công ty lớn trên thị trường. Các công ty này đều có những chiêu thức và chiến lược cạnh tranh. Công ty bánh kẹo Hải Hà: Là công ty có thế lực nhất trên tị trường toàn quốc. Sản lượng hàng năm của công ty khoảng 12.000 tấn đến 13.000 tấn, chiếm 17% thị phần. Hiện này, sản phẩm của công ty này được phân phối rộng rãi trên cả nước thông qua hơn 300 đại lý và siêu thị. Thị trường chủ yếu của công ty này là ở miền Bắc. Sản phẩm của công ty có chất lượng tốt, mẫu mã đẹp. Công ty có thế mạnh trong các sản phẩm kẹo cứng, mềm, kẹo dẻo, các loại bim bim. Công ty đường Biên Hoà (Bibica): Công ty vừa sản xuất đường và sản xuất bánh kẹo có số lượng lớn ở Việt Nam. Sản lượng hàng năm 4.000 - 5.000 tấn. Thời gian qua, công ty đã có nhiều đổi mới công nghệ nên hiện nay mặt hàng của công ty rất đa dạng (khoảng 130 chủng lôại) với bao bì mẫu mã khá phong phú, giá rẻ do tự túc được nguyên liệu chính là đường. Với chiến lược phát triển đúng đắn, công ty có nhiều tiềm năng phát triển trong tương lai. Công ty TNHH chế biến thực phẩm Kinh Đô: Đây là một công ty mới gia nhập thị trường bánh kẹo nhưng đã chứng tỏ được tiềm lực và sức mạnh trên thị trường. Điểm mạnh của công ty là danh mục sản phẩm rộng hơn trên 250 nhãn hiệu, sản phẩm chủ yếu là bánh, mẫu mã kiểu dáng đẹp, chất lượng và giá cả phù hợp với túi tiền của mọi tầng lớp xã hội, hệ thống kênh phân phối rộng, hoạt động quảng cáo mạnh mẽ. Chính vì vậy sản phẩm của công ty đang chinh phục thị trường miền bắc rất mạnh mẽ. Chiến lược của Kinh Đô rất rõ ràng: mở rộng hệ thống kênh phân phối, quảng cáo để mở rộng thị phần. Ngoài sự cạnh tranh của các công ty trong nước, sự xâm lấn của hàng ngoại cũng đang tạo ra sự cạnh tranh lớn trên thị trường. Hàng ngoại luôn chiếm khoảng 25% thị phần. Mặt hàng bánh kẹo nhập ngoại đa số đều có chất lượng cao, mẫu mã đẹp hoặc giá cả phải chăng. hiện nay, mặt hàng bánh kẹo được nhập lậu từ Trung Quốc về hàng năm có khối lượng rất lớn, mẫu mã đẹp, giá rẻ mặc dù chất lượng không thể kiểm soát. Thị trường Việt Nam cũng nhập bánh kẹo Malaixia, Thái Lan, Bỉ, Pháp… Những mặt hàng này tuy có giá cao nhưng đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ cao cấp hoặc tặng, biếu của người tiêu dùng mà hàng Việt Nam chưa đáp ứng được. 2. Phân tích khả năng cạnh tranh của công ty bánh kẹo Hải Châu Trong thời gian qua, công ty bánh kẹo Hải Châu đã đạt được những kết quả sản xuất, kinh doanh rất tốt. Sở dĩ có được những thành tích tốt là do công ty đã xây dựng được khả năng cạnh tranh tương đối cao. 2.1. Những công cụ cạnh tranh chủ yếu của công ty Công ty đã kết hợp tương đối thành công các công cụ cạnh tranh. Công ty tập trung nguồn lực để áp dụng trọng điểm một số công cụ cạnh tranh về giá và sản phẩm. 2.1.1. Công ty sử dụng chính sách giá thấp làm công cụ cạnh tranh chính. Đối với mặt hàng tiêu dùng như bánh kẹo ngoài chất lượng và mẫu mã sản phẩm thì giá bán cũng là một yếu tố góp phần đi đến quyết định mua của khách hàng, đặc biệt là kih mức thu nhập của người tiêu dùng Việt Nam còn thấp. Công ty Hải Châu sử dụng giá bán là công cụ cạnh tranh chủ yếu đối với