Hoàn thiện công tác tuyển mộ & tuyển chọn nhân lực tại Công ty Cổ phần Sông Đà 11

ảo cho tổ chức có được những người phù hợp với vị trí công việc của tổ chức, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và tăng cường lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Là một công ty lớn trong lĩnh vực xây lắp và sản xuất, công ty cổ phần Sông Đà 11 cũng rất chú trọng đến những hoạt động này nhằm thu hút, lựa chọn được những người có trình độ cao, đáp ứng được những yêu cầu công việc và tăng khả năng cạnh tranh của công ty. Qua thời gian thực tập tại công ty cổ phần Sông Đà 11, tôi nhận thấy công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực của công ty vẫn còn nhiều tồn tại. Được sự hướng dẫn của Th.S Nguyễn Đức Kiên nên tôi đã quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực tại công ty cổ phần Sông Đà 11”. Mục đính nghiên cứu + Làm rõ cơ sở lý luận và tầm quan trọng của đề tài + Nghiên cứu tình hình tuyển dụng thực tế tại công ty cô phần Sông Đà 11, + Trên cơ sở đó phân tích đánh giá và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này. Phương pháp nghiên cứu + Phương pháp tra cứu tài liệu. +Phương pháp thống kê. + Phương pháp tổng hợp. + Phương pháp điều tra phân tích. + Phương pháp so sánh. Phạm vi nghiên cứu Công tác tuyển mộ, tuyển chọn cán bộ tại công ty cô phần Sông Đà 11 trong thời gian từ năm 2005 đến năm 2007. Kết cấu của đề tài Ngoài các phần: Lời nói đầu và Kết luần thì chuyên đề còn bao gồm: Chương I: Cơ sở lý luận về tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực. Chương II: Phân tích thực trạng công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực tại công ty cô phần Sông Đà 11. Chương III: Một số kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực tại công ty cô phần Sông Đà 11. Trong quá trình thực hiện chuyên đề, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của Th.S Nguyễn Đức Kiên và các cán bộ nhân viên của phòng Tổ chức – Hành chính nói riêng cũng như ban lãnh đạo công ty cổ phần Sông Đà 11 nói chung đã giúp tôi hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này. Tôi xin chân thành cám ơn thầy và các anh chị trong công ty đã giúp tôi hoàn thành bản chuyên đề này. Do điều kiện về thời gian cũng như khả năng có hạn nên chuyên đề của tôi không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được sự đóng góp của các thầy, cô giáo để chuyên đề của tôi được hoàn thiện hơn. Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn! Sinh viên Quách Thái Sơn CHƯƠNG I :CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC 1. Tuyển mộ nhân lực 1.1 Khái niệm Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm , thu hút và xác định một tập hợp các ứng viên có chất lượng với số lượng thích hợp để đáp ứng các nhu cầu về hiện tại và tương lai của tổ chức về lực lượng lao động. Th.S Nguyễn Đức Kiên, 2008. Giáo án Quản trị nhân lực. 1.2 Vai trò của tuyển mộ Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tuyển chọn. vì trong thực tế có người lao động rất phù hợp với vị trí cần tuyển nhưng lại không có thông tin tuyển mộ nên họ không có cơ hội nộp đơn xin việc và không được tuyển chọn. Không những vậy, nếu trong quá trình tuyển mộ, số lượng lao động nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn nhu cầu tuyển chọn thì chắc chắn chất lượng của quá trình tuyển dụng sẽ không được cao. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng rất nhiều đến các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Hoạt động đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động… Sự tác động qua lại giữa tuyển mộ với các chức năng khác của quản trị nhân lực được minh họa theo Hình I – 1. Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2005. Quản trị nhân lực. Tr. 95,96. Hình I – 1. Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực Tuyển chọn TUYỂN MỘ Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn Các mối quan hệ lao động Đào tạo và phát triển Thù lao Đánh giá tình hình thực hiện công việc Những người lao động được bố trí vào những vị trí thích hợp có tỷ lệ công việc thay đổi thấp hơn và có sự thoải mái cao hơn. Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới có thể được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn Người lao động có thay nghề cao đòi hỏi ít phải đào tạo hơn những người không có thay nghề. Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người lao động có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn. Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người cần thiết phải tuyển mộ. Những người xin việc trình độ lành nghề cao thì thực hiện công việc tốt hơn. Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sự cần thiết thu hút những người lao động có trình độ cao hơn. Mức lương cao hơn tạo điều kiện cho việc thu hút người có trình độ cao hơn Hình ảnh của Công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn tuyển vào vị tuyển dụng của công ty đó. Nguồn: ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình Quản trị Nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội – 2004, tr. 96 1.3 Nguồn và phương pháp tuyển mộ Khi có nhu cầu tuyển dụng, các tổ chức có thể thực hiện tuyển mộ từ lực lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động bên ngoài. Mỗi nguồn đều có những ưu nhược điểm riêng, tùy vào từng trường hợp cụ thể mà tổ chức quyết định tuyển mộ từ nguồn nà Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2005. Quản trị nhân lực. Tr. 101 - 105 o. 1.3.1 Nguồn nội bộ - nguồn ứng viên từ trong nội bộ tổ chức Nguồn ứng viên nội bộ là những người đang làm việc trong tổ chức. Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức này được thực hiện công khai, có tiêu chuẩn rõ ràng với tất cả các ứng viên từ bên trong nội bộ doanh nghiệp. Hình thức này thường được ưu tiên hàng đầu do có những ưu điểm sau đây so với tuyển mộ ứng viên từ bên ngoài: + Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, tinh thần trách nhiệm, thái độ nghiêm túc, ít bỏ việc. + Nhân viên của doanh nghiệp sẽ rất thuận lợi trong quá trình thích nghi với công việc mới. Họ đã được làm quen với những đặc điểm, mục tiêu, định hướng cũng như văn hóa của doanh nghiệp. + Hình thức tuyển mộ từ trong nội bộ tổ chức sẽ tạo động lực thi đua hăng hái giữa các thành viên trong tổ chức, kích thích họ làm việc sáng tạo, tích cực, tạo ra năng suất lao động tăng cao. Tuy nhiên, việc tuyển mộ từ nội bộ tổ chức cũng có những khó khăn nhất định: + Nhân viên cũ của doanh nghiệp đã quen với cách làm việc trước đây và họ sẽ rập khuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu không khí thi đua mới. Điều này rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ, hoạt động kém hiệu quả. + Trong doanh nghiệp dễ hình thành nhóm ứng viên “không thành công”, họ là những người không được lựa chọn nên trong lòng không thoải mái, thậm chí là chống đối, bất hợp tác với lãnh đạo mới, gây ra tình trạng mất đoàn kết nội bộ, giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức ta có thể sử dụng các phương pháp sau đây: Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ Khi có vị trí cần người, cán bộ tuyển dụng sẽ lập bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này ghi rõ tên công việc, các thủ tục cần thiết cũng như các yêu cầu đòi hỏi của vị trí công việc đối với người lao động về tuổi tác, trình độ, sức khỏe... Đồng thời dán công khai ở nơi làm việc cũng như thông báo đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Ưu điểm của phương pháp này là thông tin nhanh chóng được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức một cách chi tiết, công khai, rõ ràng. Vì vậy loại được bớt những hồ sơ không đáp ứng được các tiêu chuẩn, giúp cho quá trình tuyển chọn được diễn ra nhanh chóng hơn. Nhược điểm của phương pháp này là mất nhiều thời gian và không phù hợp với những tổ chức có quy mô nhỏ. Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức Cán bộ tuyển dụng thường tham khảo ý kiến của những nhân viên nội bộ trong tổ chức, từ đó lựa chọn được những ứng viên để tiến hành lựa chọn. Ưu điểm của phương pháp này là tiếc kiệm được thời gian và nếu người giới thiệu có trách nhiệm thì dễ tuyển được người có năng lực thực sự. Nhược điểm của phương pháp này là nếu người giới thiệu thiên vị và người tuyển cả nể thì có thể tuyển phải người không đủ trình độ năng lực để đáp ứng yêu cầu công việc. Và việc này cũng dễ dẫn đến tình trạng hối lộ trong tuyển dụng làm thoái hóa biến chất cán bộ. Phương pháp sử dụng danh mục các kỹ năng Trong bản này thường lưu trữ các thông tin về cá nhân trong doanh nghiệp về các yếu tố như: trình độ hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, phẩm chất nhân viên. Khi có vị trí cần tuyển, cán bộ tuyển dụng sẽ căn cứ vào danh mục này để lựa chọn ra những người phù hợp. Ưu điểm của phương pháp này là tiết kiệm được thời gian cũng như kinh phí để thông báo, thông tin ứng viên là chính xác, người được tuyển dụng đáp ứng được tốt những yêu cầu ban đầu của công việc đặt ra. Tuy nhiên phương pháp này cũng có hạn chế là danh mục các kỹ năng này có thể là những thông tin cũ, không còn chính xác nữa, vì theo thời gian, các kỹ năng của nhân viên không còn được như cũ nữa. Hơn nữa, phương pháp này dễ gây tâm lý cảm thấy không công bằng trong các nhân viên do phương pháp này không công khai trước tất cả mọi người. Phương pháp này chỉ phù hợp khi quy mô doanh nghiệp lớn. Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2005. Quản trị nhân lực. Tr. 100 - 103 1.3.2 Tuyển mộ từ bên ngoài doanh nghiệp Nguồn bên ngoài bao gồm những lao động tự do trên trị trường, nhân viên của các tổ chức, doanh nghiệp khác, sinh viên mới tốt nghiệp hoặc cán bộ hết tuổi lao động nhưng vẫn muốn làm việc và có khả năng làm việc… So với nguồn tuyển mộ nội bộ tổ chức thì nguồn từ bên ngoài có những ưu điểm sau: + Tổ chức có được nhiều sự lựa chọn hơn vì nguồn từ bên ngoài rất đa dạng và phong phú. + Những người được lựa chọn từ bên ngoài thì sẽ mang lại cho tổ chức một bầu không khí làm việc mới, tạo sự thay đổi cần thiết trong cách làm việc, mang lại hiệu quả cao. Bên cạnh đó thì tuyển mộ bên ngoài doanh nghiệp cũng có những mặt hạn chế của nó như: + Chi phí cho hoạt động tuyển mộ là rất lớn, mất thời gian để những người được tuyển chọn này hòa nhập vào môi trường làm việc mới. + Doanh nghiệp có thể gặp rủi ro vì kỹ năng của những ứng viên này mới chỉ dừng lại ở dạng tiềm năng. Nếu không khai thác được thì sẽ rất tổn thất cho doanh nghiệp về thời gian và tiền bạc cho phí đào tạo, đào tạo lại, hoặc do lỗi trong quá trình sản xuất mà họ gây ra. + Nếu thường xuyên tuyển từ bên ngoài thì sẽ gây ra tâm lý thất vọng cho người lao động trong nội bộ tổ chức, vì họ cảm thấy mình không có cơ hội được thăng tiến, như vậy động lực để họ phấn đấu là không còn, làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như lòng trung thành của người lao động. Đối với tuyển mộ từ bên ngoài ta có những phương pháp sau đây: Phương pháp thu hút thông qua quảng cáo Là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt là đối với những doanh nghiệp lớn. Khi doanh nghiệp có vị trí công việc cần tuyển người, doanh nghiệp sẽ đăng thông báo tuyển dụng lên các phương tiện truyền trông đại chúng như: đài, báo, web việc làm, tivi… Việc quảng cáo nên có những câu khuyến khích người đọc hoặc nghe quảng cáo phải nhanh chóng có hành động liên lạc với doanh nghiệp. Ưu điểm của phương pháp này là thông tin tuyển dụng nhanh chóng được thông báo rộng khắp trên quy mô lớn, giúp thu hút được lượng lớn ứng viên tham gia xin việc. Tuy nhiên, việc thực hiện tuyển mộ theo phương pháp này chịu rất nhiều tốn kém, chỉ phù hợp với doanh nghiệp có tiềm lực tài chính đủ mạnh. Hơn nữa, do thu hút được quá nhiều ứng viên nên việc tuyển chọn gặp nhiều khó khăn hơn vì có nhiều những hồ sơ xin việc không chất lượng, đặc biệt là đối với những thông tin quảng cáo không rõ ràng. Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm Phương pháp này rất phù hợp đối với những công ty không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân sự. Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, các địa phương… Phương pháp này theo lý thuyết thì rất hiệu quả vì nó làm cầu nối giữa người lao động và doanh nghiệp, giúp họ tìm đến nhau một cách thuận lợi nhất. Nhưng thực tế ở Việt Nam, phương pháp này còn rất nhiều bất cập, gây tốn kém cho cả doanh nghiệp và người tìm việc, trong khi đó tỷ lệ người tìm được việc còn rất thấp. Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các hội chợ về việc làm Tại hội chợ việc làm, các tổ chức cử cán bộ của mình đến để giới thiệu về tổ chức mình, các vị trí cần tuyển người, yêu cầu đối với những ứng viên đó và giải đáp những thắc mắc của họ. Ưu điểm của phương pháp này là các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, làm cho họ tìm được vị trí công việc phù hợp nhất. Tuy vậy, chi phí cho một lần tham gia hội chợ là khá cao, tốn kém nhiều thời gian của cán bộ chuyên trách. Phương pháp cử cán bộ tuyển mộ tới các cơ sở đào tạo Các doanh nghiệp cử cán bộ đến những trường thích hợp với nhu cầu tuyển dụng và thực hiện các hoạt động tăng uy tín của doanh nghiệp, trao học bổng, tài trợ dự án… Đồng thời cung cấp thông tin về bản mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công viêc giúp cho việc tuyển chọn những sinh viên được kết quả tốt nhất. Ngoài ra còn có một số phương pháp thu hút khác như phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức, các công ty tuyển dụng chuyên nghiệp… Để quá trình tuyển mộ được diễn ra với hiệu quả cao thì doanh nghiệp nên kết hợp thu hút ứng viên từ cả hai nguồn bên trong và bên ngoài tổ chức. Th.S Nguyễn Đức Kiên, 2008. Giáo án Quản trị nhân lực. 1.4 Quy trình tuyển mộ Để đạt được thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng. Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước sau: 1.4.1 Xây dựng chiến lược tuyển mộ Nội dụng của chiến lược tuyển mộ bao gồm các bước sau: Lập kế hoạch tuyển mộ Việc lập kế hoạch tuyển mộ gồm có việc xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Số lượng ứng viên thu hút được trong quá trình tuyển mộ phải đảm bảo nhiều hơn so với số lượng người mà chúng ta cần thuê mướn. Việc xác định số lượng cần tuyển mộ là bao nhiêu phải dựa trên tỷ lệ sàng lọc. Tỷ lệ này thể hiện số lượng các ứng viên còn lại sau các bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo. Trong quá trình lập kế hoạch tuyển mộ cần xác định chính xác và hợp lý tỷ lệ này. Tỷ lệ này phụ thuộc vào tình trạng thị trường lao động, chất lượng của nguồn lao động, độ phức tạp của công việc…Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần chú ý đến yếu tố công bằng cho tất cả mọi người lao động. