Hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ sản phẩm gạch granite Trung Đô của Công ty cổ phần xây dựng số 6

/năm. Bước đầu nhà máy sẽ cung cấp gạch ốp lát granite cho khu vực Nghệ An và Hà Tĩnh, sau đó sẽ mở rộng quy mô ra cả nước. Qua 5 năm triển khai và đi vào hoạt động, sản phẩm gạch granite của công ty đã có mặt ở hầu hết các tỉnh, thành phố trong cả nước, đã đáp ứng một phần nhu cầu gạch ốp lát cho thị trường xây dựng. Với nhu cầu khá lớn của thị trường trong một vài năm qua, cùng với giá cả của gạch granite Trung Đô phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng, bước đầu sản phẩm gạch granite của công ty đã có một chỗ đứng trên thị trường. Tuy nhiên, do không lường trước được sự biến động phức tạp của thị trường xây dựng, sự tham gia thị trường của các sản phẩm gạch ốp lát của nước ngoài nhập khẩu vào với chất lượng cao hơn và sự lớn mạnh của các doanh nghiệp sản xuất gạch ốp lát trong nước, cùng với một số nguyên nhân chủ quan của công ty, trong đó có mạng lưới tiêu thụ chưa thực sự được tổ chức một cách hợp lý mà kết quả sản xuất kinh doanh của nhà máy gạch granite Trung Đô của công ty chưa thật sự hiệu quả. Sản phẩm gạch granite Trung Đô tiêu thụ chậm không đạt kế hoạch dự kiến kéo dài trong nhiều năm, sản lượng sản xuất và sản lượng tiêu thụ chưa đạt điểm hoà vốn ảnh hưởng rất lớn đến kết quả sản xuất kinh doanh của toàn công ty. Thực tế cho thấy, mạng lưới tiêu thụ sản phẩm có ý nghĩa rất quan trọng đối với bất cứ một công ty sản xuất kinh doanh nào, vì vậy cần phải luôn luôn hoàn thiện nó trong suốt quá trình sản xuất kinh doanh. Đối với Nhà máy gạch granite Trung Đô, việc hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ sản phẩm đang trở nên cấp bách. Vì vậy em chọn đề tài sau: "Hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ sản phẩm gạch granite Trung Đô của Công ty cổ phần xây dựng số 6" để làm đề tài trong giai đoạn khảo sát chuyên đề của mình. Đề tài sẽ cố gắng phân tích và bước đầu đi tìm giải pháp cho mạng lưới tiêu thụ sản phẩm, góp phần vào việc cải thiện tình hình tiêu thụ gạch granite Trung Đô trên phạm vi cả nước. Đề tài có kết cấu như sau: Chương 1: Giới thiệu chung về Công ty cổ phần xây dựng số 6 Chương 2: Phân tích thực trạng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm gạch granite Trung Đô của Công ty cổ phần xây dựng số 6 Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ sản phẩm gạch Granite Trung Đô của Công ty cổ phần xây dựng số 6 Đề tài có thể sẽ gặp nhiều sai sót do người viết thiếu kinh nghiệm, trình độ còn hạn chế và do tài liệu không được đầy đủ. Em mong có sự giúp đỡ nhiệt tình của Khoa, thầy giáo hướng dẫn và sự ủng hộ của Công ty. Em xin chân thành cảm ơn. CHƯƠNG I GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 6 1.1 Thông tin chung về doanh nghiệp - Tên công ty: Công ty cổ phần xây dựng số 6 - Tên tiếng anh: Construction Joint - Stock Company No 6 - Tên viết tắt: CC6 - Trụ sở: 205 đường Lê Duẩn, thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An - Điện thoại: 038 844410 Fax: 038 830431 - Website: http:// www.cosicohacc.com - Email: Office@cosicohacc.com - Là một công ty cổ phần trực thuộc Tổng công ty Xây dựng Hà Nội, có tư cách pháp nhân đầy đủ, được tổ chức hoạt động theo luật doanh nghiệp, các luật khác có liên quan và điều lệ tổ chức hoạt động của công ty... - Cơ cấu tổ chức: Bộ máy quản trị của công ty được tổ chức theo mô hình quản lý trực tuyến chức năng. + Cơ cấu tổ chức quản lý: Đứng đầu bộ máy quản lý là Hội đồng quản trị, tiếp đến là Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm Giám đốc điều hành công ty và Ban kiểm soát, tiếp đến là các Phó giám đốc, sau các Phó giám đốc là các phòng ban chức năng, rồi đến các xí nghiệp xây dựng và các nhà máy, xí nghiệp khác. + Hội đồng quản trị: Có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định các vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty phù hợp với pháp luật( trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội cổ đông). Hội đồng quản trị mỗi quý họp ít nhất 1 lần (khi cần thiết Hội đồng quản trị có thể họp bất thường để giải quyết các công việc cấp bách của Công ty). Phiên họp phải có ít nhất 2/3 số thành viên của Hội đồng quản trị tham dự, biểu quyết theo đa số phiếu; trường hợp ngang phiếu thì bên nào có phiếu của Chủ tịch hội đồng quản trị thì bên đó quyết định. + Chủ tịch Hội đồng quản trị- Giám đốc điều hành: Là người đại diện theo pháp luật của công ty; điều hành và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty theo pháp luật, điều lệ Công ty, nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông và của Hội đồng quản trị; lựa chọn và đề nghị Hội đồng quản trị xem xét bổ nhiệm, bãi nhiệm các Phó giám đốc và Kế toán trưởng; có quyền quyết định tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, miễn nhiệm, tăng lương ... đối với các cán bộ và công nhân viên dưới quyền; chịu trách nhiệm điều hành mọi hoạt động của Công ty và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động mọi mặt của Công ty trước Hội đồng quản trị và các cổ đông. + Ban kiểm soát: Có quyền tiến hành việc giám sát các hoạt động của Hội đồng quản trị, kiểm soát các hoạt động kinh doanh và tài chính của Công ty; có quyền tìm hiểu số liệu, tài liệu và các thuyết minh liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công ty; trình Đại hội đồng cổ đông báo cáo thẩm tra quyết toán năm tài chính của Công ty; báo cáo trước Đại hội cổ đông về các sự kiện tài chính bất thường xảy ra trong Công ty và ưu khuyết điểm trong quản lý tài chính của Hội đồng quản trị. Khi cần thiết có thể tham dự họp cùng Hội đồng quản trị, phát biểu ý kiến nhưng không tham gia biểu quyết. Trường hợp Ban kiểm soát thấy có dấu hiệu vi phạm điều lệ của Công ty, có dấu hiệu không tốt về kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty, ... thì Ban kiểm soát có quyền triệu tập Đại hội cổ đông bất thường. + Cơ cấu tổ chức của công ty ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ GIÁM ĐỐC CÔNG TY P. GIÁM ĐỐC KH-ĐT-TRỰC P. GIÁM ĐỐC KT-AT-Đ.TẠO KẾ TOÁN TRƯỞNG PHÒNG KT-KH-ĐT PHÒNG TỔ CHỨC LAO ĐỘNG PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN KHỐI XÂY LẮP CHỦ NHIỆM CÔNG TRÌNH XÍ NGHIỆP THI CÔNG CƠ GIỚI TRUNG TÂM TƯ VẤN XÂY LẮP XÍ NGHIỆP GẠCH NHÀ MÁY GRANITE PHÒNG KỸ THUẬT Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức của Công ty Nguồn: Phòng Kinh tế- Kế hoạch - Chức năng nhiệm vụ: + Tư vấn khảo sát thiết kế công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp. + Xây dựng công trình công nghiệp, các khu công nghiệp. + Xây dựng công trình công cộng, các khu dân cư. + Xây dựng nhà ở, trang trí nội ngoại thất, hệ thống chiếu sáng, công viên cây xanh. + Sản xuất phụ tùng, phụ kiện kim loại cho xây dựng, lắp đặt điện nước và thiết bị công nghiệp. + San lấp nền công trình, thi công nền đất đá, lắp đặt đường dây trạm biến thế 35KV đến 220 KV, các công trình thuỷ lợi, đường,... + Sản xuất gạch ngói, tấm lợp. + Sản xuất gạch ốp lát granite. + Kinh doanh nhà ở, kinh doanh vật liệu xây dựng. 1.2 Vốn, sản phẩm, công nghệ, lao động. 1.2.1 Vốn Công ty cổ phần xây dựng số 6 bắt đầu cổ phần hoá từ đầu năm 2005. Tình hình góp vốn như sau: - Vốn điều lệ 13 tỷ đồng. - Tổng số cổ phần phát hành: 1.300.000 - Cổ phần của Nhà nước: 651.300 cổ phần trị giá 6.513.000.000 đồng chiếm 50,1%. Nhà nước nắm quyền kiểm soát công ty. - Cổ phần bán cho thể nhân, pháp nhân: 6.487.000.000 đồng chiếm 49,9%. Thể nhân có số cổ phần nhiều nhất là 120.000 với giá trị 120 triệu đồng. Giữ chức Chủ tịch HĐQT.1 Tình hình vốn và sử dụng