Hoàn thiện mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Tổng Công ty chè Việt Nam

sở phối hợp chặt chẽ những cái đã phân chia. Có hai loại cơ cấu thường được quan tâm đó là cơ cấu chính thức và cơ cấu không chính thức. trong đó cơ cấu chính thức là dựa vào những mối quan hệ qua lại giữa các thành viên của tập thể trên cơ sở những nhiệm vụ đã được xác định trong cơ cấu tổ chức Tổ chức là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương tác lẫn nhau, cùng làm việc hướng tới những mục tiêu chung và mối quan hệ làm việc làm của họ được xác định theo cơ cấu nhất định (Duncan, 1981, giáo trình hành vi tổ chức ) Cơ cấu tổ chức là một hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức ( Griffin và Moorhead, 2001) Cơ cấu tổ chức xác định các công việc, được chính thức phân công, tập hợp và phối hợp như thế nào ( Robbin, 1998) Như vậy mục đích của cơ cấu tổ chức là bố trí sắp xếp và phối hợp các hoạt động của con người trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung. Cơ cấu tổ chức được thể hiện thông qua các sơ đồ cơ cấu tổ chức. Sơ đồ cơ cấu tổ chức thể hiện vị trí, mối quan hệ báo cáo và các kênh thông tin chính thức trong tổ chức. Sơ đồ cơ cấu tổ chức cho biết số cấp quản lý, cấp quyền lực tồn tại trong tổ chức Ngày nay vai trò của con người ngày càng được khẳng định. Con người và công tác quản lý con người thường là nguyên nhân thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Là một thực thể hết sức quan trọng hình thành lên doanh nghiệp lên tổ chức, tuy nhiên những con người đó tồn tại như thế nào và hoạt động của họ được phân chia, đồng thời phối kết hợp ra sao để duy trì tốt hoạt động của doanh nghiệp đó? Giải quyết thắc mắc này chính là đã làm nổi bật lên cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp_ đặc trưng cho một hệ thống tổ chức doanh nghiệp. Hệ thống tổ chức doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận (đơn vị, cá nhân) được chuyên môn hóa có những nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm, lợi ích nhất định; có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc vào nhau; được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường khách quan luôn luôn biến đổi và để thích nghi với sự biến đổi đó hệ thống tổ chức của doanh nghiệp cũng biến đổi theo, do vậy nó mang trong mình tính lịch sử. Trong mỗi một thời điểm biểu hiện bằng sự phát triển hay suy thoái hay đạt ngưỡng của sự phát triển thì lại có một quan điểm mới thích nghi với sự biến đổi đó. Dưới đây là những cơ cấu tổ chức theo quan điểm khác nhau theo lịch sử. 1.1. Lý luận quản lý cổ điển về cơ cấu tổ chức doanh nghiệp Kinh nghiệm chủ yếu của các học giả nổi tiếng của lý luận cổ điển và những người theo họ là kinh nghiệm thực tế của các doanh nghiệp ở thời kỳ đầu của thế kỷ XX. Theo các học giả của lý luận cổ điển thì việc điều hòa, phối hợp trong nội bộ doanh nghiệp không quan trọng. Họ nhận định một cách đơn giản rằng, sau khi phân công trong nội bộ doanh nghiệp, những mục tiêu nhỏ của các tổ hợp lao động được tổng hợp lại sẽ trở thành mục tiêu lớn của doanh nghiệp. Nếu cần điều phối thì hoàn toàn có thể dựa vào nhân viên quản lý kinh doanh ở tầng lớp trên giải quyết. Lý luận của họ là công nhân viên phải nghe theo sự chỉ huy của giám đốc. Do đó, cơ cấu điều phối có hiệu quả duy nhất chỉ có thể là tầng lớp giám đốc. Nhưng lý luận quản lý cổ điển còn có rất nhiều khiếm khuyết. Trước hết, nó rất khó khích lệ tính tích cực của doanh nghiệp. Thứ hai, sự hạn chế của lý luận đó rất dễ biểu hiện ở những doanh nghiệp lớn vì ở đó, tầng nấc phân công rất phức tạp. Thứ ba, trên thực tế, các giám đốc ngày càng nhận thức được rằng, nếu chỉ dựa vào sự lãnh đạo ở tầng cao của doanh nghiệp thì rất khó thực hiện được sự điều hòa, phối hợp trong tổ hợp lao động cơ sở và nó sẽ không tự động hợp thành mục tiêu lớn của doanh nghiệp. 1.2. Lý luận quản lý hiện đại về cơ cấu tổ chức doanh nghiệp Trường phái quản lý hệ thống trong lý luận quản lý hiện đại cho rằng, cơ cấu tổ chức là do nhiệm vụ sản xuất và tố chất (chất lượng) của công nhân viên của doanh nghiệp quyết định. Về mặt này, nghiên cứu của một số học giả Mỹ về quản lý đều thừa nhận tính hữu hiệu của lý luận này. Họ cho rằng, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp là vấn đề quan trọng có liên quan đến thành công của doanh nghiệp. Họ đã trình bày những yếu tố chủ yếu cấu thành cơ cấu tổ chức của những doanh nghiệp thành công, nhưng lại chưa đề ra được một đường lối hữu hiệu, hoàn chỉnh để giải quyết vấn đề cơ cấu tổ chức doanh nghiệp một cách có hệ thống. 2. CÁC CẤP ĐỘ VÀ MỘT SỐ CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANG NGHIỆP 2.1. Các cấp độ của cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, công ty phải gồm có 3 cấp độ như sau: - Cấp độ cơ cấu vĩ mô: là cách sắp xếp, tổ chức vị trí, vai trò của từng cá nhân trong công ty. - Cấp độ vi mô: là cách qui định quyền hạn, trách nhiệm của từng vị trí mà các cá nhân trong công ty nắm giữ. - Hệ thống bổ trợ: bao gồm hệ thống điều hành của tổ chức, quá trình quản lý sự phát triển của công ty, hệ thống văn hoá công ty và hệ thống quản lý hoạt động công ty. Công ty sẽ không thực hiện có hiệu quả các chức năng của mình nếu 3 cấp cơ cấu này không được thiết lập một cách đúng mức để hỗ trợ cho hoạt động của công ty. Ngoài ra, khi đánh giá hoạt động của một công ty hoặc khi thành lập một công ty mới ta cũng cần phải xem xét 3 cấp độ cơ cấu này. 2.2. Một số hình thức cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 2.2.1 Cơ cấu theo trực tuyến Cơ cấu theo trực tuyến là một mô hình tổ chức bộ máy quản lý đơn giản nhất, trong đó người dưới nhận sự điều hành và trách nhiệm trước người lãnh đạo trực tiếp cấp trên. Ưu điểm là đơn giản, rõ ràng do đó sự chỉ huy thống nhất, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả thực hiện công việc của người cấp dưới. Tuy nhiên cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp, đồng thời cơ cấu này làm hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao theo chuyên môn. Kiểu cơ cấu này chỉ áp dụng với tổ chức có quy mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp, điều này được thể hiện qua sơ đồ sau: Người lãnh đạo Người lãnh đạo trực tuyến 1 Người lãnh đạo trực tuyến 1 Các đối tượng quản lý Các đối tượng quản lý Sơ đồ 1. Mô hình cơ cấu theo trực tuyến 2.2.2 Cơ cấu theo chức năng Cơ cấu theo chức năng là loại cơ cấu mà trong đó tổng nhiệm quản lý được phân chia chi các bộ phận riêng biệt theo các chức năng quản lý và hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hóa, chỉ đảm nhiệm một số chức năng nhất định. Ưu điểm của cơ cấu nay là thu hút được các chuyên gia vào giải quyết các vấn đề về chuyên môn, giảm bớt gánh năng cho người lãnh đạo. Tuy nhiên, do đối tượng quản lý chịu nhiều sự lãnh đạo của nhiều thủ trưởng khác nhau, kiểu cơ cấu này làm suy yếu chế độ thủ trưởng. Người lãnh đạo Người lãnh đạo chức năng A Đối tượng quản lý 1 Người lãnh đạo chức năng B Người lãnh đạo chức năng C Đối tượng quản lý 2 Đối tượng quản lý 3 Sơ đồ 2. Mô hình cơ cấu theo chức năng 2.2.3 Cơ cấu trực tuyến - chức năng Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên, theo đó mối liên hệ giữa người cấp dưới và người lãnh đạo là một đường thẳng ( trực tuyến ), còn những bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lưòi chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của cán bộ trực tuyến. Ưu điểm của cơ cấu này là cơ cấu quản lý thống nhất, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng, đồng thời thu hút được các chuyên gia trong việc giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo, giảm