Hoạt động đánh giá kênh phân phối tại Chi nhánh phía Bắc - Công ty Kimberly- Clark Việt Nam

LỜI MỞ ĐẦU Tính cấp thiết của đề tài Với những công nghệ ngày nay, rất khó có thể giữ kín sở hữu trí tuệ, và do đó, chỉ cần vài ngày là người ta có thể nhanh chóng làm nhái bất cứ sản phẩm nào rồi đưa vào sản xuất hàng loạt. Các biện pháp về sản phẩm, quảng cáo, khuyến mãi, cắt giảm giá bán... chỉ có lợi thế ngắn hạn. Và việc xây dựng một quá trình phân phối sản phẩm với sự phối hợp nhịp nhàng giữa nhà sản xuất, nhà cung ứng, nhà phân phối, quản lý kho vận,... không chỉ vô cùng phức tạp, đòi hỏi thời gian, trí tuệ, tiền của, sức lực...mà còn rất khó bị bắt chước. Không một Công ty được quản lý tốt nào có thể hoạt động thành công trong dài hạn mà không có đánh giá định kỳ nào hoạt động của nhân viên. Điều này cũng đúng với các thành viên kênh, vì thành công của Công ty cũng lệ thuộc lớn vào việc các thành viên kênh độc lập của nó làm tốt tới đâu. Đánh giá hoạt động của thành viên kênh cũng quan trọng như đánh giá việc làm của nhân viên trong Công ty. Điều khác biệt duy nhất là trong việc đánh giá các thành viên kênh, người quản lý kênh sẽ đối mặt với các hãng kinh doanh độc lập chứ không phải là với những nhân viên và xác định quá trình đánh giá là giữa các tổ chức chứ không phải là trong nội bộ một tổ chức. Thực tế nhiều công ty vẫn chưa nhận thực được đầy đủ nội dung và cách thức sử dụng phân phối như một công cụ cạnh tranh của Marketing. Trong đó công tác đánh giá hiệu quả hoạt động của thành viên kênh còn nhiều hạn chế, thậm chí còn chưa làm, hoặc làm nhưng chưa được quan tâm đầu tư đúng để góp phần xây dựng và duy trì một hệ thống kênh bền vững, có khả năng cạnh tranh mạnh, đạt được các mục tiêu kinh doanh của Công ty. Công ty Kimberly – Clark Việt Nam (KCV) là một công ty của tập đoàn Kimberly – Clark, một tập đoàn lớn thứ hai tại Mỹ trong lãnh vực kinh doanh chăm sóc cá nhân và gia đình, đồng thời là công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất khăn giấy trên thế giới. Tại Việt Nam KCV được biết đến và đánh giá cao thông qua nhãn hiệu Kotex và Huggies. Với mục tiêu là “Dẫn đầu thị trường Việt Nam trên các lãnh vực mà Công ty đang hoạt động”. Do vậy hệ thống kênh phân phối có vai trò và vị trí hết sức quan trọng trong việc quyết định sự thành công của KCV tại Việt Nam. Và trên thực tế Công ty KCV đã đầu tư rất nhiều tiền của và công sức vào xây dựng cho mình được một hệ thống kênh phân phối như ngày nay. Tuy nhiên công tác đánh giá giá hiệu quả của các thành viên trong kênh còn nhiều vấn đề bất cập. Chính vì vậy, việc nghiên cứu đánh giá hiệu quả của hoạt động kênh phân phối để tìm hiểu, phân tích tìm ra những mặt đã làm được và chưa làm được theo các chỉ tiêu cụ thể, dễ thực hiện, dễ định lượng với hy vọng có thể góp một phần công sức để khắc phục hoặc thay đổi những mặt còn hạn chế và tiếp tục nắm bắt và phát triển những mặt tích cực trong hoạt động kênh phân phối của KCV nên tôi đã chọn đề tài “Hoạt động đánh giá kênh phân phối tại Chi nhánh phía Bắc - Công ty Kimberly- Clark Việt Nam” để làm luận văn thạc sỹ chuyên ngành Marketing của mình. Môc ®Ých nghiªn cøu - Khái quát hoá những lý luận cơ bản về hoạt động đánh giá kênh phân phối - Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá kênh phân phối tại chi nhánh phía Bắc của Công ty Kimberly- Clark Việt Nam. - §Ò xuÊt c¸c gi¶i ph¸p hoµn thiÖn hoạt động đánh giá kênh phân phối tại chi nhánh phía Bắc của Công ty Kimberly- Clark Việt Nam.. 3- §èi t­îng vµ ph¹m vi nghiªn cøu: - §èi t­îng nghiªn cøu: LuËn v¨n tËp trung nghiªn cøu hoạt động đánh giá kênh phân phối tại Chi nhánh phía Bắc - Công ty Kimberly- Clark Việt Nam - Ph¹m vi nghiªn cøu: + Luận văn đi vào nghiên cứu, khảo sát thực trạng và đề xuất một số giải pháp hoạt động đánh giá kênh phân phối tại chi nhánh phía Bắc của Công ty Kimberly- Clark Việt Nam, không nghiên cứu các chi nhánh khác trên toàn quốc. + Luận văn nghiên cứu thành viên kênh với tư cách là các tổ chức hoạt động độc lập, không trực thuộc Công ty KCV. Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng một số phương pháp sau: + Phương pháp duy vật biện chứng. + Phương pháp logíc và lịch sử. + Phương pháp phân tích và tổng hợp. + Phương pháp điều tra, phân tích thống kê. Đóng góp của luận văn: + Ph©n tÝch vµ tæng hîp nh÷ng vÊn ®Ò lý thuyÕt cã liªn quan ®Õn hoạt động đánh giá kênh phân phối. + §¸nh gi¸ thùc tr¹ng hoạt động đánh giá kênh phân phối tại chi nhánh phía Bắc của Công ty Kimberly- Clark Việt Nam + §Ò xuÊt mét sè gi¶i ph¸p ®Ó hoµn thiÖn hoạt động đánh giá kênh phân phối tại chi nhánh phía Bắc của Công ty Kimberly- Clark Việt Nam. 6- Kết cấu chung của luận văn. - Tên luận văn: Hoạt động đánh giá kênh phân phối tại chi nhánh phía Bắc của Công ty Kimberly- Clark Việt Nam. - Kết cấu luận văn: Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn được kết cấu thành 3 ch­¬ng: Chương 1: Cơ sở lý luận chung về đánh giá hiệu quả kênh phân phối Chương 2: Thực trạng hoạt động đánh giá kênh phân phối tại chi nhánh phía Bắc của Công ty Kimberly- Clark Việt Nam. Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá kênh phân phối tại chi nhánh phía Bắc của Công ty Kimberly- Clark Việt Nam. CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KÊNH PHÂN PHỐI BẢN CHẤT CỦA KÊNH PHÂN PHỐI 1.1.1 Định nghĩa kênh phân phối Các quyết định về kênh phân phối thuộc số những quyết định hết sức quan trọng mà ban lãnh đạo phải đối diện. Các quyết định về kênh sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến mọi quyết định khác trong Marketing. Cách định giá của công ty tuỳ thuộc vào việc công ty sử dụng các nhà buôn đại trà hay các cửa hàng chuyên doanh chất lượng cao. Các quyết định về lực lượng bán hàng và quảng cáo của công ty tuỳ thuộc việc các nhà buôn cần đến sự thuyết phục, huấn luyện và động viên đến độ nào. Cho dù công ty triển khai hay thu mua sản phẩm mới nào đó thì cũng tuỳ thuộc xem những sản phẩm đó phù hợp tốt đẹp đến ®é nào với những năng lực của các thành viên trong kênh của mình. Kênh phân phối chuyển hoá từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng. Nó lấp khoảng cách về thời gian, địa điểm và sự sở hữu chia cách hàng hoá và dịch vụ với những người sử dụng chúng. Philip Kotler Theo Stern & Fl. Ansary: Các kênh phân phối có thể được xem xét như những tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau liên quan tới quá trình tạo ra sản phẩm hạy dịch vụ hiện có để sử dụng hay tiêu dùng. Người quản lý kênh trong các Công ty sản xuất giữ vai trò là người tổ chức và điều hành các hoạt động phân phối. Kênh phân phối là một sự tổ chức các quan hệ bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối nhằm đạt các mục tiêu của nhà sản xuất. Tham gia vào kênh phân phối thường có các thành viên như nhà sản xuất( nhà nhập khẩu), trung gian nhà phân phối, trung gian bán buôn, trung gian bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối hoạt động theo quan điểm Marketing được xem là kênh Marketing, tư duy Marketing dẫn dắt các hoạt động phân phối hướng tới việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp. Gọi là kênh Marketing khi xét trong phạm vi rộng và có mối quan hệ tương tác với các biến số Marketing khác. 1.1.2 C¸c chøc n¨ng cña kªnh ph©n phèi. Các thành viên trong kênh tiếp thị thực hiện nhiều chức năng quan trọng. - Một số là để giúp hoàn thành các giao dịch: Thông tin: thu thập và phân phối thông tin vÒ kh¸ch hµng, vÒ ®èi thñ c¹nh tranh và thông tin tình báo về các tác nhân và lực lượng trong môi trường Marketing, cần thiết cho việc hoạch định và tạo thuận lợi cho việc trao đổi. Cổ động: triển khai và phổ biến các th«ng tin truyền thông thuyết phục nh»m thu hót kh¸ch hµng Tiếp xúc: tìm kiÕm và truyền thông với khách hàng tương lai Cân đối : định hình và thích nghi cống hiến theo yêu cầu của người mua, bao gồm các hoạt động như sản xuất, xếp hàng, lắp ráp và đóng bao bì. Thương lượng: đạt đến một thoả thuận về giá cả và các điều kiện khác sao cho việc bàn giao sở hữu có thể thực hiện được. - Một số khác giúp cho việc giao dịch hoàn tất. Chuyên chở và kho bãi: vận chuyển và lưu kho hàng hoá. Tài trợ: huy động và sử dụng tiền bạc để trang trải cho các phí tổn hoạt động của kênh. Gánh may rủi: chấp nhận các rủi ro của việc thực thi công việc của kênh. + Vấn đề không phải là các chức năng này có cần được thực hiện hay không mặc dù là nên làm, mà là ai phải thực hiện chúng. Mọi chức năng trên đều cá ba điểm chung: Chúng tận dụng các tài nguyên khan hiếm của kênh, thường thì người ta có thể thực hiện được chúng tốt hơn thông qua sự chuyên môn hoá, và chúng có thể thay đổi được giữa các thành viên trong kênh. Nếu nhà sản xuất thực hiện chức năng này, phí tổn sẽ tăng và giá cả sẽ cao hơn. Khi một số chức năng trong số đó được chuyển giao cho các trung gian, phí tổn và giá cả của nhà sản xuất có thể thấp đi, nhưng các trung gian đó phải tính thêm chi phí hoạt động. Khi phân chia công việc của kênh, các chức năng khác nhau nên được giao cho các thành viên trong kênh có thể hoàn thành được chúng hiệu quả nhất, để cung cấp được những hàng hoá và dịch vụ tốt nhất cho khách hàng tiêu dùng trọng điểm. 1.1.3 Tổ chức và hoạt động của kênh Các kênh phân phối không chỉ là những tập hợp giản đơn bao gồm các công ty có liên quan với nhau theo những lưu chuyển khác nhau. Chúng là những hệ thống xử sự phức tạp; trong đó, con người và các công ty tương tác với nhau để hoàn thành các mục tiêu của cá nhân, của công ty nối kết lỏng lẻo với nhau; một số khác thì bao gồm các tương tác chính thức chịu sự dẫn dắt của những cấu trúc tổ chức chặt chẽ. Hơn thế nữa, các hệ thống kênh không cứ đứng yên mãi, mà những kiểu trung gian mới sẽ xuất hiện và toàn bộ những hệ thống kênh mới sẽ hình thành theo. Một kênh phân phối bao gồm những công ty gắn bó với nhau vì lợi ích chung. Mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào các thành viên khác để cạnh tranh với các kênh của các đối thủ cạnh tranh khác. Mỗi thành viên của kênh đóng một vai trò trong kênh và chuyên môn hoá trong việc thực hiện một hay nhiều chức năng. Kênh sẽ đạt hiệu quả nhất khi mỗi thành viên được phân công nhiệm vụ mà mình có thể thực hiện giỏi nhất. Ví dụ trong ngành hàng tiêu dùng, mỗi nhà phân phối được phân chia một khu vực bán hàng riêng biệt mang độc quyền về khu vực, về sản phẩm, về ngành hàng hoặc về nhãn hiệu.. sao cho nhà phân phối đó là người thực hiện tốt nhất nhiệm vụ được giao. Lý tưởng nhất là tất cả các công ty trong kênh phải cộng tác mật thiết suôn sẻ với nhau. Họ phải hiểu và chấp nhận vai trò của mình, và hợp tác để đạt được mục tiêu chung của kênh. Bằng sự hợp tác, họ có thể cảm nhận, phục vụ và làm hài lòng thị trường trọng điểm một cách hiệu quả hơn. Ví dụ trong việc quản lý về giá bán, các nhà phân phối cùng cam kết làm theo chính sách của Công ty sản xuất, không vì lợi ích riêng mà bán phá giá, lấn vùng gây khủng hoảng về giá, cạnh tranh nhau bằng giá làm thiệt hại đến lợi nhuận của nhà phân phối và làm vỡ nát thị trường chung của Công ty.... Tuy nhiên, bản thân các thành viên trong kênh hiếm khi có được một cách nhìn toàn cục như vậy. Họ thường quan tâm đến mục tiêu tr­íc mắt của riêng mình và chỉ lo giao dịch với các Công ty gần gũi nhất với mình trong kênh. Việc hợp tác để đạt mục tiêu chung đôi khi có nghĩa là từ bỏ các mục tiêu riêng của công ty. Những bất đồng như vậy về mục tiêu và