vốn: Bảng 1: Tình hình vốn và sử dụng vốn của công ty Đơn vị: 1000 đ Năm 2003 2004 2005 Tổng vốn 433.143.049 577.177.256 657.800.231 Nợ phải trả 425.592.522 574.603.617 645.785.022 Nợ ngắn hạn 284.404.110 465.306.724 520.948.433 Nguồn vốn CSH 7.550.527 2.573.641 13.000.000 Tài sản 433.143.049 577.177.258 657.800.231 Tài sản lưu động 302.047.378 472.651.676 544.333.564 Tài sản cố định 5.493.960 99.378.034 113.466.668 Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán Tình hình huy động vốn của Công ty: Nguồn vốn của Công ty chủ yếu từ vốn đi vay, chiếm một tỷ lệ rất lớn trong tổng nguồn vốn. Tình hình sử dụng vốn: Trong cơ cấu vốn, tài sản lưu động chiếm một tỷ (1) Điều lệ công ty lệ lớn, lớn hơn rất nhiều so với tài sản cố định. Và sự tăng lên của tài sản lưu động qua các năm cũng rất lớn( Năm 2001, tài sản lưu động của công ty chỉ có 92.614.615.000 đ mà đến năm 2005, tài sản lưu động của công ty đã tăng đến 544.333.564.000đ). Tài sản cố đinh chiếm một tỷ lệ nhỏ hơn tài sản lưu động trong cơ cấu tài sản của Công ty. Tuy nhiên, xét về mặt giá trị thì nó cũng có giá trị rất lớn và cũng có sự biến động qua các năm. Qua bảng trên cho thấy từ năm 2003 đến 2004, Công ty đã đầu tư rất lớn vào tài sản cố định (Chủ yếu là máy móc thiết bị thi công)... 1.2.2 Sản phẩm Doanh nghiệp có hai mảng kinh doanh chính: 1.2.2.1 Mảng xây dựng: Mảng xây dựng gồm các ngành nghề kinh doanh sau: - Tư vấn khảo sát thiết kế công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp. - Xây dựng công trình công cộng, khu dân cư. - Xây dựng nhà ở, trang trí nội ngoại thất, hệ thống chiếu sáng, công viên cây xanh. - San lấp nền công trình, thi công nền đất đá, lắp đặt đường dây trạm biến thế 35 KV đến 220 KV, các công trình thuỷ lợi, đường... 1.2.2.2 Mảng sản xuất nguyên vật liêu: - Sản xuất gạch xây dựng bằng công nghệ lò tuynel, công suất 70 đến 80 triệu viên gạch quy chuẩn/năm. - Gạch ốp lát granite, với công suất 1,5 triệu m2/năm. Sản phẩm gạch ốp lát granite của công ty rất đa dạng về mẫu mã và kích thước. Có các loại gạch lát, gạch ốp chân tường, chân cầu thang, mặt cầu thang. Và trong mỗi loại gạch lại có các kích thước khác nhau, gạch lát sàn: 30*30, 40*40, 50*50, 60*60, 60*90, 30*60. Gạch ốp chân tường, cổ cầu thang có kích thước như sau: (10-15)*60, 15*50,... Có các loại gạch granite hạt to nhám, bóng mờ, bóng kính; granite hạt mè nhám, bóng mờ, bóng kính; granite vân mây nhám, bóng mờ, bóng kính; granite giả đá nhám, vân mây, bóng mờ, bóng kính với nhiều chủng loại màu khác nhau. Mỗi loại gạch lại có vô số màu sắc tuỳ vào thị hiếu người tiêu dùng, ví dụ riêng loại gạch kích thước 30*30 đã có rất nhiều màu với các mã màu như sau: 00, 02, 15, 10, 20, 21, 40, 48, 16,... Tất cả màu sắc đều được mã hoá để quản lý. 1.2.3 Công nghệ. 1.2.3.1 Các xí nghiệp xây dựng. Là một công ty xây dựng nên năng lực máy móc thiết bị là rất quan trọng. Trong quá trình hình thành và phát triển của mình, Công ty luôn quan tâm đến vấn đề nâng cao năng lực máy móc thiết bị . Do đó, đến nay có thể nói công ty đã có một khối lượng rất lớn các máy móc thiết bị phục vụ thi công, năng lực máy móc thiết bị đủ khả năng đảm nhận được những công trình từ đơn giản nhất đến phức tạp nhất. Có thể do điều kiện kinh tế nên máy móc thiết bị của công ty không đồng bộ, có cái được trang bị trước, trang bị sau nhưng năng lực phục vụ thi công của chúng đều còn rất tốt và công ty có đủ các loại máy móc thiết bị để phục vụ cho thi công xây dựng công trình. Có thể liệt kê về máy móc thiết bị của công ty như sau: Máy thi công đất và đường: 24 máy, bao gồm 9 máy ủi, 4 máy xúc, 5 máy lu rung, 1 máy san gạt, 5 máy đầm cóc; ô tô 23 chiếc; 27 chiếc máy trộn bê tông; 82 máy đầm; 4 máy trắc địa; 22 cần cẩu và các loại máy khác...2 1.2.3.2 Xí nghiệp gạch xây dựng Công ty có tất cả là 3 xí nghiệp gạch: Xí nghiệp gạch Hồng Lĩnh, Xí nghiệp gạch Hoàng Mai, Xí nghiệp gạch Nam Giang. Cả ba xí nghiệp đều áp dụng công nghệ lò tuynel, hàng năm sản xuất 70 đến 80 triệu viên gạch quy chuẩn. (2) Phòng Kinh tế - Kế hoạch - Đầu tư Nghiền và nhào đất Tạo hình bằng khuôn Phơi gạch mộc Nung gạch Sản phẩm gạch ra lò Sơ đồ 2: Chu trình làm gạch xây dựng Nguồn: Phòng kinh tế - kế hoạch - đầu tư Nguyên vật liệu đầu vào gồm có: Đất sét được đưa lên dây chuyền vào máy tạo hình sản phẩm, sau khi gạch được tạo hình sẽ được chuyển bằng xe đẩy ra nhà kính phơi gạch, sau khi gạch được phơi khô( khoảng 1 tuần tuỳ theo trời nắng hay mưa) gạch sẽ được xếp lên giá đỡ và đưa vào lò nung, sau khi nung xong sẽ cho ra thành phẩm là gạch. - Nhà máy gạch granite Trung Đô Nhà máy gạch granite Trung Đô là môt nhà máy chuyên sản xuất gạch ốp lát granit có công suất 1,5 triệu m2/năm. Công nghệ đồng bộ, hiện đại nhất hiện nay nhập từ hãng B&T Italia. Nghiền NVL Sấy NVL Ép Nung Mài và vát cạnh Kiểm tra và phân loại Đóng gói sản phẩm Sơ đồ 3: Dây chuyền công nghệ sản xuất gạch granite Nguồn: Phòng kỹ thuật Nhà máy gạch granite Trung Đô Nguyên vật liệu bao gồm: Cao lanh, đá, đất sét được nghiền với nhau tạo thành một hỗn hợp, sau đó được đưa vào lò sấy. Từ lò sấy, hỗn hợp nguyên vật liệu đi qua băng chuyền vào máy ép tạo thành những tấm có kích thước quy định trước. Nguyên vật liệu sau khi ép trở thành gạch sống lại đi qua băng chuyền để vào lò nung, gạch sau khi nung được theo dây chuyền vào hệ thống dây chuyền mài và vát cạnh. Sau khi mài và vát cạnh xong sẽ trở thành sản phẩm hoàn chỉnh và được đưa vào phân loại bằng thủ công. Sau khi công nhân phân loại xong gạch sẽ được đóng gói và đưa đi tiêu thụ. 1.2.4. Lao động Bảng 2: Số lượng và cơ cấu cán bộ công nhân viên công ty Thứ tự Ngành nghề Số lượng (người) Tỷ trọng (%) I Công nhân lành nghề 1250 82% II Trung cấp kỹ thuật 124 8% III Kỹ sư các ngành 147 10% Nguồn: Phòng Kinh tế - Kế hoạch - Đầu tư 1.3 Thị trường và khách hàng 1.3.1 Khách hàng a. Lĩnh vực xây dựng: Đáp ứng một cách tốt hay không tốt nhu cầu khách hàng chính là điều quyết định đến sự thành hay bại của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp xây dựng khi thi công những công trình có chất lượng cao, đạt được hiệu quả về chi phí thì sẽ tạo được danh tiếng của mình trên thị trường và trong lòng của khách hàng. Từ đó sẽ có nhiều khách hàng tìm đến với doanh nghiệp. Sản phẩm xây dựng là những công trình, có giá trị lớn và thời gian sự dụng lâu dài vì thế mà khi chọn lựa đơn vị thi công. Chủ đầu tư (khách hàng) luôn luôn chọn những đơn vị thi công có năng lực và có danh tiếng trên thi trường; vì vậy, tạo dựng được danh tiếng của mình trên thị trường là vô cùng quan trọng. Hiện nay, với năng lực của mình doanh nghiệp có thể đáp ứng được các công trình xây dựng dân dụng và cơ sở hạ tầng có kết cấu phức tạp và có tính thâm mỹ cao theo yêu cầu của khách hàng và đặc biệt có thể xây dựng được các công trình công nghiệp có đặc tính kỹ thuật phức tạp trên mọi mặt của xây dựng công nghiệp. Chẳng hạn như: các công trình điện, các nhà máy,...và thực tế là doanh nghiệp đã xây dựng rất nhiều các công trình dạng này rồi. Chất lượng công trình được khách hàng đánh giá là tốt, doanh nghiệp đã để lại uy tín rất tốt đẹp trong lòng khách hàng. b. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh gạch xây dựng Các xí nghiệp sản xuất gạch của doanh nghiệp chủ yếu là dùng để cung cấp gạch cho các công trình mà doanh nghiệp trúng thầu, tuy nhiên gạch cũng sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường. Gạch của công ty sản xuất ra chủ yếu là để cung cấp cho các khách hàng trên địa bàn tỉnh Nghệ An và Hà Tĩnh, đặc biệt là cung cấp cho các công trình dân dụng. c. Gạch ốp lát Granite - Phân loại khách hàng: Khách hàng của nhà máy gạch Granite Trung Đô được phân loại như sau: Các cửa hàng bán lẻ, các công trình xây dựng, người tiêu dùng mua trực tiếp. Mỗi loại khách hàng sẽ được hưởng những ưu đãi khác nhau. Ví dụ: Đối với các cửa hàng bán lẻ, được mua trực tiếp từ nhà máy hoặc mua từ các đại lý của nhà máy sẽ được hưởng phần trăm chiết khấu theo khối lượng mua. Đối với các công trình thì thông qua quá trình thương thảo mà giá cả sẽ được thống nhất giữa nhà máy và bên công trình. 1.3.2. Kênh phân phối a. Lĩnh vực xây dựng: Doanh nghiệp Khách hàng Sơ đồ 4: Kênh phân phối trong lĩnh vực xây dựng Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp xây dựng không giống như các doanh nghiệp công nghiệp khác là các doanh nghiệp này có thể đưa sản phẩm của mình ra thị trường cho khách hàng chọn mua. Ngược lại, các doanh nghiệp xây dựng cần phải được khách hàng tìm đến để yêu cầu sản xuất. Sở dĩ có điều này là do sản phẩm xây dựng không thể mang ra rao bán trên thị trường, sản phẩm xây dựng là các công trình cố định, không có sản phẩm mẫu, chỉ được yêu cầu thì mới sản xuất. Vì vậy mà kênh phân phối chủ yếu của doanh nghiệp là kênh trực tiếp giữa doanh nghiệp với khách hàng. Dựa trên danh tiếng của mình mà các khách hàng tìm đến yêu cầu doanh nghiệp sản xuất (thi công) hoặc khách hàng đăng các thông tin mời thầu trên các phương tiện thông tin đại chúng rồi doanh nghiệp tham gia đấu thầu. b. Sản xuất gạch, ngói: Sản phẩm gạch ngói của doanh nghiệp chủ yếu được tiêu thụ trên địa bàn Nghệ An và Hà Tĩnh thông qua 3 kênh chính: - Kênh trực tiếp: Thường phục vụ cho các công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp lớn. Liên hệ trực tiếp và bán trực tiếp. - Thông qua đại lý: Doanh nghiệp có các đại lý giới thiệu và bán sản phẩm ở một số địa bàn trong tỉnh và tỉnh lân cận, đặc biệt là nhiều đại lý trên địa bàn thành phố vinh: Đại lý gạch Hồng Lĩnh( Số 24, đường Trường Chinh, Tp Vinh)... và thông qua các cơ sở bán lẻ trên địa bàn thành phố. Riêng gạch Granit thì có đại lý bán rộng hơn, từ nam ra bắc đều có các đại lý rải rác ở các tỉnh, tuy nhiên hiệu quả không cao. Doanh nghiệp Khách hàng Đại lý Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2 Sơ đồ 5: Kênh phân phối gạch xây dựng Nguồn: Thực tế thị trường c. Gạch Granite Hiện tại nhà máy gạch Granite Trung Đô đang áp dụng mô hình kênh phân phối đa cấp, mô hình đó có thể được khái quát như sau: Nhà máy Tổng đại lý Khách hàng Các đại lý CH bán lẻ Sơ đồ 6: Kênh phân phối Nguồn: phòng Kế hoạch - Kinh doanh Đối với thị trường sân nhà như Nghệ An và Hà Tĩnh, nhà máy sẽ trực tiếp phân phối sản phẩm đến các cửa hàng bán lẻ (Chủ yếu là hình thức ký gửi) và trực tiếp bán cho khách hàng là các chủ công trình với khối lượng lớn. Đối với hình thức phân phối đến các cửa hàng bán lẻ, nhà máy có đội xe chuyên phục vụ cung cấp gạch đến các cửa hàng bán lẻ với số lượng yêu cầu và rất kịp thời. Đối với các cửa hàng bán lẻ thì nhà máy luôn có các chính sách thích hợp để bảo vệ họ: Chính sách chiết khấu (Khi bán được số lượng lớn) đảm bảo giá bán tại nhà máy không chênh lệch nhiều so với giá tại các cửa hàng bán lẻ để giữ khách hàng cho họ. Đối với các thị trường khác trên toàn quốc thì nhà máy có các tổng đại lý (Đại lý cấp 1) ở hầu hết các tỉnh từ bắc vào nam, gạch được dữ trữ tại các tổng đại lý (Trong trường hợp này tổng đại lý tương đương với tổng kho) và được phân phối đi các đại lý cấp 2 rồi đến các cửa hàng bán lẻ và cuối cùng đến khách hàng. Để tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng, ngoài kênh dài ở trên thì còn có các kênh ngắn hơn như: Tổng đại lý đến CH bán lẻ, Tổng đại lý đến khách hàng hay từ đại lý đến khách hàng. Như vậy, nhà máy đã có các hình thức bán sản phẩm phong phú. 1.4 Các kết quả kinh doanh chính 1.4.1 Kết quả kinh doanh toàn công ty 1.4.1.1 Doanh thu và lợi nhuận Bảng 3: Doanh thu và lợi nhuận qua các năm Đơn vị: Triệu đồng Năm 2001 2002 2003 2004 2005 Doanh thu thuần 64.233 69.665 146.856 148.633 150.000 Lợi nhuận trước thuế 1.428 709 1.247 2.251 2.532 Lợi nhuận sau thuế 1.071 532 935 1.689 1.900 Nguồn: Phòng tài chính - kế toán 1.4.1.2 Thu nhập của công nhân viên: Bảng 4: Thu nhập của công nhân viên Đơn vị: Đồng Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 Tổng quỹ lương 17.240.300.0000 18.159.000.0000 21.896.700.000 20.139.000.000 13.239.132.652 Tổng thu nhập 17.435.165.200 18.374.698.900 22.128.040.800 2.222.829.856 13.419.400.000 Thu nhập bq 820.000 845.000 860.000 900.000 950.000 Nguồn: Phòng Tài chính - kế toán 1.4.1.3 Tình hình thực hiện nghĩa vụ với nhà nước: Bảng 5: Tình hình thực hiện nghĩa vụ với nhà nước Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 1. Thuế GTGT nội địa 1.196 3.044 1.920 2.746 1.076 2. Thuế GTGT hàng n. khẩu 1344 520 3. Thuế n. khẩu 75 14 23 4. Thuế TNDN 150 12 14 15 5. Thuế khác 116 14 85 92 63 Tổng 1.312 3.208 172 92 1.692 Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán 1.4.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của nhà máy gạch Granite Trung Đô 1.4.2.1 Doanh thu và lợi nhuận qua các năm Bảng 6: Doanh thu và lợi nhuận Đơn vị: 1000 Đồng Năm 2003 2004 2005 Doanh thu 6.112.502 53.989.368 43.285.222 Lợi nhuận (1.528.786) (4.052.556) (6.581.342) Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán Qua bảng trên cho thấy, nhờ có đầu tư lớn của công ty mà doanh thu của nhà máy gạch Granite Trung Đô đã tăng lên rất nhanh. Nhưng, kết quả kinh doanh thì không khả quan, trong cả 3 năm từ 2003 đến 2005 nhà máy đều làm ăn thua lỗ, năm sau lỗ nặng hơn năm trước. 1.4.2.2 Lương công nhân viên Bảng 7: Lương công nhân viên Đơn vị: Nghìn đồng Năm 2003 2004 2005 Trả lương CNV 827.221 2.688.928 2.835.596 Còn nợ lương CNV 582.698 421.047 386.251 Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán Tình hình kinh doanh thua lỗ dẫn đến tình trạng nợ lương công nhân viên với một số tiền khá lớn. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến đời sống và tinh thần làm việc của công nhân viên nhà máy và là nguyên nhân chủ yếu làm năng suất lao động giảm. 1.4.2.3 Thuế và các khoản phải nộp nhà nước: Bảng 8: Thuế và các khoản phải nộp nhà nước Năm 2003 2004 2005 Đã nộp 575.472 5.075.276 6.568.258 Còn nợ 255.854 1.861.941 2.011.364 Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán 1.4.3 Các chỉ số tài chính cơ bản 1.4.3.1 Của công ty. Bảng 9: Các chỉ tiêu đánh giá tài chính Chỉ tiêu ĐVT 2001 2002 2003 2004 2005 1. Cơ cấu nguồn vốn - Nợ phải trả/ Tổng nguồn vốn % 95 97 98 99 98 2. Khả năng thanh toán 2.1 Khả năng thanh toán hiện hành Lần 1.11 0.99 1.062 1.015 1 2.2 Khả năng thanh toán nhanh Lần 0.59 0.46 0.66 0.75 0.78 3 Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu - Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/ Doanh thu % 2 1 0.8 1.5 1.7 4 Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản - Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/ Tài sản % 1 0.2 0.3 0.4 0.4 Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán - Đánh giá từng chỉ tiêu: + Cơ cấu vốn Qua bảng chỉ tiêu cơ cấu vốn ở trên cho thấy: Từ năm 2001 đến năm 2005, phần trăm nợ phải trả trong tổng nguồn vốn có sự giao động không lớn ( từ 0.95 đến 0.99) và đều xấp xỉ 1. Điều này cho thấy, trong cơ cấu vốn tỷ lệ vốn vay chiếm phần lớn trong tổng vốn. Doanh nghiệp đã tận dụng tối đa sự ưu đãi và sự tin tưởng của các chủ nợ để có được một nguồn vốn dồi dào phục vụ cho việc kinh doanh. Trong điều kiện kinh doanh như hiện nay thì điều đó là bình thường, đang trong vòng kiểm soát được. Tuy nhiên, điều này như con dao hai lưỡi đòi hỏi doanh nghiệp phải giữ được cho việc kinh doanh diễn ra tốt đẹp, nếu không dễ dẫn đến mất lòng tin từ phía các chủ nợ và có nguy cơ phá sản. + Khả năng thanh toán: Khả năng thanh toán hiện hành: Nói chung, khả năng thanh toán hiện hành của doanh nghiệp không có sự biến động lớn từ năm 2001 đến 2005, chúng xoay xung quanh giá trị 1. Với khả năng thanh toán như thế này, các chủ nợ sẽ siết chặt hầu bao và hạn chế cho vay thêm. Tuy nhiên, để có thể khẳng định được như trên cần phải có các chỉ tiêu khác để đánh giá. Chẳng hạn như: Chiếm một phần rất lớn trong tài sản lưu động của doanh nghiệp là các khoản phải thu, ví dụ: Năm 2004 các khoản phải thu của công ty là 336. 