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức, vị trí nào thì nên lấy từ bên ngoài tổ chức và đi kèm đó là phương pháp tuyển phù hợp. Thông thường, đối với các chức vụ cao như giám đốc, các phó giám đốc, trưởng, phó phòng… thì ưu tiên nguồn nội bộ hơn, còn các vị trí nhân viên thì thường sử dụng nguồn bên ngoài hơn. Tùy theo từng trường hợp cụ thể mà ta chọn một trong các phương pháp như: Các trung tâm giới thiệu việc làm, các quảng cáo, áp phích, quảng cáo trên báo chí là hay thu được kết quả tốt nhất. Xác định thời gian và địa điểm tuyển mộ Lựa chọn vùng tuyển mộ là yếu tố rất quan trọng quyết định đến sự thành công của quá trình tuyển mộ. Nếu như tuyển lao động có chất lượng cao thì nên tập trung ở vùng đô thị, các trương đại học, trung cấp… Nhưng nếu tuyển lao động phổ thông thì ta nên tập trung vào vùng nông thôn, như vậy hiệu quả sẽ được tăng cao. Khi đã xác định được địa chỉ tuyển mộ thì cần phải lập kế hoạch về thời gian tuyển mộ căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã xây dựng tương ứng (về quy mô, tốc độ tăng trưởng). 1.4.2 Tìm kiếm người xin việc Sau khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm ứng viên có vị trí rất quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc. Để thu hút được những ứng viên có chất lượng thì tổ chức nên chú ý tạo dựng hình ảnh tốt đẹp của mình, đưa ra được những kích thích hấp dẫn người tìm việc. Tuy nhiên thông tin trên nên có tính xác thực để đảm bảo sau này họ sẽ gắn bó lâu dài với tổ chức. Vấn đề tiếp đến là xác định cán bộ tuyển mộ vì năng lực của cán bộ này có quyết định nhất định đến chất lượng của tuyển mộ. Những nhân viên này chính là đại diện cho tổ chức tiếp xúc với những người tìm việc. Đó phải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu chuyên môn nghiệp vụ, am hiểu tổ chức và các nghệ thuật giao tiếp con người… 1.4.3 Đánh giá hiệu quả công tác tuyển mộ nhân lực Tổ chức nên định kỳ đánh giá công tác tuyển mộ để xác định mức độ hiệu quả và các biện pháp cải thiện mức hiệu quả đó. Những nội dung sau đây nên được xem xét trong quá trình đánh giá. + Tổng chi phí tuyển mộ: gồm thu lao trả cho những người làm công tác tuyển mộ, tiền công tác phí của họ (ăn, ở, đi lại…), tiền trả cho các tổ chức bên ngoài có liên quan tới tuyển mộ. Chi phí này nên nằm trong kế hoạch tuyển dụng đề ra. Vì nếu vượt quá mức kế hoạch thì việc tuyển mộ đã quá lãng phí, còn nếu chi phí quá thấp thì không thể đảm bảo cho công tác tuyển mộ được diễn ra một cách suôn sẻ. + Chi phí/một người được tuyển mộ theo nguồn: Tùy theo nguồn mà chỉ tiêu này là cao hay thấp. Tuy nhiên, chỉ tiêu này càng được giảm xuống thì chứng tỏ hiệu quả của công tác tuyển mộ càng cao. + Các thông tin thu được đã đảm bảo đủ mức tin tưởng cho việc xét tuyển chưa? + Các tiêu chuẩn dung để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết được các trường hợp loại bỏ chưa? + Những thủ tục để thu thập và lưu trữ thông tin về ứng viên có gây phiền toái hay không? có quá phức tạp không? và có cần thiết không? + Tỷ lệ đầu loại đã phù hợp với kế hoạch đề ra trước đó không? Tỷ lệ này không nên quá cao hay quá thấp. Tùy vào từng công việc cụ thể cần tuyển người mà tỷ lệ này nên xác định một cách hợp lý. Đối với vị trí công việc quan trọng thì tỷ lệ này phải cao hơn so với những vị trí công việc có tính chất quan trọng thấp hơn. Th.S Nguyễn Đức Kiên, 2008. Giáo án Quản trị nhân lực. 2. Tuyển chọn nhân lực 2.1 Khái niệm Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của việc tuyển chọn là những yêu cầu đề ra trong bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với những người thực hiện công việc. Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2005. Quản trị nhân lực. Tr. 108. 2.2 Vai trò của tuyển chọn Tuyển chọn là khâu quan trọng, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp tổ chức giảm được các chi phí cho việc tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện công việc. Để quá trình tuyển chọn được diễn ra một cách hiệu quả thì cần phải có những tiêu chuẩn và công cụ tuyển chọn chính xác và hiệu quả. 2.3 Các tiêu thức tuyển chọn nhân viên Để xác định được các tiêu thức tuyển chọn thì trước hết phải dựa vào yêu cầu, đặc điểm của công việc, phương hướng phát triển của tổ chức, bầu không khí trong tổ chức, chiến lược sử dụng nhân lực. Nói chung, việc tuyển chọn thường được dựa trên ba nhóm tiêu thức chính sau đây: + Các tiêu thức liên quan tới yêu cầu về kỹ thuật như trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc… + Các tiêu thức liên quan tới yêu cầu về khả năng làm việc với con người (như khả năng làm việc với tổ, nhóm), khả năng diễn đạt, tổ chức, lãnh đạo hoặc phối hợp. + Các tiêu thức liên quan tới yêu cầu về thể chất như sức khỏe, khả năng chịu đựng… Th.S Nguyễn Đức Kiên, 2008. Giáo án Quản trị nhân lực. 2.3 Các công cụ tuyển chọn nhân viên Có được công cụ tuyển chọn khoa học, hữu hiệu mới có thể đảm bảo cho doanh nghiệp tuyển dụng được những nhân viên phù hợp mà tổ chức cần. Dưới đây là một số công cụ tuyển chọn hữu hiệu nhất: + Thư giới thiệu: khi xem xét thư giới thiệu, cần tập trung vào những ý kiến của người giới thiệu về những đặc điểm, đặc trưng của người được giới thiệu như anh ta là người hướng nội hay hướng ngoại, là người có thể làm việc cố định một chỗ hay thích di chuyển…Dựa vào những đặc điểm ấy mà tổ chức xét xem có phù hợp với vị trí tuyển dụng không. + Đơn xin việc: trong đơn xin việc của ứng viên đã cung cấp cho ta những thông tin cơ bản về họ. Vì vậy, rất có ích trong việc loại bớt những ứng viên không phù hợp với yêu cầu của vị trí việc làm. + Trắc nghiệm: là hình thức dùng các trắc nghiệm khoa học tâm lý để đánh giá về năng lực, hành vi, đặc điểm tâm lý của người lao động…Từ đó, tổ chức có thể đánh giá khả năng tiềm ẩn cũng như nguy cơ tiềm ẩn của ứng viên, tìm ra đặc điểm của ứng viên xin việc. Tuy nhiên, công cụ này phụ thuộc rất nhiều vào trình độ của người đánh giá cũng như chất lượng của trương trình. Các hình thức trắc nghiệm hiện nay thường sử dụng đó là trắc nghiệm IQ, EQ, kiến thức tổng quát, trắc nghiệm thực hiện công việc, trắc nghiệm giấy bút. + Phỏng vấn: là hình thức sử dụng trao đổi trực tiếp để khai thác các thông tin về ứng viên. Với hình thức này, tổ chức có thể đánh giá về ứng viên khá toàn diện, nhưng tiêu tốn rất nhiều thời gian và hiệu suất là không cao. + Thẩm tra: tổ chức có thể liên lạc với nơi làm việc cũ, nơi đào tạo của ứng viên để xem thông tin ứng viên cung cấp đã chính xác chưa. Nếu không chính xác thì có thể nói không nên tuyển dụng nhân viên này vì họ đã có biểu hiện thiếu trung thực ngay từ ban đầu. + Khám sức khỏe: đây cũng là một công cụ rất cần thiết khi ra quyết định tuyển dụng, tổ chức cần kiểm tra xem ứng viên có đáp ứng được yêu cầu về sức khỏe cho công việc cần người không. Th.S Nguyễn Đức Kiên, 2008. Giáo án Quản trị nhân lực 2.4 Quy trình tuyển chọn. Quy trình tuyển chọn là tiến trình đánh giá những người dự tuyển theo nhiều khía cạnh khác nhau để tìm ra những người phù hợp với công việc nhất. Quy trình tuyển chọn nên được thực hiện theo 9 bước sau: Bước 1: Tiếp đón và phỏng vấn sơ bộ Cuộc phỏng vấn đầu tiên này phải diễn ra trong bầu không khí cởi mở và thoải mái. Nó không những có tác động xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với ứng viên mà còn góp phần tối đa hóa hiệu quả công tác tuyển mộ và tuyển chọn. Trong cuộc trao đổi này, người tiếp đón và phỏng vấn sơ bộ cần cởi mở, vui vẻ; thành thật và đầy thiện chí trong việc giải thích và hướng dẫn ứng viên. Họ cũng phải là người am tường về tâm lý; có kiến thức tổng quát về tổ chức, có khả năng giao tế nhân sự, ăn mặc gọn gàng, lịch sự. Đại diện của tổ chức cũng nên thông tin thêm về tổ chức cũng như về công việc để giúp ứng viên hiểu rõ, tránh những nhầm lẫn trong quá trình tuyển mộ. Bước 2: Nghiên cứu đơn xin việc Hội