vai trò làm nảy sinh sự xung đột trong kênh như xung đột hàng dọc (xẩy ra giữa các cấp kênh khác nhau của cùng hệ thống kênh) và xung đột hàng ngang( xẩy ra giữa các công ty trong cùng một cấp của kênh). Sự xung đột nào đó trong kênh mang hình thức cạnh tranh lành mạnh. Một sự xung đột như vậy có thể là điều tốt cho kênh, thiếu nó kênh có thể trở nên thụ động và thiếu sáng tạo. Nhưng đôi khi xung đột lại gây thiệt hại cho kênh( phá giá, lấn vùng, tranh cướp khách của nhau). Do vậy để kênh hoạt động tốt đẹp, mỗi vai trò của thành viên trong kênh phải được chuyên môn hoá và sự xung đột trong kênh phải trong vòng kiểm soát được. Sự cộng tác, phân công vai trò, và quản lý xung đột trong kênh có thể được thông qua sự lãnh đạo vững vàng trong kênh. Kênh sẽ hoàn thành tốt hơn nếu nó bao gồm một công ty, một đại lý hay một cơ chế có quyền lực phân công vai trò và quản lý xung đột, đặc biệt trong các Công ty lớn cần có sự lãnh đạo mạnh và có hiệu suất hơn. 1.1.4 CÊu tróc cña kªnh ph©n phèi Căn cứ vào 3 chiến lược để lựa chọn: phân phối rộng khắp, phân phối độc quyền và phân phối chọn lọc. Các nhà sản xuất hàng tiêu dùng nhanh thường áp dụng chiến lược phân phối rộng khắp. Qua đó họ bố trí sản phẩm của mình có mặt tại càng nhiều điểm bán càng tốt. Các sản phẩm phải luôn có sẵn tại những nơi người tiêu dùng cần dùng đến, các nhãn hiệu cần được phơi bày tối đa và tiện lợi cho người tiêu dùng lựa chọn. Ngoài ra một số nhà sản xuất chọn chiến lược phân phối độc quyền, cách này dành được sự ủng hộ nhiệt tình của nhà phân phối và dễ kiểm soát được giá bán, sự quảng cáo, tín dụng và sự phục vụ của nhà phân phối, nó cũng giúp nâng cao hình ảnh của sản phẩm và cho phép nhà phân phối đạt được mức lợi nhuận cận biên khá cao Nằm giữa hai chiến lược trên là sự phân phối có chọn lọc. Công ty sử dụng nhiều nhà phân phối nhưng không phải tất cả, mục đích là không phải phân tán nỗ lực ra nhiều điểm bán, kể cả việc phải có thêm nhiều mức lợi nhuận. Công ty có thể triển khai quan hệ cộng tác tốt đẹp với các thành viên chọn lọc của kênh và kỳ vọng vào một nỗ lực buôn bán của các thành viên này khá hơn mức bình thường. Việc phân phối chọn lọc cho phép công ty sản xuất chiếm lĩnh thị trường rộng lớn, cộng với mức kiểm soát nhiều hơn và đỡ tổn hao phí hơn so với các phân phối đại trà. Dù lựa chọn loại chiến lược nào hoặc kết hợp cả 3 chiến lược thì một cấu trúc kênh được thể hiện ở ba đặc trưng cơ bản sau: - Chiều dài kênh: được xác định bởi số cấp trung gian trong một kênh, nó là một yếu tố phân bịêt các loại kênh. Kênh 1 cấp thì có một trung gian, kênh 2 cấp thì có hai trung gian... - Chiều rộng của kênh: được xác định bởi số trung gian trong một cấp của kênh, nó là một nhân tố chủ yếu trong chiến lược Marketing và cũng phản ánh mục tiêu, chiến lược tổng thể của nhà sản xuất. - Các dạng trung gian ở mỗi cấp độ: Là những hình thức tồn tại khác nhau của các trung gian. Ví dụ, trung gian bán lẻ có bán lẻ tổng hợp, bán lẻ chuyên doanh, bán lẻ tự phục vụ, bán lẻ phục vụ toàn phần, ... Như vậy, dù nhà sản xuất lựa chọn cấu trúc kênh như thế nào, có chính thức có bổ trợ hay không thì nhà sản xuất và các nhà phân phối cần đång ý với nhau về điều kiện và trách nhiệm của mỗi thành viên trong kênh. Họ cần đồng ý với nhau về chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, quyền về địa bàn, và các dịch vụ chuyên biệt mà mỗi bên tham gia cần thực hiện. Nhà sản xuất cần định ra một giá niêm yết và tập hợp chiết khấu công bằng dành cho các thành viên trong kênh, và phải thận trọng về những nơi bố trí các nhà bán sỉ, bán đại lý cấp 1, cấp 2 sao cho hợp lý. Dịch vụ và nhiệm vụ hỗ trợ nhất thiết phải được vạch rõ ra một cách cẩn thận, nhất là đối với các kênh phân phối độc quyền và đặc quyền riêng như hỗ trợ quảng cáo, một hệ thống lưu trữ ghi chép, sự huấn luyện và trợ giúp quản lý nói chung. Đổi lại, những người được hưởng đặc quyền riêng phải đáp ứng được các tiêu chuẩn về cơ sở vật chất mà công ty đề ra, rồi hợp tác trong những chương trình quảng cáo mới, các chương trình tung hàng mới, cung cấp thông tin theo yêu cầu, và mua những sản phẩm chuyện dụng từ công ty như các vật dụng trưng bày, hàng mẫu.... Chìa khoá để ngăn chặn tình trạng mất thành viên kênh là doanh nghiệp phải có phản ứng sẵn sàng đối phó. Một ý tưởng hấp dẫn là sử dụng một lực lượng dự trữ các đại diện bán hàng tin cẩn để bổ sung hoặc thay thế cho những thành viên kênh đã bị loại bỏ. Những người bán hàng tin cậy có thể được sử dụng ở các bộ phận khác trong tổ chức bán của nhà sản xuất, cho đến khi có nhu cầu sử dụng họ trong nhiệm vụ bít lại các khu vực bán hàng đang nảy sinh rò rỉ mất khách hàng. Chi phí duy trì một lực lượng dự trữ sẽ được bù đắp bởi khoản tiết kiệm thu được nhờ giảm tổn thất chất lượng bán háng và mất mát lợi nhuận từ những khu vực bán hàng bị rò rỉ. ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC THÀNH VIÊN KÊNH Các thành viên trong kênh Nhà sản xuất Là người trực tiếp sản xuất ra các hàng hoá và dịch vụ thoả mãn nhu cầu của thị trường. Phần lớn nỗ lực của họ là tập trung vào sản xuất, cũng có một số nhà sản xuất có đủ nguồn lực để tổ chức phân phối sản phẩm tới tay người tiêu dùng. Một số nhà sản xuất chuyển công việc phân phối cho các trung gian trong kênh để có thể đạt được hiệu suất cao hơn trong sản xuất và phân phối. Tuy nhiên nhà sản xuất vẫn là người nắm quyền quản lý kênh phân phối ở một mức độ nhất định. Người trung gian Trung gian thương mại là những thành viên của kênh, Họ là những doanh nghiệp độc lập, trợ giúp cho nhà sản xuất thực hiện phân phối sản phẩm và dịch vụ đến người tiêu dùng cuối cùng. Họ gồm có : Nhà phân phối chuyên nghiệp Bán buôn, bán lẻ Chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất. Nhà phân phối chuyên nghiệp : Là các doanh nghiệp độc lập, có quyền hạn và trách nhiệm trong việc phân phối hàng hoá và dịch vụ của nhà sản xuất được quy định bằng các hợp đồng mang tính pháp lý tại một địa bàn hoặc một khu vực nhất định. Vai trò và chức năng của nhà phân phối dưới sự kiểm soát và quản lý của nhà sản xuất. Nhà phân phối thường được hưởng các chính sách hỗ trợ từ nhà sản xuất như tín dụng, hoa hồng, kinh nghiệm quản lý, nhân lực... Bán buôn hàng hoá : Họ thường mua hàng hoá, dự trữ hàng hoá và sở hữu hàng hoá và dịch vụ đó với số lượng lớn và bán cho người bán nhỏ lẻ hoặc đối tác kinh doanh khác với số lượng nhỏ hơn. Họ thường được hưởng những chính sách như tín dụng, chiết khấu và khuyến mãi tốt từ nhà phân phối hoặc từ nhà sản xuất. Bán lẻ : Là người bán hàng hoá và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng theo quy mô và hình thức thực hiện khác nhau, họ thực hiện tiếp xúc với khách hàng ở nhiều địa điểm khác nhau, bán hàng cá nhân, quảng cáo và trưng bầy sản phẩm, phát hiện nhu cầu của người tiêu dùng, cung cấp thông tin cho người bán buôn, nhà phân phối và nhà sản xuất, phân chia số lượng hàng hoá lớn thành nhiều lượng nhỏ phù hợp với người tiêu dùng, thực hiện dự trữ tồn kho sẵn sàng hàng hoá cho người tiêu dùng, thực hiện các dịch vụ bán hàng cho người tiêu dùng, san sẻ rủi ro cho người bán buôn, nhà phân phối và nhà sản xuất. Ngày nay người bán lẻ ngày càng có quy mô lớn, được tổ chức tốt, có sức mạnh và có tính độc lập cao, không dễ gì bị ảnh hưởng từ phía nhà cung cấp, vì vậy quản lý người bán lẻ ngày càng nhiều khó khăn và thách thức, đòi hỏi nhà quản lý kênh phải có phương pháp và trình độ quản lý ngày càng cao 1.2.1.3 Người tiêu dùng cuối cùng Họ là thị trường mục tiêu của các thành viên khác trong kênh. Họ có vị trí quan trọng mặc dù họ thực hiện rất ít công việc phân phối nhưng nhu cầu và hành vi của họ có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện các công việc phân phối của các thành viên khác trong kênh, các quyết định về kênh. Đặc điểm hoạt động của các thành viên trong kênh Các thành viên trong kênh là các tổ chức độc lập có nhu cầu và mong muốn riêng với những mục tiêu cụ thể khác với những nhà sản xuất. Họ cũng có những quyết định riêng như : Lựa chọn thị trường mục tiêu Quyết định về danh mục hàng hoá Quyết định về giá bán Quyết định về phân phối Quyết định về xúc tiến Dù các thành viên có hoạt động độc lập nhưng vẫn phải liên quan lẫn nhau và phụ thuộc vào một phần hoạt động của nhà sản xuất. Thậm chí nhà sản xuất nắm quyền kiểm soát một phần hoạt động của các thành viên sao cho phù hợp với mục tiêu chung mà nhà sản xuất đề nghị các thành viên kênh tham gia thực hiện theo các dòng chảy trong kênh như sau : + Dòng chảy hàng hoá : là di chuyển hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng bằng các hoạt động vận chuyển, bảo quản, kho tàng, dự trữ. + Dòng chảy sở hữu : Là chuyển quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ từ thành viên này sang thành viên khác. + Dòng chảy đàm phán : Các thành viên có liên quan trong kênh thương lượng với nhau về quyền hạn và trách nhiệm phải thực hiện của mỗi thành viên. + Dòng chảy thanh toán : Là sự vận động của hoá đơn thanh toán và tiền tệ giữa các thành viên với nhau. + Dòng chảy thông tin : Các thành viên trao đổi các thông tin có liên quan với nhau. + Dòng chảy xúc tiến : Là ảnh hưởng có định hướng từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Không phải Công ty nào đầu tư tiền của, công sức vào xây dựng cho mình một hệ thống kênh cũng đạt được kết quả như mong muốn, cũng như đạt được một kênh phân phối hiệu quả. Trên thực tế ở Việt Nam, ngoại trừ một số Công ty phân phối chuyên nghiệp như FPT, Phú Thái, Mêsa, hay như Metro, BigC là có thể tự đánh giá hoặc có thể thuê đối tác bên ngoài đánh giá kết quả đạt được cũng như hiệu quả của kênh phân phối của Công ty trên thị trường Việt Nam (như Công ty TNS, AC Nielsen). Còn hầu hết các Công ty của Việt Nam chưa có nhận thức đúng về một kênh phân phối hiệu quả, cũng như chưa có phương pháp để đo lường, định lượng theo các chỉ tiêu cụ thể về hiệu quả của kênh phân phối. Có thể đưa ra được các câu hỏi về quản lý kênh cho các Công ty như: - Bạn đang đứng ở đâu trên thị trường mà bạn tham gia? - Sản phẩm của bạn được đưa ra bán trên thị trường như thế nào? Tốt hay xấu hơn so với đối thủ cạnh tranh? - Các thành viên kênh do bạn lựa chọn được đánh giá dựa trên tiêu chí nào? Tại sao phải lựa chọn tiêu chí đó? - Bạn có chiếm được các thành viên kênh tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh hay không? - Bạn đầu tư nguồn lực vào hệ thống kênh nhằm đạt được kết quả gì, đã đạt đến đâu...? ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI Trong phần này ta thảo luận về đánh giá hoạt động của thành viên kênh, chỉ ra tiêu chuẩn thích hợp cho việc đánh giá hoạt động và áp dụng các tiêu chuẩn này để đo lường hoạt động thành viên kênh. 1.3.