859. 060.867 đồng. Các khoản phải thu này chủ yếu là của Nhà Nước. Một thực tế diễn ra là tình hình thanh toán vốn XDCB của NSNN rất chậm làm cho doanh nghiệp khó khăn về vốn lưu động. Đây cũng là một lý do làm cho các tổ chức tài chính mềm dẻo hơn với công ty trong vấn đề vay vốn. Khả năng thanh toán nhanh: Chỉ số khả năng thanh toán nhanh xuay xung quanh giá trị 0.6 lần. Trên lý thuyết, một doanh nghiệp sẽ không có nguy cơ bị rơi vào tình trạng vỡ nợ nếu chỉ số này >=1. Qua bảng trên thì chỉ số phản ánh khả năng thanh toán nhanh của công ty là khá nhỏ (0.6<1). Như vậy, công ty có khả năng rơi vào tình trạng vỡ nợ. Tuy nhiên, tình hình sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng được cải thiện hơn, điều này cũng làm cho các ngân hàng, các chủ tài chính yên tâm phần nào và sẵn sàng gia hạn nợ cho Công ty. Mới đây, đầu năm 2005, công ty đã đi vào cổ phần hoá, tạo thành một động lực rất lớn để phát triển. Đây cũng là một giấu hiệu tích cực để xoa dịu các nhà đầu tư tài chính. + Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu Qua các giá trị của chỉ tiêu này cho thấy doanh nghiệp làm ăn có lãi. Tuy nhiên, lợi nhuận chưa được cao, chưa thật hiệu quả. Nhưng trong hoàn cảnh chung của các doanh nghiệp xây dựng (doanh nghiệp nhà nước) thì làm ăn có lãi là tốt lắm rồi. Tỷ suất này thấp như vậy, một phần rất lớn là nhà máy gạch granite Trung Đô làm ăn không có lãi và chi phí tài chính của công ty quá cao. 1.5 Những vấn đề còn tồn tại - Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đang gặp nhiều khó khăn, công ty đã vay một lượng vốn rất lớn từ các tổ chức tín dụng nhưng do làm ăn chưa hiệu quả nên nguồn vốn huy động không phát huy được tác dụng của nó mà còn mang lại cho công ty một gánh năng về tài chính rất lớn. - Nhà máy gạch granite Trung Đô đang làm ăn thua lỗ, được đầu tư lớn nhưng không mang lại hiệu quả. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng này, một trong những nguyên nhân đó là mạng lưới tiêu thụ chưa hoàn thiện, chưa được tổ chức một cách khoa học để mang lại hiệu quả cao nhất. Chương 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MẠNG LƯỚI TIÊU THỤ SẢN PHẨM GẠCH GRANITE TRUNG ĐÔ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 6 2.1 Phân tích thực trạng mạng lưới tiêu thụ 2.1.1 Tổng quan về mạng lưới tiêu thụ Hệ thống kênh phân phối do phòng bán hàng trực tiếp quản lý. Phòng bán hàng chịu mọi trách nhiệm về hoạt động kênh và hiệu quả của kênh. Hiện nay, có thể nói hệ thống mạng lưới tiêu thụ sản phẩm gạch Granite Trung Đô có quy mô khá lớn. Với 3 văn phòng đại diện tại Hà Nội, Đà Nặng và TP. Hồ Chí Minh. Các văn phòng này có trách nhiệm giao dịch với các đối tác, tìm kiếm thị trường, tìm kiếm khách hàng, thương lượng và ký kết hợp đồng cung cấp sản phẩm. Các văn phòng này còn có trách nhiệm quản lý các tổng đại lý trên địa bàn của mình và có trách nhiệm cung cấp sản phẩm cho các tổng đại lý, quản lý công nợ của các tổng đại lý. Văn phòng đại diện còn có trách nhiệm giải quyết, chăm sóc và phát triển các cửa hàng bán lẻ. Công ty có 39 tổng đại lý trên toàn quốc3. Các tổng đại lý này có mối ràng buộc bằng hợp đồng với công ty (VMS hợp đồng). Hợp đồng này là điều kiện ràng buộc về mặt pháp lý giữa công ty với các tổng đại lý. Các tổng đại lý có trách nhiệm giới thiệu, bán, khuếch trương sản phẩm cho công ty, còn công ty có trách nhiệm cung cấp sản phẩm kịp thời, có các điều kiện ưu đãi với các tổng đại lý, ví dụ như giảm giá theo các mức doanh số bán ra của tổng đại lý, giải quyết hàng tồn kho cho các tổng đại lý... Dưới các tổng đại lý là một hệ thống rất nhiều các cửa hàng bán lẻ. Các cửa hàng bán lẻ này được công ty đảm bảo quyền lợi và có các chính sách khuyến khích và bảo vệ một cách thích hơp, chẳng hạn như công ty đảm bảo giá bán gạch trực tiếp từ công ty không thấp hơn giá bán của các cửa hàng bán lẻ,... (3) Phòng Bán hàng 2.1.2 Thực trạng mạng lưới tiêu thụ Hệ thống kênh phân phối của sản phẩm gạch Granite Trung Đô là hệ thống kênh đa cấp. Gạch lát là hàng hoá công nghiệp nên nhà máy chủ động xây dựng các hệ thống kênh ngắn, ít trung gian bởi vì đặc điểm của hàng hoá công nghiệp là thường mua với số lượng lớn, hàng cồng kềnh, khó vận chuyển. - Kênh trực tiếp: Nhà máy sử dụng kênh trực tiếp để tận dụng lực lượng bán của chính nhà máy và chịu trách nhiệm về tất cả các chức năng của kênh. Kênh trực tiếp được sử dụng khi người mua lớn và đã xác định rõ, các nộ lực bán đòi hỏi phải đàm phán mạnh mẽ. - Các kênh còn lại: Đây là các kênh có sự dụng thêm các trung gian. Sở dĩ có sự dụng thêm các trung gian là vì các trung gian bán hàng hoá và dịch vụ có hiệu quả hơn do tối thiệu hoá số lần tiếp xúc bán cần thiết để thoả mãn thị trường mục tiêu. Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, việc chuyên môn hóa và quy mô hoạt động mà những người trung gian sẽ đem lại cho nhà máy nhiều lợi ích hơn so với khi họ tự làm lấy. Có thể khái quát các chức năng của các thành viên kênh như sau: + Nghiên cứu thị trường: Thông qua quá trình bán hàng, các trung gian kênh có thể thu thập được các thông tin thực tế phục vụ cho việc hoàn thiện hệ thống kênh của nhà máy. Ví dụ: Các Tổng đại lý, Đại lý và các cửa hàng bán lẻ thông qua quá trình thương lượng, đàm phán với khách hàng để thuyết phục khách hàng đi đến kết quả mua thì có thể thu thập được các thông tin về thị hiếu của khách hàng, sự đánh giá của khách hàng về sản phẩm gạch granite Trung Đô và sự so sánh giữa sản phẩm gạch granite Trung Đô với các đối thủ cạnh tranh và sự đánh giá của khách hàng đối với cung cách phục vụ của các Tổng đại lý, Đại lý và của các cửa hàng bán lẻ. + Xúc tiến khuyếch trương cho sản phẩm gạch granite Trung Đô : Thông qua quá trình thương lượng, đàm phán với khách hàng các trung gian sẽ giới thiệu, khuyếch trương về sản phẩm của nhà máy. + Thương lượng: Thực hiện quá trình thương lượng giữa nhà phân phối với nhà sản xuất, giữa nhà phân phối với người tiêu dùng. + Phân phối vật chất: Vân chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hoá + Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dụng và duy trì mối quan hệ với những người mua tiềm năng. + Hoàn thiện hàng hoá: Làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu của người mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà máy. Như: Bao gói, lót,... khi chuyên chở. + Tài trợ: Cơ chế tài chính trợ giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán. + San sẻ rủi ro: Những rủi ro liên quan đến quá trình phân phối. Như: Tuy nhiên, nếu sử dụng các trung gian không hợp lý cũng sẽ mang lại nhiều vấn đề bất cập cho nhà máy: Sử dụng quá nhiều trung gian làm cho mạng lưới kênh phân phối quá cồng kềnh, tốn kém chi phí quản lý và khó kiểm soát. Nhiều lúc gây ra các xung đột giữa các trung gian với nhau do sự chồng chéo về lợi ích, các vấn đề định giá, phân phối; Xung đột giữa nhà sản xuất với các trung gian về giá cả, vận chuyển. Cuối cùng là sử