Khóa luận Sự tác động của thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam chi nhánh Phú Xuân

g suốt quá trình bắt đầu học tập tại trường cho đến nay, em đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ của quý Thầy Cô, gia đình và bạn bè. Với lòng biết ơn sâu sắc nhất, em xin gửi đến quý Thầy Cô trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế đã dành tâm huyết, nỗ lực truyền đạt kiến thức của mình cho chúng em suốt thời gian học tập tại Trường. Em xin chân thành gửi lời cám ơn sâu sắc đối với Thầy Cô trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế và đặc biệt là quý Thầy Cô khoa Quản Trị Kinh Doanh của trường đã tạo điều kiện cho em để có thể hoàn thành tốt bài báo cáo thực tập này. Để hoàn thành khóa luận này, em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến ThS. Bùi Văn Chiêm, đã tận tình hướng dẫn em suốt quá trình viết Báo cáo tốt nghiệp. Bên cạnh đó, em xin được gửi lời cám ơn đến Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam, chi nhánh Phú Xuân đã tạo điều kiện tốt nhất cho em hoàn thành quá trình thực tập tốt nghiệp cuối khóa. Trong quá trình thực tập cũng như trong quá trình làm bài báo cáo thực tập tốt nghiệp, khó tránh khỏi sai sót, rất mong quý anh chị trong Ngân hàng cùng với quý Thầy Cô bỏ qua. Đồng thời em rất mong nhận được những đóng góp của quý Thầy Cô để em học thêm được hiều kinh nghiệm và sẽ hoàn thành tốt hơn bài khóa luận tốt nghiệp. Thừa Thiên Huế, tháng 01 năm 2020 Sinh viên Cái Trịnh Minh QuốcTrư ờng a ̣i ho ̣ K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc ii MỤC LỤC MỤC LỤC .......................................................................................................................i DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT..................................................... vii DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU.............................................................................. viii DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ ........................................................................ix PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ.................................................................................................1 1. Tính cấp thiết của đề tài............................................................................................1 2. Mục tiêu nghiên cứu ..................................................................................................2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................2 3.1 Đối tượng nghiên cứu ..............................................................................................2 3.2 Phạm vi nghiên cứu .................................................................................................3 4. Phương pháp nghiên cứu ..........................................................................................3 4.1 Phương pháp nghiên cứu định tính: ......................................................................3 4.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng ....................................................................4 4.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu ............................................................................4 4.2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp ...........................................................4 4.2.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp..............................................................4 4.2.2 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu .............................................................5 4.2.2.1 Phân tích thống kê mô tả (Frequencies) ..........................................................5 4.2.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha ...............5 4.2.2.3 Phân tích hồi quy tương quan ..........................................................................5 5. Ý nghĩa thực tiến của nghiên cứu ............................................................................6 PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ..............................................7 CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ..........................................................................................7 1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng ..........................................................................7 1.1.1 Sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng........................................................................7 1.1.2 Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng ........................................................................8 1.1.3 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng ........................................................................9 1.1.4 Các viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng .............................................................10 1.1.4.1 Khía cạnh Tài chính ........................................................................................11 1.1.4.2 Khía cạnh Khách hàng....................................................................................11 1.1.4.3 Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ ..............................................................13 Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc iii 1.1.4.4 Khía cạnh Học hỏi và phát triển ....................................................................14 1.2 Vai trò của Thẻ điểm cân bằng trong quản lý doanh nghiệp ............................15 1.2.1 Thẻ điểm cân bằng là công cụ giao tiếp thông qua bản đồ chiến lược ..........15 1.2.2 Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường..................................................16 1.2.3 Thẻ điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược .........................................16 1.2.4 Mối quan hệ nhân quả trong Thẻ điểm cân bằng ...........................................17 1.3 Ưu và nhược điểm của Thẻ điểm cân bằng.........................................................18 1.3.1 Ưu điểm ...............................................................................................................18 1.3.1.1 Triển khai chiến lược ......................................................................................19 1.3.1.2 Đo lường hiệu quả ...........................................................................................21 1.3.1.3 Sự xuất hiện gia tăng của tài sản vô hình ......................................................22 1.3.2 Nhược điểm .........................................................................................................22 1.4 Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng..............................................................22 1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức .......................22 1.4.2 Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động .....................................22 1.4.3 Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty..........................................................23 1.4.4 Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators – KPIs) .......................................................................................................................................23 1.4.4.1 Khái niệm chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs).......................................................23 1.4.4.2 Các chỉ số đo lường cốt lõi gắn với Thẻ điểm cân bằng ...............................23 1.4.4.3 Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi ......................25 1.5 Tình hình ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trên thế giới và Việt Nam .................26 1.5.1 Thành công nhờ Thẻ điểm cân bằng của các công ty trên thế giới................26 1.5.2 Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng ở Việt Nam .......................................................27 1.6 Một số công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài ............................................28 1.6.1 Một số công trình nghiên cứu ngoài nước........................................................28 1.6.2 Một số công trình nghiên cứu trong nước........................................................29 1.7 Mô hình nghiên cứu và giả thiết nghiên cứu.......................................................30 CHƯƠNG 2. SỰ TÁC ĐỘNG CỦA CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐẾN KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH PHÚ XUÂN .......................................33 2.1 Tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân........................................................................................33 Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc iv 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam...................................................................................33 2.1.1.1 Ngành nghề kinh doanh ..................................................................................34 2.1.1.2 Tổ chức nhân sự...............................................................................................34 2.1.1.3 Định hướng phát triển.....................................................................................34 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân ...........................................35 2.1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân ...........................................35 2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân................................................................................35 2.1.2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân ...........................................36 2.1.2.4 Tình hình nguồn lao động của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân .............................................................39 2.1.2.5 Tóm tắt các chính sách về việc sử dụng nhân sự của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân ....................42 2.2 Các cơ sở xây dựng Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân ...........................................43 2.2.1 Sứ mệnh, mục tiêu của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân ......................................................................43 2.2.2 Chiến lược phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân ......................................................................44 2.2.3 Nhận thức và cam kết từ phía lãnh đạo của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân..................................44 2.3 Công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân .....45 2.3.1 Mục đích ..............................................................................................................45 2.3.2 Trọng số các khía cạnh.......................................................................................45 2.3.3 Xây dựng bản đồ chiến lược ..............................................................................47 2.3.3.1 Tập hợp các mục tiêu chiến lược....................................................................47 2.3.3.2 Xây dựng bản đồ chiến lược ...........................................................................48 2.3.4 Phát triển chỉ số đo lường cốt lõi.......................................................................49 2.3.5 Tiêu chuẩn và các mức xếp loại.........................................................................50 2.3.6 Quy trình đánh giá .............................................................................................50 Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc v 2.3.7 Công tác thực hiện Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển – chi nhánh Phú Xuân.............................................................51 2.4 Nghiên cứu tác động của công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc của đội ngũ nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân .....53 2.4.1 Đặc điểm phiếu điều tra .....................................................................................53 2.4.2 Đặc điểm mẫu điều tra .......................................................................................54 2.4.3 Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha ........................................56 2.4.4 Kiểm định mô hình nghiên cứu thông qua phân tích hồi quy........................61 2.4.4.1 Phân tích hệ số tương quan Pearson..............................................................62 2.4.4.2 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình ........................................................62 2.4.4.3 Kiểm định sự phù hợp của mô hình...............................................................63 2.4.4.4 Kết quả mô hình hồi quy tuyến tính ..............................................................63 2.4.4.5 Kiểm định phân phối chuẩn phần dư ............................................................65 2.4.4.6 Đa cộng tuyến...................................................................................................65 2.4.4.7 Tự tương quan .................................................................................................65 2.4.5.1 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về các thông tin chung: ............................67 2.4.5.2 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh tài chính” .........................68 2.4.5.3 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh khách hàng”.....................70 2.4.5.4 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ” .......................................................................................................................................71 2.4.5.5 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh học hỏi và phát triển” .....72 2.4.5.6 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng”...73 2.4.6 Đánh giá trung bình của đội ngũ nhân viên về “Kết quả thực hiện công việc” .......................................................................................................................................75 2.5 Đánh giá chung về công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân ..........................................................................................................76 2.5.1 Ưu điểm ...............................................................................................................77 2.5.2 Hạn chế ................................................................................................................77 2.5.3 Nguyên nhân .......................................................................................................78 CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VÀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH PHÚ XUÂN .......................................79 Trư ờng Đại học Kin h tê ́ Hu ế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc vi 3.1 Định hướng mục tiêu, nhiệm vụ trọng tâm của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân..................................79 3.2 Một số giải pháp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân .............................................................80 3.2.1 Nâng cao chất lượng về khía cạnh Học hỏi và phát triển ...............................80 3.2.2 Nâng cao chất lượng cho Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ......................81 3.2.3 Nâng cao chất lượng cho Khía cạnh Tài chính ................................................82 3.2.4 Nâng cao chất lượng cho Khía cạnh Khách hàng ...........................................82 3.2.5 Nâng cao chất lượng cho Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng ..........................82 PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ..................................................................83 1. Kết luận ....................................................................................................................83 2. Kiến nghị ..................................................................................................................84 3. Hạn chế của đề tài....................................................................................................84 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................85 PHỤ LỤC 1 ..................................................................................................................87 PHỤ LỤC 2.1 ...............................................................................................................88 PHỤ LỤC 2.2 ...............................................................................................................89 PHỤ LỤC 2.3 ...............................................................................................................90 PHỤ LỤC 2.4 ...............................................................................................................91 PHỤ LỤC 2.5 ...............................................................................................................92 PHỤ LỤC 2.6 ...............................................................................................................93 PHỤ LỤC 2.7 ...............................................................................................................94 PHỤ LỤC 3.1 ...............................................................................................................95 PHỤ LỤC 3.2 ...............................................................................................................96 PHỤ LỤC 3.3 ...............................................................................................................97 PHỤ LỤC 3.4 ...............................................................................................................98 PHỤ LỤC 4.1 ...............................................................................................................99 PHỤ LỤC 4.2 .............................................................................................................100 PHỤ LỤC 4.3 .............................................................................................................101 PHỤ LỤC 5 ................................................................................................................102 PHỤ LỤC 6 ................................................................................................................105 PHỤ LỤC 7 ................................................................................................................110 Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc vii DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT Từ viết tắt Ý nghĩa BSC BIDV BIDV Phú Xuân Chi nhánh KPIs ĐVT PGD KH KHDN SME IBMB BSMS : Thẻ điểm cân bằng : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam, chi nhánh Phú Xuân : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam, chi nhánh Phú Xuân : Chỉ số đo lường cốt lõi : Đơn vị tính : Phòng Giao dịch : Kế hoạch : Khách hàng doanh nghiệp : Doanh nghiệp nhỏ và vừa : Dịch vụ BIDV Online : Dịch vụ SMS Banking BIDV Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc viii DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1.1 Các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu đề xuất..............................31 Bảng 1.2 Thang đo Likert 5 mức độ ..........................................................................32 Bảng 2.1 Tình hình sản xuất kinh doanh tại BIDV – chi nhánh Phú Xuân giai đoạn 2016 – 2018..........................................................................................................37 Bảng 2.2 Tình hình nhân sự BIDV chi nhánh Phú Xuân giai đoạn 2016 - 2018 ...39 Bảng 2.3 Trọng số các khía cạnh BSC tại BIDV ......................................................45 Bảng 2.4 Mục tiêu chiến lược của BIDV Phú Xuân theo 4 phương diện BSC ......47 Bảng 2.5 Quy định mức và tiêu chuẩn xếp loại ........................................................50 Bảng 2.6 Chỉ tiêu kế hoạch thực hiện tại BIDV Phú Xuân quý IV năm 2018 .......51 Bảng 2.7 Kết quả thực hiện theo Thẻ điểm cân bằng của Phòng Khách hàng doanh nghiệp quý IV năm 2018 .................................................................................52 Bảng 2.8 Cơ cấu mẫu điều tra nhân viên tại BIDV chi nhánh Phú Xuân .............54 Bảng 2.9 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha đối với yếu tố “Khía cạnh tài chính” ..............................................................56 Bảng 2.10 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha đối với yếu tố “Khía cạnh khách hàng” .........................................................57 Bảng 2.11 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha đối với yếu tố “Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ” ..................................57 