Hoàn thiện công tác quản lý và sử dụng nhân lực tại khách sạn Dân Chủ (70tr)

h tham gia với tư cách là người đi du lịch hoặc người phục vụ khách du lịch. Nói cách khác, du lịch đã được xã hội hoá cả ở phía cung và phía cầu trên thị trường du lịch. Ngày nay hoạt động đi lịch trên thế giới đã phát triển và trở thành một ngành công nghiệp không khói mang lại một tỷ trọng khá lớn trong tổng thu nhập quốc dân và là một ngành có độ tăng trưởng mạnh và liên tục ở những quốc gia có ngành du lịch. Đặc biệt là những nước phát triển du lịch thành một ngành kinh tế mũi nhọn và những nước phát triển du lịch từ lâu đời như Pháp, ý, Tây Ban Nha, Mỹ... Đối với hầu hết các nước bao gồm cả những nước phát triển và đang phát triển, du lịch được xác định là nguồn thu ngoại tệ quan trọng của đất nước và là một ngành tạo ra nhiều công ăn việc làm cho người lao động. Du lịch thế giới kể từ khi sinh ra cho đến nay tuy cũng những lúc thăng trầm nhưng tự nó đã chứng minh được rằng đây chính là một ngành kinh tế mang lại những nguồn lợi không nhỏ cho mỗi quốc gia cả nước nhận khách và nước gửi khách. ở nước ta ngành Du Lịch ra đời tính đến nay đã được 43 năm (từ 9/7/1960) cùng với sự thăng trầm của nền kinh tế bao cấp, Du Lịch chỉ mang tính chất ngoại giao giữa nước ta và các nước xã hội chủ nghĩa. Do vậy ngành Du Lịch Việt Nam trong thời gian dài chưa có điều kiện phát triển. Từ khi đổi mới đặc biệt từ 1991 đến nay với chủ trương xây dựng và phát triển nền kinh tế nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghia, ngành Du Lịch đã có sự quan tâm và phát triển mạnh mẽ. Các văn kiện đại hội Đảng VI, VII, VIII và các nghị quyết ban chấp hành Trung ương của chính phủ đã khẳng định “Du Lịch là ngành kinh tế quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội của đất nước” (Nghị quyết 45 – CP ngày 22/6/1999). Vậy Du Lịch “là ngành kinh tế tổng hợp có tính liên ngành, kiên vùng và xã hội hoá cao, vì vậy phát triển Du Lịch là nhiệm vụ và trách nhiệm của các ngành các cấp, các đoàn thể nhân dân và các tổ chức xã hội … là hướng chiến lược quan trọng trong đường lối páht triển kinh tế xã hội của đảng và Nhà nước” (chỉ thị 56-TC-TW ngày 14/10/1994 của ban bí thư). Nghị quyết đại hội đảng lần thứ 9 đã xác định “phát triển Du Lịch thực sự trở thành ngành kinh tế mũi nhọn” chính vì vậy mà Du Lịch đã phát triển theo hướng đa dạng hoá các loại hình dịch vụ với chất lượng ngày càng cao để có thể đáp ứng nhu cầu của khách. Và trong hệ thống kinh doanh Du Lịch thì khách sạn cũng có một vị trí quan trọng đặc biệt. Với việc chuyển đổi từ hoạt động tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của Du Lịch Việt Nam trong những năm gần đây. Một mặt với sự ra đời của hàng loạt các khách sạn làm cho sự cạnh tranh trong ngành kinh doanh khách sạn trở nên gay gắt, mặt khác các khách sạn nhà nước phải chuyển sang hoạch toán kinh doanh độc lập đây là một bài toán đối với các nhà quản lý. Hoạt động trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt với một bộ máy, nhân viên của cơ chế bao cấp. Tuy trong những năm gần đây khách sạn Dân Chủ đã hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và đứng vững trên thị trường, nhưng với sự cạnh tranh gay gắt của thị trường thì việc giữ được những gì đạt được là một điều rất khó. Vì vậy với đặc điểm của đội ngũ nhân viên của khách sạn công tác quản lý nhân lực cần được đặc biệt chú ý. Chỉ có quản lý con người tốt thì mới mong có được sản phẩm tốt và đạt được những mục tiêu đặt ra của khách sạn. Qua quá trình thực tập tại khách sạn Dân Chủ tôi nhận thấy công tác quản lý và sử dụng lao động có một ý nghĩa rất lớn và tác động mạnh mẽ tới hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Vì vậy em chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản lý và sử dụng nhân lực tại khách sạn Dân Chủ” Đối tượng nghiên cứu của bài viết tập trung chủ yếu vào công tác quản lý và con người của khách sạn Dân Chủ. Do điều kiện về thời gian và kiến thức thực tế còn hạn chế bài viết này không tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong muốn nhận được những lời chỉ bảo của mọi người để bài viết được hoàn thiện. Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong khoa Du Lịch trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã trang bị những kiến thức về Du Lịch và khách sạn cho tôi trong quá trình học tập, các cô chú anh chị trong khách sạn Dân Chủ. Đặc biệt là sự quan tâm chỉ bảo tận tình của thầy giáo Th.S Nguyễn Phi Lân để bài viết này được hoàn thành. Chương I: sở lý luận về công tác quản lý và sủ dụng nhân lực trong khách sạn 1.1. Các khái niệm cơ bản về khách sạn và kinh doanh khách sạn 1.1.1. Khái niêm về khách sạn và kinh doanh khách sạn Khái niệm khách sạn: Cùng với sự phát triển của xã hội đã làm cho Du Lịch đã trở thành một nhu cầu ngày càng quan trọng trong đời sống của người dân ở bất kỳ một quốc gia nào trên thế giới. Chính điều này đã làm cho các cơ sở phục vụ cho kinh doanh Du Lịch ra đời ngày càng nhiều và chúng luôn gắn với nơi có tài nguyên Du Lịch. Khách sạn là một trong những nhân tố quan trọng không thể thiếu được của quá trình khai thác và sử dụng tài nguyên Du Lịch. Từ ngày mới xuất hiện, nghành kinh doanh khách sạn đã được gắn với sự mến khách và để đáp ứng những nhu cầu cơ bản của khách Du Lịch khi họ rời khỏi nơi cu trú thường xuyên của mình, đó là những nhu cầu về ăn uống, đi lại,ở … Tuy nhiên trong thời kỳ này mục tiêu lợi nhuận chưa phải là một mục tiêu hàng đầu mà nó đơn giản chỉ là “sự giúp đỡ” cùng với “lòng mến khách” với những người hành hương. Có lẽ vì vậy mà khách sạn được hiểu là “sự đón tiếp và đối sử thân tình với người xa lạ”. Lúc này chủ nhà đối đãi với khách với sự tôn trọng cùng với tình cảm nồng ấm. Theo tập thể tác giả khoa Du Lịch và khách sạn trường đại học Kinh tế Quốc dân trong cuốn “thuật ngữ chuyên ngành kinh doanh khách sạn” đã định nghĩa: “Khách sạn là cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú (với đầy đủ tiện nghi), dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết cho khách lưu lại tạm thời qua đêm tại các điểm Du Lịch”. Có thể nói khách sạn là một loại hình cơ sở lưu trú là ai cũng có thể tiêu dùng, sử dụng sản phẩm dịch vụ của nó nếu có khả năng chi trả. Nhưng để một cơ sở lưu trú được coi là khách sạn thì cơ sở đó nhất định phải có phòng ngủ, phòng tắm, phòng vệ sinh và trong phòng ngủ phải có những trang thiết bị tối thiểu như: giường ngủ, bàn, ghế, dịch vụ điện thoại, tivi … cùng các dịch vụ khách phục cụ nhu cầu đa dạng và phong phú của khách trong quán trình khách ở lại khách sạn. Hoạt động kinh doanh khách sạn: Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh dựa trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ xung cho khách Du Lịch nhằm đáp ứng nhu cầu của khách trong thời gian lưu trú tạm thời của khách tại điểm Du Lịch và mang lại lợi ích kinh tế cho các cơ sở kinh doanh. Hoạt động kinh doanh Du Lịch phục vụ cho nhu cầu thứ yếu của khách vì vậy nó đòi hỏi các khách sạn cung cấp không chỉ là các dịch vụ dơn thuần mà cần phải có các dịch vụ bổ xung phong phú di cùng. Là một nhu cầu thứ yếu cho nên mọi thứ họ tiêu dùng không chỉ đơn thuần là một nơi như nhà họ mà họ đòi hỏi một sự hoàn hảo. Điều này trong kinh doanh khách sạn lại phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ lao động trong khách sạn, chỉ có họ những con người phục vụ trực tiếp và gián tiếp ở đó mới có thể lấy được sự hài lòng của khách. 1.1.2. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn Hoạt động kinh doanh khách sạn có một số những đặc điểm cơ bản sau: Thứ nhất: Hoạt động kinh doanh khách sạn phụ thuộc tài nguyên du lịch tại các điểm Du Lịch Điều kiện đầu tiên là tài nguyên Du Lịch trong vùng. Chúng ta không thể mang mô hình, cách quản lý ở nơi này mang đến áp dụng ở nơi khác. Các nhà tư vấn phải xử dụng tài nguyên ở nơi cụ thể để tư vấn cho các nhà quản lý, xem xét họ đã làm đúng chưa, đã sử dụng đúng đặc thù của vùng chưa. Như khách sạn biển thường rải ra chiếm nhiều đất vì khuynh hướng đi nghỉ biển là muốn nhìn thấy biển, muốn nhiều nắng chứ không phải là nhà hộp. Phụ thuộc vào chính sách marketing của doanh nghiệp. Xác định chủng loại dịch vụ đặc thù riêng nhưng không phải nơi nào, doanh nghiệp nào cũng giống nhau. Từ tài nguyên khách sạn có thể xác định loại khách, đặc điểm yêu cầu của khách ví dụ: với khách sạn biển chúng ta nên chú ý tới dịch vụ bổ sung ngoài trời. Tuỳ thuộc vào khả năng khai thác tài nguyên kinh doanh khác nhau. Trong một vùng với những đặc điểm tài nguyên như nhau đặc điểm khách tương đồng nhau. Giá trị của tài nguyên quyết định thứ hạng của khách sạn vì tài nguyên nổi tiếng sẽ thu hút khách ở nhiều nơi. Ví dụ như Hawai khách sạn quy mô lớn phải lớn hơn 2000 phòng còn ở biêtn Sầm Sơn, Cửa Lò không có khách sạn lớn vì chỉ có người Việt Nam. Giá trị tài nguyên cao như vậy sẽ hấp dẫn người nước ngoài cao, thời gian lưu trú lại khách sạn cao, khả năng chi trả lớn. Và như vậy với những nơi tài nguyên kém thì có tiền cũng không xây những khách sạn lớn. Tóm lại ta thấy: +Loại tài nguyên Du Lịch quyết định loại khách sạn +Giá trị của tài nguyên quyết định thứ hạng của khách sạn +Sức chứa của tài nguyên quyết định quy mô của khách sạn đưng trên cái nhìn của phát triển bến vững Chính sách sản phẩm nói chung sản phẩm khách sạn là ít có sự thay đổi nhưng cũng có sự đầu tư vào sản phẩm mới. Sự thay đổi của tài nguyên Du Lịch kéo theo sự thay đổi của cac chính sách sản phẩm, chính sách marketing – mix. Tài nguyên là vốn có nhưng giá trị của tài nguyên thì thay đổi theo những cái khách quan nằm ngoài tầm kiểm soát của các nhà quản lý. Ví dụ như đánh bom ở Bali làm cho các nhà quản lý phải điều chỉnh chính sách kinh doanh, sản phẩm. Sự thay đổi của tài nguyên không thay đổi trong một khoảng thời gian nhỏ nhưng giá trị của tài nguyên thì luôn thay đổi khó lường và hậu quả của nó thì rất lớn. Ví dụ dịch SARS, 11/9 … Chính sách marketing-mix đặt mối quan hệ với các bạn hàng khách nhau, nguồn khách khác nhau tuỳ sự thay đổi các nhà quản lý phải nghiên cứu thật kỹ sự thay đổi để có những chính sách thích hợp tuỳ từng thời điểm. Tương tự như vậy với lao động, nhân lực tuỳ vào điều kiện mà ký lao động dài hạn hay ngắn hạn. Tài nguyên Du Lịch ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh khách sạn vậy một khách sạn với việc khai thác tài nguyên có ảnh hưởng đến tài nguyên không? Chúng ta có thể trả lời là có vì: + Khách sạn quy hoạch, xây dựng, kinh doanh không hợp lý thì nó làm cho giá trị của tài nguyên giảm đi. + Chính sách sản phẩm không hợp lý ở những thời điểm khác nhau giá trị tài nguyên sẽ giảm. + Trình độ của người quản lý của khách sạn kém cũng làm cho giá trị tài nguyên giảm. Kinh doanh khách sạn phải xét trên tương lai lâu dài sống lâu dài trên thị trường khách chứ không phải là tạm thời. Tài nguyên và khách sạn có mối quan hệ mật thiết với nhau. Giá trị, sức chứa, những nhân tố ảnh hưởng sức chứa để xây dựng khách sạn. Thứ hai: Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư ban đầu cao và đầu tư cơ bản cao. Đặc điểm này do một số nhân tố sau quy định: - Nhu cầu của khách là nhu cầu cao cấp, có tính tổng hợp cao và nó phải được thực hiện một cách đồng bộ. Do yêu cầu này đòi hỏi các sản phẩm của khách sạn phải được đảm bảo tính đồng bộ, tính tổng hợp để thoả mãn nhu cầu của khách và cùng với đó tạo cho khách cảm giác hãnh diện, sang trọng, sành điệu … khi tiêu dùng các sản phẩm của khách sạn thông qua các sản phẩm, trang thiêt bị tiện nghi hiện đại đồng bộ của khách sạn. Chúng ta không thể xây dựng một khách sạn 3 sao để rồi sau đó nâng cấp lên 5 sao bởi khách hàng mục tiêu là khách nhau. Nhu cầu của khách hàng sinh ra khách sạn và nhu cầu của khách Du Lịch là cao cấp làm cho khách sạn không thể đầu tư thấp, khách sạn phải thay đổi liên tục do hao mòn vô hình mặc dù là chưa hỏng, và sinh ra sau phải vượt trội chứ không thể thấp hơn nhà đầu tư trước đó ý tưởng phải tính trên lâu dài chứ không phải ngắn hạn. Chính vì điều này mà để tạo ra được các sản phẩm khách sạn đáp ứng được yêu cầu của khách đòi hỏi phải có dung lượng vốn ban đầu cao. - Chất lượng của sản phẩm khách sạn luôn đòi hỏi chất lượng cao. Một mặt do nhu cầu của khách là ngày càng cao, cùng với đó là sức ép cạnh tranh trên thị trường buộc các khách sạn phải luôn luôn đổi mới cơ sở vật chất kỹ thuật cùng các trang thiết bị. Công việc đầu tư nâng cấp, sửa chữa, thay mới các trang thiết bị diễn ra liên tuc trong quá trình hoạt động của khách sạn dẫn đến vốn đầu tư cơ bản cao. Các nhà đầu tư sau luôn phát triển cao hơn đối thủ có trước trong quá trình hoạt động cũng phải luôn đầu tư đổi mới cải tiến thay thế … tiêu hao vật chất trong quá trình sử dụng là cao. Việc sử dụng khách sạn của khách phải sao cho họ có cảm tưởng như họ dùng sản phẩm lần đầu đây là một điều hết sức khó. Sau một nấc thang Demming phải có sự đổi mới thay đổi còn trong quá trình kinh doanh cũng phải duy trì tình trạng luôn luôn tốt cho nên khá tốn kém. Kinh doanh khách sạn là một ngành kinh doanh đòi hỏi chi phí đầu tư cơ bản cao, và phải liên tục đầu tư trong quá trình hoạt động. Thứ ba: Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp cao Sản phẩm của khách sạn là để phục vụ cho nhu cầu của con người mà nhu cầu của con người là phong phú, đa dạng và có tính cao cấp cũng có thể nói sản phẩm của khách sạn là: + không có tính khuôn mẫu và không đồng nhất nó thoả mãn nhu cầu khách đa dạng và phong phú chất lượng phụ thuộc vào cảm giác của con người, của người tiêu dùng sản phẩm. + Sản phẩm khách sạn là không thể dùng máy móc để thay thế cho con người mà phải được tạo ra bởi chính con người với mức độ phục vụ cao để có thể thoả mãn tối đa nhu cầu của khách. + Khách sạn là ngành có sự tham gia của lao động sống khá cao vì khách sạn là thuộc dịch vụ. + Sản phẩm được sinh ra có sự đồng thời bên mua và bên bán cho nên sản phẩm làm ra không có phép thử, nó đòi hỏi chuyên môn hoá cao, chuyên nghiệp cao nên lao động không thể thay thế cho nhau, sự chuyên môn hoá theo bộ phận và chuyên môn hoá theo cung đoạn kỹ thuật làm cho lao động sống càng cao. Kinh doanh khách sạn là một nghành kinh doanh thuộc lĩnh vực dịch vụ vì vậy lao động sống là lực lượng chính. Thêm vào đó là yêu cầu về sản phẩm dịch vụ của khách là ngày càng cao về chất lượng và số lượng cho nên các nhà kinh doanh khách sạn phải nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm và dịch vụ của họ, đặc biệt trong kinh doanh dịch vụ là việc nâng cao thái độ phục vụ của nhân viên vì sự thoả mãn của khách hàng chính bằng sự cảm nhận của khách trừ đi sự mong chờ của khách. Ta có công thức sau: S = P – E S: Sự thoả mãn P: Sự cảm nhận E: sự mong đợi Từ công thức trên ta thấy E là một đại lượng có sự ổn định tương đối. Như vậy muốn làm tăng sự thoả mãn của du khách chỉ còn cách tăng sự cảm nhận P của khách lên. P đó chính là sự cảm nhận bằng các cơ quan giác quan của khách kể từ sau khi khách đặt chân đến khách sạn. Vì vậy để tăng P chúng ta chỉ có thể tập trung vào các yếu tố cơ sở vật chất kỹ thuật và nhân tố quan trọng nữa là con người. Yếu tố cơ sở vật chất là phụ thuộc vào vốn của nhà đầu tư vì vậy con người là một trong những yếu tố để nâng cao chất lượng sản phẩm mà cụ thể ở đây là thái độ của nhân viên khách sạn trong quá trình phục vụ khách từ khi khách đến cho đến khi khách rời khách sạn. Để có thể làm được như vậy chỉ có thể là sự chuyên môn hoá trong lao động do đó sẽ làm cho đội ngũ lao động tăng lên. Trong kinh doanh khách sạn thời gian làm việc phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách mà chúng ta không biết lúc nào khách tiêu dùng vì vậy nhân viên phải làm việc 24/24 giờ một ngày tạo thành phải làm việc theo ca kíp và do sản phẩm khách sạn ngày càng phát triển theo hướng đa dạng cho nên lao động trong hệ thống các khách sạn ngày càng tăng. Chính do đặc điểm này làm cho công tác tổ chức quản lý và sử dụng nhân lực trở nên rất quan trọng và có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm và tính đến sự hấp dẫn của khách sạn. Thứ tư: Hoạt động kinh doanh khách sạn chịu sự tác động của tính quy luật Kinh doanh khách sạn là phải gắn với tài nguyên Du Lịch mà tài nguyên Du Lịch lại chịu chịu sự tác động của các quy luât tự nhiên như thời tiết, khí hậu, mùa vụ,… mà quy luật tự nhiên là không thể điều chỉnh. Mùa Du Lịch cao điểm có thể làm cho chất lượng sản phẩm kém đi còn ngoài vụ đặc biệt là mùa chết thì chi phí là quá cao và làm cho tay nghề nhân viên không thể cao, tính ổn định kém làm cho chất lượng kém. Đây là căn bệnh mà các khách sạn phải chịu, chỉ có thể chung sống với nó chứ không thể loại bỏ nó. Kinh doanh khách sạn không thể loại bỏ tính thời vụ đây là vấn đề lớn dù nó ít hay nhiều tác động nó chính là một căn bệnh. Nhà quản lý phải khắc phục và quản lý phân bổ nguồn lực một cách hợp lý nó là một dữ kiện của bài toán và chúng ta phải vượt qua nó. Vậy hoạt động kinh doanh khách sạn chịu sự tác động của các quy luật tự nhiên. Là nơi sử dụng hàm lượng lao động sống nhiều nên quy luật tâm sinh lý có tác động rất nhiều tới hoạt động kinh doanh khách sạn. Vì vậy nhà quản lý phải tính tới quy luật này để có thể phân bổ lao động hợp lý hơn và cũng có thể tiết kiệm chi phí lao động và tăng hiệu quả của hoạt động kinh doanh. 1.2. Quản lý nhân lực và công tác tổ chức quản lý nhân lực trong kinh doanh khách sạn 1.2.1. Khái niệm quản lý nhân lực Nhân lực là yếu tố của con người có thể hiểu nó gồm thể lực và trí lực. Theo từ điển tiếng Việt định nghĩa “nhân lực là sức người dùng trong lao động sản xuất” hay co thẻ được hiểu “là toàn bộ thể lực và trí lực trong mỗi con người, trong nhân cách sinh động của một con người thể lực và trí lực làm cho con người phải hoạt động để sản xuất ra những vật có ích”. Trong truyền thống chủ yếu là khai thác thể lực còn việc khai thác trí lực là một yếu tố còn mới mẻ nhưng đây lại là một kho tàng của loài người. Ngày nay với sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì việc sử dụng chúng là con người nên họ chính là yếu tố trung tâm. Sức lao động tồn tại gắn liền với bản thân con người, nó là sản phẩm củalịch sử, nó luôn luôn được hoàn thiện và phát triển nhờ thường xuyên duy trì và hoàn thiện sau mỗi quá trình lao động. Như vậy, khi nói tưới nhân lực là nói tới con người gắn với việc sản xuất ra một hoặc một số sản phẩm nào đó làm cho xã hội phát triển và cũng chính vì sự tồn tại và phát triển của con người. Đối với doanh nghiệp du lịch, nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định hiệu quả sử dụng các yếu tố nguồn lực khác của doanh nghiệp. Bởi vì con người chính là chủ thể tiến hành mọi hoạt động kinh doanh nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Vậy quản lý nhân lực là việc hoạch định, tổ chức điều khiển và kiểm soát các hoạt động của con người trong doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức. Mọi hoạt động của công tác tổ chức quản lý nhân lực như hoạt động hoạch định tổ chức điều khiển, kiểm soát cuồi cùng đều tác động lên con người, yếu tố năng động nhất trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp kết quả là để tạo ra một đội ngũ lao động làm việc có năng suất có hiệu quả cao để có thể phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn. 1.2.2. Nội dung của công tác quản lý nhân lực Mục tiêu của công tác quản lý nhân lực chính là hiệu quả kinh doanh, tối thiểu là phải hoà vốn nhưng đó chỉ là trong một hoàn cảnh bất khả kháng và thời gian ngắn. Tạo động lực thúc đẩy cho nhân viên làm việc và thoả mãn vác nguyện vọng chính đáng. Do vậy để đạt được mục tiêu trên doanh nghiệp khách sạn cần phải tổ chức lao động một cách hợp lý và khoa học, đồng thời phải phân công bố trí, sắp xếp, lao động vào những vị trí làm việc một cách hợp lý và khoa học, đồng thời phân công sắp xếp họ vào những vị trí phù hợp với năng lực của họ. Để có thể làm được như vậy, doanh nghiệp cần phải chú trọng và thực hiện tốt các nội dung của công tác quản lý nhân lực là: Phân tích công việc, tổ chức tuyển chọn nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá quá trình thực hiện công việc của nhân viên, chế độ tiền lương và hình thức khen thưởng và kỷ luật … Và để làm được như vậy các nhà quản lý nhân lực cần phải tìm hiểu những nhân tố có thể tác động đến công tác quản trị nhân lực tác động đến công nhân viên như: Tác động của chế độ lương và chế độ khen thưởng kỷ luật, đội ngũ lao động và tính đặc thù của các bộ phận và mối quan hệ giữa chúng, ảnh hưởng của trình độ năng lực và tư duy của nhà quản lý, … Phân tích công việc Tuyển chọn nhân viên Đào tạo và phát triển Đánh giá thực hiện Khen thưởng và kỷ luật Ta có các bước chính của công tác quản trị như sau: 1.3. Đặc điểm tổ chức và quản lý nhân lực trong hoạt động kinh doanh khách sạn 1.3.1. Đặc điểm về lao động trong kinh doanh khách sạn 1.3.1.1. Lao động sản xuất phi vật chất lớn hơn lao vật chất Lao động sản xuất vật chất là lao động dùng công cụ lao động để tác động lên đối tượng lao động dưới dạng vật chất để tạo ra sản phẩm dưới dạng vật chất. Lao động sản xuất phi vật chất là lao động dùng công cụ lao động tác động vào những yếu tố vật chất và phi vật chất nhưng không làm thay đổi nó mà chuyển dần thành giá trị tiền tệ. Sản phẩm của khách sạn chủ yếu là dịch vụ trong lĩch vực ăn uống, lưu trú và các dịch vụ bổ xung khác, lao động sản xuất ra hàng hoá rất ít do vậy lao động sản xuất phi vật chất chiếm tỷ lệ cao hơn. Và trong khu vực sản xuất phi vật chất được đánh giá qua chất lượng đầu ra của sản phẩm lúc nào cũng khó đánh giá và kiểm tra. Chính đặc điểm này làm cho việc kiểm tra trở nên khó khăn, cũng như việc đánh giá nhân viên và quá trình thu nhập giữa các bộ phận khó có sự công bằng và sự công bằng tuyệt đối là không thể có. 1.3.1.2. Lao động đòi hỏi tính chuyên môn hoá Chuyên môn hoá lao động trong khách sạn được hiểu là chuyên môn hoá theo bộ phận và bộ phận theo thao tác kỹ thuật hay chính là các công đoạn phục vụ. Chuyên môn hóa theo bộ phận. Trong khách sạn có nhiều bộ phận và mỗi bộ phận đều có chức năng, nhiệm vụ khách nhau cho nên khi tuyển dụng nhân viên phải theo chuyên nghành và được đào tạo chuyên sâu. Điều này dẫn đến sự khó khăn trong việc bố trí, thay thế lẫn nhau giữa các nhân viên trong các bộ phận điều này làm cho định mức lao động trong các khách sạn cao hơn so với các tổ chức lao động ở các khu vực khác. Chuên môn hoá theo thao tác kỹ thuật hay chính là việc chuyên môn hoá theo từng công đoạn phục vụ. Sự chuyên môn hoá này dẫn đến khả năngchỉ cần một sơ suất nhỏ thì có thể làm giảm đi chất lượng phục vụ nhưng cũng chính điều này làm cho chất lượng phục vụ luôn luôn được chú ý nâng cao. Tuy vậy chính nó làm cho nhân viên có cảm