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới phạm vi và tần suất của các đánh giá: Bốn nhân tố chính tác động tới phạm vi và tần suất của các đánh giá thành viên kênh là : mức độ kiểm soát của người sản xuất tới các thành viên kênh, tầm quan trọng tương đối của các thành viên kênh, bản chất sản phẩm và số lượng các thành viên kênh 1.3.1.1. Mức độ kiểm soát : Mức độ kiểm soát mà một nhà sản xuất có đối với các thành viên kênh đóng vai trò xác định phạm vi và tần xuất đánh giá. Nếu việc kiểm soát được thoả thuận bằng hợp đồng chắc chắn với các thành viên của kênh, các nhà sản xuất sẽ ở một địa vị có sự cung cấp thông tin tốt về hoạt động trong kênh với hầu hết các khía cạnh hoạt động của các thành viên (đôi khi gồm cả dữ liệu về nguồn tài chính cá nhân của người đứng đầu). Hơn nữa, các nhà sản xuất đó muốn các thành viên của kênh chấp nhận sản phẩm của họ hay họ ở vị trí khống chế thị trường để thúc đẩy các thành viên của kênh hoạt động. Điều này tạo điều kiện dễ dàng cho các nhà sản xuất có dữ liệu về hoạt động của thành viên kênh để có thể đánh giá toàn diện hơn. Ngược lại, nếu nhà sản xuất có các sản phẩm kém hấp dẫn trên thị trường và thiếu kiểm soát kênh chặt chẽ trên các cam kết, có thể ít có quyền kiểm soát các thành viên kênh. Vì những thành viên kênh không coi nhãn hiệu cụ thể của nhà sản xuất là quan trọng sẽ ít sẵn sàng cung cấp cho nhà sản xuất dữ liệu hoạt động toàn diện để đánh giá hoạt động của họ. 1.3.1.2 Tầm quan trọng của các thành viên kênh: Với nhà sản xuất bán tất cả sản phẩm của họ qua các trung gian, đánh giá thành viên kênh có thể là quan trọng hơn là đối với nhà sản xuất ít dựa vào trung gian. Đó là vì thành công của Công ty trên thị trường phụ thuộc trực tiếp vào hoạt động của các thành viên kênh. Ví dụ, một nhà sản xuất thiết bị bán ra thị trường toàn bộ sản lượng của nó thông qua người phân phối cần đưa ra một sự đánh giá cẩn thận và đầy đủ về các thành viên kênh này vì học cung cấp một con đường duy nhất để đưa sản phẩm đến những thị trường tiêu dùng cuối cùng. Ngược lại, một nhà sản xuất lốp xe dùng những cửa hàng bán lẻ sở hữu của chính Công ty để bán ra thị trường phần lớn sản phẩm và chỉ dựa vào các cửa hàng ô tô độc lập để bán một tỷ lệ rất nhỏ khối lượng hàng của nó, thì họ có thể chỉ cần thực hiện một đánh giá sơ bộ về các người bán buôn này. 1.3.1.3 Bản chất sản phẩm Nhìn chung, sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giá càng lớn. Ví dụ, nhà sản xuất khối lượng lớn các sản phẩm mà giá trị đơn vị thấp đòi hỏi ít dịch vụ sau bán hàng, có thể lập các dữ liệu bán thường xuyên như là những căn cứ đánh giá các thành viên của kênh. Mặt khác, các thành viên của kênh phân phối một loại máy móc đắt tiền và phức tạp đòi hỏi dịch vụ sau bán hàng ở mức độ cao, có thể được nhà sản xuất xem xét cẩn thận trên hàng loạt các tiêu chuẩn rộng rãi có liên quan, để đảm bảo thoả mãn được nhu cầu thị trường. Thêm vào đó, khi phân phối các sản phẩm có giá trị đơn vị rất cao, đạt được hay mất đi một đơn hàng riêng lẻ có tầm quan trọng với người sản xuất. Trong những trường hợp như vậy, người sản xuất cần đánh giá hoạt động của thành viên kênh một cách rất tỉ mỉ, đặc biệt nếu đơn đặt hàng bị huỷ bỏ. 1.3.1.4 Số lượng thành viên kênh: Với nhà sản xuất sử dụng hệ thống phân phối rộng rãi, đánh giá thành viên kênh có thể dưa vào những con số bán hiện thời. Họ thấy cần thiết sử dụng một quá trình đánh giá tỉ mỉ hơn chỉ cho những thành viên mà có doanh số bán vượt quá định mức. Ở thái cực khác, những nhà sản xuất sử dụng hệ thống phân phối chọn lọc cao nhận ra mối quan hệ làm việc chặt chẽ của họ với các thành viên kênh lại cần hàng loạt các dữ liệu cho phép đánh giá hoạt động rất toàn diện của các thành viên kênh. Hai dạng đánh giá nhà phân phối biểu hiện mục tiêu của nhà sản xuất : §ánh giá để giúp nhà quản lý duy trì việc điều khiển hoạt động hiện thời của nhà phân phối đang bán các sản phẩm của Công ty §ánh giá toàn bộ chức năng giúp cho nhà quản lý có các phân tích hoàn hảo hiện tại và tương lai của từng loại hoạt động của người phân phối. Dạng đánh giá đầu tiên, căn bản là một sự giám sát thường xuyên hoạt động hàng ngày của thành viên kênh dựa hoàn toàn vào tiêu chuẩn lượng bán. Lượng bán của các thành viên kênh được phản ánh trong các báo cáo phân tích bán hàng cung cấp các dữ liệu cơ bản mà loại đánh giá này cần đến. Dạng đánh giá thứ hai được thực hiện nhằm đánh giá toàn bộ các khả năng thích ứng của các nhà phân phối với ý tưởng của nhà sản xuất, hay các tiêu chuẩn đã thiết lập cho các đầu ra bán lẻ đại diện cho nhà sản xuất đó. Cách tiếp cận thứ hai rộng hơn và là quá trình đánh giá tổng hợp hơn, nó thường liên quan tới một số các tiêu chuẩn khác bên cạnh lượng bán, là trọng tâm nghiên cứu trong phần này. Để phân biệt rõ ràng với việc giám sát hoạt động bán hàng ngày của các thành viên kênh, dạng tiếp cận thứ hai tổng hợp hơn sẽ được nói đến như một sự kiểm tra các hoạt động của các thành viên kênh. 1.3.2. Kiểm tra hoạt động của các thành viên Đó là một sự xem xét tổng hợp và mang tính thời kỳ về hoạt động của các thành viên kênh. Kiểm tra có thể được thực hiện cho một vài hay tất cả các thành viên kênh ở cả mức độ bán buôn và hoặc bán lẻ. Tần suất kiểm tra khác nhau nhưng hiếm khi kiểm tra mỗi thành viên kênh nhiều hơn một lần trong một năm. Quá trình kiểm tra bao gồm 3 bước cơ bản sau : - Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh. - Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên kênh ứng với các tiêu chuẩn đo lường sự hoạt động. - Kiến nghị các họat động đúng đắn nhằm giảm các hoạt động sai lệch. 1.3.2.1 Phát triển các tiêu chuẩn: Trong khí có nhiều tiêu chuẩn khả quan cho việc đo lường hoạt động của thành viên kênh, chúng ta đã nhận ra rằng hầu hết các nhà sản xuất sử dụng kết hợp các yếu tố phản ánh : kết quả hoạt động bán của các thành viên kênh, tất cả các hoạt động phối hợp của các thành viên kênh, thái độ của họ, mức độ cạnh tranh mà các thành viên phải đương đầu, tương lai tăng trưởng của họ. Sơ đồ 1.1: Kiểm tra hoạt độngcủa các thành viên kênh Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động Đánh giá các thành viên kênh ứng với các tiêu chuẩn Đề xuất các biện pháp điều chỉnh hoạt động của các thành viên (Nguån: Gi¸o tr×nh qu¶n trÞ kªnh ph©n phèi) 1.3.2.2 Hoạt động bán : Hoạt động bán là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được dùng nhất để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh trong thực tế, nếu hoạt động bán của các thành viên kênh không tốt thì có thể có vấn đề nảy sinh. Khi kiểm tra hoạt động bán, người quản lý kênh cần thận trọng phân biệt giữa: Lượng bán hàng của nhà sản xuất cho thành viên kênh Lượng bán những sản phẩm của nhà sản xuất mà do thành viên kênh thực hiện cho các khách hàng của họ. Không phải hai số lượng này nhất thiết giống nhau vì trong thực tế chúng có thể khác nhau về bản chất xét trong một thời kỳ nhất định. Chỉ khi vòng luân chuyển hàng hoá rất nhanh, chẳng hạn trong trường hợp các loại hàng dễ hỏng, doanh số bán của nhà sản xuất cho các thành viên kênh mới phản ánh chắc chắn lượng bán hiện tại của họ. Bất cứ lúc nào có thể, người quản lý kênh cũng nên cố gắng có được dữ liệu về lượng bán từ các thành viên kênh cho các khách hàng của họ. Tuy nhiên, khả năng có những thông tin này của nhà sản xuất phụ thuộc lớn vào mức độ điều khiển các thành viên kênh của họ. Trong các kênh truyền thống tổ chức lỏng lẻo, khả năng nhà sản xuất lấy được dữ liệu có thể rất hạn chế. Trong trường hợp này nhà sản xuất phải sử dụng dữ liệu bán của mình cho các thành viên kênh như là một sự ước lượng gần đúng nhất lượng bán hàng hiện tại của họ. Dù dạng dữ liệu lượng bán nào được sử dụng, người quản lý kênh cần đánh giá dữ liệu bán theo ba mức độ so sánh sau : - Lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán hàng trong lịch sử. - So sánh lượng bán của một thành viên với tổng lượng bán của các thành viên kênh. - Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã xác định trước (nếu các chỉ tiêu đã được ấn định). Trong trường hợp so sánh số liệu lịch sử, người quản lý kênh phải tìm kiếm cả số liệu chi tiết theo dòng sản phẩm, nếu các dữ liệu này có sẵn. Dữ liệu càng chi tiết theo dòng sản phẩm sẽ giúp người quản lý kênh nhận biết cơ cấu bán hàng thay đổi của các thành viên kênh. Cần cung cấp các chỉ tiêu về cả tổng doanh số cho từng mặt hàng cụ thể. Lượng bán cũng được so sánh đánh giá theo khu vực địa lý. Các so sánh về doanh số bán giữa các thành viên kênh cũng là một thước đo hoạt động của kênh cực kỳ quan trọng vì trong thực tế phổ biến là một số lượng nhỏ các thành viên kênh thực hiện phần lớn doanh số bán. Thường xuyên là vào khoảng 20% các thành viên kênh đạt được 80% - 85% doanh số bán. Sơ đồ 1.2: Một số ít các thành viên kênh chiếm phần doanh số bán chủ yếu Các thành viên % Sản lượng bán % 100 80 60 40 20 0 100 80 60 40 20 0 (Nguån: Gi¸o tr×nh qu¶n trÞ kªnh ph©n p._.hèi) Mô hình này dẫn đến mức độ mất cân đối cao về chi phí marketing, tương ứng với doanh số bán tạo ra bởi các thành viên kênh hoạt động kém với một ảnh hưởng tiêu cực khó tránh tới bức tranh lợi nhuận của nhà sản xuất. Các so sánh chéo nhau của tình hình doanh số bán của các thành viên kênh giúp làm rõ những bộ phận thành viên kênh kém hiệu quả. Cuối cùng, nếu nhà sản xuất đã đặt các chỉ tiêu bán cho các thành viên kênh, người đó cần đánh giá hoạt động bán thực tế của thành viên trong mối quan hệ với các chỉ tiêu này. Nếu chỉ tiêu không đạt ở các dòng sản phẩm, hoạt động của thành viên kênh với từng mặt hàng cần được kiểm tra. Hơn nữa, khi so sánh doanh số bán của thành viên kênh với các chỉ tiêu này, người quản lý kênh không chỉ xem xét chính bản thân các tỷ lệ, mà còn xem xét ảnh hưởng trở lại qua các hoạt động phản hồi bởi các thành viên kênh để đạt được các chỉ tiêu. Nếu tỷ lệ đạt các chỉ tiêu nhìn chung thấp ở đa số các thành viên kênh, có thể phản ánh chỉ tiêu cao không sát thực tế hơn là hoạt động của các thành viên kênh không hiệu quả. 1.3.2.3 Duy trì tồn kho : Duy trì mức độ tồn kho hợp lý là chỉ tiêu quan trọng khác đánh giá hoạt động của thành viên kênh. Nhà sản xuất muốn thành viên kênh thực hiện những yêu cầu dự trữ tồn kho đều đặn được thể hiện cụ thể trong thoả thuận ban đầu nhà sản xuất và thành viên kênh. Một số thoả thuận này rất nghiêm ngặt và rõ ràng trong hợp đồng buôn bán hay hợp đồng phân phối giữa nhà sản xuất và các thành viên, cụ thể hoá các yêu cầu tồn kho được thảo ra giữa nhà sản xuất với thành viên kênh dựa trên ước lượng tiềm năng bán hàng cho lãnh thổ đó, thành viên của kênh phải tuân theo và được đánh giá theo thoả thuận đó. Sự không tuân theo hợp đồng của thành viên kênh, thường được nhà sản xuất xem như một vấn đề nghiêm trọng. Thậm chí nếu các thoả thuận về dữ trữ tồn kho của thành viên kênh không được cụ thể hoá trong một hợp đồng, sự duy trì tồn kho vẫn là một tiêu chuẩn đánh giá quan trọng. Tuy nhiên, thiếu hợp đồng thể thức, nhà sản xuất ít có khả năng hành động ảnh hưởng tới các thành viên kênh, những người đã hoạt động không thoả đáng trong lĩnh vực này. Vì vậy, nếu nhà sản xuất giữ tồn kho lớn là một tiêu chuẩn hoạt động quan trọng của thành viên kênh, thì cần phải thể hiện nó trong một hợp đồng thông thường với các thành viên kênh. Tất nhiên, nhiều nhà sản xuất nhỏ và yếu thế hơn, thiếu quyền lực để bắt các thành viên kênh tiềm năng thoả thuận theo các yêu cầu dự trữ tồn kho chặt chẽ. Thực tế kiểm tra mức độ giữ tồn kho bởi thành viên kênh có thể từ hoàn toàn đơn giản đến rất khó khăn trong trường hợp các nhà sản xuất quan hệ với một số nhỏ các thành viên ở mức độ bán buôn. Sự kiểm tra mức độ tồn kho của thành viên kênh có thể được làm bởi lực lượng bán khu vực như một bộ phận các cuộc tiếp xúc bán thường xuyên. NHỮNG CÂU HỎI CƠ BẢN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN DỰ TRỮ TỒN KHO CỦA THÀNH VIÊN KÊNH 1. Toàn bộ mức tồn kho của các thành viên kênh là bao nhiêu? 2. Sự tăng giảm lượng bán và doanh số của các sản phẩm cụ thể. 3. Các số liệu này so với lượng mua ước tính của các thành viên kênh theo các dòng sản phẩm liên quan và so với sản phẩm cạnh trạnh như thế nào ? 