Bảng 2.12 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha đối với yếu tố “Khía cạnh học hỏi và phát triển”..........................................58 Bảng 2.13 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha với yếu tố “Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng” .............................................58 Bảng 2.14 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha đối với yếu tố “Kết quả thực hiện công việc” ................................................59 Bảng 2.15 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy.....................................62 Bảng 2.16 Kết quả hồi quy theo phương pháp Enter...............................................63 Bảng 2.17 Thông tin chung về Thẻ điểm cân bằng...................................................67 Bảng 2.18 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh tài chính”....................68 Bảng 2.19 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh khách hàng”...............70 Bảng 2.20 Đánh giá của nhân viên về “Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ” ......71 Bảng 2.21 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh học hỏi và phát triển” .......................................................................................................................................72 Bảng 2.22 Kết quả đánh giá của nhân viên về “Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng” .......................................................................................................................................73 Bảng 2.23 Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Kết quả thực hiện công việc” ......75Trư ờ g Đại học Kin h tê ́ Hu ế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc ix DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ Hình 1.1 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng................................................................10 Hình 1.2 Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi ............12 Hình 1.3 Mô hình chuỗi giá trị chung........................................................................13 Hình 1.4 BSC là công cụ giao tiếp ..............................................................................15 Hình 1.5 Mối quan hệ giữa các khía cạnh trong BSC ..............................................18 Hình 1.6 Các rào cản khi triển khai chiến lược ........................................................19 Hình 1.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất .......................................................................30 Hình 2.1 Bản đồ chiến lược của BIDV Phú Xuân ....................................................48 Hình 2.2 Đồ thị phần dư..............................................................................................65 Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 1 PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài Trải qua hơn 30 năm tiến hành cải cách và đổi mới đất nước. Việt Nam đang hội nhập trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, mỗi doanh nghiệp trong nước đều phải nắm bắt cơ hội này để phát triển lớn mạnh để vươn ra khỏi biên giới. Đó là cơ hội và cũng chính là thách thức đối với các doanh nghiệp trong nước khi đối mặt với sự cạnh tranh của các công ty đa quốc gia với nguồn tài chính dồi dào, kinh nghiệm lâu năm và đội ngũ nhân sự chuyên môn cao. Nhằm tồn tại và phát triển, mỗi doanh nghiệp phải lựa chọn cho riêng mình chiến lược phù hợp làm kim chỉ nam để định hướng con đường cho doanh nghiệp ngày càng phát triển. Để doanh nghiệp không đi chệch hướng so với chiến lược đã đề ra, doanh nghiệp phải có những hệ thống nhằm đảm bảo việc thực hiện công việc đúng với chiến lược. Hệ thống “Thẻ điểm cân bằng” (Balanced Scorecard: BSC) là một hệ thống tiên tiến để đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp dựa trên bốn khía cạnh chủ yếu được Kaplan và Norton giới thiệu vào năm 1992, đã lọt vào top 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất thế giới, mô hình này giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. (Hà Nam Khánh Giao & Trần Đông Duy, 2016) Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, ngân hàng được coi là huyết mạch của nền kinh tế, hoạt động của nó bao trùm lên tất cả các hoạt động kinh tế xã hội, đây là hoạt động trung gian gắn liền với sự vận động của toàn bộ nền kinh tế. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) là một trong những ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam, chính vì vậy, việc đánh giá thực hiện công việc là yêu cầu cấp thiết để quản lý và đánh giá được tình hình thực hiện của nhân viên. Việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh, sự phát triển của doanh nghiệp. Ngân hàng BIDV – chi nhánh Phú Xuân đã nghiêm túc thực hiện đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên bằng hệ thống BSC. Tuy nhiên, hệ thống BSC này chỉ mới được áp dụng tại Ngân hàng BIDV – chi nhánh Phú Xuân hơn 1 năm trở lại đây nên vẫn còn nhiều bất cập, vướng mắc Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K i h tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 2 cần được hiệu chỉnh cho phù hợp để mang lại kết quả hoạt động kinh doanh tốt, cũng như phục vụ cho chiến lược phát triển bền vững của doanh nghiệp. Vì lý do đó, việc nghiên cứu và làm rõ những tác động của hệ thống đánh giá này đối với doanh nghiệp có tính thực tiễn rất lớn. Nhận thấy Ngân hàng đang rất chú trọng trong việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, tôi đã tiến hành đi sâu tìm hiểu và lựa chọn đề tài: “Sự tác động của Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân” làm đề tài khóa luận. 2. Mục tiêu nghiên cứu Hệ thống hóa cơ sở lí luận về công tác thực hiện Thẻ điểm điểm cân bằng ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân. Nghiên cứu, phân tích và đánh giá sự ảnh hưởng của công tác thực hiện Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân. Đề xuất giải pháp nhằm gia tăng hiệu quả trong công tác thực hiện Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Công tác thực hiện Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng BIDV Phú Xuân. Đối tượng điều tra: Cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Ngân hàng BIDV Phú Xuân.Trư ờn Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 3 3.2 Phạm vi nghiên cứu Về không gian: Tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân, số 15A Nguyễn Huệ, phường Vĩnh Ninh, Thành phố Huế, Tỉnh Thừa Thiên – Huế. Về thời gian: Dữ liệu thứ cấp về Ngân hàng BIDV Phú Xuân được thu thập từ giai đoạn năm 2016 đến năm 2018. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc khảo sát, phỏng vấn trực tiếp đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên tại đơn vị từ tháng 09 đến tháng 12 năm 2019. 4. Phương pháp nghiên cứu Trong nghiên cứu này, tác giả tiến hành sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng nhằm nêu ra những cái nhìn tổng quan về tình hình thực hiện tại đơn vị. 4.1 Phương pháp nghiên cứu định tính: Mục đích của nghiên cứu định tính là tìm hiểu về công tác thực hiện Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng BIDV Phú Xuân, xem xét các yếu tố có tác động đến khả năng tăng kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại đơn vị. Dữ liệu của phương pháp định tính được thu thập thông qua tìm hiểu các quy định, văn bản, chính sách đã được công bố của đơn vị và phỏng vấn các cán bộ công nhân viên. Nội dung phỏng vấn ý kiến của đội ngũ nhân viên bao gồm hai phần: - Thứ nhất: Giới thiệu về mục đích và tính chất của cuộc nghiên cứu. - Thứ hai: Thu thập ý kiến của ... hiểu rõ và thực hiện được chiến lược đó tại mọi cấp độ của tổ chức. Việc phân tầng BSC có nghĩa là dẫn dắt nó đi sâu vào tổ chức và tạo ra cho người lao động cơ hội thể hiện cách thức mà các hoạt động hàng ngày của mình đóng góp vào chiến lược của công ty. Mọi cấp độ tổ chức nhận ra các hoạt động tạo giá trị của mình bằng việc thiết lập BSC liên kết với những mục tiêu của công ty ở cấp cao hơn. Phân bổ nguồn lực theo BSC giúp vượt qua rào cản nguồn lực: Hầu hết các công ty đều có những quy trình riêng biệt cho việc phân bổ ngân sách và hoạch định chiến lược. Việc thiết lập BSC mang lại cơ hội để gắn kết những quy trình quan trọng Trư ờng Đại học Kin h tê ́ Hu ế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 21 này lại với nhau. Khi tạo ra BSC, chúng ta không chỉ nghĩ về các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu cụ thể cho cả bốn viễn cảnh mà còn phải xem xét các ý tưởng cùng kế hoạch hành động để đạt được mục tiêu của BSC. Nếu tạo ra được những mục tiêu co giãn dài hạn cho các thước đo thì sau đó có thể cân nhắc được những bước phát triển trên suốt chặng đường đi đến thành công. Nguồn lực tài chính và con người thực sự cần thiết trong việc đạt được các mục tiêu của BSC, tạo nên cơ sở cho việc xây dựng quy trình dự toán ngân sách hàng năm. Sẽ không còn tình trạng các phòng ban và đơn vị kinh doanh dự toán ngân sách theo kiểu đơn giản - lấy con số của năm trước cộng với 5%. Thay vào đó, những chi phí cần thiết (và lợi nhuận) song hành với các mục tiêu của BSC sẽ được chỉ ra rõ ràng trong tài liệu, điều này sẽ nâng cao việc học hỏi triển khai chiến lược vì nhóm buộc phải đưa ra những lựa chọn và thỏa hiệp không nhượng bộ liên quan đến việc hình thành hay trì hoãn cấp vốn. Đào tạo chiến lược giúp vượt qua rào cản quản lý: Trong môi trường kinh doanh đang thay đổi một cách nhanh chóng mà hầu hết mọi người đang phải đối mặt thì chúng ta cần phải làm nhiều hơn nữa chứ không phải chỉ phân tích những thay đổi ngân sách so với thực tế nhằm đưa ra quyết định chiến lược. Nhiều nhóm quản lý lại dành quá nhiều thời gian quý giá cho việc thảo luận về những thay đổi đó và tìm kiếm các phương pháp khắc phục những “khuyết điếm” này. BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để chuyển từ mô hình này sang mô hình mới mà theo đó, các kết quả của BSC trở thành điểm khởi đầu cho việc rà soát, học hỏi về chiến lược. 1.3.1.2 Đo lường hiệu quả Theo truyền thống, phép đo lường hiệu quả của hoạt động kinh doanh thường là phép đo tài chính. Tuy nhiên, sự phụ thuộc vào các thước đo tài chính đối với hiệu quả đã bị chỉ trích trong những năm gần đây. Những nhà phê bình cho rằng các thước đo tài chính không còn phù hợp với môi trường kinh doanh ngày nay, thiếu sức mạnh dự đoán, chỉ củng cố các “khoang” chức năng, có thể hy sinh những tư duy mang tính dài hạn và không phù hợp với nhiều cấp độ tổ chức. Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K i h tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 22 1.3.1.3 Sự xuất hiện gia tăng của tài sản vô hình Khoảng 75% giá trị được tạo ra trong các tổ chức phát sinh từ tài sản vô hình. BSC cung cấp một cơ chế để kiểm soát, đánh giá và khai thác đầy đủ những yếu tố dẫn dắt quan trọng này đối với sự thành công. (Lý Bá Toàn, 2018) 1.3.2 Nhược điểm Thẻ điểm cân bằng là một công cụ có nhiều ưu điểm trong quản trị nhưng nó cũng bộc lộ một số nhược điểm như: - Hệ thống này kém linh hoạt và thiếu sự mềm dẻo. - Các tiêu chí đo lường của BSC rộng và bao gồm quá quá nhiều yếu tố đặc trưng trong tổ chức. Do vậy, kết quả đo lường có thể bị phân tán và thiếu sự tập trung. Kaplan và Norton cũng đồng ý rằng sự thành công của BSC phụ thuộc vào “cách tiếp cận cân bằng” nơi mà một phạm vi rộng và các yếu tố tương quan nhau được sử dụng để đánh giá quá trình thực hiện, không chỉ đánh giá dựa vào việc đo lường các yếu tố tài chính (Kaplan & Norton, 2004). 1.4 Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng 1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức BSC diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược của công ty thành các mục tiêu và các chỉ số đo lường cốt lõi trong từng phương diện của thẻ điểm. Sau khi đã xác định được tầm nhìn và các giá trị sẽ đạt được trong tương lai, công ty cần phải xác định các chiến lược để thực hiện và đưa công ty đạt đến tầm nhìn đó. 1.4.2 Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động Những thông điệp của chiến lược sẽ được cụ thể hóa thành những mục tiêu cụ thể. Các mục tiêu này sẽ được tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến dưới bốn phương diện của Thẻ điểm cân bằng là Tài chính, Khách hàng, Qui trình nội bộ và Đào tạo - Phát triển. Trư ờng Đại học Ki h tê ́ Hu ế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 23 1.4.3 Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty Chúng ta có thể hiểu bản đồ chiến lược là việc trình bày chiến lược thành những mục tiêu rõ ràng, cụ thể. Điều đầu tiên phải làm khi xây dựng bản đồ chiến lược cần phải xem xét và rà soát lại các thông tin nền tảng dựa trên các tài liệu thô về bản đồ chiến lược. Sau khi thu thập đủ các thông tin nền tảng, chúng ta có thể tiến hành cuộc phỏng vấn với Ban lãnh đạo công ty. Việc phỏng vấn sẽ giúp chúng ta tìm hiểu thêm hoặc bỏ bớt các mục tiêu không cần thiết, đồng thời giúp tìm ra mối liên hệ giữa chúng và liên kết chúng trong bản đồ chiến lược. 1.4.4 Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators – KPIs) 1.4.4.1 Khái niệm chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs) Theo Parmenter (2015) thì “ KPIs diễn tả tập hợp các công cụ đo lường tập trung vào các khía cạnh các hoạt động của tổ chức mà nó rất thiết yếu cho thực tại và thành công trong tương lai của tổ chức”. KPIs là 1 công cụ hiện đại giúp các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng nhân viên. Vì vậy KPIs áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, tự quản lý công việc của cá nhân.Hệ thống KPIs được hiểu là những chỉ số đánh giá kết quả thực hiện công việc. Hay nói cách khác KPIs chính là mục tiêu công việc mà cá nhân, tổ/nhóm, phòng/ban, tổ chức cần đạt được để đáp ứng yêu cầu chung. Thông thường mỗi vị trí chức danh sẽ có bản mô tả công việc trong đó nêu rõ những trách nhiệm của vị trí chức danh đó phải thực hiện. Dựa trên cơ sở những trách nhiệm công việc đó Nhà quản lý sẽ đưa ra các chỉ số (mục tiêu) để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của vị trí chức danh đó. 1.4.4.2 Các chỉ số đo lường cốt lõi gắn với Thẻ điểm cân bằng a. Chỉ số đo lường về khía cạnh Tài chính Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 24 Các chỉ số đo lường tài chính là thành phần rất quan trọng của BSC, đặc biệt trong thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Các mục tiêu và chỉ số đo lường trong phương diện này sẽ cho ta biết liệu việc thực hiện chiến lược có dẫn đến cải thiện những kết quả cốt yếu hay không. Nếu công ty tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của mình vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hay hàng loạt vấn đề khác nhưng lại không đem đến những tác động hiệu quả về khía cạnh lợi nhuận tài chính của tổ chức thì sẽ không làm thỏa mãn được các cổ đông. Một số các chỉ số đo lường phương diện tài chính thường được sử dụng là: Chỉ tiêu tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI), Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA), Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS), Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE), Lợi nhuận còn lại (thặng dư) RI, Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA –Economic Value Added) . b. Chỉ số đo lường về khía cạnh Khách hàng Khi lựa chọn những chỉ số đo lường cho phương diện khách hàng của thẻ điểm, các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng: Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? Tuyên bố giá trị nào của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? Và khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta? Dưới đây là một số các chỉ số đo lường phương diện khách hàng thường được sử dụng: Sự hài lòng của khách hàng, Lòng trung thành của khách hàng, Thị phần, Thời gian phản hồi trên mỗi yêu cầu của khách hàng, Tỷ lệ hàng trả lại, Tỷ lệ mất khách hàng, Tỷ lệ khách hàng tăng thêm, %Thu nhập từ khách hàng mới, % Chi phí marketing trên doanh thu, Tỷ lệ những hội chợ triễn lãm tham dự, Quy mô trung bình của khách hàng, Doanh thu trên từng kênh, Số lượng khách hàng / mỗi nhân viên. c. Chỉ số đo lường phương diện Quy trình nội bộ: Khi phát triển chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ, chúng ta cần phải nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông. Nhiệm vụ của chúng ta ở đây là xác định các quy trình và phát triển các mục tiêu khả thi cùng các chỉ số đo lường nhằm theo dõi tiến độ. Thông thường thì chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ tập trung ở bốn hoạt động chính, đó là: quá trình quản lý điều hành, quá trình quản lý Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 25 khách hàng, quá trình đổi mới, quá trình điều chỉnh và xã hội. Dưới đây là một số các chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ thường được sử dụng: Chi phí trung bình cho thực hiện một giao dịch, Giao hàng đúng hẹn, Chi phí cho hoạt động R&D, Các bức xạ môi trường, Sự tham gia vào cộng đồng, % hàng lỗi, Công việc được làm lại, Cơ sở dữ liệu khách hàng sẵn có, Tính liên tục của vấn đề cải tiến, Mức độ lãng phí khi chuyển đổi quy trình, Thời gian chết của máy móc, Thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường, Các yêu cầu bảo hành. d. Chỉ số đo lường phương diện Đào tạo - Phát triển: Nếu muốn đạt được những kết quả đầy tham vọng cho các quy trình nội bộ, khách hàng và cuối cùng là cổ đông, chúng ta phải tìm kiếm các thành tựu này từ đâu? Các mục tiêu và chỉ số đo lường trong phương diện đào tạo và phát triển của BSC thực sự là những yếu tố hỗ trợ cho ba phương diện còn lại. Các chỉ số đo lường phương diện đào tạo và phát triển nói về nguồn lực con người, nguồn lực thông tin và nguồn lực tổ chức. Các kỹ năng của nhân viên, sự thỏa mãn của nhân viên, sự sẵn có của thông tin đều có thể có chỗ đứng trong phương diện này. Dưới đây là một số các chỉ số đo lường phương diện đào tạo và phát triển thường được sử dụng: Số nhân viên đã qua huấn luyện, Số nhân viên được đào tạo chéo, Tỷ lệ thay thế nhân viên, Sự hài lòng của nhân viên, Số năm phục vụ trung bình, Tỷ lệ về tính đa dạng, Chất lượng của môi trường làm việc, Số giờ huấn luyện, Kế hoạch được truyền đạt, Tỷ lệ % nhân viên có bằng cấp cao, Tỷ lệ % nhân viên có máy tính, Các đề xuất của nhân viên, Vi phạm nội quy. 1.4.4.3 Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi Các chỉ số đo lường cốt lõi là thước đo chính yếu của BSC, sẽ cung cấp điểm tham chiếu và tiêu điểm cho cả tổ chức. Do vậy, việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi cần phải có sự cân nhắc, tính toán kỹ lưỡng. Dưới đây là một số tiêu chuẩn cho việc đánh giá và lựa chọn các chỉ số đo lường: a. Liên kết với chiến lược: Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 26 Thẻ điểm là công cụ diễn giải chiến lược thành hành động thông qua các mục tiêu và chỉ số đo lường trình bày chiến lược đó. Do đó, các chỉ số đo lường thành tích được lựa chọn phải liên kết với chiến lược chung của công ty. b. Khả năng truy cập: Các dữ liệu phản ánh cho các chỉ số đo lường cốt lõi phải được truy cập một cách thuận tiện, dễ dàng. c. Tính định lượng: Những chỉ số đo lường cốt lõi mang tính định lượng sẽ phản ảnh một cách khách quan về hoạt động của tổ chức. Do vậy khi tích hợp vào BSC chúng sẽ thể hiện một cách rõ ràng nhất những mục tiêu đang cần hướng đến. d. Dễ hiểu: Mục tiêu mà BSC hướng đến là phải tạo được sự thúc đẩy hành động. Vì vậy, những chỉ số đo lường tạo ra cần phải rõ ràng và giải thích được ý nghĩa của chiến lược. e. Đối trọng: Các chỉ số đo lường cốt lõi cần phải có sự đối trọng lẫn nhau và với chiến lược, khả năng cạnh tranh của công ty. f. Phù hợp: Các chỉ số đo lường cốt lõi xuất hiện trên thẻ điểm của công ty phải mô tả một cách chính xác quy trình hoặc mục tiêu mà công ty đang cố gắng đánh giá. 1.5 Tình hình ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trên thế giới và Việt Nam 1.5.1 Thành công nhờ Thẻ điểm cân bằng của các công ty trên thế giới Năm 2001 trên thế giới đã có khoảng 50% các công ty lớn và ngân hàng ở khu vực Nam Mỹ và 45% ở Châu Âu áp dụng mô hình BSC, và hiện nay có hơn 50% của 1000 công ty trong danh sách của fortune sử dụng BSC, trong đó có hơn 10% là các tập đoàn tài chính, bao gồm các ngân hàng và các công ty bảo hiểm ở Mỹ, Anh, Trung Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 27 Quốc, Canada. Những công ty tên tuổi đã gặt hái được rất nhiều thành công từ phương pháp này phải kể tới Walt Disney trong ngành công nghiệp giải trí, UPS trong lĩnh vực giao nhận vận tải, Siemens trong lĩnh vực sản xuất, Tập đoàn Hilton...(Dương Thị Mỹ Phương, 2015). 