giác nhàm chán từ đó có thể ảnh hưởng đến chất lượng và năng suất lao động, khả năng thay thế lao động trong các bộ phận điều này cũng làm định mức lao động trong khách sạn cao lên. Trong kinh doanh khách sạn muốn tăng hiệu quả kinh doanh thì điều khó tránh khỏi chính là sắp sếp lao động và việc tiết kiệm chi phí lao động trong toàn khách sạn. 1.3.1.3. Hệ số luân chuyển lao động Số lao động trung bình trong khách sạn trong một khoảng thời gian tương đối ổn định do vậy hệ số luân chuyển lao động phụ thuộc chủ yếu vào số lao động bị chuyển đổi trong khách sạn. Vì ta có: Hệ số luân chuyển = Tổng số lao động bị chuyển đổi trong một khoảng thời gian/ Số lao động trung bình trong một khoảng thời gian Trong thực tế lao động trong khách sạn có độ tuổi trung bình tương đối thấp đặc biệt trong các bộ phận có tiếp xúc trực tiếp với khách. Điều này làm cho nhân viên tâm lý đang làm công việc tạm thời chứ không phải là nghề mà họ chọn thực sự. Có một điều là tất cả mọi người làm việc đều mong muốn công sức của mình sẽ được trả công một cách xứng đáng và công việc ít có sự căng thẳng như trong khách sạn vì vậy họ luôn muốn tìm cho mình một nơi có mức lương cao hơn. Chính những điều này đã tạo ra cho kinh doanh khách sạn hệ số luân chuyễn cao hơn. Vì thế các nhà quản lý phải tìm hiểu một cách tường tậm về các đặc điểm này mới có thể tổ chức quản lý hợp lý phù hợp mang lại một kết quả cao và đạt được mục tiêu của tổ chức đặt ra. 1.3.1.4. Người lao động chịu sức ép tâm lý cao Lao động trong kinh doanh khách sạn chủ yếu là lao động trực tiếp, các nhân viên của khách sạn phải thường xuyên tiếp xúc với khách. Khách hàng là những người đến từ các quốc gia khác nhau, đòi hỏi phong cách phục vụ, tâm lý khác nhau. Để có thể làm hài lòng khách nhân viên phục vụ phải thực sự khéo léo, linh hoạt, niềm nở trong khi nhân viên không phải lúc nào cũng trong một tình trạng tốt về tâm lý và sinh lý. Do vậy để chất lượng phục vụ có thể đạt kết quả tốt người lao động phải chịu một sức khẻo tâm lý để luôn làm cho khách hài lòng. Không những người lao động không những phải chịu sức ép từ phía khách hàng họ còn phải chịu sức ép từ phía gia đình và xã hội do yêu cầu về thời gian và do định kiến xã hội. Mặt khác trong môi trường kinh doanh luôn có sự cám dỗ về mặt vật chất là rất lớn, nếu nhà quản lý không chặt thì sự tiêu cực là khó có thể kiểm soát được nhưng điều này không phải ai cũng có thể lam được. 1.3.1.5.Quá trình lao động trong khách sạn khó có thể áp dụng cơ giới hoá, tự động hoái Từ đặc điểm của sản phẩm khách sạn chủ yếu là dịch vụ mà dịch vụ lại là do con người trực tiếp tạo ra vì vậy để có thể tạo ra sản phẩm không thể thiếu yếu tố con người mặc dù khách sạn có thể có điều kiện mua đầu tư hiện đại hơn. Như vậy nhân tố quyết định đến chất lượng sản phẩm của khách sạn chính là con người . Hơn nữa, sản phẩm của khách sạn là vô hình việc đánh giá chất lượng phụ thuộc vào sự cảm nhận của khách hàng nên không có một khuôn mẫu cho các sản phẩm tạo ra. Điều này đòi hỏi nhân viên khách sạn phải có sự nhanh nhẹn, nhạy cảm, thông minh, tạo được sự thích ứng với khách hàng điều này chúng ta không thể tìm thấy được ở máy móc hay trang thiết bị cho dù chúng hiện đại đến đâu. 1.3.1.6. Thời gian phục vụ trong khách sạn là 24/24 Làm việc trong khách sạn chính là để phục vụ khách từ lúc khách đến cho đến khi rời khỏi khách sạn mà chúng ta khó có thể lúc nào khách đến. Trong khách sạn hầu như làm việc 365 ngày trên 365 ngày, 24 trên 24 giờ và không có thời gian chết. Điều này đã gây khó khăn cho công tác tổ chức và quản lý, sử dụng nhân lực. Đòi hỏi một lượng lao động là lớn làm cho phân công lao động là khó, việc tính lương, giờ công chính xác công bằng là khó. Là nhân viên khách sạn với thời gian làm việc là khó xác định nên ảnh hưởng đến đời sống riêng của mỗi người nhất là đối với lao động là nữ với thiên chức của mình. Vì vậy một chế độ lương, thưởng hợp lý là một điều tối cần thiết cho sự hoàn thành xuất sắc công việc của nhân viên. 1.3.2. Nội dung chủ yếu về công tác tổ chức và quản lý nhân lực trong kinh doanh khách sạn 1.3.2.1. Phân tích công việc Phân tích công việc là việc xác định rõ tính chất và đặc điểm công việc đó qua quan sát – theo dõi – nghiên cứu. Phân tích công việc, xác định những nhiệm vụ và những chức năng, năng lực và trách nhiệm đòi hỏi để thực hiện công việc có hiệu quả. Phân tích công việc là vấn đề quan tâm đầu tiên của nhà quản lý và nhà tổ chức nhân lực tại khách sạn. Yêu cầu cần thiết cho bảng phân tích công việc Công việc phải được xác định một cách chính xác Nhiệm vụ bổn phận và trách nhiệm cũng như tiêu chuẩn của công việc phải được mô tả rõ ràng Những đòi hỏi của công việc đối với người nhân viên để thực hiện công việc có hiệu quả phải được trình bày không thiếu sót như: chỉ ra được khối lượng đặc thù cho thẹc hiện công việc và thời gian thực hiện chúng, chỉ ra được lỹ năng chuyên môn để thực hiện công việc, chỉ rõ bổn phận và nhiệm vụ của người nhân viên đó, phải xây dựng được một cách cụ thể chính xác chi tiết cho mọi vị trí trong một quy trình phục, phải dựa trên những nghiên cứu có tính chất khoa học và các thao tác kinh nghiệm thực tế. Khi xây dựng phải chú ý tới yếu tố tâm lý của nhân viên thực hiện và điều kiện của dịch vụ đó. Để xây dựng được bảng phân tích công việc này chúng ta phải làm theo trình tự sau: Bước 1: Tìm người biết phân tích có trình độ và có kỹ năng viết tốt để tập hợp tài liệu ( hay số liệu), chuẩn bị mô tả công việc, những đặc điểm kỹ thuật và những tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bước 2: Thiết kế câu hỏi Bước 3: Phỏng vấn Bước 4: Quan sát người lao động khi làm việc Bước 5: Viết ra những phác thảo về mô tả công việc, tiêu chuẩn về chuyên môn và những tiêu chuẩn thực hiện công việc Bước 6: Duyệt lại ở cấp cao nhất Bước 7: Thảo luận, bàn bạc về bản sơ thảo Bước 8: Bước cuối cùng: duyệt bản thảo lần cuối cùng, viết những nội dung từ cấp cao nhất, nộp bản dự thảo viết tay cho các đơn vị liện quan. =Tác dụng của việc xây dựng bản phân tích công việc: Nó là cơ sở của việc hướng dẫn công tác tuyển mộ lựa chọn, bố trí nhân lực trong khách sạn. Làm cơ sở cho việc đánh giá phân loại công việc và nhân viên tạo điều kiện cho phân bổ tiền lương công bằng và chính xác hơn. Là phương tiện để cho nhà quản lý đề bạt thuyên chuyển lao động trong các bộ phận Giúp cho nhà quản lý có kế hoạch cho việc đào tạo nhân lực trong khách sạn Từ bảng phân tích công việc có thể tạo điều kiện tốt cho nhân viên thực hiện công việc, xác định nhu cầu nhân lực và nhu cầu đào tạo của khách sạn 1.3.2.2 Tổ chức tuyển chọn nhân lực trong khách sạn Con người là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất kỳ tổ chức nào để nó có thể hoạt động tốt và có hiệu quả đặc biệt trong khách sạn với hàm lượng lao động trực tiếp lớn. Sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào dù lớn hay nhỏ, phụ thuộc chủ yếu vào năng lực và hiệu suất cảu những người lao động. Mặt khác khi một nhân viên không dủ trình độ được thuê một cách thiếu thận trọng vì sự lựa chọn kém anh ta sẽ trở thành một gánh nặng đối với doanh nghiệp. =Yêu cầu và nguyên tắc của việc tuyển chọn Tuyển chọn nhân viên phải gắn với đòi hỏi của khách sạn của công việc trong khách sạn Yêu cầu của việc tuyển chọn: Tuyển chọn những người có trình độ năng lực, trình độ chuyên môn cần thiết, có thể làm việc với năng suất cao và một hiệu suất lao động cao. Tuyển được những người có sức khoẻ, làm việc lâu dài với vị trí của mình, những người có tính kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc. Tuyển chọn những người có sức khoẻ tốt, ngoại hình đẹp khả năng giao tiếp tốt đặc biệt với những vị trí công việc phải thường xuyên tiếp xúc với khách thì cần thêm tích linh hoạt, khả năng quan sát tốt và phải hiểu tâm lý khách hàng. Nguyê._.n tắc tuyển chọn Nội dung của việc tuyển chọn là xây dựng trên các nguyên tắc, bước đi và phương pháp tuyển chọn cho từng vị trí công việc. Nguyên tắc tuyển chọn được tiếp hành theo quy trình chặt chẽ gồm một số phương pháp kỹ thuật khác nhau và có một số bước đi sau Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch, bằng cấp và giấy chứng chỉ về trình độ chuyên môn của người xin việc Căn cứ vào hệ thống các câu hỏi và trả lời câu hỏi để tìm người xin việc, các hỏi này do khách sạn soạn ra Căn cứ vào tiếp xúc gặp gỡ giữa doanh nghiệp và người xin việc Căn cứ vào kiểm tra tình trạng sức khoẻ, thử tay nghề, trình độ và khả năng chuyên môn. = Các bước tuyển chọn nhân lực trong khách sạn: Bước 1: Xác định rõ những công việc khác nhau trong doanh nghiệp và mô tả những công việc đó về: đặc điểm kỹ thuật của công việc, những tiêu chuẩn làm việc (tiêu chuẩn thực hiện công việc) đối với mỗi chức vụ vị trí là việc. Bước 2: Chuẩn bị báo cáo về tìh hình nguồn nhân lực. Tất cả những người đứng đầu đơn vị theo thời gian đã quy định trong năm nộp cho người quản trị nhân lực một bản báo cáo dự kiến tình hình nguồn nhân lực cho năm tới xác định rõ: những vị trí chức vụ đã có đủ người hay thiêu người yêu cầu cần sắp xếp lại, những vị trí mới cần tuyển thêm hay bố trí lại. Bước 3: Thông báo những yêu cầu đối với những người làm công đã được xét duyệt ở trên. Thông báo mọi điều kiện cần thiết cho người làm công về tiền lương, sự bố trí sắp xếp lại hay là bổ xung thêm, người xin việc sẽ nộp đơn tới phòng quản trị nhân lực. Bước 4: Tuyển mộ những người xin việc đúng chất lượng. Theo những quy định về điều kiện cần thiết khi tuyển mộ, đơn vị quản lý nguồn nhân lực sẽ tuyển những người xin việc đúng chất lượng cho những vị trí cần thiết. Với nguyên tắc là phải thông báo rộng rãi, tạo cơ hội cho tất cả mọi người vào vị trí còn trống, không kể nguồn gốc, miễn là họ có đủ trình độ để làm việc. Bước 5: Phát đơn xin việc. Một cuộc phỏng vấn sơ bộ được thực hiện để loại những người xin việc không đủ yêu cầu của công việc. Những đơn xin việc sẽ phát cho những người dường như đã đạt được yêu cầu. Những đơn đó đưa ra những thông tin quan trọng về người xin việc và sự phù hợp của anh ta với công việc đã xin. Bước 6: Tiếp nhân người xin việc. Đánh giá nhanh chóng về những người xin việc sẽ có thể được tiếp nhân vào doanh nghiệp. Sau đó một sự sàng lọc khắt khe hơn ở bước sau được thực hiện Bước 7: Thực hiện những trắc nghiệm việc làm Bước 8: kiểm tra vốn kiến thức của người xin việc và những vấn đề liên quan đến cá nhân. Bước 9: Phỏng vấn người xin việc. Bước 10: So sánh người xin việc với yêu cầu tuyển chọn người của doanh nghiệp. Sau khi thực hiện đầy đủ những bước để sàng lọc người xin việc, bộ phận quản lý nguồn nhân lực lúc đó quyết định ai sẽ được nhân hay không được nhận vào làm tại doanh nghiệp. Có ba cách khác nhau khi ra quyết định: Cách thứ nhất: chỉ lựa chọn những người mà đạt được thành công, đáp ứng những yêu cầu mà nội dung đã xác định. Cách thứ hai: Cần phải qua quá trình lựa chọn toàn diện để có đầy đủ tài liệu. Những tài liệu đó được tính đổi sang số điểm và tổng hợp lại. Nừu tổng số điểm đạt trên mức cần thiết người xin viẹc sẽ được nhận và ngược lại. Đây là cách đạt độ chính xác cao. Cách thứ ba: là cách phân tích tỉ mỉ bằng phân loại thống kê. Nó nêu lên kết quả theo từng nhóm lựa chọn, liên quan đến năng lực của người xin việc. Bước 11: Đáng giá cuối cùng về người xin việc. Đánh giá cuối cùng về người xin việc là đánh giá con người với tất cả ưu, nhược điểm của người đó. Bước 12: Cấp trên hay người đứng đầu đơn vị thực hiện bước lựa chọn cuối cùng Bước 13: Kiểm tra sức khoẻ người xin việc Bước 14: Thuê những người xin việc đã được lựa chọn. Bước 15: Giới thiệu cho người mới vào làm việc tình hình và phương hướng hoạt động của doanh nghiệp. Bước 16: Công việc tiếp theo. Lúc này phòng quản lý nguồn nhân lực theo dõi chặt chẽ người mới vào làm việc và cho họ những lời khuyên cần thiết. 