đồng hoặc cán bộ tuyển chọn sẽ xem xét các văn bằng, chứng chỉ xem đã đáp ứng được những yêu cầu đề ra hay không, có hợp lệ hay không, lý lịch rõ ràng, trung thực hay không. Nếu đơn xin việc được viết bằng tay thì có thể kiểm tra thêm văn phong, chữ viết, cách trình bày của ứng viên. Sau bước này có thể sơ bộ phân loại ứng viên thành ba loại sau: + Ứng viên bị loại ngay. + Có một số điểm nghi nghờ. + Có thể chấp nhận được. Bước 3: Thực hiện các trắc nghiệm tuyển chọn Trắc nghiệm tuyển chọn là công cụ kỹ thuật nhờ đó ta có thể xét đoán, đo lường, đánh giá các phẩm chất cá nhân cần thiết cho công việc như sự hiểu biết, trí thông minh, cá tính… Dựa theo cái mà trắc nghiệm đo lương thì các trắc nghiệm có thể được phân thành các loại sau: + Các trắc nghiệm tâm lý: những bài kiểm tra này thường nhằm mục đích tìm hiểu các đặc điểm tâm lý cá nhân như khả năng tập trung, định hướng, phản ứng chính xác, tưởng tượng, tư duy, khuynh hướng tình cảm, ý chí, nghị lực… + Các trắc nghiệm về kiến thức: vừa có thể đánh giá về kiến thức, vừa kiểm tra khả năng suy luận, phân tích tổng hợp của ứng viên. Đa số các bài trắc nghiệm này được soạn dưới dạng một bài viết. + Trắc nghiệm về sự thực hiện công việc: đánh giá trực tiếp khả năng thực hiện công việc bằng cách giao cho ứng viên thực hiện một phần nào đó của công việc hoặc đặt họ vào một hoàn cảnh thực tế để họ xử trí. Ví dụ cho giáo viên giảng thử một bài trước đồng nghiệp hoặc học sinh; để ứng viên kế toán sử lý các nghiệp vụ kế toán phát sinh trong một kỳ nhất định. + Trắc nghiệm về thái độ và sự nghiêm túc: được sử dụng rộng rãi trong một số trường hợp để đánh giá thái độ của người dự tuyển đối với các vấn đề khác nhau liên quan tới công việc. Ngoài bốn loại trắc nghiệm trên còn có một số loại trắc nghiệm khác như trắc nghiệm kiến thức tổng quát, trắc nghiệm trí thông minh… Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn là một cuộc đàm thoại chính thức và tỉ mỉ nhằm đánh giá xem ứng viên có được chấp nhận hay không. Phỏng vấn giúp tổ chức đánh giá ứng viên về các khía cạnh cá nhân mà đơn từ, hồ sơ và các trắc nghiệm khác không làm được hoặc không thể hiện rõ ràng. Mục đích của phỏng vấn là thu thập thêm các thông tin về cá nhân; giới thiệu và đề cao tổ chức; cung cấp và giải thích thông tin về mọi mặt cho ứng viên. Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin: + Phỏng vấn theo mẫu: các câu hỏi được nghiên cứu, chuẩn bị từ trước và ứng viên phải trả lời cho các câu hỏi này. Hình thức phỏng vấn này có ưu điểm là dễ thực hiện, dễ so sánh giữa các ứng viên, và có độ tin cậy cao hơn so với kiểu phỏng vấn tự do. Nhược điểm là hạn chế các câu hỏi khai thác thêm của người phỏng vấn. + Phỏng vấn theo tình huống: các tình huống được đặt ra giống như trong thực tế và yêu cầu ứng viên sử lý các tình huống đó theo cách của mình. Đối với phương pháp này thì vấn đề quan trọng là đưa ra được các tình huống đại diện và điển hình, các tình huống này phải dựa trên cơ sở phân tích công việc một cách chi tiết để xác định các đặc trưng cơ bản và các kỹ năng chủ yếu khi thực hiện công việc. + Phỏng vấn không có mẫu: nhà tuyển dụng không chuẩn bị câu hỏi trước mà trao đổi với ứng viên một cách thoải mái, nhưng có định hướng nhất định. Người phỏng vấn có thể hỏi những câu hỏi hoàn toàn khác nhau đối với những ứng viên khác nhau. Hình thức này cho phép phỏng vấn viên khai thác sâu hơn những điểm mà họ coi là quan trọng trong câu trả lời của ứng viên. Tuy nhiên, loại phỏng vấn này thường tốn nhiều thời gian, phụ thuộc nhiều vào kỹ năng của phỏng vấn viên, độ tin cậy thấp, khó so sánh giữa các ứng viên. Vậy nên, để có thể thành công trong hình thức phỏng vấn này thì phỏng vấn viên phải là người có kỹ thuật phỏng vấn, nắm chắc và am hiểu về công việc cần tuyển người một cách chi tiết. + Phỏng vấn căng thẳng: là hình thức phỏng vấn tạo nhiều sức ép cho ứng viên (vd: đặt câu hỏi dồn dập, liên tục, câu hỏi mang tính năng nề). + Phỏng vấn chia theo số lượng người tham giự thì gồm có phỏng vấn cá nhân, phỏng vấn theo nhóm, phỏng vấn hội đồng. Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên Bước này nhằm đảm bảo cho các ứng viên có đủ sức khỏe để có thể làm việc lâu dài với tổ chức. Thực hiện bước này do các chuyên gia y tế đảm nhiệm. Phòng chuyên trách về nhân lực cần cung cấp thông tin về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn. Bước này cần thực hiện một cách nghiêm túc, tránh hình thức, qua loa. Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Bước này nhằm thống nhất hóa giữa quyết định của bộ phận tuyển dụng và cán bộ quản lý trực tiếp. Tránh tình trạng ứng viên không phù hợp được với yêu cầu của người lãnh đạo trong tương lai của mình. Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Nhà tuyển dụng thẩm tra lại các thông tin về ứng viên để ra quyết định cuối cùng, tránh tình trạng thông tin cung cấp trong hồ sơ là giả mạo, không chính xác. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cung cấp các văn bằng chứng chỉ… Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng. Bước 8: Tham quan công việc Giúp ứng viên biết trước được môi trường làm việc trong tương lai của mình. Cần tạo điều kiện để cho những người xin việc tham quan hoặc nghe giảng về công việc sau này họ phải làm. Điều này giúp cho họ biết được một cách khá chi tiết về công việc như: độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thỏa mãn đối với công việc. Từ đó tránh tình trạng nhân viên mới bỏ việc vì thực tế làm việc không như họ tưởng tượng trong qua trình tìm kiếm, xin việc làm. Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng Tổ chức tiến hành làm thủ tục cho nhân viên mới. Đồng thời tiến hành các hoạt động đào tạo, định hướng cho nhân viên mới này. Dương Thị Kim Chung (2004), Quy trình tuyển dụng nhân viên, Tr. 33 – 58. 2.5 Đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn nhân lực Thủ tục tuyển chọn góp phần lớn vào sự thành công trong việc xác định những người thực hiện tốt công việc. Tuy vậy thủ tục này cần được đánh giá xem đã hợp lý hay chưa? Bởi vì tỷ trọng người xin việc thành công cao thì thủ tục tuyển chọn là không có ý nghĩa. Người ta thường dùng các chỉ tiêu sau đây để đánh giá sự thành công của công tác tuyển chọn: + Tiêu thức tuyển chọn đã hợp lý chưa? Việc đánh giá và sàng lọc thường dựa vào các tiêu thức của công ty đã hợp lý hay chưa? Các tiêu thức liên quan đến yêu cầu về kỹ thuật như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc… đã phù hợp với vị trí tuyển dụng chưa? Các tiêu thức liên quan đến yêu cầu về khả năng làm việc với con người có được đề ra phù hợp không? có cần thiết hay không? Các tiêu thức liên quan tới yêu cầu về thể chất như sức khỏe, khả năng chịu đựng… có được nêu ra không? có phù hợp với thực tế công việc không? + Phương pháp tuyển chọn đã đã đúng đắn chưa? Việc sử dụng các phương pháp để sàng lọc, tuyển chọn ứng viên đã được hợp lý và có hiệu quả không? có đánh giá hết khả năng, tố chất của ứng viên không? Việc đánh giá này phải tiến hành đối với từng ._.bước của quá trình tuyển chọn như: dựa vào thư giới thiệu, đơn xin việc, phỏng vấn, kiểm tra, khám sức khỏe. + Quy trình tuyển chọn đã hợp lý chưa? Cần phải đánh giá xem quy trình tuyển chọn đối với từng vị trí công việc đã hợp lý không? Những công việc nào phù hợp với quy trình tuyển chọn nào? Có thể rút ngắn bớt quy trình tuyển chọn xuống hoặc gộp các bước thực hiện tuyển chọn lại với nhau không? Việc đánh giá quy trình tuyển chọn giúp tổ chức rút được kinh nghiệm