các dodói thủ cạnh tranh trên thị trường. Các biện pháp mà công ty đã sử dụng để cạnh tranh về giá cả là làm giảm giá thành đơn vị sản phẩm và giảm các chi phí thương mại của hàng hoá bán ra như: Tiết kiệm nguyên vật liệu, thu hồi phế liệu và sản phẩm hỏng đưa và sản xuất lại. Công ty tìm nguồn cung ứng ổn định với giá cả hợp lý. ở khâu dự trữ sản xuất, công ty chỉ thực hiện phương pháp dự trữ gối đầu một tháng đối với bộ mì, đây là loại nguyên liệu hoàn toàn nhập khẩu. Các loại khác công ty dự trữ vừa phải đủ đảm bảo cho sản xuất liên tục. Với phương pháp dự trữ này, công ty tiết kiệm được chi phí dự trữ, giảm mức độ hư hỏng nguyên liệu, hao hụt mất mát. ở khâu sản xuất, các sản phẩm hỏng được sử dụng lại hoặc được sử dụng để sản xuất loại sản phẩm khác. Cũng trong khâu sản xuất này một số nguyên liệu đã được thay thế bằng một loại khác kinh tế hơn như dùng machj nha thay cho Glucôza trong kẹo mềm. Đối với chi phí nhân công trong giá thành sản phẩm, hình thành trả lương theo sản phẩm đã góp phần tăng năng suất lao động. Trong cả sản xuất hạn chế được thời gian máy chạy không tải làm chi phí cố định. Đồng thời công ty còn xác định số lượng lao động tối ưu cho từng loại dây chuyền trong ca. Những dây chuyền hiện đại sản xuất chủ yếu là tự động được bố trí lao động hơn các dây chuyền thủ công lạc haạu. Ngoài ra để giảm chi phí gián tiếp, công ty bố trí sắp xếp số lượng nhân viên ở các phòng ban, chức năng hợp lý hơn. Bên cạnh đó công ty còn có các biện pháp làm giảm chi phí thương mại cho hàng hoá bán ra, góp phần hạn chế sự tăng giá ở khâu bán lẻ và khâu trung gian. Công ty sử dụng các loại phương tiện vận tải có trọng tải lớn sẵn có để chuyên chở hàng hoá đến các đại lý ở gần thay vì thuê vận chuyển hoặc khuyến khích họ đưa phương tiện đến công ty trực tiếp nhận hàng. ở khâu quảng cáo, khuyến mại, chi phí thương mại vẫn được hạn chế. Tuy nhiên ngoài việc giảm được chi phí, biện pháp này còn nhiều tồn tại chúng ta sẽ đề cập ở phần sau. Bằng các biện pháp làm giảm chi phí trên, giá thành và giá bán sản phẩm của Hải Châu thấp hơn tương đối so với các đối thủ cạnh tranh và đây là công cụ cạnh tranh chủ yếu của Hải Châu. Bảng 9: Giá bán một số sản phẩm so sánh năm 2002 Đơn vị tính: Đ/gói STT Tên sản phẩm Đối thủ cạnh tranh Giá bán của Hải Châu Tên công ty Giá bán 1 Bánh hương Thảo 300g X22 3.750 3.500 2 Bánh kem xốp 200g Hải Hà 5.000 4.700 3 Bánh kem xốp phủ socola 150g Hải hà 4.350 4.200 4 Kem xốp thỏi hộp 110g Malaixia 5.100 4.500 5 Bánh cẩm chướng 300g Hải Hà 4.100 4.000 6 Kẹo sữa mềm Quảng Ngãi 2.500 2.200 7 Kẹo trái cây 300g Biên Hoà 4.650 4.400 8 Bột canh thường Thiên hương 1.400 1.300 9 Kẹo cứng trái cây 125g Lam Sơn 1.400 1.400 (nguồn: Phòng kế hoạch - vật tư cung cấp) Bảng số liệu cho thấy: Giá bán sản phẩm của công ty bánh kẹo Hải Châu thấp hơn so với các đối thủ có sản phẩm cùng loại. Lợi thế về giá là công cụ cạnh tranh khá mạnh của công ty Hải Châu trên thị trường. Ví dụ: thời gian đầu bánh kem xốp của Hải Hà bán rất chạy, cạnh tranh được với cả hàng nhập khẩu của Thái Lan, nhưng khi bánh kem xốp của Hải Châu được bán trên thị trường có chất lượng cao và giá thấp hơn thì sản lượng tiêu thụ sản phẩm này của Hải Hà bị giảm xuống. Tóm lại, sử dụng công cụ cạnh tranh về giá công ty Hải Châu thực sự có thế mạnh trên thị tường. 