1.3.2.3 Đào tạo và phát triển nhân lực trong khách sạn Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong khách sạn là một nhu cầu không thể thiếu được. Phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là một “loại hình hoạt động có tổ chức, được điều khiển trong một thời gian xác định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách”. Có ba loại hoạt động khách nhau theo định nghĩa này: Đào tạo, giáo dục và phát triển liên quan đến công việc, cá nhân con người và tổ chức. Đào tạo: Là quá trình học tập làm cho con người lao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, có thể cho con người đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp. Phát triển: Là quá trình học tập nhằm mở ra cho các nhân những công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức. Ba bộ phận hợp thành của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con người. Vì vậy phát triển và đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo và giáo dục và phát triển đã được thực hiện bên trong một tổ chức mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện từ bên ngoài, bao gồm: Học việc, học nghề, các hoạt động dạy nghề ở bên ngoài xã hội. Các doanh nghiệp tiến hành phát triển và đào tạo nguồn nhân lực vì các lý do sau: + Thứ nhất: Để chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống . Sự bù đắp và bổ xung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy. + Thứ hai: Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu: cơ cấu, những thay đổi về luật pháp, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra. + Thứ ba: Để hoàn thiện khả năng của người lao động (thực hiện những nhiệm vụ hiện tại cũng như trong tương lai một cách hiệu quả hơn). Mặc dù có nhiều lợi ích có thể mong chờ từ phát triển và đào tạo nguồn nhân lực, nhưng những thay đổi đó vẫn có thể tác động đến kinh doanh và sự phát triển của tổ chức. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có một số những tác dụng cơ bản sau: Một là: Giảm bớt được sự giám sát, vì đối với người lao động được đào tạo thì họ là người có thể tự giám sát. Hai là: Giảm bớt những tai nạn. vì nhiều tai nạn sảy ra do những hạn chế của con người hơn là những lý do của trang thiết bị hay những hạn chế của điều kiện làm việc. Ba là: Sự ổn định và năng suất lao động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế. 1.3.2.4. Đánh giá quá trình thực hiện công việc của nhân viên khách sạn Đánh giá quá trình thực hiện công việc của nhân viên là quá trình đánh giá một cách có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trên cơ sở so sánh kết quảlàm việc thực tế với các tiêu chuẩn đã được thực hiện từ trước. Mục tiêu của đánh giá quá trình thực hiện công việc và cũng chính là lý do tại sao các doanh nghiệp lại cần phải thực hiện tốt công tác này đó là: đo lường thành tích thực hiện của người lao động, cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc thực hiện các chính sách nhân sự. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp hoạch định và phát triển nghề nghiệp là cơ sở để xác định mức lương và đãi ngộ và chế độ thưởng phạt hợp lý. Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn của công tác tổ chức và quản lý nhân lực người ta đi đến kết luận là có hai chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc đó là: Đánh giá công việc thông qua chỉ tiêu về số lượng. Ta có công thức sau: Trong đó W: Là năng suất lao động D: là doanh thu T: là tổng số lao động Trong công việc ở khách sạn có một số công việc có thể lượng hoá được nhưng cũng có nhiều công việc lại rất khó có thể lượng hoá được do tính chất đặc thù của sản phẩm cũng như đặc điểm của lao động. Vì vậy, nếu ta chỉ dùng chỉ tiêu trên thì không thể đánh giá một cách chính xác về hiệu quả công việc của nhân viên được. Đánh giá công việc qua chỉ tiêu về chất lượng. Trong khách sạn chúng ta dùng chỉ tiêu này nhiều hơn là chỉ tiêu về số lượng. Để lượng hoá chất lượng người ta căn cứ vào các cơ sở sau: - bảng hỏi về lao động - Dùng phiều điều tra đánh giá của khách hàng: Người quản lý căn cứ vào lời nhân xét của khách hàng để có một cái nhìn khách quan hơn về nhân viên của mình. - Cuối tháng bình bầu nhân viên. - Đưa ra một số đặc tính cần thiết đối với nhân viên ở mỗi bộ phận. Sau đó người quản lý sẽ quan sát xem co nhiều đặc tính của nhân viên trùng với thiết kế đặc tính đó không. Thường thì phương pháp này ít được áp dụng vì mang tính chất chủ quan của người quản lý. - Sử dụng phương pháp quan sát: Ghi chép cẩn thận, kỹ lưỡng mỗi hoạt động được thực hiện, xem xét điều kiện làm việc, phương tiện vật liệu đã dùng, đánh giá tỷ lệ phần trăm thời gian cho mỗi hoạt động đã chính xác hay chưa. - Xem xét những kết quả được quy định trước cho từng công việc để rồi so sánh. Tóm lại đánh giá công việc có ý nghĩa rất quan trọng về mọi mặt. Với người lao động họ biết cấp trên đánh giá nhìn nhân mình như thế nào, biết được kỳ vọng mong muốn của người lãnh đạo đặt ra cho mình là như thế nào, biết được khả năng thực hiện công việc của mình để có thể thấy rõ trách nhiệm trong quá trình thực hiện công việc. Mặt khác thông qua đánh giá người lãnh đạo có thể hiểu rõ hơn về nhân viên của mình, thấy được những khó khăn là nhân viên có thể găp trong khi thực hiện công việc mà có thể có những biện pháp giúp đỡ hay có những chính sách quản lý nhân sự phù hợp. 1.3.2.5. Chế độ tiền lương, hình thức khen thưởng và kỷ luật trong khách sạn Công tác tuyển mộ và lựa chọn là cả một công việc phức tạp và khó khăn để có thể lựa chọn những người có khả năng vào làm việc và công việc phải phù hợp với khả năng và năng lực của họ. Cũng như vậy chính sách lương cũng có tính chiến lược của nó để có thể kích thích lao động và nhân viên nhằm một mục tiêu đó là duy trì và phát triển lực lượng lao động của khách sạn. Mặc dù vậy hai chính sách này lại hoà nhập vào với nhau thành một thể thống nhất. Nếu công ty có một đội ngũ lao động có trình độ được bố trí và sắp xếp hợp lý vào các vị trí thích hợp trong khi chính sách lương không có sự phù hợp thì chúng ta có thể thấy năng suất lao động không thể cao và chất lượng sản phẩm không thể tốt. Nhưng nếu chỉ có chính sách lương tốt thôi thì hậu quả của nó cũng không phải là nhỏ. Lương bổng là một chính sách linh động sao cho phù hợp với hoàn cảnh xã hội, với khả năng của công ty. Từ việc đánh giá quá trình thực hiện công việc của nhân viên chúng ta có một số cách xác định mức lương như sau: Cách thứ nhất: Tính theo phương pháp phân bổ. Ta có công thức: Quỹ lương = Thu nhập thực tế - Các khoản chi phí Trong đó : Thu nhập thực tế = Doanh thu - Chi phí (ngoài lương) – Thuế Các khoản chi phí khác: Quỹ tái sản xuất, quỹ xây dựng, quỹ khen thưởng kỷ kuật. Như vậy lương của công nhân viên được căn cứ vào số điểm của người lao động: Số điểm của người lao động = Thời gian làm việc thực tế * H Với H: là hệ số lương H = H1 + H2 + H3 H bao gồm có: Hệ số chức vụ H1 Hệ số bậc nghề H2 Hệ số thâm niên công tác H3 Như vậy lương của người lao động được tính như sau: Lương = Đơn giá tiền lương trung bình * Số điểm của người lao động Cách thứ hai: Tính theo thu nhập thực tế. Quỹ lương = Đơn giá tiền lương * Tổng thu nhập thực tế Quỹ lương kỳ trước Trong đó: Đơn giá tiền lương = Tổng thu nhập thực tế Tổng thu nhập thực tế = Doanh thu - Phi phí - Thuế Chế độ khen thưởng kỷ luật: Đây chính là động lực thúc đẩy nhân viên thực hiện công việc một cách tốt nhất và trong công tác quản lý nhân lực hiện nay nó là một trong những biện pháp quản lý hữu hiệu nhất. Công tác khen thưởng nhân viên được dựa trên khối lượng hay giá trị mà họ hoàn thành hay đóng góp đặc biệt vào cho tổ chức như có những sáng kiến hay, phù hợp với điều kiện và khả năng của doanh nghiệp và nó được áp dụng vào thực tế đem lại hiệu quả công việc … Công tác khen thưởng kỷ luật nhân viên cần kết hợp nhiều hình thức khen thưởng, có thể bằng lời biểu dương, công văn, giầy khen, bằng khen hay thực tế hơn là bằng vật chất. Tồn tại song song với chế độ khen thưởng đó là các hình thức kỷ luật. Tuy vậy trong kinh doanh khách sạn chúng ta không nên lạm dụng nó, đây chỉ là biện pháp cuối cùng không thể khác. 1.3.3Những nhân tố tác động ảnh hưởng đến kết quả và hiệu quả của công tác tổ chức, quản lý nhân lực trong hoạt động kinh doanh khách sạn 1.3.3.1. Tác động của quy mô và thứ hạng của khách sạn Trong kinh doanh khách sạn quy mô và thứ hạng của nó quyết định đến số lượng lao động và cách thức tổ chức quản lý lao động. Khách sạn có quy mô càng lớn, thứ hạng càng cao thì số lượng nhân viên càng nhiều. Chúng ta có thể tham khảo số lao động ứng với thứ hạng khách sạn sau: Với khách sạn 1à3 sao cần 1.15à1.3 người/phòng Với khách sạn 3à5 sao cần 1.3à1.7 người/phòng Tuy nhiên con số này có thể thay đổi tuỳ vào điều kiện kinh doanh tuỳ vào điều kiện của khách sạn và vào mỗi thời kỳ kinh doanh. Cách thức quản lý khách sạn cũng phải rõ ràng, có sự tính toán hợp lý ở từng bộ phận. Một khách sạn nhỏ thì số lượng nhân viên sẽ ít đi. Quy mô thường đi kèm với thứ hạng khách sạn từ đó có thể ảnh hưởng tới công tác tổ chức quản lý nhân lực như trong quá trình tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo phát triển nhân lực … 1.3.3.2. Tác động của chế độ lương và chế độ khen thưởng kỷ luật Chế độ khen thưởng kỷ luật có tác động rất lớn tới giá trị tinh thần của nguồn nhân lực vì đối với người lao động thì cho dù làm ra sản phẩm là hữu hình hay vô hình hoặc là gì đi nữa thì đó cũng là tâm huyết và sức lực của họ bỏ ra. Với sản phẩm đó họ làm giàu hơn cho doanh nghiệp và lúc này hình thức khen thưởng và kỷ luật có tác dụng rất lớn nhằm khích lệ động viên người lao động làm cho họ hưng phấn và có trách nhiệm hơn trong công việc. Bên cạch chế độ khen thưởng, chính sách khuyến khích người lao động thì các nhà quản lý cũng đề ra các hình thức kỷ luật trong khuôn khổ pháp luật cho phép và phù hợp với doanh nghiệp khách sạn để xử lý các vi phạm về lao động trong doanh nghiệp để có thể quản lý chặt chẽ về mặt nhân lực cho doanh nghiệp. Các hình thức kỷ luật có tác động răn đe uốn nắn điều chỉnh hành vi của nhân viên làm cho họ có ý thức tốt hơn trong quá trình làm việc, do đó chất lượng dịch vụ được cao hơn. Trong doanh nghiệp nếu chế độ thưởng phạt được thực hiện một cách phân minh có thể tạo ra sự công bằng cho người lao động, tạo cho họ có tính tự giác với công việc hơn, có ý thức để tạo ra chất lượng dịch vụ tốt hơn. 1.3.3.3. Đội ngũ lao động và tính đặc thù của các bộ phận và mối quan hệ giữa chúng Nhân lực là một trong những nhân tố tiền đề cho quá trình sản xuất và là một nhân tố tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy xem xét thực chất lao động trong khách sạn sẽ giúp nhà quản lý có cách thức bố trí phù hợp. Nếu người lao động có trình độ cao, có kinh nghiệm thì phải quan tâm tới chế độ lương thưởng sao cho xứng đáng với trình độ của họ tạo điều kiện cho họ có cơ hội thăng