dụng các trung gian thì nhà sản xuất sẽ phải chia sẻ quyền lợi với các trung gian. 1.2.1 Hệ thống kênh phân phối thực tế của nhà máy gạch Granite Trung Đô như sau: a. Đối với thị trường Nghệ An - Hà Tĩnh (Sân nhà) Nhà máy CH bán lẻ CH bán lẻ CH bán lẻ Công trình Hộ gia đình Sơ đồ 7: Thị trường Nghệ An - Hà Tĩnh Nguồn: Phòng kế hoạch - Kinh doanh nhà máy Granite Trung Đô - Kênh trực tiếp: Đối tượng khách hàng._. ở đây có thể chia thành hai loại: Thứ nhất là những khách hàng mua lẻ là những hộ gia đình, có thể đến tận nhà máy để mua với khối lượng ít. Thường là các hộ gia đình lân cận nhà máy. Tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng về chi phí vận chuyển. Hiện tại trước cổng nhà máy có một gian hàng trưng bày các sản phẩm gạch granite của nhà máy. Gian hàng này sẽ kiêm việc giới thiệu sản phẩm cho các đối tác đến mua và kiêm luôn việc bán cho các khách hàng mua trực tiếp tại nhà máy. Tuy nhiên, những khách hàng đến mua trực tiếp tại nhà máy sẽ được hưởng một mức giá không thấp hơn giá bán tại các cửa hàng bán lẻ là bao4 4. Phßng b¸n hµng . Sở dĩ áp dụng mức giá như vậy là vì nhà máy có chính sách bảo vệ các cửa hàng bán lẻ trên thị trường thành phố Vinh và các vùng lân cận. Một điều dễ hiểu là nếu nhà máy có giá thấp hơn nhiều để áp dụng cho các khách hàng mua trực tiếp thì họ sẽ đến thẳng nhà máy để mua chứ không phải qua trung gian là các cửa hàng bán lẻ. Vì thế khách hàng chỉ được lợi về vận chuyển chứ không được lợi về giá cả. Thứ hai là các công trình xây dựng. Đối tượng khách hàng này thường mua với số lượng nhiều và cần phải có quá trình đàm phán phức tạp. Nhà máy có một bộ phận được gọi là bộ phận công trình chuyên phụ trách mảng thị trường này. Bộ phận công trình có nhiệm vụ chủ động liên hệ với các chủ đầu tư các công trình xây dựng để đàm phán và ký kết hợp đồng. Đây là mạng thị trường rất quan trọng. Bởi tốc độ đô thị hoá ngày càng nhanh, các khu chung cư, các nhà máy được xây dựng một cách ồ ạt. Nhà máy áp dụng phương pháp bán hàng trực tiếp. Sau khi thoả thuận và ký kết hợp đồng nhà máy sẽ chuyển gạch đến tận chân công trình xây dựng. Giá cả sẽ được thoả thuận giữa nhà máy với chủ công trình. Không có một giá ấn định nào cả, tuỳ thuộc vào khả năng thương thuyết của người đi giao dịch5. - Kênh một cấp: Thông qua các trung gian là các cửa hàng bán lẻ. Như trên đã nói, đây là một kênh vô cùng quan trọng, bởi các cửa hàng bán lẻ là các đầu mối tiếp xúc giữa nhà máy với người mua. Nhà máy sẽ cung cấp gạch trực tiếp cho các cửa hàng bán lẻ trên địa bàn, thực hiện chiết khấu bán hàng theo số lượng mua. Hiện tại trên địa bàn Nghệ An - Hà Tĩnh có tất cả là 87 địa điểm bán lẻ sản phẩm gạch Granite Trung đô. Nhà máy không quản lý các cửa hàng bán lẻ. Chỉ quản lý về công nợ và số lượng cung cấp cho các cửa hàng bán lẻ. Giá cả do các cửa hàng bán lẻ tự ấn định, tuy nhiên giá cả sản phẩm gạch granite Trung Đô được niêm yết công khai tại nhà máy và phát cho các cửa hàng bán lẻ do đó giá cả của các cửa hàng bán lẻ chi có thể giao động xung quanh giá cả mà nhà máy công bố. Ưu và nhược điểm của mô hình đang áp dụng: - Ưu điểm: + Mô hình gọn nhẹ, giảm thiệu chi phí quản lý kênh + Tạo dụng một mạng lưới các cửa hàng bán lẻ rộng lớn + Phát huy vai trò của các cửa hàng bán lẻ trong quảng bá sản phẩm (5) Phòng Bán hàng - Nhược điểm: + Mối liên kết lỏng lẻo trong kênh do cơ chế quản lý công nợ và hợp đồng ràng buộc không chặt chẹ. Gây ra tình trạng mạng ai nấy lo + Gây ra xung đột giữa cac cửa hàng bán lẻ do việc tự do áp giá. + Một số cửa hàng bán lẻ hoạt động không hiệu quả do quy mô quá nhỏ nên bị các cửa hàng khác có quy mô lớn hơn chiếm hết khách hàng. Do vậy hàng thường bị tồn lại,... + Rất khó quản lý hàng tồn do có quá nhiều cửa hàng bán lẻ trên một diện tích rộng lớn. + Tăng chi phí vận chuyển do các cửa hàng bán lẻ thường dữ trữ hàng với số lượng nhỏ và không ổn đinh, địa bàn Nghệ An và Hà Tĩnh là 2 tỉnh nhưng với tổng diện tích rất lớn nên việc vân chuyển từ nhà máy đến các cửa hàng bán lẻ với số lượng ít và tần suất vận chuyển lớn là vô cùng tốn kém. + Việc phân phối hàng đến các cửa hàng bán lẻ thường không kịp thời do phương tiện vân chuyển không đảm bảo, không đủ số lượng để đáp ứng còn nếu đầu tư thêm thì quá tốn kém mà không hiệu quả. b. Các thị trường khác Tổng đại lý Đại lý Đại lý Đại lý Đại lý CH bán lẻ CH bán lẻ CH bán lẻ CH bán lẻ CH bán lẻ TT Công trình Sơ đồ 8: Các thị trường khác Nguồn: Phòng Kế hoạch - Kinh doanh nhà máy Gạch Granite Trung Đô Nhà máy có các tổng đại lý tại các tỉnh khác nhau, hiện tại nhà máy có 39 văn phòng đại diện và tổng đại lý trên toàn quốc. Có thể kể đến một vài văn phòng đại diện và tổng đại lý sau: Văn phòng đại diện(VPĐD) tại Hà Nội: 127 Hoàng Quốc Việt. VPĐD tại Đà Nặng: 333 Ngô quyền, TP. Đà Nẵng. VPĐD tại TP. Hồ Chí Minh: 218 Tô Hiến Thành (số cũ 134 A8), phường 15, Quận 10, TP. HCM. Các tổng đại lý: Công ty TNHH TM Trường Hải: Số nhà 60 Phố Nguyễn Huệ, Phường Lào Cai, Tỉnh Lào Cai. Công ty TNHH Mỹ Việt: tổ 24- P.Hồng Hà- TP. Yên Bái, tỉnh Yên Bái, Công ty TNHH Minh Hải: Số 2-Bùi Thị Cúc- TP. Hải Dương, TĐL Công Phương: Số 30B- Đoàn Thị Điểm- Quận Đống Đa- Hà Nội, Cửa hàng VLXD & Trang trí nội thất Nghĩa Ngà: 40B- Đinh Công Tráng- Ba Đình- TP. Thanh Hoá, Cửa hàng Hoàng Việt, Lộc Ninh- Lộc Đại- Thị xã Đồng Hới- Quảng Bình, Cửa hàng gạch men Minh Dũng, 52- Phan Chu Trinh- Phường Thắng Lợi- Tp Buôn Mê Thuột- Đắc Lắc,...(6) Trên đây là một số VPĐD và tổng đại lý trên toàn quốc của công ty. Tuy nhiên, cũng phải nhấn mạnh lại là thị trường chính của gạch Granite Trung Đô là Nghệ An và Hà Tĩnh. Hàng hoá sẽ được phân phối từ tổng đại lý đến các đại lý có quy mô nhỏ hơn hoặc trực tiếp phân phối hàng đến các cửa hàng bán lẻ và khách hàng. Tuy nhiên những khách hàng và các cửa hàng bán lẻ ở xa sẽ được thông qua các đại lý trung gian để phân phối hàng một cách thuận lợi nhất, kịp thời nhất có thể. Tổng đại lý ngoài nhiệm vụ cung cấp hàng cho các cửa hàng bán lẻ ra thì có nhiệm vụ đảm bảo cung cấp đủ số lượng và kịp thời hàng cho các công trình mà nhà máy dành được hợp đồng cung cấp gạch. Tổng đại lý chỉ quản lý công nợ và cung cấp hàng cho các cựa hàng bán lẻ thôi, chứ không quy định giá bán và phương thức bán hàng cho các cựa hàng bán lẻ. Đối với các công trình giá cả và phương thức thanh toán sẽ được thực hiện thông qua hợp đồng ký kết giữa văn phòng đại diện của nhà máy với các chủ công trình. (6) Phòng Bán hàng - Mô hình quản lý thị trường: Văn phòng đại diện Các TĐL Các ĐL trung gian TT Công trình CH bán lẻ CH bán lẻ CH bán lẻ Sơ đồ 9: Mô hình quản lý thị trường Nguồn: Phòng Kế hoạch - Kinh doanh nhà máy gạch Granite Trung Đô Quản lý toàn bộ kênh phân phối thị trường Miền Bắc, thị trường Nam Định - Ninh Bình - Thanh Hoá, Quảng Bình - Quảng Trị - Thừa Thiện Huế, Đà Nặng - Nha Trang; TP HCM - Các tỉnh phía nam là các văn phòng đại diện. Văn phòng đại diện có nhiệm vụ: Quản lý công nợ các tổng đại lý. Quản lý trực tiếp việc dao dịch, đàm phán, thương lượng, ký kết hợp đồng và cung cấp hàng cho các công trình xây dựng. Giải quyết hàng tồn kho, giải quyết các vướng mắc, chăm sóc và phát triển các cửa hàng bán lẻ. Quản lý công nợ các cửa hàng bán lẻ. + Những ưu và nhược điểm của mô hình: Ưu: Quản lý công nợ trực tiếp Giám sát chặt chẽ từng thị trường Giám sát thị trường không cần người có trình độ cao Nhược: Số lượng nhân viên lớn, phân tán nhân lực trải rộng trên những địa bàn rộng lớn. Do số lượng TĐL lớn nên số lượng hàng tồn kho của các TĐL là lớn, số dư nợ cao, không phát huy được lợi thế thu hồi công nợ. Số hàng tồn lẻ tẻ trong kho TĐL rất nhiều. Không phân phối hàng hoá nhỏ lẻ kịp thời do phương thức vận chuyển nhỏ lẻ không đảm bảo, gây mất thị trường... Một thực tế cho thấy, mô hình trên chưa thực sự mang lại hiểu quả sản xuất kinh doanh cho nhà máy. Vì vậy, Nhà máy đang trong quá trình xây dựng các phương án quản lý thị trường, mạng lưới bán hàng để tìm ra một giải pháp tối ưu nhất cho lĩnh vực tiêu thụ của mình. Nhằm thúc đẩy tiêu thụ, phát triển thị trường,... 