cho những lần tuyển dụng tiếp sau, làm giảm thời gian cũng như kinh phí của quá trình tuyển chọn nhân viên. + Tỷ lệ tuyển chọn = Số người xin việc được tuyển/Tổng số người nộp đơn xin việc Tỷ lệ này cho ta biết được có bao nhiêu phần số người được tuyển trong tổng số những người nộp đơn xin việc. Nếu tỷ lệ này là thấp thì chứng tỏ chất lượng quá trình tuyển chọn là cao và ngược lại. + Kết quả thực hiện công việc của ứng viên mới được tuyển trong quá trình học việc. Nếu kết quả quá trình học việc này được cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá tốt thì chứng tỏ ứng viên được chọn cũng như quá trình tuyển chọn là rất tốt. Chỉ tiêu này cũng được phản ảnh qua số lượng hợp đồng ký tiếp có thời hạn lâu dài hơn với nhân viên mới. Th.S Nguyễn Đức Kiên, 2008. Giáo án Quản trị nhân lực. CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 11 1. Những đặc điểm của công ty cổ phần sông đà 11 có ảnh hưởng đển công tác tuyển dụng 1.1 Tổng quan về công ty cổ phần Sông Đà 11 - Tên công ty: công ty cổ phần Sông Đà 11. - Trụ sở chính: Km số 10, phường Văn Mỗ, thị xã Hà Đông, Hà Tây. - Quyết định chuyển đổi (CPH) từ doanh nghiệp nhà nước thành Công ty Cổ phần số 1332/QĐ-BXD do Bộ trưởng Bộ xây dựng cấp ngày 17/08/2004. - Vốn điều lệ: 20.000.000.000 đồng (Hai mươi tỷ đồng Việt Nam chẵn). Webside songda11.com.vn, link Giới thiệu về công ty. 1.2 Quá trình hình thành và phát triển Tiền thân của Công ty là Đội điện, nước thuộc Công ty Xây dựng Thuỷ điện Thác Bà từ năm 1961. Đến năm 1973, đội này được nâng cấp thành Công trường Cơ điện. Năm 1976, trong khi tham gia vào xây dựng công trình thuỷ điện Hòa Bình, Công trường một lần nữa được đổi tên thành Xí nghiệp Lắp máy Điện nước. Đến năm 1989, với sự trưởng thành về quy mô và hoạt động sản xuất kinh doanh, đơn vị được nâng cấp thành Công ty Lắp máy Điện nước. Năm 1993, Hội đồng Bộ trưởng ra Nghị định số 388/HĐBT thành lập lại Công ty, đổi tên thành Công ty Xây lắp Năng lượng. Đến năm 2002, với việc phát triển, đa dạng hoá ngành nghề, Công ty được đổi tên thànhCông ty Sông Đà 11. Năm 2006, Công ty vinh dự được nhận chứng chỉ quốc tế ISO 9001:2000 về quản lý chất lượng. Ngày 17 tháng 8 năm 2004, Công ty nhận Quyết định số 1332/QĐ-BXD của Bộ trưởng Bộ Xây dựng chuyển từ Doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty Cổ phần. Là mộ đơn vị thành viên qua hơn 45 năm phát triển và trưởng thành cùng Tổng công ty Sông Đà, công ty cổ phần Sông Đà 11 đã tham gia thi công xây lắp nhiều dự án quan trọng của đất nước về thủy điện, hệ thống đường dây điện cao thế, hệ thống cấp thoát nước khu đô thị và công nghiệp… Đến nay công ty cổ phần Sông Đà 11 đã có một đội ngũ hơn 1017 cán bộ kỹ thuật, cử nhân, công nhân lành nghề (trong đó có hơn 199 cán bộ kỹ thuật có trình độ đại học và trên đại học). Định hướng và mục tiêu phát triển trong giai đoạn 2008 – 2010 của công ty là xây dựng và phát triển công ty thành một đơn vị mạnh, lấy hiệu quả kinh tế - xã hội làm thước đo chủ yếu cho sự phát triển bền vững. Phát huy nghành nghề truyền thống, đồng thời đẩy mạnh đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ. Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên. Hiên nay công ty đang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần và giao dịch trên TTGDCK Hà Nội (mã Ck là sje). Với bề dày hơn 45 năm xây dựng và phát triển, Công ty không ngừng lớn mạnh về quy mô và tổ chức, đã và đang không ngừng đóng góp sức mình vào sự nghiệp xây dựng tổ quốc. Công ty cổ phần Sông Đà 11, Sổ tay nhân viên, quá trình hình thành và phát triển, Tr. 3 1.3 Lĩnh vực kinh doanh Lĩnh vực kinh doanh của công ty hiện nay bao gồm: + Xây lắp đường dây tải điện, trạm biến áp đến cấp điện áp 500KV; Xây dựng các công trình thủy điện, thuỷ lợi, giao thông, bưu điện; Quản lý, vận hành, phân phối điện năng các dự án do Tổng Công ty Sông Đà làm tổng thầu xây lắp hoặc chủ đầu tư. + Xây lắp hệ thống cấp thoát nước khu đô thị và khu công nghiệp; Xây lắp các kết cấu công trình; Quản lý vận hành nhà máy thuỷ điện vừa và nhỏ, nhà máy nước tại các khu công nghiệp và đô thị. + Sản xuất, kinh doanh các sản phẩm về cơ khí; Quản lý và vận hành kinh doanh bán điện. + Mua bán phương tiện vận tải cơ giới, chuyên chở hàng hoá đường bộ, vật tư thiết bị phục vụ thi công xây dựng, xuất nhập khẩu, vật tư, thiết bị, phụ tùng cơ giới và công nghệ xây dựng, các công trình giao thông, thuỷ lợi và bưu điện. + Xây lắp, thí nghiệm, hiệu chỉnh, bảo dưỡng, lắp ráp tủ bảng điện công nghiệp cho đường dây, nhà máy điện, trạm biến áp và các dây chuyền công nghệ có cấp điện áp đến 500 KV. + Bảo trì, bảo dưỡng định kỳ các nhà máy điện, trạm biến áp, xử lý sự cố bất thường cho các công trình điện. Tư vấn chuyên ngành thiết kế hệ thống điện - điện tử và tự động hoá. + Kinh doanh xây dựng các khu đô thị, nhà cao tầng và chung cư, kinh doanh xây dựng khu công nghiệp. + Kinh doanh các ngành nghề khác được pháp luật cho phép phù hợp với mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty. Trên đà phát triển của mình, công ty cổ phần Sông Đà 11 đang không ngừng mở rộng hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau, đa dạng hóa sản phẩm để bắt kịp với nhịp độ phát triển chung trong nghành. 1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Sông Đà 11 HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC BAN KIỂM SOÁT PHÓ TGĐ KẾ HOẠCH – TÀI CHÍNH Phòng Tổ chức – Hành chính Xí nghiệp Sông Đà 11.1 PHÓ TGĐ KỸ THUẬT – CÔNG NGHỆ PHÓ TGĐ THI CÔNG PHÓ TGĐ KINH DOANH PHÓ TGĐ DỰ ÁN Phòng Kỹ thuật – Cơ giới Phòng Tài chính – Kế toán Phòng Kinh tế - Kế hoạch Phòng Dự án Xí nghiệp Sông Đà 11.5 Xí nghiệp Sông Đà 11.4 Xí nghiệp Sông Đà 11.3 Xí nghiệp Sông Đà 11.2 Chi nhánh công ty tại miền Nam Nhà máy thủy điện Thác Trắng Xí nghiệp xây lăp &sản xuất VLXD Xí nghiệp Sông Đà 11.9 (Nguồn: phòng Tổ chức - Hành chính) Sơ đồ II – 1. Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Sông Đà Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty được thực hiện theo cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng, xuất phát từ yêu cầu, nhiệm vụ của tổ chức sản xuất kinh doanh, trình độ phát triển của lực lượng sản xuất và trình độ của cán bộ quản lý hiện nay. Kiểu cơ cấu này phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty, tăng cường mối quan hệ giữa hệ thống quản lý và hệ thống được quản lý. Từ đó có thông tin nhanh chóng để kịp thời xử lý đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh liên tục và có hiệu quả cao. + Ban kiểm soát: thay mặt cổ đông kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh và điều hành của công ty. + Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý công ty, quyết định mọi vấn đề liên quan đến quản lý, quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồn cổ đông. + Tổng giám đốc công ty: là người chịu trách nhiệm trước pháp luật, Tổng công ty về kết quả sản xuất kinh doanh của công ty; chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên; lãnh đạo công ty thực hiện chức năng nhiệm vụ được Hội đồng quản trị và Tổng công ty giao cho. + Phó tổng giám đốc Kế hoạch – Tài chính: giúp việc cho Tổng giám đốc về công tác kế hoạch tài chính, hoạch toán kinh doanh; Đồng thời tham gia tư vấn cho Tổng giám đốc về hoạt động của công ty. + Phó tổng giám đốc Kỹ thuật – Công nghệ: Thực hiện nhiệm vụ quản lý quy trình thiết bị, kỹ thuật thi công và quản lý chất lượng; Chỉ đạo công tác cơ giới toàn công ty, cân đối xe máy thiết bị… + Phó tổng giám đốc Thi công kiêm Giám đốc XN 11-2: Giúp