tiến, cơ hội phát triển khả năng của mình và trong công tác tổ chức quản lý có thể có phạm vị áp dụng kiểm soát rộng hơn. Nhưng nếu trình độ chưa cao hoặc chưa đáp ứng thì cần có công tác đào tạo và phát triển họ sao cho chất lượng sản phẩm không bị ảnh hưởng. Mặt khác trong khách sạn nhân lực có hệ số luân chuyển lớn, độ chuyên môn hoá cao điều này làm cho các nhà quản lý phải tuyển và duy trì số lượng lao động làm “part time” để có thể phòng trường hợp bất trắc. Trong các khách sạn thì cơ cấu tổ chức được chia theo các bộ phận, mỗi bộ phận có những chức năng riêng của nó. Sự chuyên môn hoá sẽ dẫn đến một điều tất yếu là năng suất lao động tăng lên nhưng lại làm cho người lao động cảm thất nhàm chán và đơn điệu. Và khi hưng phấn bị mất đi thì động cơ làm việc sẽ không còn cao nữa người lao động sẽ thờ ơ với công việc của mình, tỷ lệ sai sót sẽ tăng lên chất lượng lao động sẽ bị giảm sút. Vì vậy các nhà quản lý phải sắp xếp bố trí nhân lực để có tác dụng của sự chuyên môn hoá nhưng không tạo nên sự nhàm chán nhân viên làm như một cái máy. Sản phẩm khách sạn được tạo nên bởi một dây chuyền có nhiều mắt xích và các nhà quản lý phải làm sao để nối các mắt xích đó lại với nhau. 1.3.3.4. ảnh hưởng của thị trường khách tới công tác quản lý nhân lực trong khách sạn Thị trường khách là yếu tố có vị trí quan trọng chi phối hoạt động quản lý nhân sự của khách sạn. Đối tượng khách đến từ những quốc gia khác nhau với những đặc điểm tiêu dùng khác nhau, với những nền văn hoá khác nhau như vậy để có thể làm cho họ hài lòng thì các nhà quản lý phải tìm hiểu và sắp xếp nhân lực cho hợp lý. Như để đón tiếp khách là người Pháp thì phải bố trí nhân viên biết tiếng Pháp và hiểu về văn hoá Pháp thì mới có thể đen lại chất lượng dịch vụ tốt được. Như vậy thị trường khách ảnh hưởng tới công tác tuyển mộ, tuyển dụng, đào tạo, phát triển và bố trí sắp xếp nhân lực của khách sạn. 1.3.3.5. ảnh hưởng của trình độ năng lực và tư duy của nhà quản lý Người quản lý là người ra các quyết định cuối cùng trong mọi vấn đề của khách sạn. Khách sạn có phát triển được hay không thì ngoài nhân viên còn cần phải có sự thông minh tài giỏi và sáng suốt của nhà quản lý. Người quản lý phải tìm được người và có thời gian hàng ngày để huấn luyện và phát triển nhân viên quản lý dưới quyền để công việc được thực hiện một cách trôi chảy và không bị tình trạng thiếu người làm công việc bị đình trệ. Làm được như vậy thì khách sạn mới có thể đạt được hiệu quả cũng như công việc được thực hiện trôi chảy. 1.3.3.6. Cắc pháp lý về lao động quản lý và sử dụng lao động Bộ luật lao động được ban hành từ năm 1994 được ban hành với đầy đủ những luật định nhằm bảo vệ quyền lợi và các quyền khác của người lao động cũng như người sử dụng lao động như quy định về chế độ lao động, độ tuổi lao động, việc ký kết hợp đồng lao động, thời gian làm việc trong ngày, các chế độ bảo hiểm … Tất cả những quy định trong bộ luật là bắt buộc và chính là hàng rào pháp lý để mọi loại hình doanh nghiệp điều chỉnh các công tác tổ chức quản lý và sử dụng lao động. Như vậy có rất nhiều nhân tố tác động ảnh hưởng tới công tác tổ chức và quản lý nhân lực trong khách sạn. Để có thể đem lại hiệu quả cao trong công tác quản lý bắt buội các nhà quản lý phải tìm hiểu và nắm bắt kịp thời các nhân tố ảnh hưởng. Chương II: Thực trạng công tác tổ chức quản lý và sử dụng nhân lực tại khách sạn Dân Chủ 2.1. Giới thiệu đôi nét về khách sạn Dân Chủ 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Dân Chủ Khách sạn Dân Chủ được người Pháp thiết kế và xây dựng vào đầu thế kỷ XX với mục đích để phục vụ sỹ quan và viên chức Pháp để ăn uống lưu trú. Mục đích ban đầu của khách sạn là phục vụ chứ không phải là hoạt động kinh doanh. Vì vậy, khách sạn được thiết kế theo kiểu nhà khách, từ kết cấu, diện tích bên trong, sau khi giải phóng thủ đô tháng 10/1945 khách sạn được tu sửa và giao cho bộ nội thương quản lý. Năm 1960 khi công ty du lịch Hà Nội thành lập, khách sạn Dân Chủ và một số khách sạn khác như Sofitel Metropole được giao cho công ty du lịch Hà Nội quản lý. Trong những năm kháng chiến chống Mỹ, khách sạn có nhiệm vụ phục vụ chuyên gia nước ngoài và khách của Đảng. Giai đoạn này, khách sạn hoạt động dưới dạng nhà khách và được nhà nước bao cấp về kinh phí hoạt động. Từ năm 1989 đánh dấu một bước chuyển biến mới của khách sạn, sở du lịch Hà Nội ra quyết định số 91/QĐ - TCCB ngày 27/3/1989 về việc thành lập khách sạn Dân Chủ có đầy đủ tư cách pháp nhân hoạt động theo cơ chế hoạch toán độc lập trực thuộc công ty du lịch Hà Nội quản lý, điều đó mở ra sự hoạt động tự chủ trong hoạt động kinh doanh của khách sạn nhằm phát huy tinh thần tự chủ sáng tạo, gắn chặt giữa nghĩa vụ quyền lợi và trách nhiệm của mỗi người lao động với khách sạn. Kể từ khi hoạt động theo cơ chế hoạch toán kinh doanh độc lập đến nay, mặc dù gặp rất nhiều khó khăn nhưng được sự quan tâm tạo điều kiện thuận lợi về cơ sở vật chất và quản lý của công ty cùng với nỗ lực phát huy tự chủ của mình. Khách sạn luôn xây dựng kế hoạch và xây dựng đổi mới về cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại và tạo ra đội ngũ lao động năng động nhiệt tình có trình độ ngày càng nâng cao về chất lượng phục vụ khách. Do đó, hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn luôn hoàn thành kế hoạch được giao, kinh doanh có hiệu quả đảm bảo sự tồn tại và phát triển của khách sạn cũng như đảm bảo thu nhập và đời sống cho người lao động. Khách sạn Dân Chủ là một trong những khách sạn có tiếng ở Hà Nội kể từ sau khi xây dựng, khách sạn đặt ở 29 Tràng Tiền ngay sát với trụ sở Bộ Thương Mại, khách sạn nằm ngay ở vị trí trung tâm Thủ đô rất gần nhà hát lớn, quảng trường rạp chiếu phim, trung tâm thương mại Tràng Tiền... và hồ Hoàn Kiếm một trong những thắng cảnh nổi tiếng của thủ đô Hà Nội. Đây là một trong trong nhưng thuận lợi lớn của khách sạn. Tuy có địa điểm thu hút thuận lợi nhưng cũng là nơi tập trung nhiều khách sạn lớn như Hilton Opera, Melia, Hanoi Tower trong khi cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn còn khá lạc hậu do đó phải chịu sức ép cạnh tranh lớn. Hơn nữa do khách sạn nằm ngay trong khu vực phố cổ Hà Nội nên đường đi khá chật hẹp, việc đỗ xe của khách và cán bộ công nhân viên gặp phải những khó khăn không nhỏ. 2.1.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn Dân Chủ 2.1.2.1. Dịch vụ lưu trú Hiện nay số phòng ngủ của khách sạn có khả năng đón tiếp khách là 56 tại địa chỉ 29 Tràng Tiền, Hoàn Kiếm, Hà Nội. Các phòng được chia thành 5 loại: Signature Suite, Deluxe. Superior, Standard. Cơ cấu, số lượng và giá công bố các loại phòng hiện nay như sau: Bảng : Cơ cấu hạng phòng của khách sạn Dân Chủ Hạng phòng Số lượng phòng Giá Phòng Tỷ lệ % Signature Suite 1 90 1.78 Suite 4 75 7.1 Deluxe 12 65 21.4 Superior 21 55 37.5 Standard 17 40 30.4 Tổng số 56 100 (Nguồn: Khách sạn Dân Chủ) Các phòng có diện tích từ 20m2 đến 27m2, được bố trí khép kín, có đầy đủ các trang thiết bị tiện nghi hiện đại. Các trang thiết bị được thể hiện chi tiết dưới ở bảng dưới. Mỗi phòng đều có phòng vệ sinh diện tích từ 6 – 8 m2. Về cơ bản các phòng đều được trang bị: điều hoà hai chiều, điện thoại, két sắt điện tử, tủ đứng, tranh nghệ thuật, bồn tắm, bàn làm việc, bàn phấn, giường đôi hoặc giường đơn. Ngoài ra, trong mỗi phòng còn trang bị các đồ đặt phòng như: hộp đựng kim chỉ, dao cạo râu, xà phòng tắm, gạt tàn, dép đi trong nhà, khăn tắm, thảm chân. Phòng sang trọng hơn được trang bị hiện đại hơn và đầy đủ hơn. Các phòng ngủ của khách sạn được trang bị tiện nghi hài hoà, hiện đại và trang nhã. Trong mỗi phòng đều treo ảnh nghệ thuật mang đậm đà bản sắc dân tộc, đã gây được ấn tượng mạnh mẽ đối với khách du lịch. Đây là sự kết hợp hài hoà giữa vẻ đẹp truyền thống văn hoá dân tộc và nét đẹp hiện đại, cũng một phần giới thiệu cho du khách biết đến văn hoá Việt Nam, một phần cũng là vừa để giữ gìn. phòng ngủ với các chi tiết trang trí nội thất kiểu Pháp, thể hiện tính độc đáo trong kiến trúc cũng như phong cách phục vụ khách sạn. Để tỏ lòng quan tâm của khách sạn với du khách gần xa và ngay tức khắc đáp ứng nhu cầu của họ, các nhân viên lưu trú phải làm việc 24/24 giờ mỗi ngày và luôn đảm bảo nhiệm vụ ở tất cả các phòng. Các bộ phận hành chính làm việc buổi sáng từ 8 giờ tới 12 giờ và buổi chiều từ 1h15 đến 5h. Nhân viên phục vụ buồng của Khách sạn hầu hết đều là lao động lâu năm và độ tuổi trung bình trên 40 tuổi. Do vậy, rất có kinh nghiệm trong phục vụ khách đặc biệt là khách quốc tế. Họ đã nắm bắt được sở thích, thị hiếu cũng như đặc tính tiêu dùng của từng loại khách. Để nâng cao chất lượng phục vụ khách sạn đã đề ra tiêu chuẩn về quy trình phục vụ mỗi phòng khách. Hàng quý hoặc đột xuất công ty du lịch Hà Nội và sở Y tế Hà Nội sẽ xuống kiểm tra vệ sinh phòng buồng. Hiện nay phòng ngủ của khách sạn đạt tiêu chuẩn khách sạn 3 sao. Bảng : Chi tiết trang thiết bị phòng ở của khách sạn Dân Chủ Các loại thiết bị Đơn vị Nhãn hiệu Số lượng Signature suite Suite Deluxe Superior Standard Máy điều hoà hai chiều Chiếc National 2 1 1 1 1 Điện thoại Chiếc Siemens 2 2 2 2 2 Mini bar Quầy National 1 1 1 1 1 Tivi Chiếc JVC 2 1 1 1 1 Két sắt điện tử Chiếc JAPAN 1 1 1 1 1 Bàn ghế làm việc uống nước Đồng kỵ 1 1 1 1 1 Giường đôi (2 đơn) Singapo 1 1 1 1 1 Máy sấy tóc Chiếc Zeha 1 1 1 1 1 Lavabo Chiếc Japan 1 1 1 1 1 Vòi tắm hoa sen Japan 1 1 1 1 1 Tủ đứng Chiếc Đồng kỵ 1 1 1 1 1 Bàn phấn Đồng kỵ 1 1 1 1 1 Tranh nghệ thuật Chiếc 2 1 1 1 1 Bồn tắm Chiếc Singapo 1 1 1 1 1 (Nguồn:Khách sạn Dân Chủ) 2.1.2.2. Dịch vụ nhà hàng Khách sạn Dân Chủ có đầy đủ tiện nghi để phục vụ khách du lịch lưu trú và ăn uống cho tất cả các đối tượng nào có nhu cầu khi đến khách sạn, phòng ăn của khách sạn được trang trí đẹp, hài hoà với những trang thiết bị hiện đại. phòng ăn thuận lợi cho việc tổ chức tiệc đứng, tiệc cưới, hội nghị, hội thảo. Có sức chứa khoảng 100 khách. Phòng ăn được đặt máy điều hoà nhiệt độ, có một cửa chính cho khách sạn sử dụng, một cửa cho nhân viên sử dụng thông xuống bếp. Việc bố trí này một mặt giúp đẩy nhanh quá trình phục vụ và đảm bảo an toàn lao động khi phục vụ khách hàng. Hệ thống nhà bếp, nhà kho, nhà lạnh được bố trí liên hoàn, hợp lý, thuận lợi cho việc sử dụng, đảm bảo vệ sinh, bảo quản thức ăn đã chế biến trong các phòng ăn. Nhà bếp được lắp đắt hệ thống thông gió chống nóng để đảm bảo sức khoẻ của đầu bếp và nâng cao hiệu quả công việc. Doanh thu của dịch vụ này chủ yếu là tiệc cưới, phục vụ hội nghị, hội thảo ngoài các món ăn á, Âu Khách sạn còn chú trọng đưa vào phục vụ các món ăn truyền thống của dân tộc để thu hút khách vãng lai, khách sạn có đội ngũ nhân viên phục vụ bàn, bar, độ tuổi trung bình từ 28 đến 35 tuổi. Hầu hết họ là những người có trình độ chuyên môn và ngoại ngữ. Đội ngũ đầu bếp của khách sạn đều đã qua các lớp sơ cấp và trung cấp, có 3 người được Tổng cục du lịch phong tặng danh hiệu chuyên gia nấu ăn bậc một. 2.1.2.3. Các dịch vụ bổ sung Trong khách sạn Dân Chủ gồm có các bộ phận thuộc lĩnh vực dịch vụ bổ sung: tổ giặt là, tổ dịch vụ, tổ massage. Các phòng Massage và tắm hơi của khách sạn được đặt ngay tại tầng một của dãy nhà 5 tầng phía sau. Khách sạn có 14 phòng massage và tắm hơi luôn đạt doanh thu, hiệu quả kinh tế cao có uy tín với khách hàng và có một quầy bar nhỏ phục vụ này. Ngoài ra khách sạn còn có văn phòng cho thuê (trước kia là