bớt gánh nặng cho quản lý. Tuy nhiên, nếu thông tin không ăn khớp ở hai cấp quản lý sẽ dẫn đến sự chồng chéo. Người lãnh đạo cấp 1 Người lãnh đạo chức năng A Đối tượng quản lý 1 Người lãnh đạo chức năng B Người lãnh đạo chức năng C Đối tượng quản lý 2 Đối tượng quản lý 3 Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng B Người lãnh đạo chức năng C Người lãnh đạo cấp 2 Sơ đồ 3. mô hình cơ cấu theo trực tuyến - chức năng 2.2.4 Cơ cấu theo trực tuyến – tham mưu Với cơ cấu người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu trách nhiệm đối với người thừa hành trực tiếp của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp thì người lãnh đạo sẽ tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở bộ phận tham mưu giúp việc. Ưu điểm của cơ cấu này là người lãnh đạo tận dụng được những tài năng, chuyên môn của các chuyên gia, giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức. Nhưng đòi hỏi người lãnh đạo phải tìm kiếm được các lĩnh vực cần tham mưu. Người lãnh đạo Tham mưu 1 Tham mưu 2 Tham mưu 3 Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 2 Tham mưu 2 Các đối tượng quản lý Tham mưu 2 Các đối tượng quản lý Tham mưu 1 Tham mưu 1 Sơ đồ 4. Mô hình cơ cấu theo trực tuyến – tham mưu 2.2.5 Cơ cấu ma trận Cơ cấu ma trận được xây dựng bằng cách kết hợp hai hình thức: bộ phận hóa theo chức năng và bộ phận hóa theo sản phẩm hay dự án. Đặc điểm của cơ cấu này là phá vỡ khái niệm tập trung trong điều hành. Những nhân viên trong tổ chức chịu sự lãnh đạo của hai hay nhiều người lãnh đạo thuộc hai hay nhiều dòng quyền lực như: giám đốc bộ phận chức năng và giám đốc sản phẩm hay dự án. Cơ cấu ma trận tạo điều kiện thuận lợi cho việc phối hợp khi tổ chức có nhiều hoạt động phức tạp và phụ thuộc lẫn nhau. Tuy nhiên, khó khăn lớn nhất khi áp dụng mô hình này là những xung đột về quyền lực và vai trò. Cơ cấu ma trận phù hợp với những tổ chức khi tổ chức có 3 điều kiện: tổ chức gặp phải áp lực từ bên ngoài trong việc tập trung những nỗ lực đáp ứng được những yêu cầu, tổ chức gặp phải áp lực về năng lực xử lý thông tin cao, tổ chức gặp phải áp lực về chia sẻ nguồn lực. Lãnh đạo dự án M Lãnh đạo dự án N Ng­êi L·nh ®¹o Ng­ßi l·nh ®¹o chøc n¨ng C Ng­ßi l·nh ®¹o chøc n¨ng D Ng­ßi l·nh ®¹o chøc n¨ng B Người lãnh đạo chức năng A Nhân viên A dự án M Nhân viên B dự án M Nhân viên C dự án M Nhân viên D dự án M Nhân viên A dự án N Nhân viên B dự án N Nhân viên C dự án N Nhân viên D dự án N Sơ đồ 5. Mô hình cơ cấu theo ma trận 3. Các mô hình tổ chức quản lý bộ máy hiện nay ở Việt Nam - Ở doanh nghiệp kinh doanh sản xuất công nghiệp và xây dựng Phó giám đốc marketing Giám đốc Trợ lý giám đốc trưởng phòng nhân sự Phó giám đốc kỹ thuật Phó giám đốc sản xuất Phó giám đốc tài chính Nghiên cứu thị trường Lập kế hoạch marketing Quảng cáo Quản lý bán hàng Bán hàng Kỹ thuật cơ khí Kỹ thuật điện Thiết kế Quản lý kỹ thuật Kiểm tra chất lượng Lập kế hoạch tài chính Ngân quỹ Lập kế hoạch sản xuất Phân xưởng 1 Dụng cụ Phân xưởng 2 Phân xưởng 3 Kế toán chung Kế toán chi phí Thống kê và xử lý số liệu Sơ đồ 6. Mô hình cơ cấu tổ chức một công ty sản xuất kinh doanh + Ưu điểm của cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp sản xuất này là: hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ tác nghiệp có tính chất lặp đi lặp lại hang ngày, phát huy được đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hóa, giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu, đơn giản hóa việc đào tạo, chú trọng nhiều hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên, và tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất. + Nhược điểm của mô hình này là: thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu và chiến lược, thiếu sự phối hợp giữa các phòng chức năng, chuyên môn hóa phức tạp và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán bộ quản lý chung, đổ trách nhiệm về vấn đề thựchiện mục tiêu chung của tổ chức cho các cấp lãnh đạo cao nhất. - Doanh nghiệp thương mại Tổng giám đốc Phó TGĐ tài chính Phó TGĐ kinh doanh Phó TGĐ nhân sự Giám đốc phân phối sản phẩm Giám đốc nghiên cứu thị trường Quản lý bán buôn Quản lý bán lẻ Quản lý giao dịch với cơ quan nhà nước Sơ đồ 7. Mô hình cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp thương mại + Ưu điểm: tạo sự hiểu biết về khách hành tốt hơn , đảm bảo khả năng chắc chắn hơn là khi soạn thảo các quyết định, khách hàng sẽ được giành vị trí nổi bật để xem xét, tạo cho khách hàng cảm giác họ có những cung ứng tin cậy, tạo ra hiệu năng lớn hơn cho việc định hướng các nỗ lực phân phối. Phó giám đốc marketing Giám đốc Phó giám đốc R& D Phó giám đốc tài chính Phó giám đốc dịch vụ Phụ trách dịch vụ thông tin Phụ trách quan hệ giao dịch Phụ trách nhân sự Phụ trách dịch vụ hàng hóa + Nhược điểm: tranh giành nguồn lực một cách không có hiệu quả, thiếu sự chuyên môn hóa, đôi khi không thích hợp với những họa động nào khác ngoài Marketing, các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ rang. Doanh nghiệp dịch vụ Sơ đồ 8. Mô hình cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp dịch vụ + Ưu điểm: tiết kiệm được chi phí do lợi thế quy mô của hoạt động chuyên môn hóa và sử dụng được các chuyên gia giỏi với tư cách là những người tham mưu. + Nhược điểm: nguy cơ gây tốn kém nhiều cho các bộ phận dịch vụ, tạo nên “tính phi hiệu quả của hiệu quả” và vấn trong việc đạt được dịch vụ đáp ứng nhu cầu của các bộ phận được phục vụ. 4. THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC 4.1. Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức: Tính mục tiêu: cơ cấu tổ chức đó thuẹc sự trở thành công cụ hữu hiệu để thực hiện những mục tiêu của tổ chức Tính tối ưu: trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các phòng ban, bộ phận , phân hệ và con người để thực hiện các hoạt động cần thiết. Giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập được những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất Tính tin cậy: cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ của tất cả các thông tin được sủ dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức Tính linh hoạt: Được coi là một hệ tĩnh, cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kì tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng như ngoài môi trường Tính hiệu quả: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện được những mục tiêu của tổ chức với chi phí nhỏ nhất. 4.2. Tiêu chuẩn để đánh giá và thiết lập cơ cấu tổ chức - Mức độ hỗ trợ của cơ cấu đối với mục tiêu chiến lược của công ty - Mức độ tạo ra giá trị của các chức năng và những chức năng nào cần thiết để hỗ trợ tốt hơn cho mục tiêu của công ty - Mức độ hỗ trợ cho việc đạt được các mục tiêu của các vị trí, vai trò nhất định. - Các vị trí công việc có đủ quyền hạn thực thi nhiệm vụ một cách có hiệu quả hay không? - Mối quan hệ giữa người có nghĩa vụ báo cáo và người được báo cáo có được xác lập rõ ràng? - Mức độ của việc kiểm soát và số cấp độ cần có trong công ty để tạo điều kiện thuận lợi cho việc đạt được các mục tiêu một cách có hiệu quả. - Các thành viên trong ban lãnh đạo và yếu tố kỹ thuật cũng như các nhân viên có đủ năng lực và kỹ năng để hoàn thành vai trò được giao? - Mức độ phối hợp hoạt động giữa các phòng ban và các bộ phận chức năng. Các hệ thống hỗ trợ cần có để tổ chức thực hiện chức năng đạt hiệu quả cao. 4.3. Các bước cơ bản tiến hành thiết kế cơ cấu tổ chức Theo Giáo sư Jay W.Lorsch các bước cơ bản thiết kế cơ cấu tổ chức bao gồm: Bước 1: Hoạch định đơn vị theo yêu cầu của nhiệm vụ Căn cứ vào những nguyên tắc của khái niệm dị biệt và tổng hợp, trước hết người ta ghép những nhiệm vụ cùng