2.1.3 Kết quả hoạt động tiêu thụ của mạng lưới 2.1.3.1 Tổng hợp tiêu thụ của các thị trường. Bảng 10: Tổng hợp tiêu thụ của các thị trường Thị trường 2004 2005 Số lượng (m2) Thành tiền Số lượng (m2) Thành tiền 1. Lào Cai - Yên Bái 3 337 298.815.048 4493 528271744 2. Hà Nội - Các tỉnh phía Bắc 116 095 10.232.911.323 95971 7.625.912.783 3. Nam Định - Ninh Bình - Thanh Hoá 42 611 3.614.616.076 36810 3.093.674.678 4. Nghệ An - Hà Tĩnh 254 323 20.470.006.707 229378 18.459.689.352 5. Huế - Quảng Bình - Quảng Trị 40 067 3.273.243.051 35.968 2.822.998.111 6. Đà Nặng 49 730 3.768.832.224 33225 2.441.011.393 7. Nha Trang 26 325 2.220.841.280 36248 3.005.714.246 8. TP. HCM - Các Tỉnh phía Nam 156 588 14.190.586.042 132611 11.376.672.626 Tổng 689 076 58.069.851.751 604704 49.353.944.933 Nguồn: Phòng Khách hàng nhà máy gạch granite Trung Đô Qua bảng số liệu tình hình tiêu thụ của các thị trường cho thấy, khối lượng sản phẩm tiêu thụ giữa các khu vực thị trường có sự chênh lệch khá lớn. Thị trường Hà Nội - Các Tỉnh phía Bắc, thị trường Nghê An - Hà Tĩnh, thị trường TP HCM - Các Tỉnh phía Nam có số lượng tiêu thụ khá lớn, thị trường Nghệ An - Hà Tĩnh: 254 323 m2. Trong khi đó thị trường Lào Cai - Yên Bái chỉ có 3 337 m2. Điều này thể hiện rất rõ quy mô cũng như tầm quan trọng của từng thị trường đối với nhà máy. Qua bảng số liệu cũng thể hiện rất rõ, tình hình tiêu thụ của các thị trường đang đi xuống. Chỉ có thị trường Nha Trang là lượng tiêu thụ có tăng lên. Hiện tượng này xảy ra chủ yếu là do nguyên nhân khách quan, đó là tình hình chung của tất cả các hãng sản xuất gạch ốp lát. Do sự biến động bất lợi của thị trường xây dựng mang lại. Tình hình tiêu thụ đi xuống cũng được thể hiện rất rõ qua biểu đồ doanh thu và lợi nhuận. Doanh thu 2005 giảm so với 2004 là > 9 tỷ đồng và năm 2005 làm ăn thua lỗ nặng hơn 2004 ( - 2.528.786.000). 2.1.3.2. Doanh thu và lợi nhuận Bảng 11: Sự biến động của kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm cua Năm 2003 2004 2005 Doanh thu 6.112.502 53.989.368 43.285.222 Lợi nhuận (1.528.786) (4.052.556) (6.581.342) Hàng tồn kho 8.064.603 36.227.387 54.588.956 Biểu đồ 1: Sự biến động của kêt quả kinh doanh Tình hình tiêu thụ đi xuống được thể hiện rất rõ qua biểu đồ doanh thu và lợi nhuận. Doanh thu 2005 giảm so với 2004 là > 9 tỷ đồng và năm 2005 làm ăn thua lỗ nặng hơn 2004 ( - 2.528.786.000). 2.1.3.3 Trả lương cho công nhân viên: Bảng 7: Lương công nhân viên Đơn vị: Nghìn đồng Năm 2003 2004 2005 Trả lương CNV 827.221 2.688.928 2.835.596 Còn nợ lương CNV 582.698 421.047 386.251 Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán Qua bảng số liệu trên cho thấy tổng số tiền lương đã trả cho người lao động có tăng trong 3 năm (Từ 2003 đến 2005). Tuy nhiên, tình trạng nợ lương vẫn chưa khắc phục được do làm ăn thua lỗ. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần làm việc của người lao động, năng suất không cao. Do đó Nhà máy cần có những hình thức khác để động viên tinh thần làm việc của họ. 2.1.3.4 So sánh kết quả sản xuất kinh doanh với các đối thủ Bảng 12: So sánh kết quả sản xuất kinh doanh với các đối thủ Đơn vị: Triệu đồng Năm 2003 2004 2005 Doanh thu của granite Trung Đô 2.559 53.989 49.222 Công ty gạch Viglacera 211.700 208.500 325.000 Công ty gạch Thạch Bàn 122.014 128.392 134.255 Nguồn: Phòng Kế hoạch - Kinh doanh Biểu đồ 2: So sánh doanh thu Nếu so sánh doanh thu của nhà máy gạch granite Trung Đô với Viglacera hay Thạch Bàn thì đây là một sự so sánh quá khập khiểng bởi vì quy mô của granite Trung Đô không thể so sánh được với Viglacera hay Thạch Bàn. Tuy nhiên, qua sự so sánh này cũng cho thấy được sự khó khăn trong cạnh tranh của granite Trung Đô, khi mà doanh thu của Trung Đô quá nhỏ bé so với các đối thủ chính. 2.2 Các yếu tố tác động đến mạng lưới tiêu thụ sản phẩm gạch Granite Trung Đô 2.2.1. Các yếu tố bên trong. 2.2.1.1. Doanh thu và lợi nhuận của Công ty Cổ phần Xây dựng số 6 Bảng 13: Doanh thu và lợi nhuận qua các năm của công ty Đơn vị: Triệu đồng Năm 2001 2002 2003 2004 2005 Doanh thu thuần 64.233 69.665 146.856 148.633 150.000 Lợi nhuận trước thuế 1.428 709 1.247 2.251 2.532 Lợi nhuận sau thuế 1.071 532 935 1.689 1.900 Nguồn: Phòng tài chính - kế toán Biểu đồ 3: Doanh thu thuần của Công ty Biểu đồ 4: Lợi nhận trước và sau thuế của Công ty Qua biểu đồ doanh thu cho thấy, đã có sự tăng lên về mặt doanh thu từ 2001 đến 2005, tăng mạnh nhất là từ 2002 đến 2003 tăng đến 200%. Đây là kết quả của việc công ty đã đầu tư rất nhiều vào tài sản cố định, nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh. Từ đó, số lượng các công trình doanh nghiệp tham gia đấu thầu tăng lên, và số lượng công trình doanh nghiệp trúng thầu cũng tăng lên làm cho doanh thu của doanh nghiệp tăng nhảy vọt. Trong thời gian này, công ty cũng đầu tư rất lớn cho nhà máy gạch Granite Trung Đô. Tuy nhiên, thông qua biểu đồ lợi nhuận cho thấy, mặc dù doanh thu rất lớn nhưng lợi nhuận trước và sau thuế là không tương xứng với doanh thu có được, lợi nhuận thấp. Sở dĩ điều này xảy ra là do các nguyên nhân sau: - Chi phí để thi công công trình, chi phí sản xuất kinh doanh chiếm một tỷ lệ quá lớn trong tổng doanh thu. Hay nói cách khác, tỷ lệ chi phí trên doanh thu là rất cao. Thí dụ như năm 2004 tỷ lệ này là: 89%. - Nguồn huy động vốn của doanh nghiệp chủ yếu là vốn vay, vì vậy mà doanh nghiệp phải chịu một chi phí tài chính lớn, ảnh hưởng không nhỏ đến lợi nhuận... - Tình hình thanh toán vốn ngân sách nhà nước chậm gây khó khăn về tài chính cho công ty. - Nhà máy gạch Granite Trung Đô mới tham gia vào thị trường gạch Granite, mặc dù công ty đầu tư lớn nhưng làm ăn không hiệu quả, nguồn vốn đầu tư vào chưa được phát huy. Tình hình tài chính của công ty không khả quan nên vốn rót cho nhà máy gạch granite Trung Đô chưa đủ để cho nhà máy có được một nguồn tài chính dồi dào. Thực tế cho thấy, mặc dù dây chuyền sản xuất được nhập từ Ý, nhưng sản phẩm làm ra vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu chất lượng của khách hàng. Dây chuyền còn cần phải đầu tư nhiều nữa mới có thể cho ra được những sản phẩm có khả năng cạnh tranh về chất lượng và mẫu mã với các đối thủ cạnh tranh chính. Thêm vào đó, ngân sách dành cho các hoạt động xúc tiến bán và khảo sát thị trường rất hạn hẹp do đó các hoạt động xúc tiến bán và khảo sát thị trường chưa thực sự hiệu quả. 2.2.1.2. Môi trường văn hoá của nhà máy granite Trung Đô Khi nói đến một công ty hay một tổ chức nào đó thì không thể không nói đến môi trường văn hoá của nó. Một môi trường văn hoá lành mạnh sẽ là một động lực rất lớn để một tổ chức nào đó đạt được mục đích đã đề ra. Môi trường văn hoá của một công ty hay một tổ chức là tổng hợp các mối quan hệ trong tổ chức, là môi trường làm việc trong tổ chức, là phong cách lãnh đạo của người đứng đầu tổ chức đó,... Nhà máy gạch Granite Trung Đô cũng là một tổ chức, trong đó mọi người cùng nhau làm việc, phối hợp với nhau để cùng đạt một mục đích chung. Trong thời gian qua mặc dù ban lãnh đạo nhà máy luôn có các hình thức động viên tinh thần cho cán bộ công nhân viên để họ hăng hái làm việc. Nhà máy luôn từng bước cải thiện tình hình môi trường