4. Điều kiện và phương tiện dự trữ tồn kho như thế nào? 5. Một kho đệm được sử dụng trong bao lâu và cần có nỗ lực gì để di chuyển nó? Bao nhiêu dự trữ cũ còn trong kho và những nỗ lực nào cần phải làm để chuyển đổi nó ? 6. Hệ thống lưu trữ tài liệu và quản lý tồn kho của thành viên kênh phải được hợp lý hoá ra sao ? Đối với các nhà sản xuất bán qua một số lớn các thành viên kênh ở cấp bán buôn hoặc bán lẻ, công việc đánh giá có thể nhiều hơn và có thể đòi hỏi sử dụng các công ty nghiên cứu thị trường bên ngoài, các công ty thực hiện dịch vụ kiểm tra tồn kho chuyên môn hoá. Tuy nhiên, mặc dù các nhà sản xuất tự họ kiểm tra tồn kho của các thành viên kênh, hoặc là thuê một công ty bên ngoài làm, ít nhất họ nên xem xét các câu hỏi liên quan tới tồn kho như là những câu hỏi đã nêu ở trên. 1.3.2.4 Các khả năng của lực lượng bán Trong khi kết quả hoạt động bán hàng tổng thể của các thành viên kênh thể hiện các khả năng bán hàng của họ, nhiều nhà sản xuất cũng tin rằng cần thiết phải đánh giá các khả năng bán của các thành viên kênh một cách trực tiếp hơn bằng cách đánh giá những người bán hàng của họ. Đây là trường hợp đánh giá các thành viên kênh ở mức độ bán buôn. Nếu có các hồ sơ bán hàng cá nhân của các thành viên kênh, nhà sản xuất sẽ có một nguồn thông tin tuỵêt vời. Những đánh giá xếp hạng cá nhân người bán hàng này cho phép nhà sản xuất nhận thức rõ hoạt động của các bộ phận bán hàng và phát triển sự xếp hạng toàn bộ khả năng bán cho mỗi thành viên kênh. Tuy nhiên, rất khó đạt được những thông tin như vậy, bởi nhiều thành viên kênh không muốn bộ lộ hay gặp phải rắc rối nếu cung cấp thông tin nay cho nhà sản xuất. Giả định các thành viên kênh sẵn sàng cung cấp các thông tin, nhà sản xuất phải chú ý cụ thể tới các yếu tố sau: Số lượng người bán của thành viên kênh liên quan đến dòng sản phẩm của người sản xuất, mức độ hiểu biết kỹ thuật của những người bán hàng của thành viên kênh, quyền lợi của người bán khi bán các sản phẩm của nhà sản xuất. Số lượng người bán của thành viên kênh sẵn sàng bán dòng sản phẩm của người sản xuất cung cấp sự hiểu biết sâu sắc về khả năng bao phủ thị trường sản phẩm của họ. Sự hiểu biết về kỹ thuật thường được xem xét dựa trên những đánh giá căn bản từ tốt đến xấu. Tuy nhiên, một số nhà sản xuất đã phát triển sự phân loại chất lượng người bán hàng thông qua sử dụng số lượng thời gian bán tăng thêm theo yêu cầu của một thành viên kênh như là một biện pháp tiêu biểu để đánh giá khả năng và hiểu biết kỹ thuật. Mối quan hệ được xem xét như là một sự nghịch đảo càng đòi hỏi nhiều sự giúp đỡ thêm thì khả năng và độ linh hoạt càng thấp. Dữ liệu có ích nhất rút ra từ đánh giá người bán là nếu lực lượng bán của thành viên kênh tỏ ra yếu kém về chuyên môn kỹ thuật, tất yếu sẽ có ảnh hưởng xấu đến kết quả hoạt động bán hàng của họ trong tương lai. Với sự tôn trọng quyền lợi của những người bán của thành viên kênh, các biện pháp nhà sản xuất có thể sử dụng gồm : cho họ tham dự các lớp học được tài trợ bởi nhà sản xuất, các cuộc hội thảo, và các cuộc góp ý kiến của lực lượng bán khu vực của nhà sản xuất. Mức giảm sút về quyền lợi ở mỗi bộ phận người bán hàng của thành viên kênh có thể làm giảm sút quyền lợi của bộ phận quản lý tối cao của thành viên kênh. Nếu điều này xảy ra, hoạt động của thành viên kênh trong tương lai chắc chắn sẽ xuống dốc. a/ Kh¶ n¨ng bao phñ thÞ tr­êng cña lùc l­îng b¸n: Là phần trăm số cửa hàng có bán sản phẩm của Chi nhánh tính tại thời điểm khảo sát đánh giá. b/ ChÊt l­îng bao phñ thÞ tr­êng cña lùc l­îng b¸n: Là phần trăm doanh số tính theo ngành hàng hoặc Băng vệ sinh Kotex hoặc Tã giấy Huggies của các cưả hàng có hiện diện sản phẩm trên tổng số các cửa hàng tính tại thời điểm khảo sát đánh giá. c/ Thị phần Thị phần là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà KCV chiếm lĩnh. Về giá trị: Thị phần = doanh số ngành hàng Băng vệ sinh hoặc tã giấy bán hàng của KCV / Tổng doanh số của thị trường theo ngành hàng Về sản lượng: Thị phần = Số sản phẩm ngành hàng Băng vệ sinh hoặc tã giấy bán hàng của KCV / Tổng sản phẩm tiêu thụ của thị trường theo ngành hàng. Thị phần nói rõ phần sản phẩm tiêu thụ của riêng KCV so với tổng sản phẩm tiêu thụ trên thị trường theo tõng ngµnh hµng. Ví dụ: Cách tính độ bao phủ, chất lượng bao phủ tại điểm bán hàng. Sơ đồ 1.3: Cách tính độ bao phủ, chất lượng bao phủ tại điểm bán T¨ng sè cöa hµng = 10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Kotex cã b¸n t¹i cöa hµng Doanh sè cña Kotex t¹i cöa hµng NÕu 4 cöa hµng cã b¸n Kotex vµ doanh sè b¸n ngµnh hµng B¨ng vÖ sinh cña 4 cöa hµng nµy lµ 80 cã nghÜa lµ: 30 20 15 15 4 4 4 3 3 2 T¨ng doanh sè cña ngµnh hµng băng vệ sinh =100 §é bao phñ ®¹t 40%( 4/ 10 cöa hµng b¸n b¨ng vÖ sinh cã b¸n Kotex). ChÊt l­îng bao phñ ®¹t 80%( Kotex ®­îc bao phñvµo c¸c cöa hµng b¸n 80% doanh sè ngµnh b¨ng vÖ sinh (Nguån : Tµi liÖu huÊn luyÖn nh©n viªn b¸n hµng, AC Nielsen (2007)) Bên cạnh đó, còn xem xét tới thị phần tương đối : Thị phần tương đối = Phần doanh số theo ngµnh hµng của KCV/ Phần doanh số theo ngµnh hµng của đối thủ cạnh tranh chÝnh. hay Thị phần tương đối = Số sản phẩm bán ra theo ngµnh hµng của KCV / Số sản phẩm bán ra theo ngµnh hµng của đối thủ cạnh tranh chÝnh . Nếu thị phần tương đối lớn hơn 1, thì lợi thế cạnh tranh thuộc về doanh nghiệp Nếu thị phần tương đối nhỏ hơn 1, thì lợi thế cạnh tranh thuộc về đối thủ Nếu thị phần tương đối bằng 1, thì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và của đối thủ như nhau. 1.3.2.5 Thái độ của các thành viên kênh Tầm quan trọng của thái độ tích cực của thành viên kênh, đối với nhà sản xuất và dòng sản phẩm của nó cần được đánh giá đúng mức như các tiêu chuẩn khác. Tuy nhiên, trong thực tế thái độ của thành viên kênh thường không được đánh giá nếu hoạt động bán của họ bình thường. Chừng nào hoạt động bán hàng của nhà phân phối tiến hành tốt, chính ccs thái độ có thể không cần được xem xét kỹ lưỡng theo một sự giả thiết rằng quyền lợi và sự hợp tác đang ở mức độ được hai bên chấp nhận. Chỉ khi doanh số của nhà phân phối thấp hơn nhiều so với con số mong đợi của nhà sản xuất thì mới bắt đầu xem xét tới các nhân tố thái độ mà có thể nguyên nhân của tình hình ảm đạm. Tất nhiên, cái khó của việc đánh giá các thái độ của thành viên kênh là ở chỗ vấn đề chỉ bộc lộ ra sau khi các thái độ này góp phần làm xấu đi tình hình bán hàng. Tất cả các cách tiếp cận nghiên cứu về các nhu cầu của thành viên kênh và các vấn đề được bàn luận như là sự kiểm tra kênh và các hội đồng tư vấn của nhà phân phối có thể là hữu ích cho việc xác định thái độ của các thành viên kênh. Cuối cùng, người quản lý kênh có thể sử dụng tác động phản hồi từ lực lượng bán và thông tin mật để giữ định hướng cho thái độ của các thành viên kênh. 1.3.2.6 Cạnh tranh : Người quản lý kênh nên xem xét hai dạng cạnh tranh khi đánh giá hoạt động thành viên kênh sự cạnh tranh từ phía những người trung gian khác và cạnh tranh từ các dòng sản phẩm bởi các thành viên kênh do nhà sản xuất làm chủ. Đánh giá hoạt động của một thành viên kênh có liên quan tới cạnh tranh từ những người trung gian khác trong cùng một lãnh thổ hay địa bàn thương mại phục vụ hai mục đích. - Thứ nhất, nó giúp đặt hoạt động của thành viên kênh vào hoàn cảnh cạnh tranh. Đó là, bằng cách xem xét làm thế nào một thành viên kênh cụ thể thích ứng được với mức độ cạnh tranh cao - một mục tiêu chuẩn hoạt động đang ngày càng trở nên quan trọng. Ví dụ: một thành viên kênh cụ thể đã được đánh giá thực hiện khối lượng bán thấp. Tuy nhiên, nếu hoá ra lãnh thổ đó có đặc điểm mức độ cạnh tranh khác thường thì hoạt động của thành viên này có thể xem xét theo hướng hoàn toàn khác. Thực sự hoạt động bán của thành viên kênh đó có thể coi là thành công nếu xét theo các hoàn cảnh cạnh tranh nay. Trên thực tế, một số nhà sản xuất tìm cách hỗ trợ thêm cho các thành viên kênh- những người mà phải đương đầu với cạnh tranh mức độ cao. - Thứ hai, thông tin so sánh có thể rất hữu ích cho việc nhà sản xuất quyết định mở rộng phạm vị thị trường bằng cách tăng cường các thành viên kênh mới, hoặc nếu cần thì thay đổi những thành viên kênh hiện tại. Khi những con số chính xác và chi tiết theo dõi hoạt động của những người cạnh tranh khó hiếm, thông tin chung và các dữ liệu cụ thể thường được cung cấp bởi người bán hàng của nhà sản xuất và những người quản lý hoạt động bán. Một cách đơn giản là hỏi người bán hàng của nhà sản xuất, người quản lý bán theo vùng, hay các nhân viên quản lý bán khác liệt kê theo tầm quan trọng các đối thủ cạnh tranh của các thành viên kênh của nhà sản xuất, người quản lý bán theo vùng, hay các nhân viên quản lý bán khác liệt kê theo tầm quan trọng các đối thủ cạnh tranh của các thành viên kênh của nhà sản xuất ở các thị trường cụ thể. Ví dụ, một công ty lớn kinh doanh trên lĩnh vực hàng tiêu dùng lâu bền sẽ hỏi về “tên các đối thủ cạnh tranh mà bạn xếp hạng hàng đầu”. Dạng cạnh tranh thứ hai từ dòng sản phẩm cạnh tranh được các thành viên kênh kinh doanh, cũng cần được đánh giá cặn kẽ. Các thành viên kênh được sự ủng hộ của nhà sản xuất để chống lại sản phẩm cạnh tranh như thế nào? Nếu thành viên kênh quan tâm quá nhiều đến việc bán sản phẩm của người cạnh tranh và quá ít đối với sản phẩm của người sản xuất thì sự việc cần được phản ánh theo tiêu chuẩn hoạt động khác do nhà sản xuất đánh giá. Tiêu chuẩn bán đặc biệt. Tuy nhiên, thường xuyên có sự phát hiện thành viên kênh tập trung vào sản phẩm cạnh tranh với kết quả doanh số bán bị hạ thấp. Nhờ nhận biết sự thay đổi này sớm, người quản lý kênh có vị trí tốt hơn nhiều đế đánh giá ban đầu tương đối chính xác các thành viên kênh trước khi có các số liệu bán hàng phản ánh hoạt động của họ. Các triển vọng tăng tưởng chung: Tiêu chuẩn cuối cùng là đánh giá triển vọng tương lai của các thành viên kênh. Các vấn đề nhà sản xuất phải tìm ra câu trả lời được chỉ ra ở bảng các câu hỏi để đánh giá triển vọng tăng trưởng của thành viên kênh. Qua đó người quản lý kênh sẽ dạt được một cách nhìn tổng quan về toàn bộ hệ thống kênh. Điều này sẽ cung cấp các thông tin cực kỳ hữu ích cho xây dựng các mục tiêu thiết thực trong các năm tới và đặc biệt là dự thảo vai trò của các thành viên kênh trong các chiến lược marketing tương lai của công ty. Các tiêu chuẩn khác: mặc dù 6 tiêu chuẩn vừa bàn tới được sự dụng phổ biến và đưa ra hầu hết các thông tin đánh giá, một số tiêu chuẩn khác cũng được dùng trong những trường hợp cụ thể. Các tiêu chuẩn quan trọng là tình trạng tài chính của các thành viên kênh, đặc tính và tiếng tăm của họ, và chất lượng phục khách hàng. CÁC CÂU HỎI ĐỂ ĐÁNH GIÁ TRIỂN VỌNG TĂNG TRƯỞNG CỦA THÀNH VIÊN KÊNH 1. Hoạt động bán của thành viên kênh có cho thấy doanh số bán các sản phẩm của nhà sản xuất có theo kịp với doanh số được dự tính cho vùng địa lý, khu vực thị trường hay cụm thương mại của thành viên kênh không? 2. Hoạt động của thành viên kênh có bám sát với mức hoạt động kinh doanh chung trong vùng đó không ? 3. Tổ chức của thành viên kênh đang mở rộng hay thu hẹp qua dấu hiệu phát triển về phương tiện, vốn hoạt động, tồn kho được duy trì, và chất lượng của các dòng sản phẩm ? 4. Nhân viên của thành viên kênh có phải không chỉ tăng về số lượng mà còn có trình độ nghiệp vụ ngày càng cao không? 