loại với nhau. Điều đó vừa có ích, cho việc triệt tiêu dị biệt, vừa có thể thường xuyên đơn giản hóa nhiệm vụ điều phối và tổng hợp. Sau đó là đem những đơn vị thường xuyên đòi hỏi điều hòa, phối hợp ghép lại với nhau. Như thế sẽ dễ cho việc thông qua các tầng nấc quản lý để điều phối hoạt động sản xuất của doanh nghiệp dưới sự lãnh đạo thống nhất. Do đó những đơn vị có mức độ dị biệt ít, mức độ tồng hợp cao cần phải ghép lại với nhau. Nhưng nếu có một số đơn vị mà mức độ dị biệt nhỏ, mức độ nương tựa lẫn nhau tương đối ít hoặc ngược lại, mức độ dị biệt lớn, mức độ nương tựa lẫn nhau cũng cao thì việc phân định nhiệm vụ cho những đơn vị đó sẽ đi theo xu hướng phức tạp hóa. Trong tình hình như vậy người ta phải có sự lựa chọn, tức là khi phân định cần nhấn mạnh chuẩn mực của mức độ dị biệt đồng thời nhấn mạnh cả chuẩn mực của mức độ tổng hợp. Bước 2:Phương pháp thiết kế tổng hợp Việc hoạch định đơn vị theo yêu cầu nhiệm vụ có ảnh hưởng trực tiếp đến biện pháp và phương thức thiết kế. Trong bất cứ doanh nghiệp nào, biện pháp quan trọng và chủ yếu nhất là căn cứ vào nhiệm vụ của các đơn vị để hoạch định cơ cấu quản lý kinh doanh. Nhưng kết quả nghiên cứu của Lorsch cho thấy, ngoài cơ cấu quản lý kinh doanh của doanh nghiệp ra, còn cần có một số biện pháp tổng hợp khác mới có thể tổ chứcmột cách hữu hiệu hoạt động sản xuất của doanh nghiệp. Thí dụ, thiết lập trong doanh nghiệp một bộ phận tổng hợp chuyên trách hoặc một cơ cấu tổng hợp liên bộ phận. Bước 3: Thiết kế tốt các đơn vị trực thuộc Trọng điểm của bước này là thiết lập một cơ chế vận hành tốt. Việc giải quyết tốt mối quan hệ giữa nhiệm vụ của bộ phận và nhu cầu của các thành viên có ý nghĩa đặc biệt đối với vấn đề khích lệ công nhân viên. Do đó phải thiết kế tốt tiêu chuẩn công tác chế độ thưởng phạt và những chế độ quy tắc chặt chẽ của doanh nghiệp. Điều quan trọng hơn nữa là việc thiết kế cơ cấu lãnh đạo bộ phận và cơ chế giám sát phải có lợi cho việc điều hòa, phối hợp mối quan hệ giữa các bộ phận chứ không phải là ngược lại. Về cơ chế vận hành, chúng ta không những phải xét đến cơ chế vận hành trong nội bộ các đơn vị, mà còn phải xét đến cơchế vận hành lớn phục vụ cho toàn bộ doanh nghiệp, tức là vừa phải thiết kế cơ chế vận hành khuyến khích sự dị biệt, vừa phải thiết lập cơ chế vận hành tổng thể nhằm xúc tiến việc tổng hợp và điều hòa, phối hợp. Để xí nghiệp có thể thích ưng được với những thách thức của hoàn cảnh, cần phải thiết kế một chế độ khen thưởng và tiêu chuẩn công tác vừa có lợi cho việc khuyến khích dị biệt vừa có lợi cho việc xúc tiến tổng hợp và điều hòa, phối hợp. Khi thiết kế cơ cấu cơ bản và cơ chế vận hành của doanh nghiệp, còn cần phải xem xét vai trò và ảnh hưởng của nó đối với việc giải quyết mâu thuẫn và xung đột trong nội bộ doanh nghiệp. Cơ cấu cơ bản cần làm cho mối liên hệ và sự điều hòa, phối hợp giữa các bộ phận được quán triệt đến từng nhân viên cụ thể có khả năng đảm nhận nhiệm vụ đó. Nếu bổ nhiệm những nhân viên đó tham gia ý kiến vào quyết sách của doanh nghiệp thì có thể hình thành một cơ chế giải quyết mâu thuẫn và xung đột trong nội bộ doanh nghiệp một cách hữu hiệu. Như vậy, viêc thiết kế cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp với mô hình doanh nghiệp, với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, nhằm phát huy thế mạnh nội bộ của doanh nghiệp đó là mối liên kết giữa các bộ phận trong doanh nghiệp để cùng hướng đến mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Và cơ cấu tổ chức của mỗi doanh nghiệp luôn vận động không ngừng ngày càng hoàn thiện nhằm khai thác nguồn lực của doanh nghiệp một cách tốt nhất. Trên đây là những vấn đề lý luận liên quan đến cơ cấu tổ chức, sau đây, em xin đi vào một doanh nghiệp cụ thể để phân tích một số vấn đề liên quan đến việc thiết kế cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Đó chính là Tổng Công ty Chè Việt Nam và một số thay đổi về cơ cấu tổ chức của TCT CHƯƠNG 2. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TỔNG CÔNG TY CHÈ VIỆT NAM 1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN Quá trình hình thành Tên công ty: TỔNG CÔNG TY CHÈ VIỆT NAM Tên giao dịch : VINATEA Địa chỉ : số 92 Võ Thị Sáu, Thanh Nhàn, Hai Bà Trưng, Hà Nội. Tel: (04) 6226990 Fax: (04) 6226991 Vốn điều lệ của công ty mẹ tại thời điểm 31/12/2004 là: 227.734.998.133 đồng (Hai trăm hai bảy tỷ, bảy trăm ba tư triệu, chín trăm chín tám nghìn, một trăm ba ba đồng). Tôn chỉ hoạt động của TCT là: “Tín nhiệm -Chất lượng – Lâu dài - Bền vững” Quá trình thành lập: Tiền thân của Tổng công ty chè Việt Nam hiện nay là Liên Hiệp Các Xí Nghiệp Công Nông Chè Việt Nam ( gọi tắt là Liên Hiệp) . Trong quá trình hoạt động tổng công ty chè Việt Nam là doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh chè lớn nhất trong hơn 600 doanh nghiệp sản xuất kinh doanh chè tại Việt Nam. Tổng công ty được thành lập theo thông báo số 5820-CP/ĐMDN ngày 13/10/1995 của chính phủ và QĐ số 394 NN-TCCB/QĐ tháng 12/1995 của Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn( Bộ NN-PTNT). Tuy mới được thành lập nhưng trên thực tế Tổng công ty đã trải qua quá trình phát triển lâu dài từ các nhà máy và LHCXNCNN chè Việt Nam. Năm 1974, LHCXNCNN chè Việt Nam được thành lập, là sự hợp nhất của các nhà máy chế biến chè xuát khẩu của Trung ương và một số xí nghiệp chè Hương ở Miền Bắc. Liên hiệp được hình thành trọng tâm nhiệm vụ là chế biến và xuất khẩu chè theo kế hoạch nhà nước giao cho. Đây chính là quá trình vận động liên kết trong ngành chè theo chiều ngang. Sau ngày đất nước hoàn toàn thống nhất 30/4/1975, cả hai miền Nam, Bắc bắt đầu công cuộc tái thiết đất nước, tình hình sản xuất kinh doanh của cả nước nói chung và của ngành chè nói riêng hết sức gặp khó khăn. Những mâu thuẫn nảy sinh giữa trung ương và địa phương, giữa các bộ của Trung ương với nhau trong vấn đề quản lý sản xuất và vùng nguyên liệu chè. Tình hình này đã làm cho sản lượng nguyên liệu đưa vào chế biến chỉ đạt không đến 50% công suất. Đứng trước tình hình đó, liên tục các Quyết định của chính phủ được đưa ra: Quyết định số 75( tháng 3/1979); Quyết định số 224(tháng 6/1979) về việc thống nhất tổ chức ngành chè, hợp nhất hai khâu trồng chế biến và giao cho các nông trường trồng chè của địa phương, đều chịu sự thống nhất quản lý của Trung ương. Trên cơ sở các quyết định này, vào năm 1980, LHCXNCNN chè Việt Nam được thành lập. Ban đầu, liên hiệp được tổ chức theo mô hình quản lý ngành dọc, được chia thành ba loại chủ yếu sau: Xí nghiệp liên hợp công nghiệp- nông nghiệp : đây là những xí nghiệp lớn, có quy mô vùng hoặc liên vùng, bao gồm các nông trường, các xí nghiệp chế biến chè; có 2 xí nghiệp: Xí nghiệp liên hiệp chè Trần Phú ( huyện Văn Chấn – Yên bái): gồm 4 nông trường và 3 xí nghiệp, sản lượng 70 tấn búp tươi/ngày Xí nghiệp chè sông Lô( Huyện Yên Sơn- Tuyên Quang) gồm 2 nông trường và 3 xí nghiệp , tổng công suất 73.5 tấn /ngày. Hai xí nghiệp này chiếm 1/3tổng sản lượng chè của toàn Liên Hiệp, là đơn vị xuất khẩu chủ lực của ngành chè lúc đó. Các xí nghiệp công nông nghiệp : gồm 1 nông trường và xí nghiệp chế biến. Hình thành ở một số vùng : Quân Chu( Bắc Thái); Tân Trào(Sơn Dương- Hà Tuyên); Biển Hồ( Gia lai) Các xí nghiệp trực thuộc : gồm các nông trường, các xí nghiệp chế biến chè hương và chè xuất khẩu. Bước sang năm 1989, Đảng và Nhà Nước thực hiện đường nối đổi mới kinh tế, chuyển từ kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà Nước. Trong xu hướng ấy, ngành chè cũng có những đổi mới tích cực. Cuối năm 1988, Liên hiệp giải thể hai xí nghiệp liên hiệp công nông nghiệp, đồng thời tổ chức mô hình sản xuất thống nhất là xí