việc cho Tổng giám đốc về công tác thi công; Thực hiện nhiệm vụ được giao về quản lý chất lượng; Trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của XN 11-2. + Phó tổng giám đốc Kinh doanh kiêm Giám đốc XN 11-4: : Giúp việc cho Tổng giám đốc về công tác tiếp thị đấu thầu; thực hiện nhiệm vụ được giao về tiếp thị đấu thầu và quản lý chất lượng; Trực tiếp điều hành và chịu mọi trách nhiệm được giao về hoạt động SXKD của XN 11-4; Đồng thời tham gia cố vấn công tác quản lý cho Tổng giám đốc. + Phó tổng giám đốc Dự án: Giúp việc cho Tổng giám đốc về công tác dự án; Công tác kỹ thuật của công ty khu vực phía Nam. + Phòng Tài chính – Kế toán: có chức năng tham mưu giúp Tổng giám đốc công ty trong công tác huy động và phân phối các nguồn lực tài chính theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị. Thực hiện tổ chức bộ máy tài chính kế toán từ công ty đến các đơn vị trực thuộc. Đứng đầu là Kế toán trưởng công ty, có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc về công tác tài chính kế toán, tổ chức bộ máy tài chính kế toán của công ty. Thực hiện công tác kế toán và báo cáo cho Tổng giám đốc, kế toán trưởng Tổng công ty. Để giúp việc cho Kế toán trưởng có các phó phòng và các phòng ban thực hiện theo từng nghiệp vụ riêng. + Phòng Kinh tế - Kế hoạch: Có chức năng xây dựng và chỉ đạo kế hoạch, công tác kinh tế, công tác hợp đông kinh tế và tham gia quản lý đầu tư xây dựng cơ bản của công ty. Đồng thời thực hiện yêu cầu chất lượng liên quan đến công tác kinh tế - kế hoạch. + Phòng Dự án: gồm có ba bộ phận thực hiện các chức năng khác nhau đó là: Bộ phận tiếp thị; Bộ phận đấu thầu và Bộ phận quản lý đầu tư. Đứng đầu là trưởng phòng có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc công ty trong các lĩnh vực tiếp thị đấu thầu, mua sắm vật tư, lập và quản lý dự án đầu tư… + Phòng Kỹ thuật – Cơ giới: Có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc công ty trong các lĩnh vực quản lý kỹ thuật chất lượng; công tác an toàn, bảo hộ lao động. + Phòng Tổ chức – Hành chính: Có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc về lĩnh vực sủ dụng nguồn nhân lực công ty, thực hiện công tác truyền tin, và quản lý toàn bộ tài sản trang thiết bị của cơ quan công ty. Công ty cổ phần Sông Đà 11. Sơ đồ tổ chức, CNNV của cán bộ chủ chốt QĐ – CTTC 001 1.5 Đặc điểm về lao động 1.5.1 Quy mô lao động Tính đến thời điểm 31/12/2007 Công ty đã đảm bảo việc làm ổn định cho 1.017 cán bộ quản lý công nhân viên mới mức thu nhập bình quân là 2.450.000Đ/người/tháng. Cùng với đội ngũ lao động trẻ và nhiệt huyết, công ty đang trên đà phát triển, đi tiên phong trong ngành. 1.5.2 Cơ cấu lao động Bảng II – 1. Cơ cấu cán bộ khoa học nghiệp vụ đến ngày 31/12/2007 TT Trình độ Tổng số Nữ Trong đó Lao động quản lý Nhân viên Tổng Nữ Tổng Nữ Tổng số 303 52 91 2 212 50 1 Trên ĐH 5 0 4 1 2 ĐH 194 29 65 1 129 28 3 CĐ 50 6 10 1 40 5 4 Trung cấp 45 14 7 38 14 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) + Phân theo trình độ: Nhìn chung cán bộ khoa học nghiệp vụ của công ty có trình độ chuyên môn cao, tổng số có trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ trọng lớn (chiếm 2/3 tổng số). Điều này đảm bảo cho sự thành công của công ty trong lĩnh vực cạnh tranh về nguồn nhân lực trên thị trường. + Phân theo giới tính: Có thể nhận thấy tỷ trọng giới tính của nữ giới so với nam giới trong cơ cấu của công ty là rất chênh lệch (xấp xỉ 1/6) , điều này là khó tránh khỏi bởi đặc thù của công ty là hoạt động lĩnh vực công nghiệp. Tuy nhiên trong thời gian tới công ty nên tuyển thêm nhân viên nữ trong các vị trí để đảm bảo yêu cầu cân bằng giới. Trong tổng số cán bộ của công ty thì số lượng nhiều nhất là ở cơ quan công ty với tổng số 55 người, tiếp đến là Xí nghiệp 11-3 với 53 người, thức ba là Xí nghiệp 11- 2 và Xí nghiệp 11- 5 với 44 người…Tuy nhiên chỉ có ở cơ quan công ty là có tỷ lệ lao động nữ là cao (21 nữ cán bộ trong tổng số 53 cán bộ). + Phân theo loại hình lao động: Hiện nay công ty có 200 người có hợp đồng lao động không xác định thời hạn, trong số đó nữ có 40 người. Hợp đồng từ 1-3 năm là 111 người trong đó có 14 nữ. 1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm gần nhất Bảng II – 2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2005, 2006 và 2007 Đơn vị: triệu đồng Năm 2007 2006 2005 Chỉ tiêu báo cáo lỗ lãi Doanh thu 241.795 255.644 157.030 Lợi nhuận gộp 43.253 36.678 29.564 Lợi nhuận trước thuế 12.427 10.189 6.863 Lợi nhuận sau thuế 10.687 8.762 6.863 Chỉ tiêu khả năng sinh lời Lợi nhuận gộp biên (%) 17,89 14,35 12.25 Lợi nhuận hoạt động biên (%) 4,34 4,11 4,34 Lợi nhuận biên trước thuế (%) 5,14 2,99 4,37 ROA (%) 3,00 3,21 3,38 ROE (%) 10,51 23,61 22,27 Chỉ tiêu bảng cân đối kế toán Tài sản lưu động 249.078 165.207 144.992 Nợ ngắn hạn 167.969 147.282 12.268 Vốn chủ sở hữu 101.692 37.119 30.817 Vốn đầu tư chủ sở hữu 500.000 430.000 350.000 Tổng tài sản 355.188 235.757 172.196 Tổng nợ 254.188 235.757 172.196 Chỉ tiêu đòn bẩy tài chính Hệ số nợ trên tổng tài sản (%) 71,43 86,4 84,82 Hệ số nợ trên vốn CSH (%) 249,96 635,13 558,76 (Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán) Qua bảng phân tích trên ta có thể thấy khái quát về tình hình tài chính của công ty trong những năm qua như sau: + Về chỉ tiêu báo cáo lỗ lãi: Doanh thu năm 2007 (241 tỷ đồng) tuy có giảm hơn so với năm 2006 (255 tỷ đồng) nhưng vẫn giữ ở mức ổn định. Trong khi đó lợi nhuận gộp, lợi nhuận trước thuế và lợi nhuận sau thuế đều tăng với tốc độ tương ứng là 19%, 20%, và 16% chứng tỏ hoạt động của công ty đang trên đà phát triển có hiệu quả hơn. Tuy vậy, trong những năm tới công ty cần phải có chiến lược phát triển thị trường, tăng doanh thu. + Chỉ tiêu khả năng sinh lời: Các chỉ số về lợi nhuận biên năm 2007 đều tăng hơn so với năm 2005 và 2006, đặc biệt là chỉ số lợi nhuận biên trước thuế (tăng từ 2,99% lên tới 5,14%) chứng tỏ kế hoạch về lợi nhuận của công ty đã được hoàn thành rất tốt. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE- Return on Equity) của công ty giảm mạnh từ 23,61% năm 2006 xuống còn 10,51% năm 2007 chứng tỏ khả năng tận dụng vốn của năm 2007 đã giảm bằng một nửa so với năm 2006. Năm tới công ty cần có kế hoạch cụ thể để sử dụng tài sản được đầu tư trang thiết bị một cách tốt hơn. + Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) của công ty năm 2007 cũng giảm nhẹ so với năm 2006: từ 3.21% xuống còn 3% chứng tỏ khả năng thu lời từ tổng tài sản của công ty đã giảm sút. Nguyên nhân là do bộ máy hoạt động của công ty còn cồng kềnh, chưa hoạt động thực sự hiêu quả. Chỉ số này trên thị trường là 11% Webside www.ssi.com.vn . Vậy nên công ty cần phải đẩy mạnh hơn nữa hoạt động của bộ máy quản lý nhằm tăng chỉ số ROA trong những năm tới. + Về khả năng thanh toán: Các hệ số về khả năng thanh toán cho biết khả năng của công ty trong việc thanh toán các nghĩa vụ tài chính ngắn hạn. Qua bảng trên ta thấy các chỉ số thể hiện khả năng thanh toán của công ty năm 2007 đã giảm sút so với năm 2006 trong đó: hệ số nợ trên tổng tài sản giảm từ 86,4% xuống còn 71,43%; Hệ số nợ dài hạn trên vốn CSH giảm từ 635,13% xuống còn 249,96%. Điều này là hợp lý vì công ty đã tận dụng vốn năm 2007 nhiều hơn so với năm 2006. 2. Thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty 2.1 Trách nhiệm của bộ máy làm công tác tuyển dụng tại công ty Việc tuyển dụng cán bộ nhân viên trong công ty được quan tâm và đặt ra kế hoạch rất cụ thể rõ ràng. Khi có nhu cầu tuyển thêm nhân viên vào vị trí việc làm mới, thủ trưởng các đơn vị hoặc trưởng các phòng ban sẽ lập phiếu xác định nhu cầu tuyển dụng ghi chi tiết về nội dung công việc cần tuyển, số lượng cần tuyển, tuyển theo hình thức nào? kinh phí dự kiến là bao nhiêu? trong khoảng thời gian nào? Tất cả những thông tin này được lập theo mẫu của công ty. Sau đó, phiếu này được chuyển về phòng Tổ chức - Hành chính. Trên cơ sở đó phòng Tổ chức - Hành chính tiến hành xác định nhu cầu tuyển dụng trong năm và lập bảng Kế hoạch tuyển dụng năm. Sau đó, phòng Tổ chức - Hành chính lập kế hoạch chi tiết theo mẫu trình Tổng giám đốc công ty phê duyệt. Căn cứ vào kế hoạch được duyệt phòng Tổ chức - Hành chính tổng hợp danh sách liên hệ với các nguồn và ra thông báo tuyển dụng. Khi có nhu cầu tuyển dụng đột suất, phòng Tổ chức - Hành chính trực tiếp liên hệ với các nguồn lực khác để thực hiện tuyển dụng. Quá trình tuyển dụng phải thông qua Hội đồng tuyển chọn, Hội đồng tuyển chọn ( do Tổng giám đốc ra quyết định thành lập) gồm: + Đ/c Phó tổng giám đốc công ty làm Chủ tịch hội đồng; + Đ/c Chủ tịch công đoàn Công ty làm Phó Chủ tịch hội đồng; + Đ/c Trưởng phòng Tổ chức - Hành chính làm ủy viên thường trực; Cùng một số chuyên viên của các phòng tham gia làm ủy viên không thường xuyên của hội đồng (tùy theo ngành nghề cần tuyển hội đồng tuyển chọn sẽ mời tham gia). Như vậy trách nhiệm tuyển dụng nhân sự là trách nhiệm chung của nhiều thành phần, phòng ban chứ không chỉ riêng của phòng Tổ chức - Hành chính. Tuy nhiên, trong tiến trình tuyển dụng thì phòng Tổ chức - Hành chính vẫn có vai trò quan trọng nhất, từ khâu tuyển mộ cho đến khi tuyển được nhân viên mới và sắp xếp bố trí họ vào làm việc. Với quy mô tổng số cán bộ của cả công ty là 311 người, thì bộ máy làm công tác tuyển dụng như vậy là phù hợp và đủ khả năng thực hiện tốt công tác tuyển dụng cán bộ cho cả công ty. Công tác tuyển dụng được quy định khá rõ ràng về trách nhiệm của từng bộ phận, từng người cụ thể. Tuy nhiên, phòng Tổ chức - Hành chính của công ty chỉ có hai người thực hiện công tác liên quan đến hoạt động nhân sự, như vậy khối lượng công việc là tương đối lớn, điều này có thể ảnh hưởng đến chất lượng của quá trình tuyển dụng. Công ty cổ phần Sông Đà 11. QĐ tuyển dụng CBCNV. QĐ – TCHC – 008. Tr. 2 2.2 Lưu đồ tuyển dụng Sơ đồ II – 2. Lưu đồ tuyển dụng tại công ty cổ phần Sông Đà 11 Nhu cầu CBCNV Định hướng Công ty K.Quả đánh giá nguồn lực Xác định nhu cầu tuyển dụng Định hướng Công ty Lập kế hoạch tuyển dụng Phê duyệt của lãnh đạo Thực hiện tuyển dụng Hồ sơ tuyển dụng Nhu cầu đột xuất (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) Nhìn vào lưu đồ tuyển dụng trên của công ty ta có thể chia quá trình tuyển dụng thành hai giai đoạn gồm: + Giai đoạn thực hiện tuyển mộ: là giai đoạn tổng hợp nhu cầu cán bộ công nhân viên; định hướng công ty; và kết quả đánh giá nguồn lực để xác định nhu cầu tuyển dụng. Trên cơ sở đó phòng Tổ chức - Hành chính tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng và trình lên Tổng giám đốc phê duyệt. Khi hoàn tất những thủ tục trên thì phòng Tổ chức - Hành chính sẽ tiến hành thu hút ứng viên xin việc vào công ty bằng những phương pháp khác nhau. Từ đó sẽ xác định được một lượng ứng viên xin việc nhất định để tiến hành quá trình tuyển chọn. + Giai đoạn thực hiện tuyển chọn nhân viên: giai đoạn này được thực hiện sau khi đã có được một tập hợp ứng viên nhất định xin việc vào công ty. 2.2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng Trưởng bộ phận có nhu cầu tuyển dụng căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, khối lượng công việc hiện tại và tương lai, bảng cân đối nhân lực hàng tháng, hàng quý lập đề xuất tuyển dụng lên phòng Tổ chức - Hành chính (Phiếu xác định nhu cầu tuyển dụng).Từ đó phòng Tổ chức - Hành chính xem xét và xác định nhu cầu tuyển dụng, được sự đồng ý của Tổng giám đốc công ty, tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng. Trong phiếu xác định nhu cầu tuyển dụng gồm thông tin về đơn vị lập phiếu, Nội dung tuyển dụng, số lượng tuyển dụng, hình thức tuyển dụng, kinh phí dự kiến, thời gian tuyển dụng. Phòng Tổ chức - Hành chính thu thập phiếu xác định nhu cầu tuyển dụng của các đơn vị và căn cứ vào định hướng phát triển của công ty, kết quả đánh giá nguồn nhân lực hiện tại. Từ đó sẽ xác định được nhu cầu tuyển dụng cho từng quý, từng năm một. Hiện tại, việc xác định nhu cầu tuyển dụng của công ty chỉ được tiến hành từng năm một, tức là việc lập kế hoạch tuyển dụng mới chỉ là kế hoạch ngắn hạn, mang tính chất tự phát là chính chứ chưa có một chương trình mang tính chất dài hạn dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn. Do đó công tác xác định nhu cầu tuyển dụng còn thiếu tính chủ động. Trong những năm gần đây, do việc mở rộng địa bàn hoạt động sang các nước bạn như Lào, Campuchia, cùng với việc Trung tâm thí nhiệm của công ty tách thành Công ty cổ phần kỹ thuật điện…Do đó số lượng cán bộ khoa học nghiệp vụ của Công ty được tuyển mới trong những năm gần đây có xu hướng tăng lên. Có thể thấy thực tế này qua số lượng cán bộ khoa học nghiệp vụ được tuyển và kế hoạch trong năm tới của công ty như sau: Bảng II – 3. Báo cáo nhân lực năm 2006, 2007, 2008 (đơn vị: người) Danh mục Năm 2006 Năm 2007 Cân đối nhân lực năm 2008 Hiện có Thừa Thiếu Tổng số CBKHNV 352(tuyển 20) 298(tuyển 43) 311 - 43 1. CB quản lý 102 80 88 - - 2 CB kỹ thuật 99 86 94 - 28 3. CB nghiệp vụ 151 132 129 - 15 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) 2.3 Công tác tuyển mộ tại công ty Khi có nhu cầu tuyển người vào vị trí việc làm mới thì công ty luôn tiến hành theo một quy trình chuẩn được quy định theo QĐ – TCHC – 008 của công ty. Sau khi xác định được số lượng và nội dung tuyển dụng thì phòng Tổ chức - Hành chính tiến hành công tác tuyển mộ. 2.3.1 Nguồn và phương pháp tuyển mộ Cán bộ phụ trách tuyển dụng căn cứ vào kế hoạch tuyển chọn đã được thông qua và tiến hành xác định nguồn cho hoạt động tuyển mộ. Tùy vào từng trường hợp tuyển dụng cụ thể mà công ty xác định nguồn nội bộ, bên ngoài hay kết hợp cả hai nguồn trên. Nguồn nội bộ tổ chức Đối với nguồn nội bộ tổ chức, công ty thường sử dụng để tuyển người vào những vị trí quản lý cao trong công ty, phòng, ban, xí nghiệp và thường là giải quyết những trường hợp thiếu người do nghỉ chế độ, cơ cấu lại bộ máy, luân chuyển công việc, đề bạt, thăng chức… Cán bộ phụ trách tuyển dụng căn cứ vào yêu cầu tuyển dụng (thường xác định qua bản quy định yêu cầu cho các vị trí quan trọng được ban hành theo quy định QĐ – CTTC – 002 của công ty) Ví dụ như quy định yêu cầu về tiêu chuẩn chung của các cán bộ lãnh đạo, quản lý của công ty là: + Có tinh thần trách nhiệm cao, tận tụy với công việc được giao; chấp hành nghiêm chỉnh đường lối của Đảng, chính sách và Pháp luật của Nhà nước. + Cần kiệm, liêm chính, chí công vô tư, không tham nhũng và kiên quyết đấu tranh chống tham nhũng. Có ý thức tổ chức kỷ luật, trung thực, không cơ hội. Gắn bó mật thiết với người lao động, được CBCNV tín nhiệm. + Có trình độ hiểu biết về lý luận chính trị, quan điểm, đường lối của Đảng, chính sách Pháp luật của Nhà nước, có trình độ văn hóa, chuyên môn đủ năng lực và sức khỏe để làm việc có hiệu quả, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ được giao. + Có bản lĩnh vững vàng, dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm trước tập thể. + Phong cách làm việc dân chủ, quan hệ chân tình và bình đẳng với đồng nghiệp, đồng sự, gần gũi với quần chúng. + Đoàn kết nội bộ, xây dựng tập thể vững mạnh, làm việc có hiệu quả. Không