làm việc tại các phân xưởng sản xuất. Tuy nhiên, đi đôi với sự nộ lực của nhà máy là tình hình sản xuất càng ngày càng đi xuống, "thu không đủ bù chi". Từ tình hình sản xuất kinh doanh như vậy dẫn đến nhà máy luôn phải nợ lương người lao động do vậy mà cuộc sống của một số công nhân đang khá khó khăn làm cho tình thần của người lao động ảnh hưởng không nhỏ, điều này thể hiện rất rõ qua năng suất lao động của họ. Một yếu tố không nhỏ để tạo nên môi trường văn hoá lành mạnh của công ty chính là phong cách lạnh đạo của giám đốc. Giám đốc không chỉ có trách nhiệm lo về việc làm, thu nhập, đời sống của người lao động mà còn chăm lo cuộc sống tinh thần của họ,...Một giám đốc như vậy sẽ tạo ra một môi trường làm việc gắn bó, trong đó mọi người có trách nhiệm cao đối với nhiệm vụ được giao, quan tâm tới sự ổn định và phát triển của công ty. Có thể nói giám đốc nhà máy gạch Granite Trung Đô đã áp dụng phong cách Dân chủ- Quyết định trong công tác lãnh đạo của mình. Mỗi khi ra quyết định giám đốc nhà máy luôn tham khảo ý kiến của cấp dưới và cán bộ công nhân viên; đặc biệt của những người có liên quan đến thực hiện quyết định. Nhưng, khi đã ra các quyết định thì kiên quyết tổ chức thực hiện bằng được các quyết định đó một cách nhất quán. Tuy nhiên, có những vấn đề đã rõ ràng và đã đủ thông tin để ra quyết định thì giám đốc tự quyết định và chỉ đạo thực hiện thể hiện phong cách làm việc quyết đoán và tinh thần tự chịu trách nhiệm cao. Phong cách làm việc trên rất phù hợp với điều kiện thực tế hiện nay của nhà máy khi nhà máy đang gặp một số khó khăn nhất định trong sản xuất kinh doanh. Trong lúc này nhà máy cần có một giám đốc vừa phát huy được dân chủ, động viên được trí tuệ của mọi người góp phần xây dựng nhà máy, vừa có các quyết định mang tính táo bạo và quyết đoán. 2.2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Giám Đốc Phòng Tổ chức- Hành chính P. Giám Đốc Kỹ Thuật- Công nghệ P. Giám Đốc Sản xuất- Kinh doanh Phòng kỹ thuật- Công nghệ Phòng Bán hàng Các phân xưởng Các VPĐD Phòng Tài Vụ Sơ đồ 10: Cơ cấu tổ chức của nhà máy gạch Granite Trung Đô Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính Mô hình quản lý của nhà máy gạch Granite Trung Đô là mô hình quản lý trực tuyến chức năng. Mô hình trực tuyến chức năng có đặc điểm như sau: Quản lý chung là giám đốc, là người có quyền ra quyết định cuối cùng về mọi hoạt động của công ty. Các phó giám đốc là những người giúp việc trực tiếp của giám đốc, có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện những mảng công việc mà giám đốc giao. Mọi quyết định của các phó giám đốc đều phải được giám đốc thông qua mới được đưa vào thực hiện. Các phó giám đốc có trách nhiệm lạnh đạo các phòng ban thuộc quyền quản lý trực tiếp của mình thực hiện các nhiệm vụ mà giám đốc giao cho. Các phó giám đốc, các phòng ban chức năng có quyền tham gia giải quyết các vấn đề của các phòng ban khác nếu các vấn đề đó có liên quan đến chuyên môn mà phòng ban đó phụ trách. Thông tin trong mô hình này là thông tin hai chiều, phát huy cao độ tính dân chủ trong tổ chức. Thực tế cho thấy mô hình trực tuyến chức năng là mô hình được sử dụng phổ biến nhất trong các công ty, bởi năng lực điều hành quản lý của cán bộ nước ta còn có hạn, họ chưa đủ năng lực để có thể tự mình ra quyết định trên tất cả các lĩnh vực. Vì vậy, giám đốc các công ty cần có các phó giám đốc giúp việc, tham mưu cho mình các quyết định đúng đắn. Tuy nhiên, có những công việc mà giám đốc đã cảm thấy đủ chín muồi thì giám đốc tự mình ra quyết định không cần tham khảo ý kiến tham mưu. Điều này phụ thuộc vào phong cách quản lý của giám đốc: "Dân chủ hay độc đoán". Cần nhấn mạnh rằng mọi vấn đề của công ty đều do giám đốc quyết định cuối cùng và cũng do giám đốc chịu mọi trách nhiệm nếu có việc gì đó xảy ra. Nhà máy gạch granite Trung Đô trực thuộc công ty cổ phần xây dựng số 6. Hàng năm, công ty sẽ giao cho nhà máy các nhiệm vụ, các kế hoạch năm và nhà máy gạch granite Trung Đô phải có trách nhiệm triển khai thực hiện, còn công ty không có trách nhiệm trực tiếp quản lý, trực tiếp điều hành thực hiện. Người trực tiếp quản lý, điều hành thực hiện, ra các quyết định về các hoạt động của nhà máy gạch granite Trung Đô là giám đốc nhà máy. Một điều đặt ra ở đây là năng lực quản lý của bộ máy lãnh đạo nhà máy như thế nào? Tình hình phân cấp, phân quyền, uỷ quyền ra sao? 2.2.1.4. Mô hình quản lý của phòng Bán hàng: Trưởng phòng Nhân viên tổng hợp + Đối chiếu công nợ Nhân viên bán hàng Nhân viên Showroom Sơ đồ 11: Mô hình quản lý của phòng Bán hàng Nguồn: Phòng Bán hàng 2.2.1.5. Lao động thuộc phòng Bán hàng Bảng 13: Tổng hợp lao động thuộc phòng Bán hàng Phòng Bán hàng Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng tiêu thụ (m2) 2005 - Trưởng phòng 1 3 Nhân viên tổng hợp + Đối chiếu công nợ 1 3 Nhân viên bán hàng 1 3 Nhân viên Showroom 1 3 - Tổ bán hàng Khu vực Nghệ An - Hà Tĩnh 7 21.2 229.378 Khu vực Hà Nội - Các Tỉnh phía Bắc 7 21.2 100.464 Khu vực Ninh Bình - Nam Định - Thanh Hoá 2 6.2 36.810 Khu vực Quảng Bình - Quảng Trị - Huế 2 6.2 35.968 Khu vực Đà Nặng - Nha Trang 5 15 69.473 Khu vực TP Hồ Chí Minh - Các Tỉnh phía Nam 6 18.2 132.611 Tổng Cộng 33 100 Nguồn: Phòng Tổ chức Như vậy, qua bảng phân tích trên cho thấy: Phòng Bán Hàng có 33 người, trong đó nhân viên tại phòng chỉ có 4 người giữ 4 trọng trách khác nhau, điều này cho thấy cơ cấu tại phòng Bán hàng la rất gọn nhẹ vì vậy khá năng động, khai thác được năng lực của từng nhân viên. Qua bảng phân tích trên chúng ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của từng thị trường khác nhau. Tương ứng với số lượng tiêu thụ trên từng thị trường thì số lượng nhân viên bán hàng tại các thị trường cũng có sự giao động tương ứng. Khu vực Nghệ An - Hà Tĩnh; khu vực Hà Nội và các Tỉnh phía Bắc, khu vực TP Hồ Chí Minh và các tỉnh phía nam số lượng tiêu thụ lớn nên ở các thị trường này có từ 6 đến 7 nhân viên trong khi đó khu vực Quảng Bình - Quảng Trị - Huế chỉ có 2 nhân viên. Sở dĩ có điều này là vì, tuỳ vào khả năng tiêu thụ tại các thị trường mà phòng Bán Hàng có sự phân bố nhân lực một cách hợp lý. Thị trường Nghệ An - Hà Tĩnh là thị trường có sực tiêu thụ sản phẩm lớn nhất, là thị trường sân nhà vì vậy cần phải bố trí một số lượng lao động lớn mới có thể đáp ứng được khối lượng công việc đòi hỏi. Như vậy, số lượng nhân viên tại các thị trường là khá hợp lý. Nhưng trong thời gian qua, nhân viên bán hàng chưa thực sự hoạt động một cách có hiệu quả, họ chưa làm việc hết mình, chưa phát huy được hết khả năng kinh doanh của bản thân nên đã để vuột mất rất nhiều cơ hội kinh doanh. Nguyên nhân là phòng Bán hàng kiểm soát không chặt chẽ, sát sao các hoạt động của họ. Chưa có các hình thức khen thưởng cũng như kỷ luật nghiêm khắc kịp thời để khuyến khích và răn đe họ. Thiết nghị, trong thời gian tới cần phải có các hình thức quản lý một cách sát sao hơn nữa hoạt động của các nhân viên tại các thị trường xa nhà máy để hoạt động của họ thực sự hiệu quả hơn,... Lao động thuộc phòng ban hang lực lượng lao động trẻ, tuổi đời của họ đều chưa quá 30, được đào tạo bài bản (Đều tốt nghiệp đại học) được trang bị những kiến thức mới, năng động và sáng tạo là điều kiện đảm bảo cho tương lai của nhà máy. 2.2.1.6. Tình hình tài chính Bảng 14: Tình hình tài chính của nhà máy granite Trung Đô Đơn vị: 1000VNĐ Năm 2003 2004 2005 Tổng vốn 72.107.327 190.569.155 238.752.500 Nợ phải trả 70.578.541 190.117.881 232.171.158 Nợ ngắn hạn 67.867.651 186.352.881 227.366.452 Phải trả nội bộ 53.183.225 168.805.459 205.587.900 Lãi chưa phân phối (1.528.786) (4.052.556) (6.581.342) Tài