nghiệp công nông nghiệp với quy mô 1 nông trường + 1 xí nghiệp chế biến và các đơn vị dịch vụ. các xí nghiệp này thuẹc hiện sản xuất và chế biến chè thành phẩm. Mặc dù thị trường truyền thống về chè của liên hiệp bị mất do nhũng biến động về chính trị đầu thập niên 90, nhưng thay vào đó là những thị trường mới : Anh, Đài Loan, Irac, Singapo, Pháp…với giá XK từ 700-800USD/tấn. Tính đến năm 1994 kim ngạch XK chè đã đạt tới 18.295 USD.Toàn Liên Hiệp có 21 xí nghiệp công nông nghiệp và 15 đơn vị dịch vụ Tháng 12/1995 theo QĐ số 394 NN- TCCB/QĐ của Bộ trưởng Bộ NN-PTNT về việc sắp xếp lại Liên Hiệp các xí nghiệp công nông nghiệp chè Việt Nam và đổi tên thành Tổng công ty chè Việt Nam. Thực hiện chương trình đổi mới sắp xếp lại doanh nghiệp của chính phủ, ngày 13/9/2005, theo QĐ số 2374/QĐ- BNN/ĐMDN của Bộ trưởng Bộ NN-PTNT về chuyển Tổng công ty chè Việt Nam sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con. Hiện nay trong điều lệ doanh nghệp của VINATEA, nhiệm vụ đầu tiên là trực tiếp sản xuất và kinh doanh, hình thức sở hữu của Tổng công ty hiện nay là đa sở hữu, cơ cấu của tổng công ty bao gồm: 25 nhà máy chế biến chè hiện đại gắn với vùng nguyên liệu tập trung ổn định. 2 trung tâm tinh chế và đóng gói chè. 2 nhà máy chế tạo thiết bị và phụ tùng cho các nhà máy chế biến chè. 1 trung tâm phục hồi chức năng và điều trị bệnh nghề nghiệp. 2 công ty xây dựng và lắp đặt thiết bị công trình công nghiệp và dân dụng, giao thông, thủy lợi. 3 công ty kinh doanh xuất nhập khẩu. 1 công ty 100% vốn hoạt động tại Nga. 2 công ty liên doanh quy mô lớn với nước ngoài về trồng và chế biến và xuất khẩu chè. 2. CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ VÀ NGÀNH NGHỀ KINH DOANH CHỦ YẾU Chức năng, nhiệm vụ: TCT chè VN với chức năng tham gia xây dựng quy hoạch, kế hoạch và các dự án đầu tư phát triển vùng sản xuất chè chuyên canh và thâm canh có năng suất và chất lượng cao. TCT tham gia xây dựng các mối quan hệ và hợp tác đầu tư, khuyến nông, khuyến lâm với các thành phần kinh tế để phát triển trồng chè góp phần xoá đói giảm nghèo, phủ xanh đất trống đồi núi trọc, góp phần thực hiện cải tạo môi trường sinh thái. TCT là một DN đầu mối nhập khẩu máy móc, thiết bị vật tư chuyên dùng phục vụ công nghệ chế biến chè. Đồng thời tổ chức và ứng dụng tiến bộ khoa học kĩ thuật vào sản xuất chè, để từng bước đưa công nghệ chế biến chè ở VN tiến kịp trình độ thế giới. TCT tham gia nghiên cứu giống chè mới; quy trình canh tác, thu hoạch chè và công nghệ chế biến, bảo quản sau thu hoạch nhằm nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm chè. Đồng thời đa dạng mẫu mã, bao bì sản phẩm đáp ứng thị hiếu tiêu dùng trong và ngoài nước. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu TCT Chè VN hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con theo QĐ số 2374/QĐ-BNN/ĐMDN của Bộ trưởng Bộ NN-PTNT. Trong đó, ngành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty mẹ là sản xuất, kinh doanh và xuất nhập khẩu các loại chè; kinh doanh vật tư, nguyên nhiên vật liệu, máy móc, phụ tùng, thiết bị chế biến chè. Ngoài ra, công ty mẹ tham gia đầu tư kinh doanh vào lĩnh vực dịch vụ tư vấn đầu tư và khoa học kĩ thuật; kinh doanh vật liệu xây dựng, trang thiết bị nội ngoại thất; thi công xây lắp, xây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng, công trình thuỷ lợi, làm đường giao thông; kinh doanh nhà ở và bất động sản; kinh doanh khách sạn, du lịch, nhà hàng, vận tải. 3. SƠ ĐỒ TỔ CHỨC TCT 3.1. Sơ đồ: Sơ đồ 1: m« h×nh tæ chøc Tæng C«ng ty chÌ ViÖt Nam Ban kiểm soát P. Kế hoạch đầu tư P.chất lượng sản phẩm KCS P. Kỹ thuật P. Kế toán tài chính P.Kinh doanh 1,2,3 Văn Phòng Tổng giám đốc Hội đồng quản trị Cty TM&DL Hồng Trà Cty Chè Việt Cường VP đại diện tại Đức Cty TM Hương Trà Cty chè Sài Gòn Phó tổng giám đốc c«ng ty mÑ Phó tổng giám đốc Phó tổng giám đốc P. Tổ chức pháp chế XN CK Mai Đình XN TC chè Kim Anh Cty KDTM TH Nam Sơn Chi nhánh Chè Hải Phòng Công ty liên kết - Cty CP Chè Kim Anh - Cty CP Chè Hà Tĩnh - Cty CP Chè Quân Chu - Cty CP Chè Thái Nguyên - Cty CP Chè Bắc Sơn - Cty LD Chè Phú Đa - Cty CP Cơ khí Chè - Cty CP xây lắp VTKT - Cty CP Thái Bình Dương Công ty con - Cty CP Chè Nghĩa Lộ - Cty CP Chè Trần Phú - Cty CP Chè Liên Sơn - Cty Chè Ba Đình(LB Nga) - Cty CP Chè Long Phú - Cty Chè Mộc Châu - Cty Chè Sông Cầu 3.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 3.2.1. Phòng tài chính- kế toán: Chức năng: Là tham mưu giúp việc cho Hội Đồng Quản Trị, Tổng giám đốc về lĩnh vực tài chính, đầu tư tài chính, hạch toán kế toán, phân tích hoạt động kinh tế đối với hoạt động đầu tư, sản xuất kinh doanhcủa tổng công ty và các đơn vị trực thuộc công ty mẹ. Nhiệm vụ chủ yếu: Quản lý và theo dõi hiệu quả sử dụng vốn của Tổng công ty đầu tư tại các công ty thành viên, công ty liên kết và trên thị trường chứng khoán. Thực hiện nhiệm vụ hạch toán kế toán toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty mẹ, tổng hợp theo dõi tình hình hoạt động tài chính của các công ty con và công ty liên doanh liên kết. Thẩm định về mặt tài chính và hiệu quả kinh tế đối với các dự án đầu tư, hợp đồng kinh tế, mua bán vay và cho vay theo sự phân cấp quản lý của Tổng công ty. Tổng hợp xử lý và lưu giữ các tài liệu, số liệu về tài chính, kế toán theo đúng các chuẩn mực kế toán, luật kế toán và các quy định quản lý tài chính hiện hành. Thực hiện tác nghiệp về nghiệp vụ kế toán văn phòng của công ty mẹ. Tư vấn, chỉ đạo về mặt nghiệp vụ kế toán- tài chính cho các đơn vị thành viên. Chủ trì kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch thu chi tài chính, thanh toán, giao nộp. Tình hình quản lý, sử dụng các loại tài sản vật tư, tiền vốn của tổng công ty kể cả vốn đưa vào liên doanh, liên kết, hợp tác. Lập báo cáo quyết toán hàng quý, hàng năm của công ty mẹ và tổng hợp toàn bộ hoạt động tài chính của tổng hợp công ty mẹ - cong ty con. Phối hợp với các phòng ban và hội đồng giá của Tổng công ty xây dựng kế hoạch giá mua, giá bán, giá tồn kho các loại vật tư, hàng hóa và tài sản của Công ty mẹ. Thực hiện nhiệm vụ khác do tổng giám đốc giao. 3.2.2. Phòng Kế hoạch - đầu tư: Chức năng: Là tham mưu, giúp việc cho HĐQT, Tổng giám đốc trong các lĩnh vực: Kế hoạch và các chiến lược trong sản xuất kinh doanh, đầu tư, hợp tác liên doanh, liên kết. Nhiệm vụ chủ yếu: Xây dựng chiến lược kinh doanh, lập kế hoạch kinh doanh dài hạn, trung hạn, và hàng năm của công ty mẹ, chủ trì lập các dự án liên doanh liên kết về sản xuất kinh doanh chè và các dịch vụ khác của tổng công ty. Đánh giá phân tích kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của các đơn vị thành viên, tổng hợp cân đối kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty mẹ và Tổng công ty. Kiểm tra, điều độ thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty mẹ và các đơn vị trực thuộc. Chủ trì cùng các phòng ban liên quan lập các dự án đầu tư, dự án hợp tác, liên doanh, liên kết với các tổ chức cá nhân trong và ngoài nước. chủ trì, phối hợp với các phòng và các đơn vị của Tổng công ty xây dựng các định mức kinh phí kỹ thuật, theo dõi và giám sát thực hiện các định mức đó. Thống kê, tổng hợp các thông tin liên quan đến sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Lập các báo cáo tổng hợp và báo cáo thống kê theo định kỳ để báo cáo Tỏng giám đốc và các cơ quan hữu quan. Lưu trữ và bảo quản các hồ sơ liên quan đến chương trình hợp tác Liên Xô – Ba Lan; phối hợp các phòng kế toán tài chính đối chiếu và thu hồi công nợ chương trình hợp tác Liên Xô _ Ba Lan, các chương trình vay nợ và đầu tư ODA. Phối hợp với các phòng và Hội đồng giá của Tổng công ty xây dựng kế