nhà ăn có sức chứa 300 khách), có tổng đài điện thoại, máy fax đảm bảo liên lạc trong nội bộ khách sạn và liên tục thông qua bưu điện Hà Nội trong mạng Quốc gia và Quốc tế. Dịch vụ giặt là, bán đồ lưu niệm cũng được khách sạn quan tâm đến bởi doanh thu từ nó cũng không nhỏ. Tại phòng đón tiếp khách sạn có treo những bức tranh nghệ thuật của các hoạ sĩ trong nước và đương nhiên có đề giá rất tiện lợi cho những khách hàng có nhu cầu thưởng thức và sưu tầm tranh ảnh. Cùng với các dịch vụ lưu trú, ăn uống, dịch vụ bổ sung cũng góp phần không nhỏ trong việc thoả mãn nhu cầu của khách du lịch, kéo dài thời gian lưu trú của bình quân, tăng doanh thu cho khách sạn và làm cho khách du lịch tận dụng thời gian thoải mái và hiểu biết thêm những gì mà họ chưa biết đến. Chất lượng các dịch vụ bổ trợ cũng không ngừng nâng cao dưới các hình thức khác nhau để đáp ứng đầy đủ hơn, hoàn thiện hơn về các mong muốn và nhu cầu của khách như: - Đặt chỗ xem múa rối nước. - Tổ chức tour du lịch thành phố: city shopping tour, pogoda tour... với các dịch vụ này khách sạn đóng vai trò các tour du lịch như thuê hướng dẫn viên, đặt chỗ ăn, nghỉ, mua vé thăm quan. - Dịch vụ đưa đón khách ở sân bay, đặt vé - Dịch vụ thông tin: về kinh tế, xã hội văn hoá, tuyến điểm thăm quan - Dịch vụ điện thoại: với tổng đài alcatel 4300 tự động, fax, ăngten parabol - Dịch vụ phiên dịch: Hội thảo, hội nghị. 2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh tại khách sạn Dân Chủ trong những năm gần đây. Nằm giữa lòng thủ đô Hà Nội, khách sạn Dân Chủ với trang thiết bị kiểu Pháp cùng đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao, nhiệt tình với tay nghề cao, hăng hái trong công việc. Do vậy khách sạn Dân Chủ đã đạt được thành công trên nhiều mặt thông qua một số chỉ tiêu về kết quả sản xuất kinh doanh của khách sạn như doanh thu lợi nhuận, công suất sử dụng buồng phòng. Qua việc đối chiếu, so sánh kết quả sản suất kinh doanh giữa các năm có thể rút ra những thành công và tồn tại của công tác tổ chức kinh doanh, từ đó có thể có những biện pháp khắc phục nhằm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh đáp ứng mục tiêu doanh nghiệp đặt ra, đồng thời thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Đặc điểm nguồn khách của khách sạn Dân Chủ: Bảng: Cơ cấu khách lưu trú tại khách sạn Dân Chủ theo động cơ đi du lịch STT Chỉ tiêu 2001 2002 2003 Tỷ lệ tăng giảm qua các năm (%) SLK TL (%) SLK TL (%) SLK TL (%) 2002/ 2001 2003/ 2002 1 Khách tham quan 1798 19.65 2168 23.20 2175 22.10 20,57 0,323 2 Khách công vụ và thương mại 6204 67.81 6072 64.99 6297 64 -2,13 3,71 3 Khách đi du lịch với mục đích khác 1147 12.54 1103 11.81 1368 13.90 -11,68 24,25 Tổng cộng 9149 100 9343 100 9840 100 2,12 5,31 (Nguồn: Báo cáo tổng kết của khách sạn Dân Chủ) Qua bảng 3, cho thấy số lượng khách tăng dần qua các năm. Năm 2001 khách sạn chỉ đón được 9149 lượt khách, sang năm 2002 đón được 9343 lượt tăng 106,6% so với năm 2001. Nguyên nhân là do khách sạn đón được nhiều khách công vụ và khách thương gia, đây là hai đối tượng khách sạn quan tâm vì họ có khả năng thanh toán cao, thời gian lưu trú dài và khả năng quay lại là rất lớn. Khách công vụ và khách thương gia chủ yếu là khách Pháp. Số lượng khách tham quan giữa năm 2002 so với năm 2001 tăng lên 20,57%. Nhưng lượng khách công vụ và thương mại lại giảm 132 lượt khách tương đương với –3.13% so 2 năm 2002 và 2001. Còn số lượng khách đi với mục đích khác cũng giảm đi 11.68% tương đương giảm 44 lượt khách năm 2002 với năm 2001. Sang năm 2003, số lượt khách có tăng lên 5,31% s._.anh một cách hiệu quả. 3.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực Tuyển chọn nhân lực là một khâu rất quan trọng bởi vì nếu như khâu này chọn ra những người không đáp ứng được yêu cầu của công việc thì làm ảnh hưởng tới toàn bộ quá trình phục vụ khách, như ta đã biết thì sản phẩm cảu khách sạn được tạo nên bởi một dây chuyền đồng bộ nên khi có một khâu yếu kém thì đồng loạt cả quá trình bị ảnh hưởng theo. Như vậy hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực chính là việc giảm bớt những người thừa, giảm bớt thời giam, tiết kiệm chi phí đào tạo. Hiện nay khi mà khách sạn Dân Chủ đang có sự dư thừa nhân lực nhưng nó không có nghĩa là khách sạn không tuyển thêm nhân viên mới. Tuyển thêm nhân viên mới để phù hợp với điều kiện của ngành và nhằm mục tiêu trẻ hoá đội hình lao động. Hàng năm khách sạn phải xem xét nhu cầu tuyển dụng thêm nhân viên tại các phòng, các tổ để nắm bắt đúng nhu cầu thực tế. Đối với mỗi bộ phận cần đề ra các tiêu chuẩn phù hợp với công việc và vị trí cần tuyển như: bộ phận lễ tân phải có trình độ đại học, khả năng ngoại ngữ giao tiếp tốt và thông thạo nghiệp vụ lễ tân, bộ phận bàn – bar cần biết ngoại ngữ thành thạo, giao tiếp tốt và có trình độ nghiệp vụ tốt, nhanh nhẹn, … Công tác tuyển chọn của khách sạn Dân Chủ được thực hiện theo các bước sau: Sơ đồ quá trình tuyển chọn nhân lực Xác định vị trí cần tuyển dụng Nhận và xử lí hồ sơ Tiếp nhận chính thức Thử việc Phỏng vấn chính thức Phỏng vấn sơ bộ Thông báo tuyển dụng Khám sức khoẻ * Xác định vị trí cần tuyển chọn: Đây là công việc của các bộ phận sẽ tìm ra nhu cầu cầm tuyển dụng ở vị trí nào, yêu cầu công việc như thế nào, … * Thông báo tuyển dụng: khách sạn thông báo tuyển dụng thông qua các trung tâm dịch vụ lao động, yết thị thông báo ở khách sạn, thông qua các phương tiện thông tin đại chúng. Thông báo tuyển dụng đầy đủ ngắn gọn, chi tiết và những thông tin rõ ràng về các yêu cầu cho người lao động biết. * Nhận và sử lý hồ sơ: Thu nhận nghiên cứu kỹ hồ sơ để loại bớt những ứng viên không đáp ứng yêu cầu để làm giảm bớt chi phí cho khách sạn. * Phỏng vấn sơ bộ: Thực hiện cuộc phỏng vấn này từ 10 – 15 phút đối với các ứng viên, hỏi thẳng một số câu hỏi về chuyên môn. Từ phỏng vấn sơ bộ có thể loại ngay những người không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt so với những người khác khi nghiên cứu hồ sơ ta chưa nhận ra. * Phỏng vấn chính thức: Đây là khâu rất quan trọng để có thể tuyển nhân viên nào vào làm. Giai đoạn này không thể thiếu ý kiến đóng góp của các chuên gia, những người có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao. Trong lần phỏng vấn này tìm hiểu và đánh giá lao động về nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, đặc điểm các nhân, cá tính , khả năng giao tiếp có phù hợp công việc hay không. * Khám sức khoẻ: Đây là khâu cũng khá quan trọng để xem ứng viên có đáp ứng được yêu cầu về sức khoẻ không đặc biệt khi công việc trong khách sạn chịu nhiều áp lực. * Thử việc: Sau khi phỏng vấn lần hai, khách sạn sẽ ký hợp đồng thử việc với người lao động, thời gian thử việc căn cứ vào tính chất công việc và trách nhiệm của người đó. Khách sạn nên yêu cầu ký quỹ với một mức tiền nhất định để phòng trường hợp khi hết hợp đồng thử việc người lao động sẽ rời đi nơi khách làm việc, nếu như vây khách sạn sẽ mất chi phí tuyển dụng và có thể bí mật kinh doanh cũng bị lộ từ đây. Chính vì vậy ngay từ khi bắt đầu tuyển dụng khách sạn cần đặt vấn đề này đối với các ứng viên khi muốn vào làm tại khách sạn. Sau gia đoạn này khách sạn có thể yêu cầu người lao động viết đề suất công việc. Qua công việc này có thể đánh giá trình độ của người tuyển dụng. * Tiếp nhận chính thức: ở bước này khách sạn sẽ tham khảo ý kiến của những người lao động cùng làm với người thử việc, như vậy thì việc ra quyết định sẽ chính xác hơn. Thông qua các bước tuyển chọn như trên khách sạn Dân Chủ sẽ có một đội ngũ lao động có tay nghề và trình độ chuyên môn tốt, có khả năng làm việc và công tác tốt đồng thời có thể giảm bớt chi phí đào tạo sau này, trong khi người được nhận có thể hoà nhập tốt ngay từ đầu bởi đã có giai đoạn thử việc. Đối tượng khách mục tiêu của khách sạn Dân Chủ là khách Pháp và khách Nhật vì vậy mà khi phỏng vấn nên phỏng vấn bằng tiếng Nhật hoặc tiếng Pháp để có thể chọn nhân viên giao tiếp tốt những thứ tiếng này áp dụng cho những nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách. Khách sạn cũng nên có bài trắc nghiệm tại chỗ về trình độ chuyên môn nghiệp vụ để quyết định đưa ra chính xác hơn. Trong tình hình hiện nay hầu hết các khách sạn đều hướng vào thị trương sinh viên chuẩn bị ra trường và mới ra trường để có thể tiết kiệm chi phí. Chính những sinh viên chuẩn bị ra trường với tâm lý muốn có việc làm ngay và kinh nghiệm thực tế là chưa có nên họ sẵn sàng chấp nhận với mức lương thấp. Và khi nhận họ thì công việc chỉ bảo huấn luyện là của trưởng bộ phận trưởng ca. Tuy nhiên để chất lượng dịch vụ không bị giảm thì khách sạn cần phải chú ý tuyển những người có đủ khả năng, trình độ vào vị trí. Làm được như vậy thì khách sạn sẽ có nguồn lợi không nhỏ. Trong tình hình cạnh tranh hiện nay khách sạn cần có chính sách giữ chân những người có năng lực. Là tốt những công việc này khách sạn sẽ tiết kiệm một khoản chi phí lớn để thay thế những người rời đi. Mặt khác khách sạn cũng cần đào tạo đội ngũ lao động kế cận khi cần có thể sử dụng. 3.2.2. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo là phương tiện hữu ích để hợp lý hoá quá trình lao động, nâng cao năng suất lao động. Chất lượng lao động không thể duy trì và phát triển nếu không có sự đào tạo một cách thường xuyên. Đào tạo và nâng cao trình độ của người lao động là một vấn đề được nhiều khách sạn quan tâm. Khách sạn cần nắm rõ phương châm thiếu người có đào tạo là không có thành công. Vì thế khách sạn Dân Chủ nên có các biện pháp hữu hiệu để thực hiện công tác này một cách tốt nhất. = Xác định nhu cầu đào tạo: - Xét về mặt tổ chức: mục tiêu chiếm lược của khách sạn nhấn mạnh vào sự thoả mãn của khách hàng. Một điều rõ ràng là khách sạn Dân Chủ đề cao vai trò của con người trong chiến lược kinh doanh. Hơn nữu môi trường văn hoá của khách sạn là khuyến khích học hỏi, chủ động sáng tạo, rõ ràng khách sạn cần có chương trình đào tạo và phát triển bài bản. - Xét về mặt nhân viên: Thực tế cho thấy đại đa số lao động của khách sạn Dân Chủ sống và làm việc ở thời kỳ bao cấp vì vậy sức ỳ trong công việc là khá lớn và trinh độ thấp, số tốt nghiệp đại học là ít chỉ có 30 người trong tổng số 137 nhân viên trong đó lao động tốt nghiệp chuyên ngành ít. Còn lại là lao động sơ trung, sơ cấp nên việc sử lý tình huống còn kém, hiệu quả đem lại trong công việc chưa cao. Đây chính là mặt yếu kém của nhân viên khách sạn Dân Chủ và kinh doanh cần đào tạo, giúp đỡ họ thực hiện tốt hpn công việc của mình và cũng là tiền đề để phát triển bản thân người lao động. N hu cầu này hoàn toàn phù hợp với chiến lược của khách sạn Dân Chủ. = Xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển: Chiến lược đào tạo và phát triển của khách sạn Dân Chủ bao gồm các vấn đề: Đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ, trình độ học vấn, nâng cao kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống. Để nâng cao hiệu quả công việc, khách sạn cần chú ý tới một số hướng sau: - Tăng cường công tác đào tạo lại đối với toàn bộ nhân viên khách sạn về trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Nhất là về ngoại ngữ, số nhân viên biết ngoại ngữ trình độ B trở lên là 24,6% một con số quá thấp. Khách sạn nên mở các lớp đào tạo về ngoại ngữ trong thời gian vắng khách cho toàn bộ công nhân viên hoặc là tổ chức cho từng tổ, cũng có thể tạo điều kiện cho họ học ngoại ngữ ở các trung tâm để họ có thể làm tốt hơn trong công việc. ở bộ phận lễ tân của khách sạn có một số nhân viên có trình độ ngoại ngữ cao trong khi ở bộ phận bà, bảo vệ, buồng, … còn rất nhiều người trình độ ngoại ngữ rất thấp. Khách sạn có thể mở những lớp học vào những ngày nghỉ do chính nhân viên khách sạn dạy như vậy sẽ tiết kiệm về chi phí cho khách sạn mà lại có thể nâng cao trình độ của nhân viên hơn. Với những người đi học và giảng dạy nên có những bồi dưỡng xứng đáng. Đối với bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách nhân viên phải biết sử dụng ít nhất hai ngoại ngữ, đặc biệt là tiếng Nhật và tiếng Pháp bởi đây chính là hai thị trường chính của khách sạn và người Nhật đến Việt Nam ngày càng đông. - Mạnh dạn cho nhân viên tham quan, học nghiệp vụ trong và ngoài nước hoặc mời các chuyên gia về giảng dạy. Bởi vì đầu tư cho việc này là một đầu tư có lợi cho khách sạn hiện tại và tương lai để có thể thu được lợi nhuận cao. - Để có một đội ngũ nhân viên giỏi toàn diện thì khách sạn phải lưu ý tới đào tạo cả về kiến thữ xã hội, nghệ thuật giao tiếp, … Định kỳ hàng tháng thông qua việc giám sát cách thức làm việc của nhân viên, qua đánh giá của khách hàng, mở các lớp giáo dục cho nhân viên về kiến thức xã hội. Khuyến khích nhân viên tìm hiểu về văn hóa các nước đặc biệt là các thị trường truyền thống của khách sạn để có thể nâng cao hơn chất lượng phục vụ, đoán biết nhu cầu của khách. Khi có những đoàn khách lớn chuẩn bị tới khách sạn, các bộ phận nên có sự tìm hiểu kỹ về văn hóa, lịch sử, phong tục tập quán, để kịp thời nắm bắt nhu cầu mong muốn của họ một cách tốt nhất. - Trong hoạt động hàng ngày ở khách sạn nhân viên có thể bắt gặp rất nhiều tình huống khó xử vì vậy ban lãnh đạo nên có chương trình đào tạo cho nhân viên xử lý các tình huống hay gặp để có thể giẩi quyết tốt tránh làm ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ. * Đánh giá hiệu quả sau đào tạo: Việc đánh giá hiệu quả sau đào tạo là một công việc rất quan trọng nhằm quản lý chất lượng đào tạo và chi phí bỏ ra để đào tạo. Đào tạo là một hoạt động tốn kém và lợi nhuận đem lại về sau chứ không phải trước mắt. Nó cũng như đầu tư, sẽ mang lại lợi nhuận trong thời gian dài nếu việc đào tạo là đúng và chất lượng đào tạo là tốt. Do vậy việc quản lý chất lượng sau đào tạo là một việc làm quan trọng. Sau mỗi khoá đào tạo khách sạn Dân Chủ cần phải kiểm tra sự tiến bộ của nhân nhân viên của mình. Nhằm quản lý tốt hơn hoạt động đào tạo, khách sạn Dân Chủ nên thành lập một mẫu để đánh giá hiệu quả của khoá đào tạo. Mẫu đó sẽ được nhân viên sử dụng sau khoá học để rút kinh nghiệm về khoá học và nhằm quản lý chất lượng của khoá học. 3.2.3. Hoàn thiện công tác tổ chức và bố trí nguồn nhân lực Việc phân công bố trí lao động là một công việc hết sức khó khăn, phải bảo đảm cho khách sạn luôn có đủ số lao động cần thiết trong lúc đông khách sũng như lúc vắng khách. Bố trí tổ chức lao động sao cho tiết kiệm nhất trong khi vẫn bảo đảm chất lượng sản phẩm dịch vụ. Ngoài ra trong khách sạn cần tránh hiện tượng nhân viên bao che cho nhau tránh người quản lý. Trong khách sạn Dân Chủ đội ngũ lao động được chia thành tổ, mỗi tổ có tổ trưởng thực hiện việc quản lý và sắp sếp công việc thay cho giám đốc. Thông thườn ca làm việc được bố trí các kíp làm từ 2 –3 người tuỳ theo yêu cầu của công việc. Và để công việc đạt hiệu quả cần sắp sếp những người có kinh nghiệm với những người kinh nghiệm còn kém và có thể sắp sếp những người làm việc ăn ý vào một kíp. Đồng thời việc tổ chức lao động phải chặt chẽ cả về thời gian và chế độ làm việc nghỉ ngơi. Thời gian làm việc của nhân viên khách sạn là 5 ngày/tuần theo quy định của nhà nước vì vậy chế độ nghỉ luân phiên cần được thực hiện. Thời gian biểu cần phân công sao cho hợp lý với điều kiện của từng bộ phận bởi mỗi bộ phận có một đặc điểm làm việc khác nhau. Khách sạn cũng nên có chế độ cho nhân viên nghỉ hợp lý tránh lãng phí lao động ví dụ như bố trí nghỉ phép trong thời gian ngoài mùa vụ, thời điểm ít khách hay trong những trường hợp khách quan như SARS. Theo phương hướng xây dựng mới của khách sạn Dân Chủ là 120 phòng vào cuối tháng 9 và khách sạn sẽ nâng cấp lên 4 sao thì việc tổ chức bố trí nhân viên, lao động trong thời gian xây dựng cũng như sau khi hoàn thành là một vấn đề cấp thiết cần phải được tính toán giải quyết đúng đắn. Khách sạn có phương hướng gửi nhân viên đến các khách sạn khác trong cùng công ty Du Lịch Hà Nội nếu các khách sạn đó đồng ý hoặc khách sạn có thể tìm công việc khác tạm thời cho nhân viên đảm bảo duy trì cuộc sống trong thời gian này, trong thời gian này cũng nên khuyến khích nhân viên đi học để nâng cao trình độ nghiệp vụ của mình. Và sau khi khách sạn xây xong họ sẽ tiếp tục làm việc cho khách sạn với quy mô lớn gấp đôi, khách sạn sẽ phải giải quyết rất nhiều vấn đề như: trình độ lao động phải tăng lên, số lượng lao động nhiều hơn, … Từ đó ảnh hưởng không nhỏ tới việc bố trí và sắp xếp lại mà còn cả vấn đề đào tạo tuyển chọn nhân lực mới. Tóm lại việc bố trí lao động hay là sắp xếp lao động cho phù hợp với các nhu cầu lao động trong các thời điểm khác nhau là khác nhau. Khách sạn cần bố trí lao động cho phù hợp với trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, nguyện vọng của mỗi nhân viên như vậy hiêu quả lao động sẽ được nâng cao. 3.2.4. Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc Để có thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên khách sạn cần phải xây dựng được bảng tiêu chuẩn để đánh giá. Để việc đánh giá được khách sạn quan thì áp dụng phương pháp tổ trưởng quan sát giám sát và đánh giá bên cạnh đó nhân viên cũng đánh giá nhận xét lẫn nhau bằng cách phát cho mỗi người một phiếu nhận xét không đề tên sau đó tổng hợp và người quản lý ra quyết định cuối cùng. Để công tác này được thực hiện tốt khách sạn cần tiến hành các công việc sau: - Phải liệt kê được một hệ thống các tiêu chuẩn mà nhân viên phải thực hiện được. Các tiêu chuẩn này dựa trên mức trugn bình tiên tiến. - Soạn thảo một bảng câu hỏi với các tình huống trả lời khác nhau cho nhân viên lựa chọn, dựa vào câu trả lời các nhà quản lý đánh giá đúng năng lực của nhân viên. Với bảng câu hỏi này các nhà quản lý nên xây dựng theo kiểu trắc nghiệm. - Dùng phiếu điều tra của khách hàng về chất lượng dịch vụ - Xây dựng kỷ luật tốt nhưng phải công bằng với tất cả mọi người. Phải có cái nhìn khách quan không nên vì mục đích riêng mà ảnh hưởng tới khách sạn. - Đánh giá đúng sẽ là động lực khuyến khích người lao động làm việc hăng say đó chính là động lực cho người lao động. Ngược lại người lao động sẽ có tư tưởng chống đối không vì mục tiêu của khách sạn. 3.2.5. Hoàn thiện công tác quản lý, kỷ luật và tạo động lực cho người lao động Công tác quản lý và kỷ luật lao động: Thi hành kỷ luật lao động bao gồm hình phạt nhân viên không đáp ứng nhu cầu. Thi hành kỷ luật là nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên chứ không phải nhằm vào nhân viên đó. Mục đích của thi hành lỷ luật là nhằm đảm bảo cho hành vi của nhân viên phù hợp với các quy định của khách sạn. Do đó thi hành kỷ luật không phải là một giải pháp tối ưu. Thông thường có nhiều cách thức thuyết phục nhân viên theo các chịnh sách của khách sạn. Thi hành kỷ luật đúng lúc và đúng cách sẽ giúp cho nhân viên làm việc có kỷ luật hơn, có khả năng hpn và vì thế có lợi cho nhân viên trong quá trình công tác. Người lao động có suy nghĩ và hành động như thế nào nếu họ không được đối xử công bằng. Tất nhiên họ sẽ tiêu cực. Một người nhân viên sẽ vui vẻ nhận mức lương thấp khi biết rằng nó hoàn toàn dựa trên công việc mà học thực hiện được. Nhưng nếu nhân thấy mọi cố gắng nỗ lực trong công việc sẽ không đưcợ đền đáp xứng đáng thì lúc đó doanh nghiệp sẽ không có lợi. Nhân viên luôn so sánh mình xem có được đối sử công bằng như đồng nghiệp không. Công bằng không chỉ là vật chất mà cả ở tinh thần bên trong cũng như ở ngoài khách sạn. Khách sạn khuyến khích khả năng thực hiện công việc càng cao thì càng có nhiều phần thưởng xứng đáng. Nhưng thưởng thế nào thì lại là một vấn đề vì người lao động ai cũng muốn mình hơn người khác. Chính vì vậy mà muốn thưởng một cách công bằng thì sẽ quy định một cách rõ ràng các mục tiêu, và bất kỳ ai thực hiện được cũng như nhau dựa trên mức độ hoàn thành công việc của họ. Sự quan tâm của người quản lý cũng không nên quá chú ý đến một cá nhân nào mà phải thể hiện thái độ bình đẳng. Nhiều khi khen thưởng về mặt tinh thần còn quyết định nhiều hơn về vật chất vì cái họ cần là tình cảm con người và muốn được mọi người công nhận tôn trọng năng lực thực sự của mình. Kỷ luật lao động trong khách sạn phản ánh trực tiếp hiệu quả quản lý và sử dụng lao động. Mục đích duy nhất của kỷ luật là để sửa chữa các hành vi không đúng của người lao động tránh ảnh hưởng tiêu cực đến việc hoàn thành mục tiêu của khách sạn. Thi hành lỷ luật đúng lúc, đúng cách sẽ giúp cho nhân viên làm việc có kỷ luật hơn, tạo cho họ có cảm giác không bị trói buộc. Việc thi hành kỷ luật tuân theo trình tự sau: Hành vi không đúng Vi phạm này có đáng bị kỷ luật không? Vi phạm này có đáng bị nặng hơn là cảnh cáo miệng không? Vi phạm này có đáng bị nặng hơn là cảnh cáo bằng văn bản không? Vi phạm này có đáng bị nặng hơn là đình chỉ công tác không? Cho thôi việc Đình chỉ công tác Cảnh cáo bằng văn bản Cảnh cáo miệng Không thi hành kỷ luật Có Có Có Có Có Không Không Không Không Khi một nhân viên nào đó vi phạm những quy định người lãnh đạo sẽ xem sét hình thức kỷ luật nếu nhẹ thì họ sẽ nhắc nhở hoặc khuyên bảo để người lao động làm việc tốt hơn, nếu nặng thì hình thức có thể là cảnh cáo bằng văn bản hoặc khi quá nặng sẽ là thôi việc. Trong các trường hợp thì trước khi ra quyết định kỷ luật các nhà quản lý phải đặt ra rất nhiều câu hỏi để cân nhắc xem nên làm như thế nào. Nếu phạt quá nhẹ so với lỗi của người lao động thì họ sẽ tiếp tục vi phạm còn nếu phạt quá năng sẽ gây nên tâm lý bất bình. Và một điều nữa đó là mọi người vi phạm đều bị sử lý như nhau không thiên vị, đảm bảo công bằng trong toàn khách sạn. Tạo động lực cho người lao động: Lợi ích được tạo ra động lực làm việc cho người lao động, lợi ích ở đây chính là lương thưởng và phúc lợi mà khách sạn dành cho các nhân viên của mình. Chỉ khi nào điều kiện vật chất được đáp ứng thì con người mới có thể yên tâm làm việc và quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả lao động trong khách sạn mới có thể được nâng lên. Công tác tổ chức tiền lương trong khách sạn nếu công bằng hợp lý sẽ tạo ra không khí cởi mở giữa những người lao động, từ đó họ sẽ đoàn kết hơn và tất cả vì sự phát triển của khách sạn và cũng chính vì bản thân họ. Chính vì vậy họ sẽ lao động tích cực làm việc bằng cả lòng nhiệt tình của họ và họ tự hào về cài mà họ đạt được. Hiện nay khách sạn Dân Chủ áp dụng chế độ trả lương theo thời gian có thưởng. Mức thưởng phụ thuộc vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và dựa trên sự bình bầu của tổ. Chính vì vậy cũng dễ có sự bao che khuyết điểm cho nhau để họ cùng có thưởng. Để chính sách lương thưởng thực sự trở thành một đòn bẩy kích thích người lao động khách sạn Dân Chủ cần chú ý tới một số điểm sau: - Đối với hình thức trả lương thời gian cấp bậc chức vụ, khách sạn cần hàng năm tổ chức kiểm tra tay nghề, chuyên môn để đảm bảo chính xác công bằng. - Khách sạn cần tổ chức cho người lao động tham