5. Có phải thành viên kênh - đại diện của nhà sản xuất trong vùng đang thây mình bị những vấn đề như trình độ quản lý, tuổi, sức khoẻ ảnh hưởng đến thành công của họ. 6. Có phải thành viên có khả năng thích ứng với sự mở rộng thị trường có thể xảy ra ở khu vực của họ? 7. Thành viên kênh có dự tính gì cho viễn cảnh trung và dài hạn của nó? Tình trạng tài chính của các thành viên kênh không phải lúc nào cũng được xét kỹ trong việc lựa chọn thành viên kênh và nếu các thành viên kênh đã trả tiền đầy đủ cho các hoá đơn bán hàng. Tuy nhiên, xét về mặt điều kiện cạnh tranh và biến động kinh tế. Một số nhà sản xuất cố gắng giám sát thường xuyên tình trạng tài chính của các thành viên kênh của họ để dự báo trước về bất cứ tình trạng tài chính xấu nào có thể tác dụng xấu tới nhà sản xuất ở thời kỳ sau. Đặc điểm và uy tín của các thành viên kênh cũng thường được xem kỹ trước khi lựa chọn thành viên kênh. Tuy nhiên sự thay đổi có thể có, đặc biệt nếu có sự thay đổi trong quyền sở hữu hay ở chính sách hoạt động của thành viên kênh. Nhà sản xuất cần sáng suốt điều tra xem có sự thay đổi nào về uy tín các thành viên kênh không? Điều này thường được làm thông qua nói chuyện với một số khách hàng của thành viên kênh. Cuối cùng, chất lượng dịch vụ mà các thành viên kênh đưa ra phản ánh hiệu quả hoạt động bán hàng của họ. Nếu mức độ dịch vụ không thích hợp trong thời gian dài, các khách hàng của họ sẽ tìm người cung cấp khác. Nhưng trong ngắn hạn, sự giảm sút về mức dịch vụ có thể không thể hiện ở dữ liệu hoạt động bán vì các khách hàng có thể chưa tìm ra được nguồn cung cấp thay thế. Vì vậy, nếu doanh nghiệp nghi ngờ rằng các thành viên kênh cụ thể có thể không cung cấp dịch vụ đầy đủ cho khách hàng, nhà sản xuất phải điều tra vấn đề này trước khi nó thể hiện ở kết quả hoạt động bán của thành viên kênh bị xuống cấp. 1.3.3 Áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động Khi đã phát triển một loạt các tiêu chuẩn cho việc đánh giá hoạt động của thành viên kênh, người quản lý kênh phải đánh giá các thành viên kênh theo các tiêu chuẩn này. Đây là ba hướng tiếp cận cần thiết có thể được dùng: chia các đánh giá dựa theo một hay nhiều các tiêu chuẩn, các tiêu chuẩn phức tạp được kết hợp không chính thức để đánh giá toàn bộ hoạt động một cách lượng hoá của toàn bộ hoạt động. 1.3.3.1 Phân chia các đánh giá hoạt động: Phân chia các đánh giá hoạt động của thành viên kênh dựa vào một hay nhiều tiêu chuẩn đã được bàn đến ở phần trước. Tuy nhiên vẫn chưa tạo ra một cố gắng nào để kết hợp các đo lường hoạt động này hoặc chính thức hay phi chính thức để đạt được một kết quả đánh giá tổng thể. B¶ng 1.1: B¶ng tiªu chÝ ®¸nh gi¸ ho¹t ®éng thµnh viªn kªnh ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG THÀNH VIÊN KÊNH CÓ SỬ DỤNG CÁC TIÊU CHUẨN MỘT CÁCH RIÊNG BIỆT Tiêu chuẩn Các đo lường hoàn cảnh hoạt động được sử dụng thường xuyên Tiến trình kết hợp các đo lường 1. Thực hiện 1. Tổng doanh số (lượng bán) Chưa có nỗ lực nào để kết hợp các biện pháp đo lường hoạt động theo các tiêu chuẩn 2. Mức tăng trưởng lượng bán qua thời gian 3. Chỉ tiêu sản lượng bán 4. Tỷ phần thị trường 2. Duy trì tồn kho 1. Mức tồn kho trung bình được duy trì 2. Chỉ tiêu tồn kho/ lượng bán 3. Vòng quay tồn kho 3. Các khả năng bán 1. Tổng số người bán 2. Số người bán phân bổ cho sản phẩm của nhà sản xuất (Nguån: Gi¸o tr×nh Qu¶n trÞ kªnh ph©n phèi, 2004) Phương pháp này được dùng phổ biến khi số lượng các thành viên kênh lớn và khi các tiêu chuẩn hoạt động được giới hạn ở. - Hoạt động bán - Duy trì tồn kho - Các chức năng bán hàng có thể có Như đã chỉ ở bảng đánh giá hoạt động thành viên kênh có sử dụng các tiêu chuẩn một cách riêng biệt các tiêu chuẩn đo lường dùng để đánh giá hoạt động được áp dụng riêng lẻ. Do vậy, khi dùng phương pháp này, sự đánh giá hoạt động của thành viên kênh gồm nhiều đánh giá từng hoạt động của thành viên kênh theo các tiêu chuẩn thích hợp. Lợi thế chính của phương pháp này là đơn giản và nhanh chóng một khi các dữ liệu cần thiết về hoạt động của thành viên kênh đã được thu thập. Tuy nhiên, một bất lợi quan trọng là cách tiếp cận riêng lẻ này chỉ cung cấp một sự hiểu biết hạn chế về hoạt động toàn bộ kênh. Điều đó, đặc biệt đúng khi hoạt động của một thành viên kênh sai lệch khi đối chiếu với các tiêu chuẩn. Ví dô: Một thành viên kênh hoàn toàn có khả năng có hoạt động bán hàng là tốt đẹp nhưng lại có một tỷ lệ nhỏ về tồn kho/ doanh số bán. Có thể hiểu rằng thành viên kênh này đã có thể mang một mức tồn kho thấp để đạt được doanh số bán hàng cao. Do vậy thành viên kênh này có thể sử dụng nhà sản xuất như là một “kho hàng” để họ dự trữ tồn kho càng ít càng tốt và làm nhiều đơn đặt hàng nhỏ hơn. Trong khi tình huống này có thể được chấp nhận trong ngắn hạn thì trong thời hạn dài hơn hành vi của thành viên kênh như vậu chắc chắn biểu hiện trong lượng bán thấp cũng như hoạt động cạnh tranh tăng lên trong lãnh thổ đó hoặc là chi phí phân phối cao hơn mức bình thường. 1.3.3.2 Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức Hướng tiếp cận này thay vì đánh giá các tiêu chuẩn hoạt động đơn lẻ đã nỗ lực kết hợp các tiêu chuẩn khác nhau thành một đánh giá chuẩn toàn diện về hoạt động của thành viên kênh. Sự kết hợp các đo lường hoạt động của các tiêu chuẩn khác nhau được tạo ta một cách định tính và không chính thức. Có nghĩa là tầm quan trọng hay tỷ lệ tương đối được xác định cho mỗi đo lường hoạt động không được thể hiện rõ ràng và không có một chỉ số định lượng chính thức nào được tính toán. Cách thức tiếp cận này, được minh hoạ ở phần sơ đồ sau : SƠ ĐỒ 1.4: ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CỦA THÀNH VIÊN KÊNH CÓ SỬ DỤNG TỚI CÁC TIÊU CHUẨN PHỨC TẠP ĐỰƠC KẾT HỢP PHI CHÍNH THỨC Các đo lường kết quả hoạt động khác nhaudựa trên tiêu chuẩn thích hợp nhất định Sự điều chỉnh được sử dụng để kết hợp các đo lường hoạt động Tiêu chuẩn về toàn bộ hoạt động của thành viên (Nguån: Gi¸o tr×nh Qu¶ trÞ kªnh ph©n phèi, 2004) Các lợi thế cốt lõi của cách tiếp cận này để đánh giá hoạt động của thành viên kênh là tính tiện lợi và thích ứng của nó. Đơn giản theo nghĩa không cần thêm quá trình nào để kết hợp các đo lường hoạt động cụ thể dựa rên các tiêu chuẩn khác nhau một khi chúng đã có. Người quản lý có thể phân chia các tỷ lệ tầm quan trọng và “tăng thêm” các tiêu chuẩn dựa trên cơ sở điều chỉnh qua kinh nghiệm. Tính linh hoạt tồn tại trong phương pháp này, vì các tỷ lệ phân bổ cho mỗi tiêu chuẩn có thể phản ánh sự thay đổi tầm quan trọng tương đối của các tiêu chuẩn. Tuy nhiên có 3 vấn đề quan trọng có liên quan với tiếp cận này cần xem xét: Thứ nhất liên quan đến trao đổi thoả nhượng trong các tiêu chuẩn hoạt động, khi một thành viên kênh đã làm tốt dựa theo một số tiêu chuẩn những lại kém hơn ở một số tiêu chuẩn so với các thành viên kênh khác. Sự thiếu xác định tỷ trọng chính thức cho mỗi tiêu chuẩn có thể dẫn đến đánh giá sai. Thứ hai là vấn đề so sánh hoạt động giữa các thành viên kênh. Nếu như tỷ các tỷ trọng tương đói được phân bổ cho mỗi tiêu chuẩn không giống nhau ở mỗi thành viên kênh, lúc đó các so sánh hoạt động giữa các thành viên kênh không còn giá trị nữa Cuối cùng, phương pháp này vẫn không đưa ra một chỉ số định lượng rõ ràng phản ánh toàn bộ hoạt động của mỗi thành viên. 1.3.3.3 Các tiêu chuẩn đa phương được kết hợp chính thức Một sự đánh giá chính thức sử dụng các tiêu chuẩn đa phương cho phép người quản lý kênh đánh giá hoạt động mang định tính chung cho mỗi thành viên kênh. Các thành viên, do vậy, có thể được đánh giá hoạt động tổng thể. Phương thức này gồm 5 bước sau : Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn và các phương pháp đo lường hoạt động liên quan Bước 2 : Xác định tỷ trọng phản ánh tầm quan trọng tương đối của mỗi tiêu chuẩn Bước 3: Tiêu chuẩn được đánh giá và được xếp hạng theo thang mức độ 0-10 Bước 4: Điểm của mỗi tiêu chuẩn được nhân với tỷ trọng của tiêu chuẩn đó Bước 5: Các đánh giá của từng tiêu chuẩn xét theo tỷ trọng được cộng lại để xếp hạng hoạt động toàn bộ cho mỗi thành viên kênh 1.4 ĐỀ XUẤT CÁC ĐIỀU CHỈNH KÊNH PHÂN PHỐI Nhìn chung, các nhà sản xuất có thể đề xuất các biện pháp điều chỉnh hợp lý để phát triển hoạt động của các thành viên kênh, những người mà không đáp ứng được mức hoạt động tối thiểu. Sự đánh giá của thành viên kênh này cần được dùng như một sự sàng lọc cuối cùng. Nếu các hoạt động hợp lý được dự liệu trước, với mục đích là sửa đổi hoạt động của các thành viên kênh hơn là coi nó là đầu nút cuối cùng, người quản lý kênh cần nỗ lực tìm ra tại sao các thành viên kênh này hoạt động kém hiệu quả. Tuy nhiên để làm rõ việc đó, phải cố gắng tìm hiểu các nhu cầu và vấn đề của các thành viên hoạt động kém và xác định chính xác các nguyên nhân thất bại. Vấn đề có thể đi từ sai lầm quản lý cơ bản của thành viên kênh tới việc trợ giúp cho họ kém hiệu quả của nhà sản xuất. Thực tế của cả hai dạng vấn đề này đều có thể xảy ra. Để tìm ra nguyên nhân, các nhà quản lý kênh phải phân tích tỉ mỉ nhu cầu cũng như các vấn đề của thành viên kênh. - - Thứ nhất, người quản lý kênh không thể chờ để có các thông tin đầy đủ về yêu cầu và vấn đề của thành viên kênh bằng cách ngồi thụ động để nhận tin. Hơn thế, nhà quản lý phải phát triển các phương pháp hữu hiệu và cụ thể với mục đích tìm kiếm các thông tin về nhu cầu và vấn đề của thành viên kênh, các cách như xây dựng một màng lưới thông tin liên lạc chính thức của kênh, tiến hành kiểm tra các kênh phân phối, lập ra các ban tư vấn cho nhà phân phối, và các nghiên cứu được các Công ty bên ngoài tiến hành… - Thứ hai, các chương trình giúp đỡ thành viên kênh phải phù hợp với nguyện vọng và giải quyết được khó khăn của họ. Ví dụ, một thành viên kênh cụ thể hoạt động kém có thể truy ra là do lực lượng bán được đào tạo kém cỏi. Nếu điều này xảy ra, bất cứ chương trình trợ giúp nào được nhà sản xuất tiến hành cũng nên nhấn mạnh và đào tạo người bán hàng của thành viên kênh. Thứ ba, nhà sản xuất phải duy trì vai trò lãnh đạo thông qua sử dụng quyền lực khéo léo. Trong bối cảnh của chương trình thúc đẩy tăng hiệu quả hoạt động của thành viên kênh yếu kém, cần tránh dùng quyền lực cưỡng bức do những hành động này tác động tiêu cực tới các kết quả kinh doanh. Cuối cùng, cần lập ra kênh phân phối mang tính liên kết giữa các tổ chức nếu nhà quản lý kênh hy vọng đạt được một sự hay đổi trong chương trình phân phối. Nếu các nguyên tắc này được tuân thủ chặt chẽ, khả năng doanh nghiệp có thể phát triển một chương trình thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động kém cải tiến hiệu quả sẽ cao hơn rất nhiều. Như vậy, muốn xây dựng một hệ thống kênh đáp ứng được tốt nhất cho các mục tiêu lâu dài thì Nhà sản xuất cần nhận diện ra các vấn đề trong kênh, Nhà sản xuất phải thường xuyên kiểm tra năng suất của từng thành viên trong kênh dựa trên các tiêu chuẩn như kết quả hoạt động về doanh số, mức độ lưu kho bình quân, thời gian giao hàng cho khách hàng của nhà phân phối, việc xử lý hàng hư hao hay mất mát, sự hợp tác trong các chương trình huấn luyện và quảng cáo của Công ty, các chương trình khuyến mại. khuyến mãi dành cho khách hàng.... Nhà sản xuất cũng cần tưởng thưởng, công nhận cho các nhà phân phối làm tốt. Những nhà phân phối làm kém, không đạt yêu cầu cần được giúp đỡ hoặc cùng lắm thì phải bị thay thế. Nhà sản xuất cũng có thể định kỳ” tái kiểm tra chất lượng” các nhà phân phối của mình và loại bớt những nhà phân phối kém cỏi. Sau hết, Nhà sản xuất cần phải có sự nhạy cảm đối với các nhà phân phối của mình. Những Nhà sản xuất đối xử khinh suất với nhà phân phối của mình thì không chỉ mất đi sự ủng hộ của họ mà còn gây ra một số vấn nạn pháp luật nữa. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KÊNH TẠI CHI NHÁNH PHÍA BẮC - CÔNG TY KIMBERLY - CLARK VIỆT NAM , TẬP ĐOÀN KIMBERLY – CLARK 2.1. SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY 2.1.1. Giới thiệu Tập đoàn Kimberly- Clark Tập đoàn Kimberly- Clark là công ty lớn thứ hai tại Hoa Kỳ trong lĩnh vực kinh doanh chăm sóc cá nhân và gia đình, đồng thời là công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất khăn giấy trên thế giới. Thành lập năm 1872, Kimberly- Clark khởi nghiệp và kinh doanh tại Neenah, Winconsin Hoa Kỳ cách đây 136 năm, đến nay Kimberly- Clark đã có hoạt động kinh doanh tại 150 quốc gia với hơn 65.000 nhân viên trên toàn thế giới, trong đó có 10 quốc gia ở Châu Á. Kimberly - Clark là nhà cung cấp hàng đầu trong 3 lĩnh vực chính: Những sản phẩm chăm sóc cá nhân Sản phẩm cung cấp cho doanh nghiệp Sản phẩm khăn giấy Ngoài việc sở hữu những nhãn hiệu nổi tiếng trên toàn thế giới như “ Kleenex” và “Scot”, Kimberly- Clark còn cung cấp nhiều sản phẩm có chất lượng cao như Huggies, Pull- Ups, Kotex, Depend, Kimwipes và WypAll. Doanh thu hàng năm của tập đoàn vào khoảng 14 tỷ Mỹ kim. Từ năm 1983 Kimberly- Clark được bình chọn là một trong những tập đoàn “ được yêu thích nhất” do tạp chí Fortune magazine bình chọn và “ Nhà tuyển dụng được yêu thích nhất ở Châu á” vào năm 2001. Tổng công ty Kimberly- Clark tại Châu á - Thái Bình Dương được đặt tại hai khu vực chính: Nam á đặt tại Sydney- Úc, và Bắc Á đặt tại Hàn Quốc. Châu Á - Thái Bình Dương được xem là khu vực tiềm năng nhất của Kimberly- Clark do có số lượng dân số cao. 2.1.2 Giới thiệu Cụng ty Kimberly- Clark Việt Nam Thành lập vào ngày 14/ 11/ 2000, Kimberly- Clark Việt Nam là một trong những công ty có tốc độ phát triển nhanh của tập đoàn Kimberly- Clark trong nhưng năm qua. Hiện nay Kimberly- Clark Việt Nam được khách hàng tại thị trường Việt Nam biết đến và đánh giá cao thông qua nhãn hiệu Kotex White Pro, Kotex Style, Kotex Softina, Kotex Freedom và tã Huggies. Những nhãn hiệu này đang dẫn đầu và chi phối thị trường Việt Nam. Kimberly- Clark tiếp tục cam kết và phát triển tại thị trường Việt Nam thông qua việc giới thiệu nhiều sản phẩm mới ra thị trường, duy trì tốc độ tăng trưởng và dẫn đầu thị trường trên các sản phẩm hiện có. Năm 2006, Công ty đạt doanh số 38.5 triệu USD và lợi nhuận đạt được duy trì ở mức cao, Kimberly- Clark Việt Nam được ghi nhận trong nhiều năm qua là đơn vị cung cấp “sản phẩm có chất lượng cao” Kimberly- Clark Việt Nam hiện có nhà máy sản xuất đặt tại Bình Dương, đây là đơn vị có năng lực sản xuất và cung cấp sản phẩm Kotex cho vùng và các quốc gia trên thế giới. Văn phòng chính của Công ty đặt tại toà nhà Metropolitan, 235 Đồng Khởi, Quận 1, Tp. Hồ Chí Minh. Hiện nay công ty có hơn 400 nhân viên chính thức và gần 700 nhân viên nhà thầu đang làm việc trong các cơ sở của Kimberly- Clark Việt Nam. Đây là lực lượng lao động trẻ với nhiều động lực, chuyên nghiệp và đặc biệt là có nhiều đam mê thành công. Độ tuổi trung bình hiện nay của công ty là 28. · Sứ mệnh của Kimberly- Clark Việt Nam Là đối tác đáng tin cậy trong việc cung cấp các giải pháp về sức khoẻ và vệ sinh vượt trội cho người tiêu dùng Việt Nam · Tầm nhìn của Kimberly- Clark Việt Nam Dẫn đầu thị trường Việt Nam trên các lĩnh vực mà chúng ta đang hoạt động · Những giá trị định hướng các hoạt động kinh doanh Làm việc đồng đội: Thành công của chúng ta phụ thuộc vào sự tôn trọng và tín nhiệm lẫn nhau Vượt trên những mong đơi: Chúng ta luôn nỗ lực đóng góp vượt trội những gì mong đợi Thể hiện khả năng vượt trội: Những sản phẩm tốt nhất và những nhãn hiêu nổi tiếng nhất · Quan tâm đến người khác: Những người mà chúng ta làm việc với, cung cấp cho và cộng đồng chúng ta đang sinh sống. Văn phòng tại Tp. HCM Lầu 5, phòng 501, toà nhà Metropolitan 235 Đồng Khởi, Q1. Tp. HCM ĐT: 08.8236466 Fax: 08.8296950 Nhà máy Bình Dương 32 Đại lộ Hữu nghị, KCN VSIP huyện Thuận An, Bình Dương ĐT: 0650. 743911 Fax: 0650. 743914 Trung tâm phân phối miền Bắc Ga Giáp Bát, km6, GiảI Phóng, Thanh Trì, Hà Nội ĐT: 04. 6413324 Fax: 04. 6413324 Trung tâm phân phối tại Miền Trung Hoàng Văn Thái, Hoa Mỹ, Liên Chiểu, Đà Nẵng ĐT: 0511. 764448 Fax: 0511. 764448 Biểu đồ 2.1: Tỷ l._. gi¸ chØ tiªu doanh sè b¸n ra cã thÓ ®­îc qu¶n lý cïng c¸c ch­¬ng tr×nh khuyÕn m·i, vµ c¸c chÝnh s¸ch chiÕt khÊu. - Ng©n s¸ch khuyÕn m·i chØ tÝnh cho l­îng hµng b¸n ra dùa theo ng©n s¸ch dµnh cho l­îng hµng nhËp vÒ. VÝ dô: Ng©n s¸ch khuyÕn m·i cho B¨ng vÖ sinh Kotex Style siªu máng c¸nh ®­îc tÝnh cho nhµ ph©n phèi trong kú, tÝnh theo l­îng hµng b¸n ra cña B¨ng vÖ sinh Kotex Style siªu máng c¸nh trong kú nhá h¬n cïng l¾m b»ng l­îng hµng nhËp theo chØ tiªu ng©n s¸ch B¨ng vÖ sinh Kotex Style siªu máng c¸nh trong kú. - Hµng tuÇn, hµng th¸ng giao chØ tiªu b¸n ra cho nhµ ph©n phèi, cho nh©n viªn b¸n hµng trùc tiÕp. LÊy ®ã lµm c¬ së chi ng©n s¸ch chiÕt khÊu vµ khuyÕn m·i cho tõng thµnh viªn kªnh. - Doanh sè b¸n ra vµo tiªu chÝ ®¸nh gi¸ chÊt l­îng thùc hiÖn c«ng viÖc, ®­îc quan t©m nh­ doanh sè nhËp cña c¸c nhµ ph©n phèi. TÇn suÊt ®¸nh gi¸ ho¹t ®éng b¸n ra ®­îc thùc hiÖn th­êng xuyªn h¬n ®¸nh gi¸ doanh sè nhËp cña nhµ ph©n phèi, nã ®­îc ®¸nh gi¸ hµng ngµy, hµng tuÇn, hµng th¸ng, quý, n¨m. - Gi¸m s¸t m¹i vô trùc tiÕp thùc hiÖn ®¸nh gi¸ c¸c nhµ ph©n phèi cña m×nh, göi b¸o c¸o cho nh©n viªn hµnh chÝnh b¸n hµng cña Chi nh¸nh, göi b¸o c¸o cho cÊp trªn trùc tiÕp lµ Tr­ëng vïng, Tr­ëng Chi nh¸nh. Nhµ ph©n phèi vµ nh©n viªn b¸n hµng trùc tiÕp b¸o c¸o trùc tiÕp cho gi¸m s¸t m¹i vô. 3.2.3.2 So s¸nh doanh sè b¸n hiÖn t¹i so víi lÞch sö cña nhµ ph©n phèi: §Ó nhËn biÕt c¬ cÊu b¸n hµng trong lÞch sö so víi hiÖn t¹i æn ®Þnh hoÆc ®· thay ®æi nh­ thÕ nµo, cung cÊp c¬ së vÒ lËp chØ tiªu doanh sè cho tõng mÆt hµng cô thÓ. Doanh sè nhËp vµ b¸n cÇn ®­îc so s¸nh ®Ó ®¸nh gi¸ møc ®é t¨ng tr­ëng vµ ph¸t triÓn theo khu vùc ®Þa lý gi÷a c¸c kú cña n¨m sau so víi n¨m tr­íc. Kh«ng chØ ®¸nh gi¸ vÒ tæng gi¸ trÞ hay tæng s¶n l­îng c¸c ngµnh hµng cña chi nh¸nh, Chi nh¸nh cÇn ®¸nh gi¸ theo tõng nh·n hµng ®¬n vÞ cña tõng nh·n hµng trong tõng ngµnh hµng tr­íc khi ®¸nh gi¸ tæng doanh sè chung cña tõng thµnh viªn kªnh trong cïng cÊp. - X¸c ®Þnh kú ®¸nh gi¸, cïng kú n¨m sau so víi n¨m tr­íc, quý sau so víi quý tr­íc, th¸ng sau so víi th¸ng tr­íc. - §¸nh gi¸ theo hai gi¸ trÞ tuyÖt ®èi vµ t­¬ng ®èi. - §¸nh gi¸ kÕt qu¶ b¸n theo doanh sè nhËp vµ doanh sè b¸n ra cña c¸c nhµ ph©n phèi. - So s¸nh víi kÕt qu¶ trung b×nh chung cña c¸c thµnh viªn kh¸c cïng cÊp trong kªnh. - So s¸nh víi c¸c nh·n hµng kh¸c vÒ sù thay ®æi t¨ng hoÆc gi¶m ®Ó thÊy râ ®­îc sù dÞch chuyÓn gi÷a c¸c nh·n hµng trong cïng mét ngµnh hoÆc nh·n hµng cña ngµnh kh¸c. T×m hiÓu nguyªn nh©n vµ ra quyÕt ®Þnh vÒ l­îng b¸n cho thµnh viªn ®­îc ®¸nh gi¸ c¨n cø trªn kÕt qu¶ ®· ®¸nh gi¸. Gi¸m s¸t m¹i vô trùc tiÕp thùc hiÖn ®¸nh gi¸ c¸c nhµ ph©n phèi cña m×nh theo ®Þnh kú hµng tuÇn hoÆc hµng th¸ng, cã thÓ phèi hîp cïng cÊp trªn cña m×nh khi thùc hiªn ®¸nh gi¸, göi b¸o c¸o cho nh©n viªn hµnh chÝnh b¸n hµng cña Chi nh¸nh, göi b¸o c¸o cho cÊp trªn trùc tiÕp lµ Tr­ëng vïng, Tr­ëng Chi nh¸nh. Nhµ ph©n phèi b¸o c¸o trùc tiÕp cho gi¸m s¸t m¹i vô. 3.2.3.3 §¸nh gi¸ doanh sè b¸n hµng cña mét thµnh viªn kªnh víi tæng l­îng b¸n cña c¸c thµnh viªn kªnh. Nh»m môc ®Ých t×m ra nh÷ng thµnh viªn kªnh ho¹t ®éng kÐm hiÖu qu¶, Chi nh¸nh cÇn tÝnh ra møc t¨ng tr­ëng trung b×nh chung hµng th¸ng cña toµn bé chi nh¸nh theo doanh sè, dùa theo kÕt qu¶ b¸n hµng ®Ó ®¸nh gi¸ møc ®é t¨ng tr­ëng cña thµnh viªn so víi trung b×nh chung cña toµn Chi nh¸nh. Thµnh viªn nµo cã kÕt qu¶ d­íi møc t¨ng tr­ëng trung b×nh chung cÇn ®­îc ®¸nh gi¸ tØ mØ vµ chi tiÕt h¬n. Tiªu chÝ nµy Chi nh¸nh cÇn ®­a vµo c«ng t¸c ®¸nh gi¸ theo ®Þnh kú. §Ó kÞp thêi ph¸t hiÖn ra c¸c thµnh viªn cã ho¹t ®éng b¸n kÐm, lµm ¶nh h­ëng ®Õn kÕt qu¶ b¸n chung cña toµn Chi nh¸nh. §¸nh gi¸ kÕt qu¶ b¸n theo doanh sè nhËp vµ doanh sè b¸n ra cña c¸c nhµ ph©n phèi. Gi¸m s¸t m¹i vô trùc tiÕp thùc hiÖn ®¸nh gi¸ c¸c nhµ ph©n phèi cña m×nh theo ®Þnh kú hµng tuÇn hoÆc hµng th¸ng, cã thÓ phèi hîp cïng cÊp trªn cña m×nh khi thùc hiªn ®¸nh gi¸, göi b¸o c¸o cho nh©n viªn hµnh chÝnh b¸n hµng cña Chi nh¸nh, göi b¸o c¸o cho cÊp trªn trùc tiÕp lµ Tr­ëng vïng, Tr­ëng Chi nh¸nh. Nhµ ph©n phèi b¸o c¸o trùc tiÕp cho gi¸m s¸t m¹i vô. 3.2.3.4 §¸nh gi¸ kÕt qu¶ doanh sè b¸n hµng so víi c¸c chØ tiªu doanh sè b¸n hµng cña tõng thµnh viªn kªnh.. Hµng n¨m chi nh¸nh ®­îc C«ng ty giao c¸c chØ tiªu trong n¨m, trong ®ã cã chØ tiªu b¸n. ChØ tiªu b¸n cÇn bæ sung thªm chØ tiªu b¸n ra thÞ tr­êng cña nhµ ph©n phèi. Tæng chØ tiªu b¸n hµng ®­îc chia theo tõng ngµnh hµng, cã chØ tiªu ngµnh B¨ng vÖ sinh Kotex, chØ tiªu ngµnh T· giÊy Huggies. TiÕn tíi chØ tiªu cho tõng nh·n hµng cô thÓ nh­ chØ tiªu cho nh·n hµng KotexuH Style, nh·n hµng Huggies Nappy... Gi¸m s¸t m¹i vô lËp ra kÕ ho¹ch chia chØ tiªu cho tõng nhµ ph©n phèi, cho tõng nh©n viªn phï hîp víi thùc tÕ trªn thÞ tr­êng do m×nh qu¶n lý. C¨n cø ®Ó x¸c ®Þnh chØ tiªu dùa theo lÞch sö b¸n hµng, tèc ®é t¨ng tr­ëng trung b×nh chung cña ngµnh hµng vµ cña KCV, môc tiªu kinh doanh cña KCV vµ Chi nh¸nh, ®iÒu kiÖn kinh tÕ, x· héi, d©n sè vµ tiÒm n¨ng cña thÞ tr­êng tÝnh theo PCC mµ chi nh¸nh ®ang thùc hiÖn. Hµng th¸ng, Chi nh¸nh thùc hiÖn c«ng viÖc ®iÒu chØnh chØ tiªu cho tõng nhµ ph©n phèi, cho gi¸m s¸t m¹i vô nh»m phï hîp víi thùc tÕ, theo ®uæi chØ tiªu c¶ n¨m cña nhµ ph©n phèi còng nh­ cña c¸c thµnh viªn trong kªnh vÒ doanh sè b¸n. ChØ tiªu th¸ng ®­îc thùc hiÖn theo c¸c tuÇn trong th¸ng. Chi nh¸nh so s¸nh kÕt qu¶ b¸n víi chØ tiªu th¸ng theo tõng ngµnh hµng, tõng nh·n hµng tõ gi¸m s¸t m¹i vô ®Õn tõng nhµ ph©n phèi, nh©n viªn b¸n hµng cña nhµ ph©n phèi. §­a chØ tiªu doanh sè nhËp, doanh sè b¸n, theo tõng nh·n hµng, tõng ngµnh hµng vµo c¬ cÊu tÝnh th­ëng hµng th¸ng, hµng quý hoÆc n¨m cho nhµ ph©n phèi, cho nh©n viªn b¸n hµng. Møc tÝnh th­ëng cã thÓ b»ng 0.5% doanh sè b¸n hµng cña nhµ ph©n phèi trong kú xÐt th­ëng. Chi nh¸nh còng cã thÓ ¸p dông tr¶ th­ëng doanh sè cho nhµ ph©n phèi theo tõng nh·n hµng, tõng ngµnh hµng.... Gi¸m s¸t m¹i vô trùc tiÕp thùc hiÖn ®¸nh gi¸ c¸c nhµ ph©n phèi cña m×nh theo ®Þnh kú hµng tuÇn hoÆc hµng th¸ng, cã thÓ phèi hîp cïng cÊp trªn cña m×nh khi thùc hiªn ®¸nh gi¸, göi b¸o c¸o cho nh©n viªn hµnh chÝnh b¸n hµng cña Chi nh¸nh, göi b¸o c¸o cho cÊp trªn trùc tiÕp lµ Tr­ëng vïng, Tr­ëng Chi nh¸nh. Nhµ ph©n phèi b¸o c¸o trùc tiÕp cho gi¸m s¸t m¹i vô. §¸nh gi¸ sù thay ®æi tØ lÖ ®ãng gãp cña c¸c thµnh viªn kªnh, kiÓm tra l¹i qu¸ tr×nh ®­a ra chØ tiªu cho c¸c thµnh viªn kªnh, cã thµnh viªn nµo nhËn chØ tiªu kh«ng phï hîp, hoÆc cao hoÆc thÊp h¬n kh¶ n¨ng b¸n cña hä. CÇn kiÓm tra l¹i tr­íc khi thùc hiÖn c«ng t¸c ®¸nh gi¸ c¨n cø theo d÷ liÖu nµy. 3.2.3.5 §¸nh gi¸ duy tr× tån kho cña nhµ ph©n phèi. §¸nh gi¸ duy tr× møc tån kho hîp lý vµ ®Òu ®Æn ®­îc cô thÓ trong “hîp ®ång nhµ ph©n phèi” gi÷a KCV vµ nhµ ph©n phèi. Gi¸m s¸t m¹i vô trùc tiÕp thùc hiÖn ®¸nh gi¸ c¸c nhµ ph©n phèi cña m×nh theo ®Þnh kú hµng ngµy, hµng tuÇn hoÆc hµng th¸ng, cã thÓ phèi hîp cïng cÊp trªn cña m×nh khi thùc hiÖn ®¸nh gi¸, göi b¸o c¸o cho nh©n viªn hµnh chÝnh b¸n hµng cña Chi nh¸nh, göi b¸o c¸o cho cÊp trªn trùc tiÕp lµ Tr­ëng vïng, Tr­ëng Chi nh¸nh. Nhµ ph©n phèi b¸o c¸o trùc tiÕp cho gi¸m s¸t m¹i vô. §­a kÕt qu¶ ®¸nh gi¸ kh¶ n¨ng duy tr× tån kho cña nhµ ph©n phèi vµo c¬ cÊu tÝnh th­ëng hµng th¸ng, hµng quý hoÆc n¨m cho nhµ ph©n phèi. Møc tÝnh th­ëng cã thÓ b»ng 0.25% doanh sè b¸n hµng cña nhµ ph©n phèi trong kú xÐt th­ëng.... Thùc hiÖn kiÓm so¸t, ®¸nh gi¸ vµ qu¶n lý tån kho t¹i c¸c trung gian nh­ b¸n SØ vµ b¸n lÎ. §­îc thùc hiÖn hµng ngµy bëi nh©n viªn b¸n hµng cña nhµ ph©n phèi, kiÓm so¸t tèt tån kho cña c¸c thµnh viªn nµy ®Ó ®­a ra chÝnh s¸ch khuyÕn m·i, khuyÕn m¹i phï hîp. C¸c trung gian nµy ®Ó tån kho qu¸ cao( qu¸ 2 ®Õn 3 tuÇn b¸n hµng) sÏ lµm ¶nh h­ëng ®Õn kÕt qu¶ thùc hiÖn c¸c ch­¬ng tr×nh Marketing kh¸c nh­ tung s¶n phÈm míi thay thÕ s¶n phÈm cò vÉn cßn ®ang tån t¹i kho cña hä, tån cao l¹i cã ng©n s¸ch khuyÕn m·i ®Ó dµnh rÊt dÔ dÉn ®Õn b¸n ph¸ gi¸, lÊn vïng. §iÒu kiÖn vµ ph­¬ng tiÖn dù tr÷ tån kho: Thùc hiÖn ®¸nh gi¸ theo tiªu chuÈn kho cña c¸c thµnh viªn kªnh ®­îc tr×nh bµy sau: * V¨n phßng kho cña Chi nh¸nh t¹i nhµ ph©n phèi: - Bao gồm các mặt: Mặt trước, trái, phải, đối diện và bên trong văn phòng - Mặt trước: Biển hiệu Nhà phân phối của Công ty KCV có hình ảnh và logo của KCV. - Bên trong gồm: Bàn họp, bàn kế toán, tủ trưng bày hàng, tủ hồ sơ, ghế, điện thoại, fax và máy tính kế toán. - Tường trái: 1 bảng trắng treo Beat plan, master list, working plan và các thông báo; 1 bảng trắng theo dõi kết quả làm việc hàng ngày của từng nhân viên bán hang và của nhà phân phối. - Tường phải: 1 bảng trắng ghi nội quy làm việc, 1 bảng ghi lịch làm việc chung của nhà phân phối, tủ kính trưng bày hàng mẫu của KCV - Tường đối diện: Logo của KCV phóng lớn bên phải, tủ hồ sơ bên trái, đồng hồ, các chứng chỉ, chứng nhận, bằng khen treo ở phía trên tủ hồ sơ hoặc ở giữa (nếu có). * Tiªu chuÈn ®¸nh gi¸ kho hµng KCV cña nhµ ph©n phèi. - Nằm trên đường có bề rộng ít nhất là 4m - Cách các nhà máy sản xuất các chất độc hại như rượu, hoá chất, dược phẩm, in, sơn… ít nhất 100m - Phải có khu vực xếp dỡ hang: Nếu sử dùng phương tiện vận chuyển là xe gắn máy thì cần 1m2 cho 1 xe, xe tải thì 16m2 cho 2 xe - Rộng trên 4m - Diện tích kho tính theo doanh số thực của nhà phân phối:6 triệu đồng /m2. - Dành 20% diện tích kho làm lối đi lại trong kho. - Diện tích để hàng lỗi, hàng hỏng, hàng bị trả về chiếm 5% diện tích kho - Diện tích dùng để poster, banner, hanger các vật dụng trưng bày…chiếm: 4m2 - Văn phòng trong kho: 2m2 / nhân viên; hoặc 3m2 / nhân viên bán hàng. - Bàn làm việc của kế toán kho và thủ kho rộng : 4m2 - Khu xếp dỡ hàng của nhân viên bán hàng : 1m2 / nhân viên - Khu vực tiếp khách : 8m2 - Mở rộng kho phải phù hợp với tốc độ tăng trưởng và phát triển của nhà phân phối hàng năm. - Trần kho phải sạch sẽ, không thủng dột, có 2 quạt thông gió và 2 cửa thông gió trên 100 m2 kho. - Sàn kho sạch sẽ, được lát bảo vệ, phẳng, không ẩm thấp. - Tường kho: sạch, không hở, được sơn chống ẩm 0.5m từ dưới sàn lên. - Có các chỉ dẫn sử dụng và điều khiển kho. - Pallet trong kho phải đủ: 80 pallets/ 100 m2, kích thước 1 pallet : 1mx1.2m. - Có thiết bị hỗ trợ xếp dỡ hàng hoá trong kho( xe đẩy bằng tay, cẩu nâng…) - Khoảng cách từ hàng hoá đến tường cách nhau 0.5 m, cứ 2m rộng có 0,5 m dành cho lối đi. - Ánh sáng: 25m2 cần 1 bóng tuýp 1,2 m. - Cứu hoả: 100m2 cần 1 bình cứu hoả - Bẫy chuột( nếu có) * Quy trình hoạt động của kho KCV tại nhà phân phối. - Hàng vào trước ra trước - Đầy đủ hàng do KCV cung cấp với mức tồn kho từ 2 đến 4 tuần bán hang, hoặc giá trị hàng tồn khoảng 6 triệu đồng/ 1m2. - Dọn dẹp kho sạch sẽ hàng ngày. Kiểm tra tồn kho hàng ngày. - Cảnh giác với hoả hoạn, ngập lụt… - Khi xếp hàng một cột cao không quá 1,5m; rộng 2m; dài 4m. - Kho luôn có độ ẩm tối đa 80 %, nhiệt độ dưới 35oC. - Thủ kho là người chịu trách nhiệm trong việc quản lý và điều hành kho. - ¸p dông tiªu chuÈn trªn khi ®¸nh gi¸ chÊt l­îng ph­¬ng tiÖn dù tr÷ hµng cña c¸c nhµ ph©n phèi còng nh­ c¸c trung gian kh¸c. 3.2.4 §¸nh gi¸ kh¶ n¨ng cña lùc l­îng b¸n hµng nhµ ph©n phèi 3.2.4.1 Lùc l­îng kh¸ch hµng cña nhµ ph©n phèi Ph©n lo¹i l¹i kh¸ch hµng lµ SØ( KC) hoÆc lÎ(A, B, C, D) c¨n cø theo doanh sè b¸n trung b×nh hµng th¸ng cña tÊt c¶ c¸c s¶n phÈm thuéc ngµnh hµng B¨ng vÖ sinh vµ ngµnh hµng T· giÊy chø kh«ng nªn chØ c¨n cø theo doanh sè b¸n c¸c s¶n phÈm cña KCV. C¸ch ph©n lo¹i míi nµy sÏ gióp ng­êi ®¸nh gi¸ x¸c ®Þnh ®­îc tiÒm n¨ng b¸n cña tõng kh¸ch hµng, tr¸nh bá sãt nh÷ng kh¸ch hµng ch­a b¸n s¶n phÈm cña Chi nh¸nh. X¸c ®Þnh ®­îc tØ lÖ chiÕm ®­îc vÒ doanh sè t¹i tõng cöa hµng. §¸nh gi¸ kh¶ n¨ng th¾ng t¹i ®iÓm b¸n cña c¸c s¶n phÈm cña Chi nh¸nh. Ph©n lo¹i kh¸ch hµng còng cÇn c¨n cø theo b¶n chÊt kh¸ch hµng lµ ng­êi b¸n sØ (b¸n l¹i cho kh¸ch hµng b¸n cho ng­êi kh¸c) hay lµ ng­êi b¸n lÎ b¸n trùc tiÕp cho ng­êi tiªu dïng. Ph©n lo¹i kh¸ch hµng theo doanh sè b¸n còng cÇn c¨n cø theo vïng, theo ®Þa lý. Chia theo 2 vïng ®· ph¸t triÓn, ®ang ph¸t triÓn vµ vïng s©u vïng xa. Vïng ®· ph¸t triÓn: Thµnh Phè Hµ Néi chia kh¸ch hµng thµnh 5 lo¹i kh¸c nhau: KC ( Key Customer)- doanh sè b¸n: >= 5.000.000 ®ång/ th¸ng. A- doanh sè b¸n: 1.500.000 =< A < 5.000.000 ®ång/ th¸ng. B- doanh sè b¸n: 500.000 =< B < 1.500.000 ®ång/ th¸ng. C- doanh sè b¸n: 200.000 =< C < 500.000 ®ång/ th¸ng. D- doanh sè b¸n: D < 200.000 ®ång/ th¸ng. Vïng ®ang ph¸t triÓn gåm c¸c thµnh phè, thÞ x· cña c¸c tØnh thuéc Chi nh¸nh vµ vïng s©u vïng xa: C¸c huyÖn, c¸c x· cña c¸c tØnh thuéc Chi nh¸nh, chia kh¸ch hµng thµnh 5 lo¹i kh¸c nhau: KC ( Key Customer)- doanh sè b¸n: >= 3.000.000 ®ång/ th¸ng. A- doanh sè b¸n: 1.000.000 =< A < 3.000.000 ®ång/ th¸ng. B- doanh sè b¸n: 400.000 =< B < 1.000.000 ®ång/ th¸ng. C- doanh sè b¸n: 100.000 =< C < 400.000 ®ång/ th¸ng. D- doanh sè b¸n: D < 100.000 ®ång/ th¸ng. C¸ch ph©n lo¹i nh­ trªn sÏ quyÕt ®Þnh chÝnh s¸ch b¸n hµng vµ møc chiÕt khÊu trùc tiÕp trªn ho¸ ®¬n b¸n cho kh¸ch hµng theo ®óng chÝnh s¸ch Chi nh¸nh ®ang ¸p dông. Chi nh¸nh nªn ¸p dông ch­¬ng tr×nh khuyÕn m·i ph©n biÖt ®èi víi kh¸ch hµng theo ph©n lo¹i ®Ó c«ng t¸c ®¸nh gi¸ hiÖu qu¶ cña ch­¬ng tr×nh khuyÕn m·i cô thÓ vµ chÝnh x¸c h¬n khi kh¸ch hµng ®­îc ®¸nh gi¸ mang tÝnh chän läc cao h¬n. Theo c¸ch ph©n lo¹i trªn ta cã c¸c sè c¸c cöa hµng ®· kh¶o s¸t ®­îc chia l¹i nh­ sau: ( Ch­a ph©n lo¹i l¹i theo tiªu chÝ míi) B¶ng 3.7: Ph©n lo¹i cöa hµng cña KCV Ph©n lo¹i cöa hµng KC A B C D Tæng ThÞ tr­êng ®· ph¸t triÓn 349 784 1,330 2,693 3,682 8,838 ThÞ tr­êng ®ang ph¸t triÓn 170 265 558 1,045 1,468 3,506 Vïng s©u, vïng xa 203 536 1,072 1,559 1,887 5,257 Tæng 722 1,585 2,960 5,297 7,037 17,601 Tû träng (%) 4 9 17 30 40 ThÞ tr­êng Ph¸t triÓn §ang ph¸t triÓn Tæng Sè cöa hµng 7,103 10,498 17,601 Doanh sè thùc ®¹t trung b×nh/ th¸ng 4,455,000,000 3,680,000,000 8,135,000,000 Doanh sè b¸n/ cöa hµng/ th¸ng 627,200 350,543 (Nguån: B¸o c¸o tæng quan thÞ tr­êng n¨m 2007 cña KCV) 3.2.4.1 X¸c ®Þnh lùc l­îng kh¸ch hµng tiÒm n¨ng cña nhµ ph©n phèi - Sè cöa hµng ®· lªn danh s¸ch, ®· bao phñ ®­îc ph©n lo¹i ®­îc: 17.601 - So s¸nh víi sè cöa hµng tiÒm n¨ng cña Chi nh¸nh: = 15.422.955/ 450*70% = 23.991 (cöa hµng) Nh­ vËy cßn thiÕu lµ: 6390 (cöa hµng) ( Theo AC Nielson t¹i ViÖt Nam b×nh qu©n cø 450 d©n cã 1 cöa hµng) Chi nh¸nh thùc hiÖn l¹i danh s¸ch kh¸ch hµng, ph©n lo¹i kh¸ch hµng theo tiªu chuÈn míi, th­êng xuyªn kiÓm tra vµ cËp nhËt c¸c th«ng tin tõ thùc tÕ ®Ó cã d÷ liÖu c¬ b¶n vÒ th«ng tin cña lùc l­îng b¸n hµng cho Chi nh¸nh. Gi¸m s¸t m¹i vô trùc tiÕp thùc hiÖn ®¸nh gi¸ lùc l­îng b¸n cña c¸c nhµ ph©n phèi cña m×nh theo ®Þnh kú hµng ngµy, hµng tuÇn hoÆc hµng th¸ng, cã thÓ phèi hîp cïng cÊp trªn cña m×nh khi thùc hiÖn ®¸nh gi¸, göi b¸o c¸o cho nh©n viªn hµnh chÝnh b¸n hµng cña Chi nh¸nh, göi b¸o c¸o cho cÊp trªn trùc tiÕp lµ Tr­ëng vïng, Tr­ëng Chi nh¸nh. Nhµ ph©n phèi vµ nh©n viªn b¸n hµng trùc tiÕp b¸o c¸o trùc tiÕp cho gi¸m s¸t m¹i vô 3.2.5 §¸nh gi¸ th¸i ®é cña c¸c thµnh viªn kªnh cña Chi nh¸nh Gi¸m s¸t m¹i vô trùc tiÕp thùc hiÖn ®¸nh gi¸ th¸i ®é cña c¸c nhµ ph©n phèi cña m×nh theo ®Þnh kú hµng ngµy, hµng tuÇn hoÆc hµng th¸ng, cã thÓ phèi hîp cïng cÊp trªn cña m×nh khi thùc hiÖn ®¸nh gi¸, göi b¸o c¸o cho nh©n viªn hµnh chÝnh b¸n hµng cña Chi nh¸nh, göi b¸o c¸o cho cÊp trªn trùc tiÕp lµ Tr­ëng vïng, Tr­ëng Chi nh¸nh. Nhµ ph©n phèi vµ nh©n viªn b¸n hµng trùc tiÕp b¸o c¸o trùc tiÕp cho gi¸m s¸t m¹i vô. C¨n cø c¸c hµnh vi cña nhµ ph©n phèi ®Ó x©y dùng tiªu chÝ ®¸nh gi¸ th¸i ®é cña nhµ ph©n phèi. C¸c hµnh vi cña nhµ ph©n phèi ®­îc béc lé hµng ngµy nh­ ®· tr×nh bµy trong phÇn thùc tr¹ng, tuy nhiªn Chi nh¸nh cÇn x©y dùng c¸c tiªu chÝ ®¸nh gi¸ th¸i ®é nhµ ph©n phèi th«ng qua tinh thÇn hîp t¸c cña hä khi thùc hiÖn c¸c chÝnh s¸ch cña Chi nh¸nh PhÝa B¾c nh­: - §¸p øng ®Çy ®ñ c¬ së h¹ tÇng phôc vô cho ho¹t ®éng kinh doanh s¶n phÈm cña Chi nh¸nh theo ®óng tiªu chuÈn nh­: xe t¶i giao hµng, kho hµng, m¸y tÝnh, ®iÖn tho¹i cè ®Þnh, v¨n phßng lµm viÖc, c¸c lo¹i b¸o c¸o, t­ c¸ch ph¸p nh©n.... - §¸p øng ®Çy ®ñ nh©n sù phôc vô cho ho¹t ®éng kinh doanh s¶n phÈm cña Chi nh¸nh theo yªu cÇu cña Gi¸m s¸t m¹i vô nh­: qu¶n lý cña nhµ ph©n phèi, kÕ to¸n, nh©n viªn b¸n hµng. - Tu©n thñ ®Çy ®ñ néi dung trong b¶n “hîp ®ång nhµ ph©n phèi”, c¸c biªn b¶n lµm viÖc ®· ký víi KCV nh­ vÒ ®Þa bµn ho¹t ®éng, tµi chÝnh,... C¸c tiªu chÝ trªn cÇn ®­îc cô thÓ, ®o l­êng ®­îc, cã thêi gian thùc hiÖn, nhµ ph©n phèi thùc hiÖn ®­îc, cã c¬ së x¸c minh ®Ó ng­êi thùc hiÖn ®¸nh gi¸ lµm c¬ së ®¸nh gi¸ th¸i ®é nhµ ph©n phèi kh¸ch quan h¬n, dÔ dµng h¬n. Nh­ nhµ ph©n phèi cÇn cã ®ñ 5 nh©n viªn b¸n hµng trùc tiÕp, 01 kÕ to¸n kho, 01 giao hµng, 01 xe t¶i trªn 1 tÊn cßn sö dông ®­îc.... Gi¸m s¸t m¹i vô quan s¸t vµ thùc hiÖn ®¸nh gi¸ cïng víi qu¶n lý nhµ ph©n phèi ®Ó kÕt qu¶ ®¸nh gi¸ mang tÝnh kh¸ch quan h¬n, còng nh­ ®­a ra ®Þnh h­íng hµnh ®éng, kÞp thêi thay ®æi th¸i ®é cña nhµ ph©n phèi trong viÖc hîp t¸c cïng Chi nh¸nh c¶ khi ho¹t ®éng kinh doanh cña nhµ ph©n phèi cïng Chi nh¸nh gÆp thuËn lîi còng nh­ khi gÆp khã kh¨n. 3.2.6 §¸nh gi¸ c¸c d¹ng c¹nh tranh cña nhµ ph©n phèi t¹i Chi nh¸nh. Gi¸m s¸t m¹i vô trùc tiÕp thùc hiÖn ®¸nh gi¸ c¸c d¹ng c¹nh tranh cña c¸c nhµ ph©n phèi cña m×nh theo ®Þnh kú hµng ngµy, hµng tuÇn hoÆc hµng th¸ng, cã thÓ phèi hîp cïng cÊp trªn cña m×nh khi thùc hiÖn ®¸nh gi¸, göi b¸o c¸o cho nh©n viªn hµnh chÝnh b¸n hµng cña Chi nh¸nh, göi b¸o c¸o cho cÊp trªn trùc tiÕp lµ Tr­ëng vïng, Tr­ëng Chi nh¸nh. Nhµ ph©n phèi vµ nh©n viªn b¸n hµng trùc tiÕp b¸o c¸o trùc tiÕp cho gi¸m s¸t m¹i vô. - C¨n cø kÕt qu¶ ®¸nh gi¸ ®­îc cung cÊp tõ AC Nielson, hoÆc Chi nh¸nh thùc hiÖn ®¸nh gi¸ kh¶ n¨ng thÝch øng c¹nh tranh cña nhµ ph©n phèi cña m×nh khi so s¸nh hä víi c¸c ®èi thñ c¹nh tranh chÝnh hµng ®Çu t¹i thÞ tr­êng cô thÓ do hä qu¶n lý ®Ó biÕt ®­îc sù kh¸c biÖt kh¶ n¨ng c¹nh tranh cña nhµ ph©n phèi, biÕt ®­îc møc ®é c¹nh tranh t¹i thÞ tr­êng ®­îc ®¸nh gi¸ ®Ó t×m c¸ch hç trî, hoÆc t×m c¸ch thay ®æi nh÷ng thµnh viªn kªnh hiÖn t¹i thÝch øng víi møc ®é c¹nh tranh tèt h¬n, chèng l¹i s¶n phÈm c¹nh tranh tèt h¬n.. - C¨n cø vµo hiÖu qu¶ ho¹t ®éng kinh doanh cña nhµ ph©n phèi khi kinh doanh s¶n phÈm cña Chi nh¸nh, C¨n cø vµo th¸i ®é cña nhµ ph©n phèi khi hîp t¸c cïng Chi nh¸nh, c¨n cø vµo kÕt qu¶ kinh doanh cña toµn bé ho¹t ®éng kinh doanh cña nhµ ph©n phèi ®Ó ®¸nh gi¸ møc ®é quan t©m cña nhµ ph©n phèi ®èi víi ho¹t ®éng kinh doanh cïng Chi nh¸nh, nÕu kÕt qu¶ b¸n c¸c s¶n phÈm cña Chi nh¸nh chiÕm tØ träng nhá, kh«ng ®¸ng ®Ó nhµ ph©n phèi quan t©m hoÆc ng­îc l¹i.... KÕt qu¶ ®¸nh gi¸ nµy sÏ gióp ng­êi ®¸nh gi¸ cã thªm c¬ së ®¸nh gi¸ ban ®Çu vÒ nhµ ph©n phèi cïng víi c¸c tiªu chuÈn quan träng kh¸c