hoạch giá mua, giá bán, giá tồn kho các loại vật tư, hàng hóa và tài sản của công ty mẹ. Thực hiện các nhiệm vụ khác do Tổng giám đốc giao. 3.2.3. Phòng kĩ thuật Chức năng: là tham mưu, giúp._. việc cho HĐQT, Tổng giám đốc về lĩnh vực kĩ thuật nông nghiệp, công nghiệp, thiết bị máy móc và xây dựng cơ bản. Nhiệm vụ chủ yếu: Xây dựng và chỉ đạo, làm nhiệm vụ hướng dẫn thực hiện quy trình kỹ thuật trồng, chăm sóc, thu hái chè và kỹ thuật sản xuất chế biến chèphù hợp với các điều kiện nguyên liệu và thiết bị hiện có đáp ứng yêu cầu của từng đơn vị và nhu cầu thị trường tiêu thụ chè. Ngoài ra, phòng còn có nhiệm vụ phối hợp các tổ chức khoa học kỹ thuật trong và ngoài ngành nghiên cứu, ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào thực tế sản xuất của công ty. Tiến hành tổ chức bồi dưỡng kiến thức cho cán bộ công nhân kỹ thuật, đào tạo sát hạch tay nghề công nhân. Đồng thời phối hợp với các phòng liên quan thực hiện nhiệm vụ được giao. 3.2.4. Phòng Kiểm tra chất lượng và sản phẩm Chức năng: Làm tham mưu, giúp việc cho HĐQT, Tổng giám đốc về kiểm tra chất lượng sản phẩm chè. Nhiệm vụ chủ yếu: Kiểm tra chất lượng sản phẩm về các chỉ tiêu hóa lý, cảm quan chè nhập kho xuất kho. Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về chất lượng chè nhập kho và chè tiêu thụ ra thị trường. chỉ đạo kỹ thuật sàng, phân loại, tinh chế, đấu trộn chè. Phối hợp với phòng kinh doanh để xây dựng tiêu chuẩn chất lượng chè nội tiêu và phát triển sản phẩm chè mới. phối hợp với phòng kỹ thuật công nghiệp chỉ đạo và tư vấn quy trình sản xuất của đơn vị khi phát hiện thấy sản phẩm có khuyết tật. đồng thời phối hợp với các phòng ban khác có liên quan thực hiện nhiệm vụ được giao. 3.2.5. Phòng tổ chức- pháp chế Chức năng: Là tham mưu, giúp việc cho HĐQT, Tổng giám đốc về các lĩnh vực: quản lý và tổ chức nhân sự; các chế độ chính sách đối với người lao động thuộc công ty mẹ; công tác dân quân tự vệ và nghĩa vụ quân sự; thi đua khen thưởng; thanh tra – pháp chế; giải quyết khiếu nại tố cáo liên quan đến công ty mẹ. Nhiệm vụ chủ yếu: Theo dõi việc thực hiện nhiệm vụ và đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ của các cán bộ công nhân viên trong công ty mẹ, xây dựng các phương án quy hoạch đội ngũ cán bộ chủ chốt của cơ quan Tổng công ty và các đơn vị thành viên. Quản lý hồ sơ cán bộ, hồ sơ lao động của cán bộ công nhân viêncơ quan Tổng công ty và các đơn vị báo sổ. Thực hiện chế độ chính sách cho người lao động theo quy định của nhà nước (lương, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, an toàn vệ sinh lao động). Ngoài ra, phòng tiến hành tổ chức đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ, công nhân đáp ứng yêu cầu phát triển của Tổng công ty. Tổ chức xây dựng chức danh tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ, tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật của cán bộ công nhân viên trong toàn Tổng công ty. Thực hiện việc thi chuyển ngạch, nâng bậc. Thực hiện công tác thanh tra, giải quyết khiếu nại tố cáo theo quy định của pháp luật trong phạm vi của công ty mẹ. Soạn thảo hoặc thẩm định tính pháp lý của các nội quy quy chế của Tổng công ty, chịu trách nhiệm về pháp lý và tư vấn đối với hoạt động của công ty mẹ. Tổ chức phát động , hướng dẫn phong trào thi đua theo dõi và tổng kết phong trào thi đua lao động sản xuất trong toàn Tổng công ty. Đồng thời phối hợp với các phòng liên quan thực hiện nhiệm vụ được giao. 3.2.6. Văn phòng Chức năng: Là tham mưu, giúp việc cho HĐQT, Tổng giám đốc về công tác trong lĩnh vực văn phòng. Nhiệm vụ chủ yếu: Đảm bảo đáp ứng đầy đủ, kịp thời các cơ sở vật chất mang tính chất văn phòng để lãnh đạo các phòng ban trong cơ quan công ty mẹ hoạt động bình thường. Thực hiện quản lý, tiến hành sửa chữa, bảo dưỡng toàn bộ nhà cửa, trang thiết bị và tài sản của cơ quan văn phòng công ty mẹ. Khối văn phòng Tổng công ty thực hiện quản lý, cập nhật và phát triển trang web của Tổng công ty, giới thiệu hình ảnh, thương hiệu, sản phẩm của Tổng công ty trên internet. Tiến hành quản lý mạng LAN trong Tổng công ty, sửa chữa bảo dưỡng các thiết bị ngoại vi và máy tính của văn phòng Tổng công ty. Làm công tác văn thư lưu trữ; đón tiếp và hướng dẫn khách đến làm việc tại Tổng công ty… 3.2.7. Các phòng kinh doanh Phòng kinh doanh số 1: Thực hiện xuất khẩu chè vào thị trường Iraq, Gordani, Lyban, Angeri và một số khách hàng tại các thị trường Trung đông; khai thác kinh doanh xuất nhập khẩu các mặt hàng trên cơ sở các phương án kinh doanh có hiệu quả. Phòng kinh doanh số 2: Thực hiễnuất khẩu chè vào thị trường: SNG, Đức, Pakistan, Thổ Nhĩ kỳ, Iran, Châu phi, Châu mỹ và các nước khác; khai thác kinh doanh xuất nhập khẩu các mặt hàng trên cơ sở các phương án kinh doanh có hiệu quả. Phòng kinh doanh số 3: Chịu trách nhiệm quản lý các loại bao bì, nhãn mác sản phẩm chè hiện có và nghiên cứu phát triển các loại sản phẩm chè của công ty mẹ. quản lý mã vạch sản phẩm, bản quyền sở hữu công nghiệp và chịu trách nhiệm đăng ký bản quyền sở hữu công nghiệp đối với các sản phẩm chè của Tổng công ty. Thực hiện kinh doanh chè và nông sản thực phẩm tại thị trường nội địa; tổ chức và thực hiện việc xúc tiến thương mại trong nước. 4. MỘT SỐ KẾT QUẢ KINH DOANH CHỦ YẾU TRONG NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY Bảng 2: Kết quả sản xuất kinh doanh chè của TCT Chè VN một số năm gần đây STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 KH năm 2007 1 GT tổng sản lượng Triệu đ 330.000 369.427 340.525 331.220 354.119 2 Doanh thu Triệu đ 709.597 1.001.254 924.330 886.687 940.500 3 Kim ngạch XNK 1000USD 21.998 37.884 35.889 32.902 37.137 4 Lợi nhuận trước thuế Triệu đ 42.645 8.429 3.387 3.333 4.700 5 Nộp ngân sách Triệu đ 38.000 36.401 31.798 34.992 35.500 6 Lao động BQ Người 4.860 3.850 3.260 3.021 2.100 7 Thu nhập bq đầu người 1000đ 650 700 730 790 820 Bảng 3: Nguyên liệu và sản phẩm sản xuất ra của TCT Chè VN một số năm gần đây STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 KH năm 2007 1 Nguyên liệu Tấn 52.074 55.256 53.808 59.598 62.050 2 Chè búp tươi tự sản xuất Tấn 39.273 41.531 43.140 45.117 44.905 3 Chè đen Tấn 9.169 12.238 10.420 12.870 14.310 4 Chè xanh Tấn 3.282 4.078 4.387 4.541 4.950 5 Chè nội tiêu Tấn 472 417 405 317 370 Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2001 – 2005 và 2006 (Vinatea) Nhìn chung sản lượng chè của TCT tăng đều qua các năm, Về cơ cấu các mặt hàng chè sản xuất ra thì chè đen vẫn chiếm tỉ trọng lớn trên 60% và cũng là mặt hàng phổ biến của TCT. Với những kết quả đã đạt được, có thể nhận thấy rằng sự phát triển không ngừng của tập thể Vinatea trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh chè, trải qua nhiều năm tồn tại và phát triển, đương đầu với khó khăn và thử thách bằng những thế mạnh và phát huy những cơ hội có được đã đạt được những thành thành quả to lớn, xứng đáng là đơn vị nòng cốt trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh Chè của cả nước. 5. MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG QTNL TẠI TCT 5.1 Tình hình lao động tại Tổng công ty chè Việt Nam Hiện nay, TCT trực tiếp điều hành 26 cơ sở chế biến với tổng công suất 349 tấn/ngày và 3 trung tâm tinh chế và đấu trộn với tổng công suất 70-100 tấn/ca. Với 3021 lao động (5/2005) có trình độ kĩ sư cử nhân trở nên cộng với hàng nghìn những công nhân hằng ngày lao động sản xuất. Ngoài bộ phận lao động có trình độ trên, Tổng công ty chè Việt Nam còn một bộ phận rất lớn là lao động thủ công làm việc trên nông trường chè. Lao động là yếu tố quan trọng trong hoạt động SX-KD. Yếu tố lao động sẽ quyết định năng suất sản xuất của công ty. Yếu tố lao