vi phạm luật pháp và các quy định của Nhà nước, nội quy của cơ quan. Hoặc ví dụ như tiêu chuẩn của Tổng giám đốc công ty: + Tốt nghiệp đại học trở lên, chuyên ngành kinh tế, kỹ thuật, phù hợp với nhiệm vụ SXKD chính của doanh nghiệp. + Có bằng tốt nghiệp lý luận chính trị sơ cấp trở lên. + Có chứng chỉ ít nhất 01 ngoại ngữ (bằng B) trở lên. + Có ít nhất 5 năm công tác trong cương vị lãnh đạo từ trưởng phòng công ty, giám đốc các xí nghiệp, chi nhánh trở lên. + Được tập thể lãnh đạo đơn vị đánh giá có năng lực, kinh nghiệm trong SXKD của đơn vị. + Tuổi bổ nhiệm lần đầu không quá 45 đối với nam và 40 đối với nữ. Quy định trên còn được áp dụng đối với Phó Tổng giám đốc công ty, Kế toán trưởng công ty, Trưởng các phòng ban của công ty, Giám đốc các xí nghiệp trực thuộc, cán bộ kỹ thuật giám sát, trưởng ca vận hành nhà máy thủy điện, chỉ huy trưởng, phó chỉ huy trưởng, đội trưởng, phó đội trưởng. Công ty cổ phần Sông Đà 11. QĐ yêu cầu cho các vị trí quan trọng. QĐ – CTTC – 002. Tr.1. Dựa vào những thông tin trên, cán bộ phu trách tuyển dụng sẽ xem xét và đánh giá tai công ty đã có những cá nhân nào đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu trên hay không? Nếu đạt yêu cầu thì sẽ tiến hành xem xét bước tiếp tiếp theo trong quá trình tuyển dụng. Cán bộ phụ trách nhân sự sẽ tiến hành đàm phán với cá nhân đó và quản lý cấp trên (nếu có) để đề nghị điều chuyển. Khi được chấp thuận thì sẽ tiến hành làm các thủ tục nhân sự tiếp theo. Để có thể nắm bắt được thông tin chi tiết về nhân sự trong công ty, Phòng Tổ chức - Hành chính có thực hiện việc ghi sổ theo dõi nhân sự do nhân viên quản lý nhân sự đảm nhiệm. Việc thực hiện tuyển dụng theo nguồn này không tránh khỏi những nhược điểm vốn dĩ của nó như không: thay đổi được chất lượng lao động; dễ hình thành những nhóm “ứng cử viên không thành công” những người này thường có biểu hiện không phục, không hợp tác với lãnh đạo mới và thường làm nẩy sinh những mâu thuẫn nội bộ, chia bè phái trong nội bộ công ty. Hơn nữa, việc thực hiện tuyển mộ dựa trên đánh giá nhân viên qua sổ theo dõi nhân sự cũng chưa thật sự được chính xác, vì thông tin trong sổ này chưa được cập nhật thường xuyên và chi tiết cụ thể. Điều này là không thể tránh khỏi vì công tác này chỉ là một nhiệm vụ mà nhân viên nhân sự đảm trách. Do khối lượng công việc lớn nên chỉ một người theo dõi là rất khó khăn. Tuy nhiên, việc thực hiện tuyển mộ theo nguồn này cũng có những điểm ưu việt của nó như nó có tác dụng kích thích, tạo động lực lao động cho những người đang làm việc trong tổ chức vì họ biết rằng như vậy là họ có cơ hội được thăng tiến trong công ty. Hai nữa, nguồn này đã được làm quen với công việc, đặc điểm của công ty, thử thách về sự trung thành đối với công ty nên rủi ro do tuyển nhầm nhân sự hầu như là không có. Trong khi đó, kinh phí trong quá trình tuyển mộ là không đáng kể và thời gian cũng không kéo dài, tiếc kiệm cho công ty về nhiều mặt. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài công ty: Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chính là những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề; những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; hoặc những người đang làm việc tại các tổ chức khác. Trong những năm gần đây, do công ty cô phần Sông Đà 11 luôn có sự chuyển đổi về cơ cấu do cổ phần hóa, bên cạnh đó là quá trình mở rộng địa bàn hoạt động, lĩnh vực hoạt động… làm cho yêu cầu về nguồn nhân lực mới là rất cấp bách. Dựa vào kế hoạch tuyển dụng hàng năm đã được xây dựng, phòng tổ chức sẽ tiến hành ra thông báo tuyển mộ. Những vị trí mà công ty tuyển mộ ở nguồn bên ngoài thường là nhân viên các phòng ban; các kỹ sư cần thiết cho công việc mới. Đối với nguồn tuyển mộ bên ngoài, phòng tổ chức thường sử dụng các phương pháp tuyển mộ sau: + Quảng cáo thông tin tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng như trên kên truyền hình HTV của đài phát thanh và truyền hình Hà Tây, đăng các mẩu tin tuyển dụng trên các báo và trên webside của công ty (web và trong link tuyển dụng). Những thông tin trên đây thường được mô tả một cách ngắn gọn bao gồm: giới thiệu qua công ty về địa điểm, đối tượng lao động cần tuyển (cần tuyển lao động kỹ thuật hay lao động là cử nhân kinh tế), các yêu cầu sơ qua đối với ứng viên về trình độ học vấn; Số lượng từng vị trí công việc cần tuyển; tiêu chuẩn đối với ứng viên về giới tính, cân nặng, tuổi đời và sức khỏe; nêu ra một vài chi tiết về những chế độ và quyền lợi của người lao động khi được tuyển dụng tại công ty (ví dụ như: tiền lương hưởng theo khoán sản phẩm. Thời gian thử việc hưởng 85% lương cấp bậc theo quy định của Bộ luật lao động); địa điểm làm việc của ứng viên sau khi trúng tuyển; cuối cùng là thông báo về thời gian và địa điểm nhận hồ sơ dự tuyển. + Phương pháp thứ hai là sử dụng sự giới thiệu của những nhân viên đang làm việc tại công ty. Những nhân viên này sẽ giới thiệu bạn bè cũng như người thân của mình tham gia dự tuyển tại công ty. + Phương pháp thứ ba công ty thường sử dụng đó là cử cán bộ trực tiếp đến các cơ sở đào tạo để thông báo tuyển người. Cán bộ tuyển dụng được cử đi sẽ liên hệ với những trường đào tạo có uy tín, có chuyên ngành phù hợp với yêu cầu của công việc, từ đó có thể liên hệ với lớp, với khoa và các trung tâm của trưởng để tiến hành thông báo. Các trường được tiến hành theo phương pháp này thường là những trường như: đại học Bách khoa, đại học Xây dựng, đại học Giao thông vận tải… vì những trường này đào tạo các chuyên ngành rất phù hợp với lĩnh vực hoạt động của công ty. Tùy theo từng trường hợp cụ thể mà công ty dùng phương pháp tuyển mộ cho phù hợp với thực tế. Khi số lượng cán bộ khoa học nghiệp vụ cần tuyển ít, tuyển dụng mang tính chất đột suất để đáp ứng được nhu cầu về nhân lực của công ty thì phương pháp tuyển mộ thường được sử dụng là phương pháp dựa trên sự giới thiệu của những nhân viên đang làm việc tại công ty. Còn trong trường hợp tuyển dụng với quy mô lớn, số lượng cần tuyển là nhiều , trong những trường hợp thành lập thêm các đơn vị thành viên… thì công ty kết hợp thêm cả hai phương pháp sử dụng các phương tiên thông tin đại chúng và phương pháp cử cán bộ đến các cơ sở đào tạo có uy tín để tuyển dụng. Trong năm vừa rồi, do Trung tâm thí nghiệm của công ty tách ra thành Công ty cổ phần kỹ thuật điện nên lực lượng cán bộ khoa học nghiệp vụ thiếu hụt rất nhiều. Công ty đã tiến hành tuyển mộ bằng nguồn giới thiêu từ cán bộ công nhân viên trong cơ quan hoặc phòng Hành chính liên hệ xin tiếp nhận từ các đơn vị trong và ngoài Tổng công ty. Phương pháp được sử dụng chủ yếu là đăng thông báo tuyển dụng lên webside của công ty ( và vào link tuyển dụng, hoặc nhân viên phòng Tổ chức liên hệ với trường Đại học Bách Khoa, trường Đại học công nghiệp Thái Nguyên. 2.3.2 Kết quả tuyển mộ trong những năm gần đây Trên đà phát triển đi lên, trong những năm gần đây yêu cầu về nhân lực của công ty là rất lớn. Để đáp ứng được yêu cầu cấp thiết về nguồn nhân lực này, phòng Tổ chức đã tiến hành xác định nhu cầu tuyển dụng và tiến hành tuyển mộ kịp thời đáp ứng nhanh về nhu cầu cán bộ của mình. Kết quả đó được phản ánh qua bảng sau: Bảng II – 4. Kết quả tuyển mộ năm 2006 và năm 2007 (đơn vị: người) Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Nhu cầu tuyển dụng Số lượng hồ sơ xin việc Nhu cầu tuyển dụng Số lượng hồ sơ xin việc KH TH KH TH Quý I 6 240 153 10 300 324 Quý II 3 90 62 15 450 433 Quý III 7 280 255 12 350 318 Quý IV 4 120 84 6 140 192 Tổng 20 730 524 43 1240 1267 (Ngu._.