gia xây dựng quy chế trả lương đặc biệt là chế độ trả lương năng suất. - Với các bộ phận bàn, bar, bếp, … cần có chính sách thưởng cao hơn và phụ cấp thoả mãn do cường độ làm việc cao, liên tục trong quá trình phục vụ. Và các bộ phận này làm việc trong môi trường độc hại. - Khách sạn cần chú ý tới những người có ý tưởng sáng tạo trong kinh doanh, tạo nguồn khách mới hay khắc phục những hạn chế của khách sạn, … Bên cạnh tiền lương, thưởng khách sạn còn phải thực hiện các khoản phúc lợi của nhân viên như: bảo hiểm y tế, xã hội, ăn giữa ca, trợ cấp làm đêm, … - Tổ chức cho nhân viên di tham quan, dã ngoại vào những dịp đặc biệt trong năm …cũng những dịp này cần có tiêu chí để nhân viên làm việc phấn đấu. - Tạo dựng bầu không khí tập thể trong khách sạn. Người quản lý giỏi sẽ biết tận dụng điều này để nâng cao chất lượng dịch vụ vì mỗi nhân viên sẽ cảm thấy gắn bó với mọi người và với khách sạn động viên nhau vì mục tiêu chung của khách sạn. Mọi người trong khách sạn đoàn kết, phối hợp chặt chẽ với nhau tạo thành một tập thể vững mạnh đây là một điều hết sức tốt đẹp và để làm được như vậy khách sạn cần thực hiện các điều sau: + Công bằng trong các mối quan hệ giao tiếp đối sử với nhân viên. + Chính sách lương, thưởng, phạt công bằng không bao che cho bất kỳ ai. Ai mắc lỗi cũng như nhau kể cả giám đốc. + Thống nhất tư tưởng với những người lao động luông tin họ là những con người có khả năng hoàn thành tốt công việc được giao. + Coi những người nhân viên mới là những người học trò cần có sự quan tâm chỉ bảo tận tình, chu đáo từ tất cả mọi người trong khách sạn. + Người quản lý phải là những người biết lắng nghe ý kiến của nhân viên, và phải thật sự công bằng. + Đảm bảo đời sống và công tác lâu dài cho nhân viên và phải tạo bầu không khí gia đình trong khách sạn. + Tạo cho nhân viên cùng có trách nhiệm chung và tham giạ vào quyết định của tập thể. + Theo dõi chặt chẽ quá trình lao động nhằm đánh giá đúng trong việc bình bầu năng suất lao động, khen thưởng, xếp loại người lao động. Để có thể công bằng trong hình thức khuyến khích bằng vật chất và tinh thần cho người lao động cũng như trong kỷ luật lao động. 3.3. Kiến nghị 3.3.1. Đối với khách sạn Dân Chủ Công việc quản lý trong một khách sạn bao gồm rất nhiều các lĩnh vực khác nhau yêu cầu các nhà quản lý phải nắm bắt được nội dung công việc trong từng lĩnh vực: như quản trị nhân sự, quản trị tài chính, quản trị makerting... Do đó, ban Giám đốc khách sạn cần phải có kế hoạch cụ thể cho từng lĩnh vực như vậy mới có thể kiểm soát và điều khiển được hoạt động kinh doanh của khách sạn. Hiệu quả kinh doanh của toàn bộ khách sạn bị ảnh hưởng bởi hiệu quả kinh doanh của từng bộ phận kinh doanh trong khách sạn. Do đó, khách sạn cần quan tâm lưu ý cân đối hiệu quả kinh doanh giữa cá bộ phận, đó là cơ sở đóng góp vào sự thành công chung của khách sạn. Vấn đề tổ chức, đào tạo đội ngũ nhân viên: có thể nói lao động là yếu tố quyết định phần lớn tới chất lượng sản phẩm du lịch. Chỉ khi đội ngũ lao động được đảm bảo về chất lượng, số lượng đảm bảo về kỹ năng nghiệp vụ thì lúc đó chất lượng sản phẩm mới được nâng cao. Chính vì vậy mà những nhà lãnh đạo cần phải thường xuyên được đào tạo bồi dưỡng và cập nhật những công nghệ mới, những kỹ năng mới, những chính sách mới. Và việc phân những công việc phù hợp là một vấn đề hết sức cần thiết và cung nên tuyễn thêm những người mới có năng lực. Cùng với đó là một chính sách quản lý tạo động lực, và một bầu không khí thân mật cởi mở trong khi làm việc. Khách sạn chỉ có thể tòn tại được khi nắm bắt được nhu cầu của khách. Nguồn khách của khách sạn Dân Chủ là từ nhiều quốc gia khác nhau và đó có thể là khách Du Lịch thương mại, khách hội nghị hội thảo, hay cũng có khi đó là khách Du Lịch thuần túy. Các loại khách khác nhau thì có những nhu cầu không giống nhau, những khác biệt này đôi khi là không đáng kể nhưng có những lúc lại rất lớn. Nhưng nói chung trong bất kỳ trường hợp nào thì có một nguyên tắc cần được tôn trọng đó là phục vụ nhiệt tình với tất cả các loại khách. Nắm bắt được nhu cầu của khách chính là vấn đề của các nhà quản lý và khách sạn Dân Chủ cần quan tâm tới các vấn đề sau: Lễ tân là bộ phận đầu tiên tiếp xúc với khách và nó chính là bộ mặt của khách sạn, vì vậy cần tạo ấn tượng cho khách ngay từ khi mới bước vào khách sạn bằng việc trang trí quầy lễ tân cho thẩm mỹ và nên có một lọ hoa ở mặt quầy. Luôn luôn tôn trọng khách phải kịp thời giải quyết các thắc mắc phàn nàn của khách một cách kịp thời và phải luôn nhớ khách hàng không bao giờ sai. Làm được như vậy mới có thể giữ chân khách và lôi kéo thêm khách mới. Khách Nhật là một trong những mục tiêu chính của khách sạn hướng vào, do đó khách sạn nên chú ý quan tâm hơn đến loại khách này, tìm hiểu sở thích của đất nước Nhật, văn hoá Nhật,.. để có thể phục vụ được tốt hơn. Khách sạn nên có quà tặng cho khách trong những ngày sinh nhật của họ đó có thể là một món quà không lớn nhưng lại rất có ý nghĩa với khách. Việc xây dựng bảng trưng cầu ý kiến là một việc làm cần thiết. Bảng này sẽ được đặt trong phòng của khách hoặc để ở quầy lễ tân. Thông qua việc trả lời của khách khách sạn có thể biết được nhu cầu của khách, mức độ hài lòng của khách với khách sạn, những gì chưa đạt được để kịp thời sửa chữa. Cần xây dựng củng cố nội quy, quy chế lao động cụ thể cho từng bộ phận để phù hợp với điều kiện thực tế của khách sạn. Điều này sẽ tạo cho mỗi nhân viên ý thức kỷ luật tốt hơn và tăng cường trau dồi thêm trình độ chuên môn nghiệp vụ của mình. Thị trường khách chủ yếu của khách sạn là khách Nhật và khách Pháp trong khi bộ phận lễ tân được coi như bộ mặt của khách sạn thì lại không nói được hai thứ thiếng này hoặc có thì rất kém. Thêm vào đó thị trường khách Trung Quốc đang có sự phát triển khá nhanh. Vì vậy khách sạn nên yêu cầu đối với bộ phận lễ tân học thêm các thứ tiếng này đặc biệt là tiếng Nhật vì đây là thị trường rất tiềm năng. 3.3.2. Đối với cơ quan quản lý nhà nước Là một đơn vị kinh doanh hạch toán độc lập trong những năm qua khách sạn Dân chủ luôn luôn phải nỗ lực hết mình nhằm đảm bảo thực hiện tốt những kế hoạch đã được đặt ra. Đồng thời thực hiiện đầy đủ nghĩa vụ của một đoanh nghiệp đối với nhà nước. Để đảm bảo thực hiện được như trên, về phía khách sạn cần có một số kiến nghị đối với các cấp quản lý trực tiếp như sau: *Với công ty du lịch Hà Nội: - Công ty cần tạo ra một hệ thống cơ chế chính sách quản lý thông thoáng nhằm tạo điều kiện cho các đơn vị thành viên có điều kiện thuận lợi trong việc ra quyết định kinh doanh. Hay nói cách khác chính là được tự chủ trong kinh doanh. - Công ty cần tập trung công tác tuyên truyền quảng bá cho toàn thể các đơn vị thành viên nhằm ngày càng làm tăng thêm hình ảnh của công ty cũng như của các đơn vị thành viên trên thị trường. - Chính sách đối với công tác tuyển mộ và sử dụng lao động cần phải đưa ra được những tiêu chí phù hợp so với yêu cầu thực tế hiện nay (sử dụng đúng người đúng việc, và sử dụng với năng suất lao động cao nhất có thể). * Với các cơ quan quản lý nhà nước về du lịch: - Cần có những văn bản hướng dẫn kịp thời các quyết định quản lý của nhà nước về du lịch. Đồng thời cần phải đóng một vai trò đi tiên phong trong việc tìm ra các cơ hội kinh doanh mới nhất là trong thời kỳ nền kinh tế mở cửa như hiện. - Cần sớm hoàn thiện và ban hành luật Du Lịch là một đòi hỏi cấp bách. Đây sẽ là cơ sở pháp lý để các nhà đầu tư yên tâm hơn khi đầu tư vào Du Lịch. Và luật cũng sẽ là một khung pháp lý cho các doanh nghiệp làm theo. - Tổng cục Du Lịch cần phối hợp với các địa phương và cơ quan an ninh xoá bỏ các tệ nạn xã hội những điều làm mất mỹ quan thành phố để xây dựng một thủ đô Hà Nội văn minh, một hình ảnh đẹp về đất nước con người Việt Nam trước con mắt bạn bè quốc tế. - Tăng cường mở tộng hơn nữa mối quan hệ với các tổ chức Du Lịch trên thế giới và trong khu vực, cùng nhau học hỏi và trao đổi kinh nghiệm để cùng nhau đi lên. * Đối với các cơ quan như thuế, hải quan, quản lý thị trường... - Cần giảm thiểu các thủ tục phiền hà gây mất thời gian, ảnh hưởng tới công tác phục vụ khách trong một số khâu đón tiếp: như tại của khẩu, các điểm tham quan du lịch ... - Cần có những hướng dẫn cụ thể cho các đơn vị kinh doanh du lịch, tránh tình trạng chồng chéo trong quản lý gây khó khăn cho các doanh nghiệp. 3.4. Kết luận Hoạt động và tồn tại trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh như hiện nay các doanh nghiệp đều phải xây dựng cho doanh nghiệp một chiến lược kinh doanh hợp lý. Doanh nghiệp cần tạo cho mình một chỗ đứng trên thị trường bằng các chính sách cạnh tranh và trong những nhân tố quyết định đến thành công của một doanh nghiệp khách sạn chính là tổ chức và quản lý nhân lực trong khách sạn. Điều này các nhà quản lý phải nhìn nhận hết sức đúng đắn khi mà sự cạnh tranh của các khách sạn hiện nay không phải ở cơ sở vật chất mà ở chính đội ngũ lao động những người trực tiếp tạo nên sản phẩm dịch vụ cho khách. Tổ chức quản lý doanh nghiệp là một quá trình đòi hỏi nhà quản lí phải biết vận dụng và kết hợp hài hoà các biện pháp khác nhau sao cho hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp được tối đa hoá. Để thực hiện được yêu cầu trên, nhà quản lí phải có kiến thức nghiệp vụ trong từng lĩnh vực quản trị như: Quản trị nhân lực, quản trị tài chính, quản trị marketing, v.v... và áp dụng nó vào điều kiện thực tế kinh doanh của doanh nhgiệp mình. Khách sạn Dân Chủ là một trong những doanh nghiệp nhà nước chịu ảnh hưởng nặng nề của cơ chế kinh tế cũ. Tuy nhiên khi bước sang cơ chế kinh tế mới - cơ chế thị trường của nền kinh tế nhiều thành phần định hướng xã hội chủ nghĩa có sự quản lí của nhà nước, ban giám đốc khách sạn đã áp dụng những kiến thức quản lí kinh tế mới vào công tác điều hành doanh nghiệp và nó đã mang lại những thành công nhất định. Bên cạnh những thành công đó, trong công tác điều hành kinh doanh của khách sạn, ban giám đốc còn gặp không ít những khó khăn mà không phải dễ dàng giải quyết trong thời gian ngắn như công tác quản trị nhân lực v.v... Bằng những kiến thức được trang bị tại trường, đồng thời qua thời gian thực tập tại doanh nghiệp đã giúp em phần nào đánh giá và nhận thức được công tác tổ chức và quản lý nhân lực tại khách sạn Dân Chủ. Ta nhận thấy công tác quản lý nhân lực đã có những thành công đáng kể mặc dù vậy nó chưa thể nào hoàn chỉnh được chính vì vậy mà đề tài này đã phân tích và đưa ra một số ý kiến nhằm hoàn thiện hơn các chính sách tổ chức và quản lý sử dụng lao động như: chính sách tuyển mộ lựa chọn lao động, đào tạo và phát triển nhân viên, chế độ lương, khen thưởng kỷ luật, … Nhằm mục đích duy nhất là nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực tại khách sạn Dân Chủ. Với thời gian và kiến thức còn hạn chế đề tài chỉ phân tích được một số vấn đề trong công tác quản lý tại khách sạn Dân Chủ. Mong rằng đề tài có thể góp phần nhỏ bé để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại khách sạn. Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn nhưng tình cảm quý báu và sự giúp đỡ nhiệt tình của các thầy cô đã dành cho em trong suốt quá trình học tập cũng như trong thời gian thực tập tốt nghiệp. Em cũng xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của các anh, chị công tác tại khách sạn Dân Chủ trong quá trình em thực tập tại khách sạn. Table of Contents ._.