động gắn liền với năng lực sản xuất và chuyên môn nghiệp vụ góp phần thúc đẩy năng suất lao động. Đến tháng 5/2005 toàn Tổng công ty có 3 021 lao động, trong đó có 440 lao động có trình độ. Cùng với tiến độ cổ phần hóa tại Tổng công ty chè Việt nam theo chủ trương của nhà nước, hiện nay, số lượng lao động ngày được tinh giảm để cơ cấu lại tổ chức Công ty theo mô hình cổ phần hóa nhằm phát huy tối đa vai trò của mô hình doanh nghiệp hiện đại phù hợp với môi trường kinh doanh trong thời đại mới. Lực lượng lao động của công ty đa số đều dược đào tạo qua trường lớp, hàng năm được bồi dưỡng và đào tạo, dó đó có trình độ có kiến thức, tuy nhiên chủ yếu trưởng thành trong thời kỳ kinh tế kế hoạch hóa tập trung nên còn thiếu năng động hạn chế khi hội nhập với thị trường quốc tế. Mặt khác lao động trong nông nghiệp chủ yếu là giao khoán mà khoán những 30- 50 năm, khi nghỉ hưu con cái được thừa kế, số thừa kế này doanh nghiệp không đưa vào biên chế, không ký hợp đồng lao động. Số thừa kế này chủ yếu được đào tạo qua thực tế và kinh nghiệm gia đình. Do vậy đây cũng là một vấn đề khó khăn về lao động mà doanh nghiệp cần giải quyết. Bảng 4: Báo cáo lao động TCT Chè VN tính đến 31/06/2005 số thứ tự Đơn vị Tổng số Chia ra Trình độ HS lương Nam Nữ Tiến Thạc Kỹ sư BQ Sĩ Sĩ Cử nhân 1 Văn phòng TCT 98 56 42 5 3 63 4 2 XNCK Mai đình 21 19 2 0 0 4 2.75 3 CTTMDL Hồng trà 29 18 11 0 0 5 3.43 4 CT Thái bình dương 120 58 62 0 0 39 2.97 5 CTTMTH Nam sơn 103 74 29 0 1 60 2.8 6 CTTM Hương trà 28 13 15 0 0 22 3.2 7 CT chè Hải phòng 15 7 8 0 0 13 2.56 8 CT chè Sài gòn 107 63 44 0 0 25 3.33 9 CT chè Ba Đình 46 29 17 0 0 17 3.15 10 CT chè Việt Cường 3 2 1 1 0 2 3.27 11 CT chè Yên Bái 216 110 106 0 0 10 2.55 12 CT chè Thái nguyên 140 74 66 0 0 8 3.07 13 CT chè Bắc Sơn 162 105 57 0 0 16 1.45 14 CT chè Văn Tiên 103 59 44 0 0 14 2.63 15 XN Kim Anh 26 19 7 0 0 3 2.98 16 CT chè Mộc Châu 789 352 437 0 0 20 2.64 17 CT chè Sông Cầu 403 174 229 0 0 19 2.77 18 CT chè Long Phú 288 156 132 0 0 24 3.05 19 Viện ng/c chè 287 132 155 10 9 39 2.64 20 TTDD&ĐTBNNĐS 37 16 21 0 0 8 3.07 Tổng 3021 1536 1485 16 13 411 5.2 Quy chế trả lương cho cán bộ công nhân viên trong tổng công ty chè Việt Nam Tiền lương mềm hàng tháng của CBCNV trong cơ quan được trả 1 lần vào ngày mồng 2 hàng tháng theo công thức sau: T= (A x B)/22 x C x K Trong đó: A là hệ số tiền theo công việc của CBCNV B là mức tiền lương tối thiểu do CQ TCT quy định theo từng quý C là số ngày công thực tế đi làm trong tháng K là hệ số được đánh giá theo tiêu chuẩn A, B, C 5.3 Đánh giá thực hiên công việc Bảng tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc (K) của cán bộ CNV trong cơ quan Tổng Công ty Chè Việt Nam 1. Loại A Hệ số K = 1 Hoàn thành tốt công việc được giao. Chấp hành tốt nội quy, quy chế của Tổng Công ty. 2. Loại B Hệ số K = 0,8 Hoàn thành tốt công việc được giao, có đôi lần vi phạm quy chế làm việc ở mức độ nhẹ. 3. Loại C Hệ số K = 0,4 Hoàn thành công việc được giao nhưng hiệu quả không cao, đôi lần vi phạm quy chế làm việc. 4. Loại D Hệ số K = 0 Còn nhiều việc được giao nhưng không hoàn thành. Chấp hành quy chế làm việc chưa tốt. Tiêu chuẩn A, B, C, D được tính theo từng quý. Tiêu chuẩn cả năm được xét như sau: 4 quý A Xếp loại A cả năm 3 quý A + 1 quý B Xếp loại A cả năm giảm 20% 3 quý A + 1 quý C Xếp loại B cả năm 2 quý A + 2 quý B Xếp loại B cả năm 2 quý A + 1 quý B + 1 quý C Xếp loại B cả năm giảm 20% 2 quý A + 1 quý B + 1 quý D Xếp loại C cả năm 2 quý A + 2 quý D Xếp loại C cả năm giảm 20% 1 quý A + 1 quý B + 1 quý C + 1 quý D Xếp loại C cả năm 3 quý A + 1 quý D Xếp loại B cả năm giảm 20% 4 quý B Xếp loại C cả năm 3 quý B + 1 quý C Xếp loại C cả năm Có từ 3 quý D trở lên Xếp loại D cả năm Các trường hợp khác, hội đồng sẽ xem xét thực tế 5.4. Đào tạo Căn cứ vào yêu cầu công việc cũng như dự kiến phát triển sản xuất kinh doanh trong tương lai, Ban lãnh đạo hoặc trưởng các đơn vị có tránh nhiệm xác định nhu cầu đào tạo của bộ phận mình vào PHIẾU ĐỀ XUẤT ĐÀO TẠO và gửi tới Phòng Tổ chức Pháp chế. Cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế thông báo cho các bộ phận liên quan về kế hoạch đào tạo và chịu trách nhiệm tổ chức các khóa đào tạo nội bộ hoặc làm các thủ tục cần thiết cho người được cử đi đào tạo bên ngoài. Tổng Giám đốc hoặc người được ủy quyền phê duyệt quyết định tổ chức hoặc cử người đi đào tạo. Đào tạo nội bộ: Cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế lên lịch chi tiết cho khóa đào tạo nội bộ, trong lịch phải nói rõ: thời gian, địa điểm, thành phần học viên, giảng viên, trong trường hợp mời giáo viên bên ngoài đến đào tạo, Cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế phải viết đề xuất trình Tổng Giám đốc phê duyệt. Kết thúc khóa đào tạo, Cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế căn cứ vào kết quả bài thi cuối khoá lập báo cáo tổng kết khóa học và trình Tổng Giám đốc làm căn cứ đánh giá. Đào tạo bên ngoài Các cán bộ công nhân viên được cử đi đào tạo bên ngoài phải làm cam kết với Tổng Công ty về thời gian phục vụ sau khóa học. Cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế chịu trách nhiệm tạo điều kiện để người đi học hoàn thành khóa học. Kết thúc khóa học, học viên phải làm báo cáo tổng kết và trình kết quả học tập để Trưởng bộ phận và Cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế làm căn cứ đánh giá. Toàn bộ hồ sơ liên quan đến các khóa đào tạo đều phải được lưu trữ đầy đủ tại Phòng Tổ chức Pháp chế và Cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế có trách nhiệm quản lý lưu giữ các hồ sơ này. Trưởng các phòng ban, đơn vị trực tiếp sử dụng lao động hàng năm báo cáo tổng kết trình độ năng lực của các nhân viên trong đơn vị mình. 5.5.Tuyển dụng Khi có nhu cầu về tuyển dụng nhân sự các bộ phận lập yêu cầu tuyển dụng của đơn vị mình và nộp cho cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế xem xét sơ bộ và trình Tổng Giám đốc phê duyệt theo mẫu PHIẾU ĐỀ XUẤT TUYỂN DỤNG.Tổng Giám đốc xem xét và phê duyệt đề xuất tuyển dụng này.Cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế căn cứ vào trách nhiệm xác định các tiêu chuẩn để tuyển dụng liên hệ với các đơn vị cung cấp nhân lực hoặc đăng tin tuyển dụng.Cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế trực tiếp hoặc phối hợp với các bộ phận và tổ chức thi tuyển, phỏng vấn tuyển dụng.Kết qủa tuyển dụng phòng Tổ chức Pháp chế trình Tổng Giám đốc xem xét, phê duyệt.Cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế thực hiện các thủ tục cần thiết để nhận người mới vào thử việc. Tùy theo trường hợp cụ thể, hết thời gian thử việc các Trưởng bộ phận có người mới phải gửi nhận xét về nhân viên mới theo biểu mẫu BÁO CÁO ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỬ VIỆC cho Cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế. Cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế, căn cứ vào nhận xét của các bộ phận sẽ làm thủ tục tiếp nhận nhân viên mới (soạn thảo hợp đồng, bổ túc hồ sơ, ...) để trình Tổng Giám đốc duyệt. CHƯƠNG 3: MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI TCT CHÈ VIỆT NAM 1. TÌNH HÌNH THỰC HIỆN SẮP XẾP ĐỔI MỚI TCT GIAI ĐOẠN 1996-2006 Như ở chương hai đã giới thiệu sơ qua về quá trình hình thành và lịch sử phát triển của TCT Chè VN. Có thể tóm tắt lại quá trình đổi mới tại TCT qua một số mốc quan trong như sau: - TCT Chè VN được thành lập năm 1996 trên cơ sở sắp xếp lại Liên hiệp các xí nghiệp Công – Nông nghiệp Chè Việt Nam. Khi mới thành lập, TCT có 23 doanh nghiệp thành viên sản xuất chè và 6 đơn vị sự nghiệp (bao gồm: 01 Viện nghiên cứu chè; 01 Trung tâm điều dưỡng; 01 Trung tâm kiểm tra chất lượng chè