nh­ t×nh tr¹ng tµi chÝnh, uy tÝn vµ chÊt l­îng phôc vô kh¸ch hµng cña nhµ ph©n phèi, còng nh­ ®¸nh gi¸ triÓn väng t¨ng tr­ëng cña nhµ ph©n phèi. 3.2.7 ¸p dông c¸c tiªu chuÈn ®¸nh gi¸ nhµ ph©n phèi t¹i Chi nh¸nh. HiÖn nay Chi nh¸nh ®ang sö dông phæ biÕn ph­¬ng ph¸p ph©n chia c¸c ®¸nh gi¸ ho¹t ®éng, cã ­u ®iÓm vµ h¹n chÕ nh­ ®· nªu trong phÇn thùc tr¹ng. Nh»m kh¾c phôc mét sè h¹n chÕ nªu trªn, Chi nh¸nh cã thÓ ¸p dông thªm ph­¬ng ph¸p “c¸c tiªu chuÈn ®a ph­¬ng ®­îc kÕt hîp” cho phÐp ng­êi thùc hiÖn ®¸nh gi¸ tæng thÓ, mang ®Þnh tÝnh chung cho mçi thµnh viªn kªnh. Tr­ëng Chi nh¸nh qu¶n lý toµn bé ho¹t ®éng ®¸nh gi¸ nhµ ph©n phèi theo ph­¬ng ph¸p nµy, dùa trªn c¸c ®¸nh gi¸ cña tõng tiªu chuÈn mµ giao nhiÖm vô ®¸nh gi¸ cho tõng thµnh viªn tham gia ho¹t ®éng ®¸nh gi¸ cña Chi nh¸nh. Tr­ëng vïng cïng víi Gi¸m s¸t m¹i vô thùc hiÖn ®¸nh gi¸ tõng nhµ ph©n phèi do m×nh trùc tiÕp qu¶n lý hµng th¸ng. KÕt qu¶ ®¸nh gi¸ cña tõng nhµ ph©n phèi ®­îc b¸o c¸o hµng th¸ng vµo ngµy 5 th¸ng sau cho nh©n viªn hµnh chÝnh cña Chi nh¸nh, Tr­ëng Chi nh¸nh, Gi¸m ®èc b¸n hµng toµn quèc. §­a viÖc thùc hiÖn ®¸nh gi¸ theo ph­¬ng ph¸p nµy cña c¸c thµnh viªn tham gia lµ mét tiªu chÝ ®¸nh gi¸ chÊt l­îng thùc hiÖn c«ng viÖc c¸ nh©n do phßng nh©n sù C«ng ty KCV thùc hiÖn. 3.2.7.1 Kh¸i niÖm c¸c tiªu chÝ ®¸nh gi¸ nhµ ph©n phèi cña Chi nh¸nh PhÝa B¾c cña KCV Doanh sè b¸n ra lµ gi¸ trÞ hµng b¸n ra tõ nhµ ph©n phèi ®­îc thÓ hiÖn trªn c¸c ho¸ ®¬n b¸n hµng cã ®Çy ®ñ ch÷ ký cña nhµ ph©n phèi víi nguån hµng nhËp tõ Chi nh¸nh. Doanh sè nhËp vµo lµ tæng gi¸ trÞ hµng ho¸ mµ nhµ ph©n phèi nhËn hoÆc mua ®Ó b¸n tõ Chi nh¸nh. Gi¸ trÞ tån kho lµ gi¸ trÞ b»ng tiÒn cña hµng tån kho ë thêi ®iÓm ®¸nh gi¸. ChÊt l­îng tån kho tõng ngµnh hµng lµ c¬ cÊu tån kho cña tõng ngµnh hµng cña nhµ ph©n phèi. C¬ cÊu tån kho ®­îc ®o l­êng b»ng gi¸ trÞ b»ng tiÒn cña tån kho, quy ra sè tuÇn tån kho. Sè tuÇn tån kho lµ gi¸ trÞ b»ng tiÒn cña hµng tån kho ®­îc quy ®æi theo doanh sè b¸n ra trung b×nh trong 08 tuÇn gÇn nhÊt cña tõng nhµ ph©n phèi t¹i thêi ®iÓm ®¸nh gi¸. ChÊt l­îng bao phñ ®iÓm b¸n hµng th¸ng lµ phÇn tr¨m sè l­îng kh¸ch hµng kinh doanh c¸c s¶n phÈm cña Chi nh¸nh trong khu vùc nhµ ph©n phèi cã giao dÞch víi nhµ ph©n phèi trong tõng th¸ng. Khu vùc nhµ ph©n phèi ®· ®­îc x¸c lËp trong “hîp ®ång nhµ ph©n phèi”. Nî qu¸ h¹n cña nhµ ph©n phèi lµ c¸c kho¶n nî cña nhµ ph©n phèi víi C«ng ty KCV ®· tíi kú h¹n thanh to¸n mµ ch­a ®­îc thanh to¸n. % nî qu¸ h¹n cña nhµ ph©n phèi lµ mét chØ sè quan träng ®o l­êng n¨ng lùc vèn ®Çu t­ cña nhµ ph©n phèi. Sè cöa hµng bao phñ hµng th¸ng lµ sè l­îng kh¸ch hµng kinh doanh c¸c s¶n phÈm cña Chi nh¸nh trong khu vùc nhµ ph©n phèi cã giao dÞch víi nhµ ph©n phèi trong tõng th¸ng. Khu vùc nhµ ph©n phèi ®· ®­îc x¸c lËp trong “hîp ®ång nhµ ph©n phèi”. ChÊt l­îng tr­ng bµy s¶n phÈm lµ chÊt l­îng tr­ng bµy hµng ho¸ cña nhµ ph©n phèi ®­îc ®o l­êng b»ng tû lÖ cöa hµng kinh doanh c¸c s¶n phÈm cña Chi nh¸nh tr­ng bµy ®¹t yªu cÇu theo ch­¬ng tr×nh tr­ng bµy ë tõng thêi ®iÓm mµ ®­îc Chi nh¸nh th«ng b¸o b»ng v¨n b¶n. Ký hîp ®ång lao ®éng vµ mua b¶o hiÓm cho nh©n viªn nhµ ph©n phèi: Nhµ ph©n phèi cÇn ký hîp ®ång lao ®éng vµ mua b¶o hiÓm cho tÊt c¶ nh©n viªn b¸n hµng, giao hµng, thñ kho, kÕ to¸n, qu¶n lý nhµ ph©n phèi... cña nhµ ph©n phèi cã liªn quan trùc tiÕp hoÆc gi¸n tiÕp ®Õn viÖc b¸n, ph©n phèi s¶n phÈm cña Chi nh¸nh vµ cña C«ng ty KCV Tr¶ l­¬ng cho nh©n viªn cña nhµ ph©n phèi phï hîp víi quy ®Þnh cña ph¸p luËt, theo sù h­íng dÉn tõ Chi nh¸nh: Nhµ ph©n phèi cÇn tu©n thñ c¸c quy ®Þnh hiÖn hµnh cña ph¸p luËt trong viÖc tuyÓn dông vµ sö dông lao ®éng còng nh­ tr¶ l­¬ng cho nh©n viªn theo c¬ cÊu tiÒn l­¬ng do Chi nh¸nh h­íng dÉn theo tõng thêi ®iÓm. §¶m b¶o ®ñ nh©n sù theo yªu cÇu: nhµ ph©n phèi cÇn duy tr× vµ cung cÊp ®ñ nh©n viªn b¸n hµng, nh©n viªn giao hµng, kÕ to¸n, thñ kho, qu¸n lý nhµ ph©n phèi, ...(theo yªu cÇu cña Chi nh¸nh) cã kh¶ n¨ng duy tr× vµ cung cÊp m¹ng l­íi ph©n phèi ®¸ng tin cËy, dÞch vô kh¸ch hµng chÊt l­îng cao, cã kü n¨ng b¸n hµng.... ChÊp hµnh néi quy lµm viÖc cña phßng b¸n hµng, nh©n viªn v¨n phßng: lµ nh©n viªn cña nhµ ph©n phèi cÇn chÊp hµnh tèt c¸c quy ®Þnh cña nhµ ph©n phèi, cña Chi nh¸nh vµ C«ng ty KCV. TriÓn khai vµ qu¶n lý c¸c ho¹t ®éng Marketing theo ®óng chÝnh s¸ch cña Chi nh¸nh, cña C«ng ty: Nhµ ph©n phèi cÇn phèi hîp chÆt chÏ víi c¸c Gi¸m s¸t m¹i vô ®Ó triÓn khai, gi¸m s¸t viÖc thùc hiÖn c¸c ch­¬ng tr×nh tr­ng bµy, khuyÕn m¹i, khuyÕn m·i,... theo ®óng c¸ch thøc cña Chi nh¸nh, cña C«ng ty KCV t¹i tõng thêi ®iÓm. Sö dông ng©n s¸ch cña c¸c ch­¬ng tr×nh, c¸c ho¹t ®éng Marketing: Lµ tû lÖ phÇn tr¨m(%) ng©n s¸ch cña c¸c ch­¬ng tr×nh tr­ng bµy, khuyÕn m¹i, c¸c ho¹t ®éng Marketing ®· ®­îc nhµ ph©n phèi sö dông so víi ng©n s¸ch ph©n bæ tõ Chi nh¸nh. ChÊt l­îng c¸c b¸o c¸o vµ göi b¸o c¸o ®óng thêi h¹n: Nhµ ph©n phèi cam kÕt ®Çu t­ c¸c ph­¬ng tiÖn th«ng tin, nh©n viªn v¨n phßng,... ®Ó thiÕt lËp vµ duy tr× hÖ thèng d÷ liÖu b¸o c¸o ®Çy ®ñ, chÝnh x¸c còng nh­ göi c¸c b¸o c¸o ®­îc yªu cÇu theo ®óng quy ®Þnh cña Chi nh¸nh, cña C«ng ty KCV. Tæng ®iÓm ®¸nh gi¸ tæng thÓ nhµ ph©n phèi lµ 100 ®iÓm. 3.2.7.2 KÕt qu¶ b¸n hµng hµng th¸ng cña nhµ ph©n phèi Tû träng: tèi ®a 20 ®iÓm B¶ng 3.8: §¸nh gi¸ kÕt qu¶ b¸n hµng hµng th¸ng cña nhµ ph©n phèi M· nhµ ph©n phèi: Doanh sè b¸n ra Doanh sè nhËp vµo Tæng ®iÓm ®¸nh gi¸ ChØ tiªu Thùc ®¹t % thùc hiÖn = (thùc ®¹t/ chØ tiªu)*100% = (thùc ®¹t/ chØ tiªu)*100% §iÓm tèi ®a 15 5 §¹t 95% so víi chØ tiªu 5 2 §¹t >100% so víi chØ tiªu 15 5 3.2.7.3 §¸nh gi¸ kh¶ n¨ng duy tr× tån kho cña nhµ ph©n phèi Tû träng: tèi ®a 10 ®iÓm B¶ng 3.9: B¶ng ®¸nh gi¸ kh¶ n¨ng duy tr× tån kho cña nhµ ph©n phèi M· nhµ ph©n phèi: Tæng gi¸ trÞ tån kho ChÊt l­îng tån kho tõng ngµnh hµng Tæng ®iÓm ®¸nh gi¸ ChØ tiªu Thùc ®¹t % thùc hiÖn = (thùc ®¹t/ chØ tiªu)*100% = (thùc ®¹t/ chØ tiªu)*100% §iÓm tèi ®a 5 5 Tån kho >4 tuÇn vµ <2 tuÇn 0 0 3 tuÇn <Tån kho< 4 tuÇn 2 2 2 tuÇn <Tån kho< 3 tuÇn 5 5 3.2.7.4 Sè cöa hµng bao phñ ®­îc theo th¸ng cña nhµ ph©n phèi Tû träng: tèi ®a 5 ®iÓm B¶ng 3.10: B¶ng ®¸nh gi¸ sè cöa hµng bao phñ theo th¸ng cña nhµ ph©n phèi M· nhµ ph©n phèi: Sè cöa hµng ®­îc bao phñ trong th¸ng Tæng ®iÓm ®¸nh gi¸ ChØ tiªu Thùc ®¹t % thùc hiÖn = (thùc ®¹t/ chØ tiªu)*100% §iÓm tèi ®a 5 §¹t trªn 70% 2 §¹t trªn 80% 5 3.2.7.5 Thanh to¸n ®óng h¹n cña nhµ ph©n phèi Tû träng: tèi ®a 5 ®iÓm B¶ng 3.11: B¶ng ®¸nh gi¸ kh¶ n¨ng thanh to¸n ®óng h¹n cña nhµ ph©n phèi M· nhµ ph©n phèi: Thanh to¸n ®óng h¹n Tæng ®iÓm ®¸nh gi¸ ChØ tiªu Thùc ®¹t % thùc hiÖn = (thùc ®¹t/ chØ tiªu)*100% §iÓm tèi ®a 5 §¹t < 100% 0 §¹t 100% 5 3.2.7.6 C¸c ch­¬ng tr×nh tr­ng bµy t¹i ®iÓm b¸n hµng Tû träng: tèi ®a 5 ®iÓm B¶ng 3.12: B¶ng ®¸nh gi¸ c¸c ch­¬ng tr×nh t¹i ®iÓm b¸n hµng M· nhµ ph©n phèi: Ch­¬ng tr×nh cöa hµng tr­ng bµy Tæng ®iÓm ®¸nh gi¸ ChØ tiªu Thùc ®¹t % thùc hiÖn = (thùc ®¹t/ chØ tiªu)*100% §iÓm tèi ®a 5 §¹t < 100% 0 §¹t 100% 5 3.2.7.7 Ký hîp ®ång lao ®éng, mua b¶o hiÓm, tr¶ l­¬ng cho nh©n viªn theo h­íng dÉn cña Chi nh¸nh. Tû träng: tèi ®a 15 ®iÓm B¶ng 3.13: B¶ng ®¸nh gi¸ M· nhµ ph©n phèi: Ký hîp ®ång lao ®éng, mua b¶o hiÓm Tr¶ l­¬ng cho nh©n viªn theo h­íng dÉn cña Chi nh¸nh. Tæng ®iÓm ®¸nh gi¸ Yªu cÇu Ký hîp ®ång lao ®éng, mua b¶o hiÓm Tr¶ l­¬ng cho nh©n viªn theo h­íng dÉn cña Chi nh¸nh. Thùc tÕ Cã hoÆc kh«ng thùc hiÖn ®óng Cã hoÆc kh«ng thùc hiÖn ®óng §iÓm tèi ®a 5 10 Thùc hiÖn ®óng 100% yªu cÇu 5 10 3.2.7.8 §¶m b¶o sè l­îng, chÊt l­îng nh©n sù vµ chÊp hµnh néi quy cña nh©n viªn Chi nh¸nh. Tû träng: tèi ®a 15 ®iÓm B¶ng 3.14: B¶ng ®¸nh gi¸ nh©n viªn cña chi nh¸nh M· nhµ ph©n phèi: §¶m b¶o sè l­îng, chÊt l­îng nh©n sù ChÊp hµnh néi quy cña nh©n viªn Chi nh¸nh Tæng ®iÓm ®¸nh gi¸ Yªu cÇu §¶m b¶o sè l­îng, chÊt l­îng nh©n sù ChÊp hµnh néi quy cña nh©n viªn Chi nh¸nh Thùc tÕ Cã hoÆc kh«ng thùc hiÖn ®óng Cã hoÆc kh«ng thùc hiÖn ®óng §iÓm tèi ®a 10 5 Thùc hiÖn ®óng 100% yªu cÇu 10 5 3.2.7.9 Qu¶n lý c¸c ho¹t ®éng Marketing cña Chi nh¸nh vµ C«ng ty KCV Tû träng: tèi ®a 20 ®iÓm B¶ng 3.15: B¶ng ®¸nh gi¸ ho¹t ®éng marketing cña Chi nh¸nh vµ C«ng ty KCV M· nhµ ph©n phèi: TriÓn khai vµ qu¶n lý c¸c ho¹t ®éng Marketing Qu¶n lý ng©n s¸ch c¸c ho¹t ®éng Marketing Tæng ®iÓm ®¸nh gi¸ Yªu cÇu Theo ®óng quy ®Þnh cña ho¹t ®éng Theo ®óng quy ®Þnh cña ho¹t ®éng Thùc tÕ Cã hoÆc kh«ng thùc hiÖn ®óng Cã hoÆc kh«ng thùc hiÖn ®óng §iÓm tèi ®a 10 10 Thùc hiÖn ®óng 100% yªu cÇu 10 10 3.2.7.10 ChÊt l­îng c«ng viÖc v¨n phßng, sæ s¸ch, b¸o c¸o vµ göi b¸o c¸o ®óng thêi h¹n quy ®Þnh cña Chi nh¸nh vµ C«ng ty KCV. Tû träng: tèi ®a 5 ®iÓm B¶ng 3.16: B¶ng ®¸nh gi¸ vÒ c«ng viÖc hµnh chÝnh v¨n phßng cña Chi nh¸nh vµ C«ng ty M· nhµ ph©n phèi: ChÊt l­îng c«ng viÖc v¨n phßng, sæ s¸ch, b¸o c¸o Göi b¸o c¸o ®óng thêi h¹n quy ®Þnh Tæng ®iÓm ®¸nh gi¸ Yªu cÇu Theo ®óng quy ®Þnh cña ho¹t ®éng Theo ®óng quy ®Þnh cña ho¹t ®éng Thùc tÕ Cã hoÆc kh«ng thùc hiÖn ®óng Cã hoÆc kh«ng thùc hiÖn ®óng §iÓm tèi ®a 3 2 Thùc hiÖn ®óng 100% yªu cÇu 3 2 Tæng hîp kÕt qu¶ ®¸nh gi¸ cho tõng nhµ ph©n phèi b»ng c¸ch tæng céng c¸c ®iÓm ®¹t ®­îc. Cã thÓ xÕp h¹ng kÕt qu¶ ®¸nh gi¸ c¸c nhµ ph©n phèi theo tæng sè ®iÓm ®· ®¸nh gi¸. 3.2.8 C¸c ®Ò xuÊt víi C«ng ty KCV, phßng b¸n hµng cña C«ng ty KCV - Cung cÊp ®Çy ®ñ, chÝnh x¸c, cËp nhËt c¸c th«ng tin cÇn thiÕt ®· cã s½n trong C«ng ty, phôc vô cho ho¹t ®éng ®¸nh gi¸ cña Chi nh¸nh. - Trang bÞ cho Chi nh¸nh c¬ së vËt chÊt, nguån nh©n lùc phôc vô cho ho¹t ®éng ®¸nh gi¸ vÒ v¨n phßng lµm viÖc, m¸y tÝnh c¸ nh©n, ph­¬ng tiÖn di chuyÓn khi ®i c«ng t¸c, c¸c thiÕt bÞ c«ng nghÖ th«ng tin hiÖn ®¹i, phÇn mÒm sö lý d÷ liÖu chuyªn ngµnh.... - §µo t¹o, h­íng dÉn cho nh©n viªn cña Chi nh¸nh c¸c kiÕn thøc vµ kü n¨ng cÇn thiÕt phôc vô cho ho¹t ®éng ®¸nh gi¸ cña Chi nh¸nh. - Lập ra các ban tư vấn, gióp ®ì cho nh©n viªn cña Chi nh¸nh, c¸c nhµ ph©n phèi thùc hiÖn ®¸nh gi¸ vµ xö lý c¸c kÕt qu¶ ®¸nh gi¸ mét c¸ch hiÖu qu¶ nhÊt. - X©y dùng mét ch­¬ng tr×nh thóc ®Èy c¸c thµnh viªn tham gia ho¹t ®éng ®¸nh gi¸, thóc ®Èy c¸c thµnh viªn thùc hiÖn ®¸nh gi¸ ngµy cµng hiÖu qu¶ h¬n. KẾT LUẬN Nghiên cứu "Hoạt động đánh giá kênh phân phối tại chi nhánh phía Bắc - Công ty TNHH Kimberly - Clark Việt Nam" là một đề tài mang tính thực tiễn cao và có ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công trong quản lý kênh phân phối tại chi nhánh Phía Bắc Công ty TNHH Kimberly - Clark Việt Nam. Trong phạm vi nghiên cứu, luận văn vận dụng những lý thuyết chung về hoạt động đánh giá kênh phân phối vào phân tích đánh giá hoạt động đánh giá kênh phân phối tại chi nhánh phía Bắc - Công ty TNHH Kimberly - Clark Việt Nam với tư cách nghiên cứu độc lập. Luận văn cũng đạt được một số kết quả như: Khái quát hóa lý luận chung về hoạt động đánh giá kênh phân phối Phân tích, đánh giá hoạt động đánh giá kênh phân phối vào phân tích đánh giá hoạt động đánh giá kênh phân phối tại chi nhánh phía Bắc - Công ty TNHH Kimberly - Clark Việt Nam Đề ra một số giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá kênh phân phối tại chi nhánh phía Bắc - Công ty TNHH Kimberly - Clark Việt Nam Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của Thầy giáo, PGS.TS Trương Đình Chiến, Giảng viên Khoa Marketing, trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội đã giúp đỡ và hướng dẫn tận tình cho tôi hoàn thành nghiên cứu này. Do hạn chế về thời gian cũng như trình độ nghiên cứu, luận văn có thể không tránh được những thiếu sót. Tôi rất mong nhận được nhiều ý kiến chỉ bảo của các thầy cô giáo, đồng nghiệp và các Học viên. MỤC LỤC ._.