sản 72.107.327 190.569.155 238.752.500 Tài sản lưu động 64.951.981 72.551.815 115.795.045 Hàng tồn kho 8.064.603 36.227.387 54.588.956 Tài sản cố định 7.155.346 118.017.340 122.957.455 Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán Qua bảng trên cho thấy, tổng vốn của nhà máy tăng lên rất nhanh từ năm 2003 đến 2005. Từ 2003 đến 2004 tổng vốn tăng lên 118.461.828.000đ, từ 2004 đến 2005 tổng vốn tăng lên 48.183.345.000đ. Và theo ba biểu đồ biểu thị phần trăm phải trả nội bộ trong tổng vốn của nhà máy cho thấy, trong các nguồn huy động vốn của nhà máy thì nguồn vốn huy động từ nội bộ chiếm một tỷ lê rất lớn trong cả ba năm, năm 2003 chiếm 74%, năm 2004 chiếm 89%, năm 2005 chiếm 86%. Mặc dù có sự biến động tăng giảm nhưng đều ở mức rất cao. Nguồn chủ yếu trong huy động nội bộ là do công ty rót xuống. Điều này cho thấy, công ty đã đầu tư rất lớn cho nhà máy granite Trung Đô. Biểu đồ 5: Tình hình sử dụng vốn của nhà máy gạch granite Trung Đô Biểu đồ 6: Cơ cấu trong Tổng vốn Theo biểu đồ cột biểu thị tình hình sử dụng vốn thì vốn của nhà máy được sử dụng như sau: Trong 2003, tổng vốn trong năm này chủ yếu là vốn lưu động, khi đó nhà máy chưa đầu tư lớn cho máy móc thiết bị nên vố cố định chiếm một phần nhỏ. Nhưng đến 2004 và 2005, đã có sự thay đổi khá lớn trong cơ cấu vốn. Nắm bắt được tốc độ phát triển của thị trường và do tình hình tiêu thụ sản phẩm không mấy khả quan do chất lượng sản phẩm không được khách hàng chấp nhân, nhà máy được công ty đồng ý cho vay một lượng vốn rất lớn để đầu tư vào máy móc thiết bị (Nhập dây chuyền sản xuất gạch từ Italia). Điều này thể hiện rất rõ qua biểu đồ cột, mặc dù tài sản lưu động cũng tăng lên rất lớn qua 3 năm nhưng trong cơ cấu tài sản thì tài sản cố định chiếm tỷ lệ lớn hơn. Mặc dù tổng vốn tăng rất nhanh qua 3 năm (từ 2003 đến 2005) nhưng tình hình tài chính của nhà máy không khả quan, "thu không đủ bù chi" nên nhà máy rơi vào tình trạng làm ăn thua lỗ. Biểu đồ dưới cho thấy rất rõ điều đó. Trong khi tổng vốn tăng đột biến thì lợi nhuận càng ngày càng giảm. Chứng tỏ nhà máy đầu tư chưa có hiệu quả. Tình hình tài chính không khả quan là một trở ngại rất lớn cho nhà máy và cho hệ thống kênh phân phối. Bởi vì, lợi nhuận không có nên nhà máy không đầu tư vào việc đào tạo nhân viên Mar, đầu tư vào việc xây dựng các hệ thống kênh phân phối khác, đầu tư rất ít vào xúc tiến hỗn hợp: Không tổ chức hội chợ, hội nghị khách hàng, không có các chiến dịch quảng cao trên truyền hình mà chỉ quảng cáo qua một vài tờ báo. Kinh phí rót cho phòng Bán Hàng (phòng phụ trách kênh phân phối) rất hạn hẹp nên hầu như phòng Bán Hàng có kế hoạch nào đó thì việc triển khai và thực hiện nó là rất khó khăn. Biểu đồ 7: Tương quan vốn và lợi nhuận của nhà máy granite Trung Đô 2.2.1.7. Các chỉ tiêu tài chính cơ bản của nhà máy gạch Granite Trung Đô Bảng 15: Các chỉ tiêu tài chính có bản của nhà máy gạch Granite Trung Đô Năm ĐVT 2003 2004 2005 1. Cơ cấu nguồn vốn - Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn % 97.8% 99.76% 97.24% 2. Khả năng thanh toán - Khả năng thanh toán chung Lần 0.95 0.39 0.5 - Khả năng thanh toán hiện hành Lần 0.5 0.2 0.25 3. Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu - Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/doanh thu % 0 0 0 4. Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản - Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/tài sản % 0 0 0 Như trên đã nói thì trong 3 năm 2003 đến 2005, công ty cổ phần xây dựng số 6 đã đầu tư rất lớn vào nhà máy gạch granite Trung Đô, mà trong 3 năm vừa qua công ty luôn làm ăn thua lỗ vì vậy trong cơ cấu vốn của cả 3 năm, tình hình biến động không đáng kể, nguồn vốn của nhà máy chủ yếu là vốn vay chiếm đến trên 95%, và trong đó nguồn vay nội bộ chiếm phần lớn, đó là nguồn vốn do công ty rót xuống. Qua bảng trên cũng cho thấy, các chỉ tiêu khả năng thanh toán chung và khả năng thanh toán nhanh của nhà máy đều không tốt, chúng đều có giá trị dưới 1. Khả năng thanh toán là rất nhỏ. Tuy nhiên, do nguồn vay nội bộ nên lãi suất ưu đãi và cũng không đến nỗi thúc ép phải thanh toán đúng hạn. Nhưng, sự làm ăn không hiệu quả của nhà máy granite Trung Đô là một phần nguyên nhân làm cho công ty cổ phần xây dựng số 6 gặp nhiều khó khăn, nguồn vốn huy động cho nhà máy granite Trung Đô chủ yếu là nguồn vốn vay tín dụng ngắn hạn. Không thể thanh toán đúng hạn sẽ làm mất lòng tin của các tổ chức tín dụng, thêm vào đó công ty phải chịu một khoản lãi vay khá lớn. Hơn nữa, do nhà máy đang làm ăn thua lỗ nên ảnh hưởng rất lớn đến chính sách nợ và thu hồi công nợ của nhà máy. Đối với khách hàng dân dụng thì không sao bởi họ mua số lượng ít và thường là trả bằng tiền mặt ngay, gọi một cách di dỏm là "tiền trao cháo múc" nhưng đối với khách hàng công nghiệp thì khác (nhất là các công ty nhà nước) thường mua gạch về rồi sau đó mới trả tiền (trả chậm), mà đối tượng khách hàng này thường mua với số lượng rất lớn, trong trường hợp họ chưa thể thanh toán ngay được thì đó sẽ là một khó khăn với nhà máy. Bởi nhà máy sẽ không đủ vốn để tái sản xuất mở rộng. Do vậy mà chính sách nợ và thu hồi công nợ của nhà máy là khá chặt chẽ. Thêm vào đó, tình hình tiêu thụ khó khăn cũng hạ chế nguồn lực rót cho phòng kinh doanh trong công tác xây dựng mạng lưới tiêu thụ và các chính sách khuyếch trương,...  2.2.1.8. Chất lượng và giá cả sản phẩm. Sơ đồ quy trình sản xuất gạch granite Trung Đô được công bố cho khách hàng: Nguyên liệu Nguyên liệu (Đất sét, cao lanh, Fenspat, Cát ... ) (Các loại màu) ↓ ↓ Cân định lượng Bàn cân ↓ ↓ Máy nghiền Máy nghiền ↓ ↓ Bể chứa hồ Thùng chứa màu Hệ thống phối màu ↓ Sấy phun ↓ 12 silô chứa bột 50m3 4 silô 3 m3 ↓ Tạo hạt ↓ 4 silô 12 m3 Hệ thống nạp liệu máy ép (Tạo vảy) Máy ép đơn Máy ép kép Sấy đứng ↓ Phủ men (nếu cần) ↓ Máy nạp gạch ↓ Hộp gạch lưu chứa ↓ Máy dỡ gạch ↓ Lò nung ↓ Thành phẩm ¬Bao gói ¬Mài bóng¬Phân loại → Bao gói → Thành phẩm Sơ đồ 12: Quy trình sản xuất gạch Nguồn: Phòng Bán hàng Trên đây là sơ đồ quy trình sản xuất gạch granite của nhà máy Granite Trung Đô, đi kèm với nó là bản thuyết minh rõ ràng từng bước thực hiện trong quá trình sản xuất gạch. Chúng đều được nhà máy cung cấp cho khách hàng, đây là hình thức công khai có hiệu qủa khá lớn khi nhà máy bán gạch cho khách hàng, đặc biệt là đối với khách hàng là các chủ đầu tư của các công trình xây dựng lớn. Đây là một căn cứ để họ ra quyết định có nên mua sản phẩm của nhà máy hay không. Bảng 16: Các thông số kỹ thuật của ngạch Granite trung đô sản xuất bằng công nghệ nhập từ hãng B&T Italia STT Tiêu chuẩn kỹ thuật Đơn vị Tiêu chuẩn EU Gạch Trung Đô T Mài bóng Không mài bóng Mài bóng Không mài bóng 1 Độ bền uốn N/mm2 >=27 >=27 >=40 >=40 2 Độ hút nước % <=0.5 <=0.5 <=0.3 <=0.3 3 Độ cong vênh % <0.1 <0.5 <0.1 <0.25 4 Sai lệch kích thước % <0.1 <0.5 <0.1 <0.25 5 Độ cứng bề mặt Mohs >=7 >=7 >=7 >=7 6 Hệ số giản nở nhiệt <=7.10-6 <=7.10-6 <=7.10-6 <=7.10-6 7 Độ bền hoá Bền A xít, Bazơ Nguồn: Phòng bán hàng nhà máy Granite Trung Đô Theo bảng trên cho thấy các thông số kỹ thuật của gạch Granite Trung Đô đều vượt hoặc bằng các thông số tiêu chuẩn về kỹ thuật của EU. Ngày nay, khi mà nền kinh tế phát triển hơn, thu nhập của người dân trong nước cao hơn thì người ta chú trọng đến chất lượng nhiều hơn số lượng vì vậy mà chất lượng là yếu tố hàng đầu làm nên danh tiếng cho một sản phẩm. Một sản phẩm có chất lượng cao sẽ có nhiều điều kiện để tạo nên chộ đứng của mình trên thị trường, sẽ dễ dàng hơn trong tạo dựng thương hiệu. Đối với sản phẩm gạch ốp lát thì chất lượng cao là sự đánh giá cao của khách hàng về thuộc ._.