và 03 bệnh viện). Diện tích chè do TCT trực tiếp quản lý và tổ chức sản xuất là 6.490 ha, tổng công suất chế biến đạt 400 tấn búp tươi/ngày. Mỗi năm, TCT trực tiếp sản xuất được 20.000 tấn chè phục vụ cho xuất khẩu và nội tiêu. Sản lượng chè xuất khẩu hàng năm của TCT chiếm khoảng 30-40% tổng sản lượng chè xuất khẩu cả nước với khả năng xuất khẩu được 30.000 tấn chè thành phẩm/năm. Đến năm 2005, sau 11 năm, công tác sắp xếp cơ cấu TCT như sau: 06 đơn vị liện doanh với nước ngoài; 11 đơn vị chuyển sang công ty cổ phần; 3 đơn vị chuyển sang công ty TNHH Nhà nước một thành viên; 07 đơn vị bàn giao về bộ và các tỉnh. - Cuối năm 2005, TCT Chè VN chuyển sang hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - công ty con dựa theo Quyết định 203/2005/QĐ-TTg ngày 11/8/2005 của Thủ tướng Chính Phủ phê duyệt đề án chuyển TCT Chè VN sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, và Quyết định 2374/QĐ-BNN/ĐMDN ngày 13/9/2005 của Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn về việc chuyển TCT Chè VN sang hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - công ty con. Đến 31/12/2006, cơ cấu tổ chức của TCT Chè VN như hình …. 2. KẾ HOẠCH SẮP XẾP ĐỔI MỚI TCT NĂM 2007 VÀ 2008 Theo Quyết định 102/2005/QĐ-TTg ngày 11/08/2005, Quyết định số 298/QĐ-TTg ngày 12/3/2007 của Thủ tướng Chính phủ và Quyết định 2374/QĐ-BNN/ĐMDN ngày 13/9/2005 của Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn thì lộ trình thực hiện đổi mới của TCT trong năm 2007 và 2008 là: Năm 2007: CPH 3 Cty TNHH nhà nước 1 thành viên, TCT không giữ cổ phần chi phối” Cty TNHH Nhà nước 1 thành viên Chè Sông Cầu; Cty TNHH Nhà nước 1 thành viên Chè Mộc Châu; Cty TNHH Nhà nước 1 thành viên Chè Long Phú; Cty Chè Long Phú đã có quyết định tiến hành CPH, đã xác định xong giá trị doanh nghiệp trình Bộ quyết định để làm cơ sở xây dựng phương án CPH. Giải thể hoặc chuyển đổi sở hữu 2 đơn vị Cty Chè Yên Bái Xí nghiệp Chè Văn Tiên (đã giải thể xong) Chuẩn bị cổ phần hóa Cty mẹ: - CPH 2 đơn vị trực thuộc TCT (TCT không giữ cổ phần chi phối) + Cty Chè Việt Cường + Trung tâm PHCN&ĐTBNN Đồ Sơn - Tiến hành một số công việc chuẩn bị để cổ phần hóa TCT- cty mẹ trong năm 2008 như: Xử lý tồn tại về tài chính, trong đó tồn tại lớn nhất là công nợ phải trả đầu tư các nhà máy chè từ nguồn ODA, công nợ phải thu hàng hợp tác Liên Xô – Ba Lan với các doanh nghiệp chè ở các địa phương. Từng bước cơ cấu lại tỷ lệ chiếm giữ cổ phần ở các Cty theo hướng TCT không giữ cổ phần chi phối Năm 2008: CPH công ty Mẹ - TCT Chè Việt Nam Như vậy: Nếu hoàn thành việc chuyển đổi sở hữu theo lộ trình trên, tổ chức của TCT Chè VN – Cty mẹ sau chuyển đổi chỉ còn các bộ phận: - Văn phòng cơ quan TCT - Chi nhánh Chè Sài Gòn - Chi nhánh Chè Hải Phòng - Một số bộ phận kinh doanh thương mai trực thuộc (thực chất là phòng kinh doanh của TCT) 3. SỰ CẦN THIẾT PHẢI ĐIỀU CHỈNH CƠ CẤU CỦA TCT KHI TIẾN HÀNH CỔ PHẦN HOÁ 3.1. Khắc phục tồn tại của Cty mẹ theo mô hình hiện tại Như đã trình bày ở trên, sau khi hoàn thành CPH theo lộ trình nêu trên, thì Cty mẹ sẽ thờ thành một cty thương mại thuần túy hoạt động trong lĩnh vực buôn bán chè và không có công ty con. Bởi lẽ: TCT không có một vườn chè, dây chuyền chế biến chè nào. Toàn bộ các cơ sở sản xuất, chế biến chè trước đây của TCT đều hoạt động độc lập với tư cách là các đơn vị liên kết. Với mô hình như vậy, TCT không còn đủ sức mạnh về thị trường, thương hiệu, sản xuất, kinh doanh và tài chính có thể đáp ứng được yêu cầu của một cty mẹ. TCT không thể tồn tại và phát triển được vì nó phá vỡ toàn bộ hệ thống kinh doanh liên hoàn từ sản xuất nông nghiệp – chế biến – tinh chế sản phẩm – xuất khẩu, nó không thể đáp ứng được yêu cầu của kinh tế thị trường trong thời kỳ hội nhập. 3.2. Điều chỉnh cơ cấu tổ chức nhằm phát huy vai trò Cty mẹ trong mô hình Cty mẹ - Cty con Muốn phát huy được vai trò của Cty mẹ, điều trước tiên là Cty mẹ phải khỏe, phải có tiềm lực mạnh không chỉ trong kinh doanh mà còn trong sản xuất, trong khoa học công nghệ, đặc biệt là phải có thương hiệu nổi tiếng, có uy tín lâu năm. Để đáp ứng được yêu cầu đó, trong cơ cấu của Cty mẹ cần có một doanh nghiệp trồng và chế biến chè mạnh vì: Về thị trường: TCT Chè VN kinh doanh chủ yếu là xuất khẩu chè nên phải đáp ứng được các yêu cầu, tiêu chuẩn khắt khe về sản phẩm (đặc biệt đây lại là thực phẩm đồ uống) và đáp ứng được các yêu cầu trong thông lệ buôn bán quốc tế hiện nay. Khi VN gia nhập WTO thì hàng rào thuế quan đối với chè thành phẩm của VN ở các nước sẽ giảm, đây là cơ hội cho VN xuất khẩu chè thành phẩm vơi thương hiệu riêng của mình. Nhưng hiện nay, với yêu cầu cao về vệ sinh an toàn thực phẩm, những khách hàng lớn khi xây dựng quan hệ bạn hàng ổn định lâu dài luôn đòi hỏi hàng hóa phải có xuất xứ: sản phẩm được sản xuất ở đâu? Giống gì? Theo công nghệ canh tác, chế biến nào? Những đơn vị chỉ kinh doanh thương mại chè thuần túy, mua bán chè trôi nổi trong nước hiện nay, thực tế là đã không kiểm soát được chất lượng, vệ sinh ATTP, không chủ động được ngay cả số lượng hàng để thực hiện hợp đồng xuất khẩu, không có được những khách hàng ổn định, những thị trường lâu dài, chiến lược. Thực tế hiện nay, các danh trà lớn trên thế giới đều gắn liền với hệ thống trồng và chế biến chè. Như các doanh nghiệp Chè của Anh, Hà lan, Nhật Bản, Đài Loan đã phải mua lại các đồn điền chè ở Ấn Độ, đầu tư liên doanh hoặc đầu tư 100% vốn để trồng và chế biến nguyên liệu. Ngay ở nước ta cũng đã có nhiều doanh nghiệp tư nhân trước đây chỉ thu mua chè để xuất khẩu dưới dạng nguyên liệu nay đã phải tự đầu tư xây dựng vùng nguyên liệu gắn với đầu tư xây dựng nhà máy để có thể kiểm soát được chất lượng, số lượng nguyên liệu, thành phẩm (như Cty TNHH Thế Hệ Mới, Hoàng Bình, Á Châu, Lam Giang, Hoàng Long…). Việc có được các cơ sở sản xuất sản phẩm từ nguyên liệu chè búp tươi được kiểm soát về chất lượng, và chủ động được chân hàng sẽ tạo nên sự chủ động trong giao dịch thương mại, trong việc xây dựng niềm tin của khách hàng, tạo cơ hội đa dạng hóa sản phẩm và thắng thầu trong các dịch vụ mua bán lớn. Về thương hiệu: Trong kinh doanh hiện nay, Thương hiệu của một doanh nghiệp gắn với sản phẩm có tầm quan trọng đặc biệt. Muốn kinh doanh có hiệu quả cao nhất thiết phải có Thương hiệu. Không có thương hiệu thì chỉ còn là cơ sở gia công hoặc bán nguyên liệu thô, giá trị gia tăng thấp, lợi nhuận thấp lại thiếu ổn định. Nhưng muốn có thương hiệu, doanh nghiệp phải sản xuất được các sản phẩm chè có tính chất đặc thù với hương vị, mẫu mã riêng biệt đáp ứng được yêu cầu đa dạng và luôn thay đổi của nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. Công nghệ để sản xuất các sản phẩm này phải được coi là “bí quyết” (Know-how), không được lộ ra ngoài. Nó được coi là chìa khóa thành công để có thương hiệu mạnh trên thị trường. Chất lượng sản phẩm từ ngoại hình đến nội chất phải có vùng nguyên liệu, có cơ sở chế biến mới kiểm soát được, mới đưa tiến bộ khoa học- công nghệ vào đê nâng cao năng suất, chất lượng, tạo ra tính đặc thù cho sản phẩm của mình, mới giữ được bí quyết tạo nên thương hiệu. Vì vậy, nếu đã là một doanh nghiệp chè lớn thì không thể không có các vườn chè, các nhà máy chế biến chè, không thể đi thuê nghiên cứu sản phẩm mới, thuê gia công sản xuát các sản phẩm đặc thù được. Hay nói cách khác, muốn xây dựng được thương hiệu, điều kiện tiên quyết là doanh nghiệp phải có cơ sở để trực tiếp sản xuất ra những chủng loại sản phẩm mang thương hiệu đó. TCT Chè VN với thương hiệu Vinatea được xây dựng và phát triển từ năm 1987; đã đăng ký bảo hộ trong nước và tại 16 nước theo thỏa ước Madrid từ đó đến nay; Vinatea hiện đang là thương hiệu chè có uy tín lớn nhất, nổi tiếng nhất trong ngành chè VN. Số lượng, chất lượng và kim ngạch xuất khẩu chè của Vinatea luôn đứng đầu cả nước. Về công nghệ: Trong những năm qua, công nghệ trồng và chế biến chè trên thế giới đã có những bước tiến quan trọng. Nhiều giống chè mới có chất lượng cao đã được lai tạo. Nhiều công nghệ chế biến mới ra đời để đáp ứng những yêu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng, để cạnh tranh được với các loại đồ uống khác. Là đơn vị sản xuất kinh doanh chè lớn nhất VN hiện nay, TCT phải có các vườn chè, các dây chuyền chế biến chè để trực tiếp tiến hành nghiên cứu và ứng dụng các thành tựu khoa học- công nghệ tiên tiến trong nông nghiệp – công nghiệp chế biến – đóng gói sản phẩm trên thế giới vào VN, không thể thuê các đơn vị khác làm. Vì vậy, nhất thiết phải đưa một số Cty sản xuất chế biến chè vào trong cơ cấu của Cty mẹ. Đẩy mạnh việc tích tụ, tập trung các nguồn lực về vốn, cán bộ kỹ thuật, công nghệ, marketing Trong bối cảnh kinh tế thị trường hiện nay, xu thế tập trung tích tụ “tư bản” bao gồm: Vốn, Nhân lực có tay nghề cao, Công nghệ, Thương hiệu và Thị trường phân phối sản phẩm đang diễn ra rất mạnh mẽ, rất nhanh. Đã và đang có rất nhiều các công ty, tập đoàn tài chính, năng lượng, chế tạo thiết bị - sản phẩm, chế biến và phân phối nông sản thực phẩm…..tiến hành hợp nhất, sáp nhập, mua thêm cổ phần để tạo ra các Cty và tập đoàn mạnh nhằm giảm thiểu chi phí cạnh tranh trong công nghệ, nhân lực, thị trường, nghiên cứu và phát triển công nghệ cao, sản phẩm mới… Do vậy, viẹc đưa một số Cty sản xuất, chế biến chè với cơ cấu vùng nguyên liệu gắn với nhà máy chế biến vào trong cơ cấu của Cty mẹ sẽ tạo điều kiện tập trung được trí tuệ của đội ngũ cán bộ kỹ thuật, công nghệ có trình độ cao để giải quyết các vấn đề thay đổi giống chè mới, áp dụng phương pháp canh tác nông nghiệp tiên tiến, áp dụng quy trình chế biến chè an toàn, đào tạo đội ngũ cán bộ - công nhân lành nghề trong quản lý và sản xuất chè, cán bộ marketing hiện đại đang là đòi hỏi cấp thiết trong sản xuất và chế biến chè. Điều chỉnh vì sự phát triển của doanh nghiệp thành viên Việc điều chỉnh lại cơ cấu của Cty mẹ không chỉ vì sự phát triển của Cty mẹ mà còn vì sự phát triển của chính các cty được cơ cấu lại. Qua thực tế hoạt động của 11 doanh nghiệp đã cổ phần hóa (từ năm 1998 đến nay) cho thấy do tiềm lực tài chính yếu, quy mô sản xuất rất nhỏ, lại ở vùng sâu, vùng xa nên các doanh nghiệp chỉ có thể tổ chức chế biến và bán nguyên liệu thô. Chưa có một doanh nghiệp nào xây dựng được thương hiệu, không có các nhân viên Marketing, chưa sản xuất được những sản phẩm chè đặc trưng, riêng có, chưa xuất khẩu được trực tiếp ra nước ngoài, ngay cả việc phát triển và chiếm lĩnh thị trường trong nước cũng rất hạn chế, kế cả các doanh nghiệp lớn, có truyên thống trước đây như các Cty Chè Trần Phú, Kim Anh. Vườn chè của các đơn vị đã được giao khóan cho người lao động từ năm 1996 trong thời hạn 50 năm theo NĐ 01/CP. Đến nay, người lao động đã trả hết giá trị giao khoán nên đơn vị chỉ có thể mua toàn bộ sản phẩm chè búp tươi trên các vườn chè này theo giá thỏa thuận. Do sự cạnh tranh quyết liệt của lò sản xuất thủ công nên nhiều đơn vị đã không mua được chè búp tươi ngay cả trên các vườn chè giao khóan. Do thiếu nguyên liệu, các nhà máy hiện đại sản xuất cầm chừng, hiệu quả sản xuất thấp, thậm chí còn bị thua lỗ. Trong khi đó, vườn chè của người lao động cũng đang bị thoái hóa, chất lượng nguyên liệu thấp…vì không kiểm soát được quy trình chăm sóc và thu hái, không ứng dụng được công nghệ mới vào sản xuát trên các diện tích giao khoán chỉ vài ba nghìn mét vuông. Việc tổ chưc lại các đơn vị để gắn vườn chè với nhà máy chế biến là một yêu cầu bức thiết, sống còn cho sự ổn định và phát triển lâu dài không chỉ với các nhà máy chế biến mà còn với cả các hộ gia đình và người lao động sản xuất chè búp tươi. Nhưng để làm được việc đó cần phải có một tiềm lực mạnh, đủ sức thuyết phục để người lao động yên tâm đưa vườn chè tham gia vào Cty cổ phần. Thực tế cho thấy một đơn vị riêng lẻ không đủ sức làm được mà cần phải có sức mạnh của Cty mẹ. Dựa vào sức mạnh của Công ty mẹ về thương hiệu, thị trường, tài chính, công nghệ và nguồn nhân lực, doanh nghiệp mới có đủ điều kiện để phát triển trồng các giống chè mới có chất lượng cao trên quy mô lớn, đổi mới công nghệ, nghiên cứu sản xuất các sản phẩm mới đáp ứng được nhu cầu, thị hiếu của các nhà nhập khẩu, nhóm tiêu dùng khác nhau trong xã hội, nâng cao được giá trị gia tăng của sản phẩm, tạo thêm việc làm và tăng thu nhập cho người lao động. Như vậy, để TCT Chè Việt Nam có thể phát triển bền vững cần phải điều chỉnh lại cơ cấu của Cty mẹ khi tiến hàn CPH bằng cách đưa vào Cty mẹ 02 doanh nghiệp sản xuất chế biến chè hiện có, cụ thể là các công ty chè Sông Cầu, Mộc Châu. Đây là 2 đơn vị lớn có vùng nguyên liệu gắn với các nhà máy chế biến nằm trên các vùng chè trọng điểm thuộc 2 tỉnh Thái Nguyên, Sơn La. Điều kiện khí hậu, thổ nhưỡng cho phép xây dựng các vùng nguyên liệu có những hương vị đặc trưng khác nhau, làm cơ sở để TCT sản xuất các loại chè đặc trưng, riêng biệt có giá trị gia tăng cao, nâng cao được vị thế và uy tín Thương hiệu Vinatea trên thị trường thế giới và trong nước , từ đó làm “đầu kéo” dẫn dắt các doanh nghiệp khác phát triển trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế và cạnh tranh thắng lợi trên thương trường. Sự điều chỉnh này cũng phù hợp với định hướng của Chính Phủ về tổ chức các TCT – Cty mẹ: “Văn phòng, cơ quan quản lý của TCT, các đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc, đơn vị sự nghiệp cùng với một hoặc một số công ty thành viên hạch toán độc lập có vị trí then chốt trong TCT hoặc hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh chính của TCT được tổ chức lại thành Cty mẹ” (Điểm a, mục 1, điều 37 Nghị định số 111/2007/NĐ-CP ngày 26/06/2007 của Chính phủ) 3.3. Những thuận lợi và khó khăn của hoạt động Nhân sự trong quá trình CPH 3.3.1. Thuận lợi Thống kê của Ban chỉ đạo đổi mới và phát triển doanh nghiệp Trung ương cho thấy, sau cổ phần hóa, quy mô, hiệu quả hoạt động các doanh nghiệp hầu hết đều tăng rõ rệt. Vốn điều lệ bình quân của các doanh nghiệp tăng 44%, doanh thu tăng 23,6%, lợi nhuận tăng 140%, hơn 90% số công ty CPH làm ăn có lãi, nộp ngân sách nhà nước tăng 24,9%, cô tức bình quân đạt hơn 17% năm. Sau CPH, nhiều doanh nghiệp đã có bước chuyển lớn cả về quy mô, giá trị và hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. Bước chuyển đó được đánh giá thực tế từ thị trường. Trị giá cổ phiếu tăng, giá trị doanh nghiệp tăng, nhưng quan trọng hơn là khả năng quản lý doanh nghiệp sẽ phát huy trước yêu cầu tăng cường kiểm soát đối với ban điều hành, trong trách nhiệm quản lý đối với kết quả sản xuất kinh doanh, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhân lực, vật lực. "Mặt khác, CPH cũng là cách giúp doanh nghiệp nhanh chóng mở rộng mạng lưới hoạt động sản xuất kinh doanh, đầu tư xâm nhập vào các lĩnh vực kinh doanh mới. Trong tiến trình CPH, chính sách ưu đãi cổ phần đối với nhân viên cũng được xem như là một phần của chính sách nguồn nhân lực, nhằm thu hút nhân tài và giữ chân các nhân viên giỏi. Chính sách phúc lợi có thể được phân làm 2 loại với mục tiêu khác nhau: lương và thưởng bằng tiền nhằm khuyến khích các mục tiêu ngắn hạn, trong khi chính sách cổ phần nhằm hướng nhân viên tới các mục tiêu dài hạn. Qua các chương trình này, công ty tạo điều kiện cho nhân viên sở hữu cổ phần mà không phải trả tiền hoặc chỉ phải trả với giá thấp hơn giá thị trường.Việc ưu đãi cổ phần này thường có sức hấp dẫn rất lớ._.