1.5.2 Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng ở Việt Nam Doanh nghiệp Việt Nam ngày càng nhận thức rõ mối quan hệ giữa xây dựng chiến lược với điều hành và phát triển doanh nghiệp cũng như quan tâm đến việc gắn kết tầm nhìn chiến lược với thực tiễn hoạt động sản xuất - kinh doanh. Sự thay đổi đó là một tiền đề tốt để các doanh nghiệp tiến những bước vững chắc trong xây dựng kế hoạch chiến lược phù hợp với lợi thế cạnh tranh của mình và phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường. Theo khảo sát của Vietnam Report, có 68% doanh nghiệp trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500) trong đó có các ngân hàng, đã và đang triển khai áp dụng các công cụ đánh giá, đo lường chiến lược cho doanh nghiệp. Con số này cho thấy các doanh nghiệp lớn của Việt Nam có sự chủ động trong việc chuẩn hóa và hiện đại hóa về cơ bản quá trình quản trị chiến lược và quản trị doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp lớn như: Tập đoàn FPT, Công ty tư vấn và xây dựng kỹ thuật ICP, tập đoàn Kinh Đô, công ty cổ phần Giấy Sài Gòn, Ngân hàng ACB, tập đoàn Tân Hiệp Phát, công ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh Searefico, Công ty Chế biến và xuất khẩu Thủy sản Thọ Quang Đà Nẵng... đã ứng dụng BSC trong quản lý doanh nghiệp. Và thực tế đã chứng minh BSC đã trở thành công cụ giúp các công ty này cân bằng các chỉ số tài chính đã có trong quá khứ và triển vọng tài chính trong tương lai. Đồng thời, BSC cũng hỗ trợ họ trong việc hoạch định và áp dụng các chiến lược khác nhau trong những biến động thăng trầm của nền kinh kế. Đây đều là các tập đoàn, các doanh nghiệp có quy mô lớn, khả năng quản lý và tiềm lực tài chính mạnh và hoạt động lâu dài tại Việt Nam. Còn phần lớn các doanh nghiệp khác vẫn rất mơ hồ về Thẻ điểm. Họ quản lý chiến lược chủ yếu thông qua kinh nghiệm và các chỉ số tài chính như doanh thu, chi phí, lợi nhuận, giá trị hợp đồng Các phép đo tài chính này cho phép doanh nghiệp đo lường kết quả đạt được trong quá khứ nhưng không đủ để định hướng và đánh giá các tổ chức trong thời đại thông tin khi giá trị của Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 28 doanh nghiệp gắn với các mối quan hệ khách hàng, quá trình cải tiến, khả năng sáng tạo, nguồn nhân lực Khi môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt và đầy biến động, cách thức quản lý truyền thống không còn phù hợp, việc đánh giá kết quả chỉ dựa trên con số tài chính không còn hiệu quả và trở nên lạc hậu so với yêu cầu quản lý, với áp lực và xu hướng của hội nhập quốc tế, các hệ thống quản lý hiện đại như Thẻ điểm cân bằng sẽ ngày càng trở nên phổ biến và cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp trong nước. 1.6 Một số công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài 1.6.1 Một số công trình nghiên cứu ngoài nước Trong nghiên cứu “Thẻ điểm cân bằng và hiệu suất: Một trường hợp nghiên cứu tại Ngân hàng Kenya” của tác giả Nyangayo S. Adhiambo cho kết quả rằng 88% người được hỏi tin rằng có mối quan hệ giữa Thẻ điểm cân bằng và hiệu suất của ngân hàng Kenya. Kết quả ngày tương tự kết quả mà Manyeru (2008) đã đề cập đến. Trong đó, nghiên cứu này chỉ ra rằng có 22% số người được hỏi nhận thấy lợi nhuận tăng, 24% người nhận ra tăng số lượng khách hàng, 18% cảm thấy BSC đóng góp cho sự phát triển công nghệ, 15% cho biết nâng cao tính chuyên nghiệp, 9% cảm thấy đây là biện pháp giúp tăng trưởng và 10% cho thấy tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Kết quả này và kết quả của Othman (2007) cùng cho thấy sự tương đồng khi nhận ra BSC không chỉ là một hệ thống đo lường mà còn là một hệ thống quản lý chiến lược hiệu quả. Và cuối cùng, Nyangayo cũng đồng tình với Niknazar (2009) khi cho rằng các công ty hiện đại và ngân hàng thương mại nhận ra các tác động của BSC về hiệu suất lao động. Trong nghiên cứu của Fayyari và cộng sự (2012) cho thấy khía cạnh khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển có mối quan hệ đối với hiệu suất làm việc. Trong đó, khía cạnh về quy trình trình nội bộ có tác động nhiều nhất đến hiệu suất làm việc. Tác giả Mumbi (2014) trong nghiên cứu “Thẻ điểm cân bằng và hiệu suất nhân viên tại Britam” nhận thấy rằng các yếu tố: nhận thức của nhân viên về BSC, biện Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K i h tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 29 pháp khía cạnh tài chính, biện pháp khía cạnh khách hàng, biện pháp khía cạnh quy trình quản lý nội bộ và biện pháp khía cạnh học hỏi và phát triển ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên tại Britam. Qua kết quả nghiên cứu, thấy rằng khía cạnh học hỏi và phát triển ảnh hưởng lớn nhất đôi với hiệu suất (với giá trị Beta trong mô hình hồi quy là 0,773), tiếp đó lần lượt các khía cạnh như quy trình nội bộ (Beta là 0,609), khía cạnh tài chính (Beta là 0,095), khía cạnh khách hàng (Beta là 0,093). Nghiên cứu của Liyai (2014) cho thấy sau thời gian áp dụng BSC thì công ty đã có những tăng trưởng như: tài sản tăng 143%, tổng doanh thu tăng 187%, tỷ lệ giữ chân khách hàng tăng gấp đôi, sự hài lòng khách hàng tăng gần 20% và công ty đã có sự mở rộng thị trường. 1.6.2 Một số công trình nghiên cứu trong nước Trịnh Thị Ngọc Lê (2012) và Nguyễn Mạnh Hà (2019) đã nghiên cứu về việc xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng cho doanh nghiệp. Kết quả đạt được trong 2 nghiên cứu này cho thấy tính ứng dụng thực tế, cũng như là lợi ích rất lớn khi các doanh nghiệp ứng dụng Thẻ điểm cân bằng. Tác giả Dương Thị Mỹ Phương (2015) và Trần Thanh Hữu (2017) với hướng nghiên cứu tình hình thực hiện các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình quản lý nội bộ, học hỏi và phát triển tác động đến kết quả kinh doanh của đơn vị. Kết quả cho thấy, BSC là một công cụ hiệu quả giúp cho tổ chức định hướng, chuyển chiến lược của mình thành các mục tiêu có thể đo lường được. Trong nghiên cứu “Vận dụng bảng điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của các công ty niêm yết” (Trần Văn Tùng, 2017) đã có mô hình nghiên cứu gồm 4 yếu tố: khía cạnh tài chính, khía cạnh khách hàng, Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ, khía cạnh học hỏi và phát triển. Kết quả nghiên cứu cho thấy cả 4 yếu tố đều tác động đến hiệu quả hoạt động, trong đó khía cạnh tài chính có ảnh hưởng mạnh nhất với Beta là 0,745, tiếp đó là khía cạnh khách hàng (Beta = 0,212), khía cạnh học hỏi và phát triển (Beta = 0,135) và cuối cùng là quy trình nội bộ (Beta = 0,073). Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 30 Nhìn chung các nghiên cứu nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng nói chung và sự ảnh hưởng của Thẻ điểm cân bằng đến Kết quả thực hiện công việc nói riêng còn hạn chế về mặt số lượng cũng như hạn chế về các hướng tiếp cận nghiên cứu. 1.7 Mô hình nghiên cứu và giả thiết nghiên cứu Từ các nghiên cứu trước đây có liên quan, tác giả đề xuất mô hình cho đề tài “Sự tác động của Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân” gồm các yếu tố: (1) Khía cạnh Tài chính, (2) Khía cạnh Khách hàng, (3) Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ, (4) Khía cạnh Học hỏi và phát triển, (5) Nhận thức về BSC. (1) Khía cạnh Tài chính: là các chỉ tiêu liên quan đến mặt tài chính như tổng doanh thu, lợi nhuận, trong Thẻ điểm cân bằng. (2) Khía cạnh Khách hàng: là các chỉ tiêu trong Thẻ điểm cân bằng về vấn đề khách hàng như: tăng số lượng khách hàng, giữ chân khách hàng, (3) Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ: là các chỉ tiêu trong Thẻ điểm cân bằng về quy trình chính mà tổ chức đang thực hiện. (4) Khía cạnh Học hỏi và phát triển: là các chỉ tiêu liên quan đến sự đào tạo, phát triển của nhân sự trong tổ chức (5) Nhận thức về BSC: là những chỉ tiêu giúp đánh giá mức độ hiểu biết và nhận thận về Thẻ điểm cân bằng. Hình 1.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất (Nguồn: Tác giả) Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 31 Bảng 1.1 Các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu đề xuất Yếu tố Biến quan sát Kýhiệu Nguồn Tài chính Các biện pháp tài chính giúp bạn tăng trưởng doanh thu TC1 Jane W. Mumbi, 2014 Các biện pháp tài chính giúp bạn giảm chi phí quản lý TC2 Các biện pháp tài chính giúp bạn tăng trưởng thị phần TC3 Các biện pháp tài chính giúp bạn quản lý dòng tiền TC4 Khách hàng Các biện pháp khách hàng giúp bạn tăng cường lòng trung thành của KH KH1 Trần Văn Tùng, 2017 Các biện pháp khách hàng giúp bạn tăng cường sự hài lòng của khách hàng KH2 Các biện pháp khách hàng giúp bạn tăng cường thêm khách hàng mới KH3 Quản lý nội bộ Giúp bạn áp dụng và giải quyết hiệu quả các vấn đề QL1 Jane W. Mumbi, 2014 Tận dụng được những công nghệ hiện có và mới QL2 Quản lý rủi ro QL3 Vận hành hệ thống và thủ tục hiệu quả QL4 Quản lý dữ liệu QL5 Học hỏi và phát triển Giúp công ty phát triển văn hóa doanh nghiệp HH1 Jane W. Mumbi, 2014 Giúp công ty cải thiện và quản lý hiệu suất HH2 Giúp công ty cải thiện các kỹ năng HH3 Giúp công ty nâng cao khả năng lãnh đạo HH4 Nhận thức về BSC Thu thập và báo cáo dữ liệu một cách có hiệu quả NT1 Nyangayo S. Adhiambo, 2014 BSC là hệ thống đo lường thông dụng trên thế giới hiện nay NT2 Cấu trúc đánh giá hiệu quả NT3 Kế hoạch đặt ra phù hợp với thực tế NT4 Được sự hướng dẫn và chỉ đạo chuyên nghiệp NT5 Tất cả các yếu tố đều được đo lường dựa trên thang đo Likert 5 điểm, với mức đánh giá từ 1 đến 5 tương ứng: Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 32 Bảng 1.2 Thang đo Likert 5 mức độ 1 2 3 4 5 Biến độc lập Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Biến phụ thuộc Rất không tốt Không tốt Bình thường Tốt Rất tốt Các giả thuyết nghiên cứu của mô hình: H1: Khía cạnh tài chính của Thẻ điểm cân bằng tác động tích cực đến năng suất làm việc của nhân viên. H2: Khía cạnh khách hàng của Thẻ điểm cân bằng tác động tích cực đến năng suất làm việc của nhân viên. H3: Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ của Thẻ điểm cân bằng tác động tích cực đến năng suất làm việc của nhân viên. H4: Khía cạnh học hỏi và phát triển của Thẻ điểm cân bằng tác động tích cực đến năng suất làm việc của nhân viên. H5: Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng tác động tích cực đến năng suất làm việc của nhân viên. Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 33 CHƯƠNG 2. SỰ TÁC ĐỘNG CỦA CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐẾN KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH PHÚ XUÂN 2.1 Tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (tên giao dịch quốc tế: Joint Stock Commercial Bank for Investment and Development of Vietnam; tên gọi tắt: BIDV) là ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất Việt Nam tính theo tổng khối lượng tài sản và doanh thu năm 2016 và là doanh nghiệp lớn thứ tư Việt Nam theo báo cáo của Chương trình Phát triển Liên Hợp Quốc (United Nations Development Programme – UNDP) năm 2007. Ngân hàng được thành lập vào ngày 26 tháng 04 năm 1957 dưới tên “Ngân hàng Kiến Thiết Việt Nam” theo Quyết định 177/TTg của Thủ tướng Chính Phủ. Ngày 24 tháng 06 năm 1981, đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam (trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam). Cho đến năm 1990, được đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV). Sau khi thực hiện cổ phần hóa vào tháng 05/2012, Ngân hàng chuyển đổi thành Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV). Vào tháng 05/2015, tiến hành sát nhập với Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phát triển Nhà Đồng bằng sông Cửu Long (MHB). Tên giao dịch quốc tế : Joint Stock Commercial Bank for Investment and Development of VietNam Tên gọi tắt : BIDV Vốn điều lệ : 34.187.153.340 đồng (thời điểm 31/12/2018) Địa chỉ hội sở chính : Tháp BIDV, 35 Hàng Vôi, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K i h tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 34 Điện thoại : (024) 22205544 2.1.1.1 Ngành nghề kinh doanh Là một đơn vị hoạt động trên lĩnh vực tài chính ngân hàng, BIDV có các loại hình kinh doanh: Cấp tín dụng (cho vay, chiết khấu, bảo lãnh, phát hành thẻ tín dụng), Dịch vụ huy động vốn (tiền gửi tiết kiệm, trái phiếu, kỳ phiếu), Dịch vụ tài trợ thương mại, Dịch vụ thanh toán (thanh toán trong nước, quốc tế), Dịch vụ tài khoản, Dịch vụ thẻ ngân hàng, Các dịch vụ khác theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. 2.1.1.2 Tổ chức nhân sự BIDV nhận thức được rằng nguồn nhân lực là một nhân tố quan trọng hàng đầu cho sự phát triển và thành công của tổ chức. Tại thời điểm 31/12/2018, hệ thống BIDV có tổng số 25.416 cán bộ, với nhân viên trình độ cao, là các chuyên gia tư vấn tài chính được đào tạo bài bản, có kinh nghiệm được tích lũy và chuyển giao trong hơn nửa thế kỷ, giúp BIDV đem đến cho khách hàng lợi ích và sự tin cậy (Báo cáo thường niên BIDV năm 2018). 2.1.1.3 Định hướng phát triển Sứ mệnh BIDV đem lại lợi ích, tiện ích tốt nhất cho khách hàng, cổ đông, người lao động và cộng đồng xã hội. Tầm nhìn đến năm 2020 Phấn đấu trở thành ngân hàng nằm trong nhóm 100 ngân hàng lớn nhất châu Á; Phấn đấu trở thành ngân hàng đẳng cấp hàng đầu khu vực Đông Nam Á. Các mục tiêu định hướng ưu tiên đến 2020 Tiếp tục là ngân hàng thương mại đóng vai trò chủ lực, chủ đạo về quy mô, thị phần và khả năng điều tiết thị trường. Nâng cao năng lực tài chính, đa dạng hóa cơ cấu sở hữu, đáp ứng các tỷ lệ an toàn vốn. Nâng cao chất lượng tín dụng, đẩy mạnh các biện pháp xử lý thu hồi nợ xấu, nợ ngoại bảng, nợ bán công ty Quản lý tài sản Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 35 (VAMC). Đa dạng hóa nền khách hàng và sản phẩm dịch vụ. Tổ chức quản trị kinh doanh theo mô hình ngân hàng hiện đại, tiên tiến. Phát triển đội ngũ nhân sự chất lượng cao; bồi đắp văn hóa doanh nghiệp BIDV và phát triển thương hiệu BIDV. 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân 2.1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phú Xuân được thành lập ngày 14/05/2015, có mã số thuế là 0100150619-144 hiện đang đăng ký kinh doanh tại địa chỉ Số 15A Nguyễn Huệ, Phường Vĩnh Ninh, Thành phố Huế, Tỉnh Thừa Thiên – Huế. Tuy còn nhiều khó khăn, nhưng Chi nhánh BIDV Phú Xuân đặt ra khá nhiều mục tiêu trong nhiệm kỳ mới 2015 – 2020, nhất là việc mở rộng mạng lưới, quy mô cũng như phát triển và đa dạng hóa các dịch vụ như huy động tiền gửi, cho vay, bảo lãnh, thanh toán quốc tế, dịch vụ thẻChi nhánh này liên tục đổi mới phong cách làm việc, cải thiện hoạt động và cải tiến công nghệBIDV Phú Xuân đã góp phần xây dựng cơ sở, nền móng cho sự phát triển kinh tế xã hội của tỉnh nhà. 2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân 2.1.2.2.1 Mô hình tổ chức Là một trong những ngân hàng lớn mạnh nhất cả nước, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam luôn luôn cải tiến mô hình tổ chức để mang lại một bộ máy quản lý, vận hành được hiệu quả và trơn tru hơn. Hiện nay, tại Trụ sở chính (hay còn gọi là Hội sở chính) của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát Triển Việt Nam có mô hình tổ chức chi tiết tại Phụ lục 1. Nhận thấy một sự quan hệ chặt chẽ giữa các bộ phận trong tổ chức nhằm đảm bảo hoạt động hiệu quả, đúng đắn để mang lại cho tổ chức sự phát triển ổn định và bền Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K in tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 36 vững nhất. Với mô hình cơ cấu trực tuyến – chức năng cho phép ban lãnh đạo kết nối đến các phòng ban dưới sự hỗ trợ của các phòng, ban chức năng. Tại chi nhánh, sử dụng mô hình trực tuyến chức năng (Phụ lục 1) với 5 khối trực thuộc dưới sự điều hành của Ban Giám đốc. 2.1.2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ chính của các bộ phận Căn cứ vào quyết định Số 9866/BIDV-TCCB ban hành ngày 30 tháng 11 năm 2016 về việc Hướng dẫn triển khải mô hình tổ chức mẫu và chức năng nhiệm vụ các chi nhánh, Ngân hàng BIDV Phú Xuân áp dụng mô hì...g, người lao động và cộng đồng xã hội. Các mục tiêu định hướng ưu tiên đến 2020: Tiếp tục là Chi nhánh đóng vai trò chủ lực, chủ đạo về quy mô, thị phần và khả năng điều tiết thị trường. Nâng cao năng lực tài chính, đa dạng hóa cơ cấu sở hữu, đáp ứng các tỷ lệ an toàn vốn theo quy định của ngân hàng nhà nước Việt Nam và đáp ứng chuẩn mực Basel II. Nâng cao chất lượng tín dụng, đẩy mạnh các biện pháp xử lý thu hồi nợ xấu, nợ ngoại bảng. Đa dạng hóa nền khách hàng và sản phẩm dịch vụ, đẩy mạnh hoạt động bán lẻ, phát triển khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài; Gia tăng tỷ trọng dư nợ tín dụng bán lẻ trên tổng dư nợ, thị phần tín dụng doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài; Đa dạng hóa và chuyển dịch cơ cấu các nguồn thu nhập chính, phấn đấu gia tăng tỷ trọng thu nhập từ hoạt động dịch vụ phi tín dụng/tổng thu nhập. Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 80 Tổ chức quản trị kinh doanh theo mô hình ngân hàng hiện đại, tiên tiến, hướng tới thông lệ, đảm bảo minh bạch, công khai, hiệu quả, trong đó ưu tiên phát triển chiến lược Ngân hàng số một cách toàn diện trên tất cả các mặt hoạt động kinh doanh. Phát triển đội ngũ nhân sự chất lượng cao; bồi đắp văn hóa doanh nghiệp BIDV và phát triển thương hiệu BIDV trở thành thương hiệu ngân hàng có giá trị, sức khỏe thương hiệu mạnh, được lan tỏa nhận biết sâu rộng với thị trường trong nước và quốc tế. Tiếp tục triển khai các hoạt động vì cộng đồng với tinh thần sẻ chia trong những thời điểm khó khăn, nhiều biến động trên các lĩnh vực ưu tiên quốc gia như y tế, giáo dục, cứu trợ thiên tai; Hỗ trợ giảm nghèo bền vững, xây dựng nông thôn mới, an sinh xã hội, tạo sự lan tỏa trong ngành ngân hàng và toàn cộng đồng. 3.2 Một số giải pháp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân Kết quả nghiên cứu này cho thấy công tác thực hiện Thẻ điểm cân bằng có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả thực hiện công việc của đội ngũ nhân viên. Vì vây, để nâng cao chất lượng kết quả thực hiện công việc, thực hiện tốt các chỉ tiêu mà Chi nhánh và Ngân hàng BIDV đề ra, tác giả xin đề xuất một số giải pháp sau: 3.2.1 Nâng cao chất lượng về khía cạnh Học hỏi và phát triển Là tiêu chí có mức độ ảnh hưởng cao nhất đến kết quả thực hiện công việc của nhân sự trong tổ chức, các mục tiêu khía cạnh học hỏi và phát triển của đơn vị cần được nâng cao và cải thiện hơn. Đối với tiêu chí học hỏi và phát triển theo BSC tại Chi nhánh với hai chỉ tiêu chính: “Tỷ lệ cán bộ vượt kỳ thi năng lực chuyên môn” và “Chất lượng nội dung tham mưu, đề xuất đóng góp cho sự phát triển của Chi nhánh”. Nhận thấy rằng, tại đơn vị hằng năm đều có tổ chức các chương trình đào tạo và phát triển, tuy nhiên kết quả các chương trình đào tạo này chưa được đưa vào các chỉ tiêu đánh giá của Thẻ điểm cân bằng. Việc hoàn thiện các chỉ tiêu đánh giá của khía cạnh này khiến cho đội ngũ nhân Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K i h tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 81 viên nâng cao được ý thức, trách nhiệm đối với các chương trình đào tạo và phát triển. Bên cạnh đó, quy trình đào tạo và phát triển cần xuất phát từ nhu cầu đào tạo, chương trình đào tạo và cuối cùng là công tác kiểm tra, đánh giá sau đào tạo để nắm bắt được tình hình thực tế của nhân viên, những kiến thức chuyên môn cần có để thực hiện công việc thực tế tại đơn vị. Cần có sự đo lường hiệu quả tăng kết quả thực hiện công việc trên chi phí đào tạo. Ngoài ra, với chỉ tiêu “Chất lượng nội dung tham mưu, đề xuất đóng góp cho sự phát triển của Chi nhánh” chưa có giá trị đo lường cụ thể, còn mang tính chất đánh giá chủ quan khi phụ thuộc vào sự đánh giá định tính của Giám đốc/Phó giám đốc phụ trách Chi nhánh. Vì vậy, nhằm đảm bảo công bằng và tạo động lực phấn đấu cho đội ngũ cán bộ công nhân viên, đơn vị cần có thước đo cụ thể cho tiêu chí này. Ngân hàng BIDV Phú Xuân cần tăng cường cho đội ngũ nhân viên được học hỏi và phát triển, nâng cao năng lực chuyên môn. Từ đó giúp kết quả thực hiện công việc của đội ngũ nhân viên được tăng lên, giúp đơn vị ngày càng phát triển đồng thời tạo nguồn lực phát triển bền vững lâu dài, nâng cao năng lực cạnh tranh so với các đối thủ. 3.2.2 Nâng cao chất lượng cho Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ Là một đơn vị kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ, BIDV Phú Xuân phải đối mặt với nhu cầu và mong muốn ngày càng tăng của khách hàng. Để đáp ứng được với sự thay đổi đó, doanh nghiệp luôn phải có cho mình một quy trình chặt chẽ nhằm đảm bảo sự vận hành toàn bộ hệ thống một cách hiệu quả và chuyên nghiệp hơn. Là một ngân hàng, các chỉ tiêu trong Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ được xây dựng dựa trên đặc thù về lĩnh vực kinh doanh của đơn vị, nhìn chung các chỉ tiêu thực hiện về khía cạnh này tại đơn vị khá tốt. Trong đó, chỉ tiêu “Số lượng giao dịch bình quân quy chuẩn/người/ngày” chưa được sử dụng một cách hiệu quả, chưa có đề ra được chỉ tiêu thực hiện khiến kết quả đánh giá chung cho Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ chưa thực sự chính xác. Vì vậy, Chi nhánh cần đưa ra chỉ tiêu cụ thể cho tiêu Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 82 chí này nhằm giúp đội ngũ nhân viên dễ dàng thực hiện cũng như đảm bảo sự đánh giá tình hình thực tế được chính xác hơn. 3.2.3 Nâng cao chất lượng cho Khía cạnh Tài chính Các chỉ tiêu của khía cạnh này được đội ngũ nhân viên hoàn thành khá tốt, tuy nhiên để đơn vị ngày càng phát triển hơn, chỉ tiêu này cần được nâng hệ số trong tương lai. Để tăng thêm thu nhập, đơn vị cần có các chiến lược nâng cao hình ảnh của mình trên thị trường. Bên cạnh đó, cần có các chỉ tiêu nhằm đo lường, quản lý các chi phí phát sinh trong quá trình hoạt động. Để tăng thêm hiệu quả, các chỉ tiêu về mặt tài chính cần có sự kết hợp đối với các chỉ tiêu về khách hàng. 3.2.4 Nâng cao chất lượng cho Khía cạnh Khách hàng Nhằm nâng cao được kết quả trong khía cạnh này, đơn vị cần có những cải tiến, đa dạng các loại hình sản phẩm để thu hút hơn khách hàng. Cần tiếp tục và nâng cao các chương trình liên kết, giới thiệu sản phẩm đến khách hàng hiện nay. Hơn hết, cần thường xuyên đào tạo, nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân viên, từ đó tăng mức độ hài lòng của khách hàng, giúp giữ được lượng khách hàng trung thành cũng như tăng cường thu hút thêm khách hàng mới. 3.2.5 Nâng cao chất lượng cho Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng Đây là yếu tố được đội ngũ nhân viên trong đơn vị đánh giá chưa được tốt. Tuy nhiên, để có thể nâng cao hiệu quả trong việc thực hiện BSC, Chi nhánh cần tổ chức các chương trình đào tạo, nâng cao kiến thức về Thẻ điểm cân bằng cho đội ngũ nhân viên trong đơn vị. Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 83 PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. Kết luận Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng có sự tác động đến kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng BIDV Phú Xuân. Với kết quả phân tích hồi quy đã nhận diện được các yếu tố tác động đến kết quả thực hiện công việc đó là “Khía cạnh Tài chính”, “Khía cạnh Khách hàng”, “Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ” và “Khía cạnh học hỏi và phát triển”. Trong đó “Khía cạnh Học hỏi và phát triển” có tác động lớn nhất đến kết quả thực hiện công việc, sau đó lần lượt là “Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ”, “Khía cạnh Tài chính” và “Khía cạnh Khách hàng”. Đánh giá chung của đội ngũ nhân viên về các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng là khá cao, cho thấy đa số nhân viên hài lòng với phương pháp đo lường hiện nay tại Chi nhánh. Đơn vị đã có những chính sách phù hợp, khuyến khích nhân viên tăng cường hoàn thiện, nâng cao năng lực của bản thân. Tuy mới thực hiện được hơn một năm trở lại đây, nhưng Chi nhánh đã tận dụng được những hướng dẫn cụ thể từ Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam để xây dựng và áp dụng BSC một cách hoàn chỉnh và hiệu quả. Với việc nghiên cứu về sự ảnh hưởng của Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng BIDV Phú Xuân, đề tài nghiên cứu đã thực hiện được một số chức năng sau: Thứ nhất, đề tài nghiên cứu đã xác định được những yếu tố cần thiết để xây dựng và thực hiện Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng BIDV Phú Xuân. Thứ hai, đề tài đã xây dựng bản đồ mục tiêu chiến lược, cung cấp cái nhìn tổng quan về cách thức vận hành các yếu tố trong bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng và mối quan hệ giữa chúng. Ngoài ra, xây dựng được danh mục chỉ tiêu đo lường các chương trình hoạt động của đơn vị để có thể đạt được các mực tiêu chiến lược thông qua Thẻ điểm cân bằng. Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K in tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 84 Thứ ba, bằng việc nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng đối với Phòng Khách hàng doanh nghiệp của Ngân hàng BIDV Phú Xuân trong quý IV năm 2018 đã cho thấy thực trạng thực hiện BSC tại đơn vị. Thứ tư, nghiên cứu này còn thu thập ý kiến của đội ngũ nhân viên tại đơn vị để đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu và sự ảnh hưởng của Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc tại Chi nhánh. Thứ năm, nghiên cứu này đề ra một số giải pháp giúp Chi nhánh có những cải thiện để tăng cường hiệu quả thực hiện Thẻ điểm cân bằng tại đơn vị. 2. Kiến nghị Hiện nay, Ngân hàng BIDV Phú Xuân chỉ mới thực hiện Thẻ điểm cân bằng trong khoảng thời gian ngắn gần đây nên cần theo dõi công tác thực hiện hệ thống này. Từ đó có thể phát hiện những yếu kém để tiến hành khắc phục. Sự nhận thức về phương pháp này tại đơn vị còn chưa tốt, vì vậy cần có những chương trình đào tạo nhằm nâng cao kiến thức, hiểu rõ hơn đối với Thẻ điểm cân bằng cho đội ngũ nhân viên. Một số tiêu chí trong Thẻ điểm cân bằng có mức độ hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra rất cao nhưng chưa có sự đánh giá phù hợp. Bên cạnh đó, một số tiêu chí có mức độ hoàn thành chưa cao. Vì vậy, chi nhánh cần có sự đánh giá, đưa ra kế hoạch thực hiện phù hợp với khả năng thực hiện thực tế nhằm nâng cao, tạo động lực cho đội ngũ cán bộ công nhân viên tại Chi nhánh. 3. Hạn chế của đề tài Trong nghiên cứu này, phạm vi nghiên cứu chỉ được gói gọn trong một chi nhánh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam và trong một giai đoạn cụ thể, chưa phản ánh được thực trạng thực hiện trên toàn hệ thống BIDV. Trong phạm vi giới hạn, nghiên cứu này chỉ mới đưa ra các chỉ tiêu của Thẻ điểm cân bằng với cấp Phòng mà chưa trình bày hết được các chỉ tiêu của Thẻ điểm cân bằng cho từng cá nhân cụ thể. Trư ờng Đ ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 85 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Bảo Ngọc (2016). Quản trị chiến lược theo Balanced Scorecard: Đừng chỉ là trào lưu!. Doanh nhân Sài Gòn. 2. Atkinson, A; Kaplan, R.S & et al, (1999). Management Accounting: Information for Decision-Making and Strategy Execution. NJ: John Wiley & Sons. 3. Dương Thị Mỹ Phương (2015). Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card - BSC) trong triển khai và thực thi chiến lược tại NHNO&PTNT chi nhánh Lệ Thủy - Quảng Bình. Đại học Kinh tế, Đại học Huế. 4. Feltham, .G.A. and Xie, J. (2004). Performance measure congruity and diversity in multi-task principal/agent relations. The Accounting Review. 5. Ilhan, E. & Zeynep, G. (2012). Determination of performance measures used in Balanced scorecard for insurance companies in Turkey. International Journal of Business Management. 6. Jane Wanjiru Mumbi (2014). The Balanced Scorecard and The employee performance at Britam. University of Nairobi. 7. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance. Harvard Business Review. 8. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1993). Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business Review. 9. Lý Bá Toàn (2018). Thẻ điểm cân bằng – Nội dung cơ bản và hướng dẫn áp dụng. NXB Hồng Đức. 10, Michael Treacy & Fred Wiresema (1995). Discipline of Market Leaders. Perseus Books. 11. Mwaura, K. (2010) Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Washington: P resident and Fellows of Harvard College. 12. N. E. Savin & Kenneth J. White (1977). The Durbin-Watson test for serial correlation with extreme sample sizes or many regressors. Econometrica. Trư ờng Đa ̣ ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 86 13. Nelly, A. (2007). Business performance measurement: Unifying theory and integrating practive. New York: University of Cambridge. 14. Niven, P. R. (2010). Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results. Hoboken: John Wiley & Sons, Inc. 15. Nyangayo Sarah Adhiambo (2014). Balanced Scorecard and Performance: A case study of Co-Operative Bank of Kenya. University of Nairobi. 16. Parmenter, D. (2015). Key performance indicators: developing, implementing, and using winning KPIs. Hoboken, N.J.: Wiley. 17. Paul R. Niven (2006). Balanced Scorecard – step by step. John Wiley & Sons Inc. (bản dịch của Dương Thị Thu Hiền, 2009, NXB Tổng hợp). 18. Robert S. Kaplan and David P. Norton (1992). The balanced scorecard – measures that drives performance. Havard Business Review. 19. Robert S. Kaplan and David P. Norton (2015). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press. 20, Robert S.Kaplan and David P.Norton (2004). The Balance Scorecard-Measures that Drive performance, Harvard Business Review. 21. Striteska, M., & Spickova, M. (2012). Review and comparison of performance measurement systems. Journal of Organizational Management Studies. 22. Trần Thanh Hữu (2017). Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty Scavi Huế. Đại học Kinh tế, Đại học Huế. 23. Trần Văn Tùng (2017). Vận dụng bảng điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả họa động của các công ty niêm yết. Đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh.Trư ờng Đại h ̣c Ki h tê ́ Hu ế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 87 PHỤ LỤC 1 Mô hình tổ chức tại Trụ sở chính Mô hình tổ chức tại chi nhánh (Nguồn: Phòng Quản lý nội bộ)Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 88 PHỤ LỤC 2.1 BSC Phòng khách hàng doanh nghiệp Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 89 PHỤ LỤC 2.2 BSC Phòng Khách hàng cá nhân Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 90 PHỤ LỤC 2.3 BSC Phòng Giao dịch Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 91 PHỤ LỤC 2.4 BSC Phòng Giao dịch khách hàng Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 92 PHỤ LỤC 2.5 BSC Phòng Quản trị tín dụng Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 93 PHỤ LỤC 2.6 BSC Phòng Quản trị rủi ro Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 94 PHỤ LỤC 2.7 BSC Phòng Quản lý nội bộ Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 95 PHỤ LỤC 3.1 Kết quả thực hiện quý IV năm 2018 Phòng Khách hàng doanh nghiệp Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 96 PHỤ LỤC 3.2 BSC Phòng Khách hàng cá nhân Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 97 PHỤ LỤC 3.3 BSC Phòng Giao dịch Phú Bài Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 98 PHỤ LỤC 3.4 BSC Phòng Giao dịch Thuận An Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 99 PHỤ LỤC 4.1 Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 100 PHỤ LỤC 4.2 Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 101 PHỤ LỤC 4.3 Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 102 PHỤ LỤC 5 PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN A. Giới thiệu chung Kính chào quý anh/chị! Tôi tên là: Cái Trịnh Minh Quốc, sinh viên trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế. Hiện tại, tôi đang thực hiện nghiên cứu về “Sự ảnh hưởng của Thẻ điểm cân bằng đến hiệu quả làm việc tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân”. Tôi rất mong nhận được ý kiến của quý anh/chị theo mẫu bên dưới. Mọi ý kiến đóng góp của quý anh/chị là nguồn thông tin quý giá để tôi hoàn thiện đề tài. Tôi xin cam kết mọi thông thông tin mà quý anh/chị cung cấp chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu. Từ những dữ liệu thu thập được, tôi sẽ phân tích, tổng hợp và bình luận một cách tổng quát, không nêu rõ thông tin của một cá nhân nào trong luận văn tốt nghiệp. Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác, hỗ trợ của quý anh/chị! B. Thông tin chung Câu 1: Anh/chị đã từng biết đến Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) trước đây chưa?  Chưa từng biết  Đã từng biết Câu 2: Anh/chị đã sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong hoạt động tại đơn vị chưa?  Chưa từng sử dụng  Đã từng sử dụng Câu 3: Theo anh/chị, phương pháp Thẻ điểm cân bằng giúp công việc anh/chị thuận lợi hơn?  Không đúng  Đúng Câu 4: Theo anh/chị, đơn vị nên tiếp tục sử dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng trong tương lai không?  Không nên  Nên C. Quan điểm cá nhân của anh/chị Quý anh/chị vui lòng đánh vào ô mà anh/chị cho rằng đúng với quan điểm của mình nhất theo các phát biểu sau. Quy ước mức độ đồng ý từ 1 – Rất không đồng ý cho đến 5 – Rất đồng ý. Trư ờ g Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 103 Khía cạnh Tài chính của BSC ảnh hưởng đến năng suất lao động của anh/chị như thế nào? 1 2 3 4 5 1. Các khía cạnh tài chính của Thẻ điểm cân bằng giúp tăng trưởng doanh thu      2. Các khía cạnh tài chính của Thẻ điểm cân bằng giúp giảm chi phí quản lý      3. Các khía cạnh tài chính của Thẻ điểm cân bằng giúp tăng trưởng thị phần      4. Các khía cạnh tài chính của Thẻ điểm cân bằng giúp quản lý dòng tiền hiệu quả      Khía cạnh Khách hàng của BSC ảnh hưởng đến năng suất lao động của anh/chị như thế nào? 1 2 3 4 5 5. Các khía cạnh khách hàng của Thẻ điểm cân bằng giúp tăng cường lòng trung thành của khách hàng      6. Các khía cạnh khách hàng của Thẻ điểm cân bằng giúp tăng cường sự hài lòng của khách hàng      7. Các khía cạnh khách hàng của Thẻ điểm cân bằng giúp tăng thêm khách hàng mới      Khía cạnh Quản lý nội bộ của BSC ảnh hưởng đến năng suất lao động của anh/chị như thế nào? 1 2 3 4 5 8. Các khía cạnh quản lý nội bộ của Thẻ điểm cân bằng giúp giải quyết các vấn đề hiệu quả      9. Các khía cạnh quản lý nội bộ của Thẻ điểm cân bằng giúp tận dụng được những công nghệ hiện tại và tương lai      10, Các khía cạnh quản lý nội bộ của Thẻ điểm cân bằng giúp quản lý rủi ro hiệu quả      11. Các khía cạnh quản lý nội bộ của Thẻ điểm cân bằng giúp vận hành hệ thống và thủ tục hiệu quả      12. Các khía cạnh quản lý nội bộ của Thẻ điểm cân bằng giúp quản lý dữ liệu, thông tin hiệu quả      Khía cạnh Học hỏi và phát triển của BSC ảnh hưởng đến năng suất lao động của anh/chị như thế nào? 1 2 3 4 5 13. Các khía cạnh học hỏi và phát triển của Thẻ điểm cân bằng giúp phát triển văn hóa doanh nghiệp      14. Các khía cạnh học hỏi và phát triển của Thẻ điểm cân bằng giúp cải thiện và quản lý hiệu suất      15. Các khía cạnh học hỏi và phát triển của Thẻ điểm cân bằng giúp cải thiện kỹ năng      16. Các khía cạnh học hỏi và phát triển của Thẻ điểm cân bằng giúp nâng cao khả năng lãnh đạo      Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 104 Nhận thức về BSC ảnh hưởng đến năng suất lao động của anh/chị như thế nào? 1 2 3 4 5 17. Thẻ điểm cân bằng giúp thu thập và báo cáo dữ liệu, thông tin hiệu quả      18. Hiện nay Thẻ điểm cân bằng là hệ thống đo lường thông dụng nhất thế giới      19. Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc đánh giá hiệu quả      20, Kế hoạch đặt ra phù hợp với thực tế      21. Được sự chỉ đạo và hướng dẫn chuyên nghiệp      Năng suất lao động của anh/chị như thế nào? 1 2 3 4 5 22. Tôi luôn hoàn thành tốt công việc được giao so với kế hoạch      23. Tôi luôn hợp tác, phối hợp tốt với đồng nghiệp, bộ phận khác      24. Công việc của tôi luôn hoàn thành với chất lượng cao      25. Ngân hàng của tôi có kết quả kinh doanh ngày càng tốt hơn      26. Tôi nhận thấy ngân hàng tôi kinh doanh hiệu quả hơn các ngân hàng có cùng quy mô khác      C. Thông tin cá nhân Câu 1: Xin vui lòng cho biết vị trí công tác của quý anh/chị?  Phòng Khách hàng doanh nghiệp  Phòng Khách hàng cá nhân  Phòng Giao dịch rủi ro  Phòng Quản trị khách hàng  Phòng Quản lý tín dụng  Phòng Quản lý nội bộ  Phòng Giao Dịch (PGD.Phú Bài và PGD.Thuận An) Câu 2: Xin vui lòng cho biết giới tính quý anh/chị?  Nam  Nữ Câu 3: Xin vui lòng cho biết độ tuổi của anh/chị?  Dưới 30 tuổi  Từ 30 đến 39 tuổi  Từ 40 đến 49 tuổi  Từ 50 tuổi trở lên Câu 4: Xin vui lòng cho biết trình độ của anh/chị?  Từ Cao đẳng trở xuống  Đại học  Sau Đại học Câu 5: Xin vui lòng cho biết thời gian quý anh/chị làm việc tại đơn vị?  Dưới 1 năm  Từ 1 đến 3 năm  Từ 3 năm trở lên Chân thành cám ơn sự hỗ trợ, hợp tác của quý anh/chị! Trư ờ g Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 105 PHỤ LỤC 6 Kiểm định Cronbach's alpha 1 Khía cạnh tài chính Case Processing Summary N % Cases Valid 60 100,0 Excludeda 0 ,0 Total 60 100,0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Cac khia canh tai chinh cua BSC giup tang truong doanh thu 11,68 8,932 ,861 ,946 Cac khia canh tai chinh cua BSC giup giam chi phi quan ly 11,67 9,209 ,884 ,938 Cac khia canh tai chinh cua BSC giup tang truong thi phan 11,78 9,190 ,913 ,930 Cac khia canh tai chinh cua BSC giup quan ly dong tien hieu qua 11,72 9,088 ,885 ,938 2 Khía cạnh khách hàng Case Processing Summary N % Cases Valid 60 100,0 Excludeda 0 ,0 Total 60 100,0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items ,953 4 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items ,944 3Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 106 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Cac khia canh khach hang cua BSC giup tang cuong long trung thanh cua KH 7,83 3,904 ,887 ,916 Cac khia canh khach hang cua BSC giup tang cuong su hai long cua KH 7,80 3,925 ,896 ,910 Cac khia canh khach hang cua BSC giup tang them khach hang moi 7,70 3,908 ,868 ,931 3 Khía cạnh quản lý nội bộ Case Processing Summary N % Cases Valid 60 100,0 Excludeda 0 ,0 Total 60 100,0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Cac khia canh quan ly noi bo cua BSC giup giai quyet cac van de hieu qua 15,93 9,792 ,769 ,939 Cac khia canh quan ly noi bo cua BSC giup tan dung duoc nhung cong nghe hien tai va tuong lai 15,93 9,623 ,884 ,918 Cac khia canh quan ly noi bo cua BSC giup quan ly rui ro hieu qua 15,80 9,824 ,853 ,923 Cac khia canh quan ly noi bo cua BSC giup van hanh he thong va thu tuc hieu qua 15,77 9,470 ,857 ,922 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items ,940 5 Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 107 Cac khia canh quan ly noi bo cua BSC giup quan ly du lieu, thong tin hieu qua 15,83 9,463 ,832 ,927 4 Khía cạnh học hỏi và phát triển Case Processing Summary N % Cases Valid 60 100,0 Excludeda 0 ,0 Total 60 100,0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Cac khia canh hoc hoi va phat trien cua BSC giup phat trien van hoa doanh nghiep 11,45 6,726 ,853 ,915 Cac khia canh hoc hoi va phat trien cua BSC giup cai thien va quan ly hieu suat 11,40 6,719 ,856 ,915 Cac khia canh hoc hoi va phat trien cua BSC giup cai thien ky nang 11,45 6,319 ,894 ,902 Cac khia canh hoc hoi va phat trien cua BSC giup nang cao kha nang lanh dao 11,50 6,864 ,795 ,934 5 Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items ,936 4 Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 108 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted BSC giup thu thap va bao cao du lieu, thong tin hieu qua 13,98 18,322 ,890 ,947 Hien nay BSC la he hong do luong thong dung nhat the gioi 14,00 18,068 ,894 ,946 BSC co cau truc danh gia hieu qua 14,07 18,945 ,895 ,946 Ke hoach dat ra phu hop voi thuc te 14,13 19,711 ,879 ,949 Duoc su chi dao va huong dan chuyen nghiep 14,08 19,705 ,862 ,951 6 Kết quả thực hiện công việc Case Processing Summary N % Cases Valid 60 100,0 Excludeda 0 ,0 Total 60 100,0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items ,958 5 Case Processing Summary N % Cases Valid 60 100,0 Excludeda 0 ,0 Total 60 100,0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items ,924 5Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 109 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Toi luon hoan thanh tot cong viec duoc giao so voi ke hoach 16,17 9,768 ,737 ,920 Toi luon hop tac, phoi hop tot voi dong nghiep, bo phan khac 16,12 9,732 ,814 ,905 Cong viec cua toi luon hoan thanh voi chat luong cao 16,17 10,073 ,817 ,906 Ngan hang cua toi co ket qua kinh doanh ngay cang tot hon 16,28 9,427 ,838 ,900 Toi nhan thay ngan hang toi kinh doanh hieu qua hon cac ngan hang co cung quy mo khac 16,40 9,092 ,820 ,904 Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 110 PHỤ LỤC 7 Kiểm định sự tương quan giữa các biến đọc lập và biến phụ thuộc Correlations X1 X2 X3 X4 X5 Y X1 Pearson Correlation 1 ,385** ,297* ,326* -,002 ,549** Sig. (2-tailed) ,002 ,021 ,011 ,991 ,000 N 60 60 60 60 60 60 X2 Pearson Correlation ,385** 1 ,576** ,390** ,103 ,622** Sig. (2-tailed) ,002 ,000 ,002 ,433 ,000 N 60 60 60 60 60 60 X3 Pearson Correlation ,297* ,576** 1 ,253 ,317* ,533** Sig. (2-tailed) ,021 ,000 ,051 ,014 ,000 N 60 60 60 60 60 60 X4 Pearson Correlation ,326* ,390** ,253 1 ,159 ,645** Sig. (2-tailed) ,011 ,002 ,051 ,225 ,000 N 60 60 60 60 60 60 X5 Pearson Correlation -,002 ,103 ,317* ,159 1 ,119 Sig. (2-tailed) ,991 ,433 ,014 ,225 ,367 N 60 60 60 60 60 60 Y Pearson Correlation ,549** ,622** ,533** ,645** ,119 1 Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,367 N 60 60 60 60 60 60 **. Correlation is significant at the 0,01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0,05 level (2-tailed). Mô hình hồi quy tương quan Model Summaryb Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate Durbin-Watson 1 ,819a ,671 ,647 ,45628 1,900 a. Predictors: (Constant), X4, X3, X1, X2 b. Dependent Variable: YTrư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 111 Coefficientsa Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. Collinearity Statistics B Std. Error Beta Tolerance VIF 1 (Constant) ,279 ,381 ,734 ,466 X1 ,199 ,066 ,259 3,011 ,004 ,808 1,237 X2 ,187 ,080 ,238 2,338 ,023 ,578 1,730 X3 ,214 ,095 ,214 2,251 ,028 ,661 1,513 X4 ,373 ,077 ,414 4,817 ,000 ,811 1,232 a. Dependent Variable: Y ANOVAa Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 23,357 4 5,839 28,047 ,000b Residual 11,451 55 ,208 Total 34,807 59 a. Dependent Variable: Y b. Predictors: (Constant), X4, X3, X1, X2 Kiểm định phần dư Trư ờng Đa ̣i ho ̣c K inh tế H uế