2.1.2. Công ty tập trung duy trì và nâng cao chất lượng của một số sản phẩm. Hiện nay, công ty cạnhtranh trên thị trường với 3 nhóm sản phẩm chính: Bánh các loại gồm bánh quy, kem xốp và lương khô các loại. Kẹo các loại: kẹo cứng và kẹo mềm, không nhân và có nhân Bột canh các loại: bột canh thường và iốt Tổng cộng chủng loại sản phẩm của công ty vào khoảng 100 loại khác nhau. Trong những năm gần đây, danh mục hàng hoá của công ty ngày càng phong phú, các mặt hàng kém hiệu quả được nhanh chóng thay đổi bằng các loại khác. Công ty liên tục đưa ra thị trường các sản phẩm mới: bánh Opera, kem xốp, kẹo cứng trái cây, kẹo mềm sữa cây… nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường. Các sản phẩm tăng thêm đã góp phần lấp đầy khoảng trống thị trường cũng như tăng khả năng cạnh tranh của công ty. Chất lượng sản phẩm của công ty được duy trì và không ngừng nâng cao. Bánh là sản phẩm truyền thống của công ty có chất lượng tốt, ngon, có mùi vị đặc trưng nên được người tiêu dùng ưa chuộng. Hiện nay, sản phẩm của công ty có uy tín trên thị trường và được tiêu thụ mạnh ở thị trường miền Bắc và miền Trung. Bột canh cũng là một sản phẩm có thế mạnh của cong ty. chất lượng của sản phẩm này luôn được người tiêu dùng tin tưởng. Xét riêng về mặt hàng này, công ty gần như có sức mạnh độc quyền trên thị trường niềm Bắc. Sản phẩm kẹo tuy không phải là sản phẩm chủ đạo nhưng cũng đã được công ty cải tiến đáng kể chất lượng. Bằng việc cải tiến chất lượng, đổi mới dây chuyền sản xuất nên sản phẩm bắt đầu lấy cảm tình của người tiêu dùng., Trong thời gian vừa qua, công ty đã chú trọng đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm từ khâu nguyên liệu đầu vào tới khâu kiểm tra chất lượng phù hợp hơn như đưa tinh dầu các loại hoa quả và tinh dầu chịu nhiệt vào chế biến không những đã tăng thêm hàm lượng chất dinh dưỡng mà còn tăng sự hấp dẫn về khẩu vị cho người tiêu dùng Tuy nhiên về mặt này, công ty Hải Châu chưa thể cạnh tranh được với kẹo cốm Tràng An có mùi cốm đặc trưng nổi tiếng, hay sản phẩm bánh nướng, bánh dẻo của xí nghiệp bănh mứt kẹo Hà Nội mang hương vị nguyên thuỷ của nôg sản, được người tiêu dùng trên cả nước đánh giá rất cao. Chất lượng sản phẩm của công ty có thể nói là ổn định và đáp ứng được nhu cầu của nhiều đoạn thị trường: từ bình dân đến cao cấp. Cạnh tranh về chất lượng sản phẩm đối với công ty Hải Châu là có cơ sở. Bên cạnh những điểm mạnh về sản phẩm, chúng ta cũng cần phân tích những điểm yếu về sản phẩm của công ty đã hạn chế sức cạnh tranh. So với các đối thủ cạnh tranh thì quy cách, mẫu mã và bao gói sản phẩm của công ty Hải Châu có rất nhiều hạn chế, đặc bịet là sản phẩm bánh. Có thể nói đây là tồn tại lớn nhất mà công ty đang gặp phải trên thị trường tiêu thụ. Bao gói đã được cải tiến nhiều về màu sắc, mẫu mã nhưng chưa có sự hấp dẫn với khách mua. Màu sắc của bao gói không mang dáng vẻ riêng của Hải Châu trong khi đó trên thị trường bánh kẹo của một số công ty đã có màu sắc marketing riêng. Ví dụ: Bao gói màu xanh đậm lá cây là bánh kẹo của công ty bánh kẹo Quảng Ngãi, màu mận chín là bánh kẹo của công ty bánh kẹo Lam Sơn (Thanh Hoá)… Thậm chí đối với một số sản phẩm màu sắc của bao gói còn yếu. Ví dụ như bao bì một số các sản phẩm socala có màu sắc nhạt, trắng, lạnh không phù hợp với tâm lý chung của khách hàng thích các mầu ấm nóng như đỏ, nâu khi mua socola. Về qui cách và chất lượng bao gói của công ty Hải Châu cũng không cạnh tranh được với các đối thủ. Bao gói của các đối thủ hầu hết các loại bánh là gói gối (dán kép) trong khay đựng bánh bằng nhưạ mỏng không những làm cho gói bánh trở nên vuông cạnh, hấp dẫn mà còn bảo vệ cho bánh không bị vỡ, đồng thời nó làm co gói bánh trong to hơn, rất thu hút khách hàng. Ngược lại bao gói bánh các loại của công ty Hải Châu dễ vỡ bánh và bị bung các múi dán. Các múi dán thường dán thủ công, chỉ có bao gói của bánh Hướng Dương, Quy Bơ là có dán gối. Mặt khác bao gói của các đối thủ thường là có để hở ột khoảng trống đằng sau túi bánh, từ đó khách hàng có thể thấy được những viên bánh bên trong. Ví dụ: bánh quy Hương Thảo của xí nghiệp bánh kẹo X22 Về quy cách sản phẩm của công ty bánh kẹo Hải Châu cũng chưa phù hợp với thị hiếu hiện tại. Ví dụ: bánh quy Hương Thảo có những viên bánh vừa dày vừa to (111 - 1 cái/100g), đây là khuôn bánh không phù hợp với tị hiếu người tiêu dùng. Về nhãn hiệu sản phẩm một sóo sản phẩm của công ty cũng chưa lôi cuốn khách hàng bằng các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Ví dụ như các sản phẩm socola cao cấp lại chỉ được phân loại đặt tên theo khối lượng. Trong khi các sản phẩm của công ty socola Bỉ ở Việt Nam có nhãn hiệu rất chuyên nghiệp như Hoàng Tử, công Chúa hoặc các tên nước ngoài… đánh đúng vào tâm lý chuộng hàng ngoại của khách hàng Việt Nam khi mua các sản phẩm này để biếu, tặng. Vị thế của người mua. Vị thế của người mua phụ thuộc số lượng nhà cung cấp mức độ tập trung của người mua, thông tin của người mua. Trong ngành bánh kẹo, người tiêu dùng cuối cùng là các cá nhana nhưng người mua trực tiếp với các công tý sản xuất chủ yếu là các đại lý, người mua buôn vì thế để xét vị thế của người mua, chúng ta cần phân tích các đại lý và các nhà mua buôn chứ không phải là người tiêu cá nhâ. Hiện nay số lượng nhà cung cấp các sản phẩm bánh kẹo tương đối lớn, chúng ta đã liệt kê có hơn 30 nhà cung cấp trên thị trường Việt Nam. Vì thế những người mua bánh kẹo có quyền lựa chọn nhà cung cấp phù hợp với lợi ích của họ. Nếu xét trên khía cạnh này, công ty Hải Châu đang gặp phải áp lực từ người mua. Tuy nhiên chúng ta cũng thấy rằng tuy người mua có quyền lựa chọn người cung capá nhưng mức độ tập trung của người mua là rất nhỏ. Người mua chỉ là các đại lý, người mua buôn cỡ nhỏ, và giữa họ hoàn toàn không có sự liên kết. Chính đặc điểm này đã làm giảm mức độ áp lực từ người mua lên các công ty sản xuất trong đó có công ty Hải Châu do đặc điểm trên tạo ra. Nếu một người mua từ bỏ sự cung cấp của công ty thì hoạt động c._.