Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu

c thị trường chấp nhận; hoạt động sản xuất là hoạt động duy nhất tạo ra sản phẩm, có sản xuất thì mới có sản phẩm (loại trừ những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ), hoạt động sản xuất có tốt thì mới kích thích được tiêu thụ; tiêu thụ tạo ra doanh thu cho công ty, nhưng sản xuất lại tiêu tốn nguồn lực của công ty, lợi nhuận thu được càng cao khi sản phẩm tiêu thụ càng nhiều, chi phí sản xuất càng thấp. Như vậy họat động sản xuất là một trong những nhân tố quan trọng quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Công tác lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp quyết định đến chi phí sản xuất, đến chất lượng sản phẩm, đến khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường của một doanh nghiệp. Do vậy tôi chọn đề tài nghiên cứu: “Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu” cho chuyên đề tốt nghiệp. Nghiên cứu vấn đề này có ý nghĩa hết sức quan trọng; thứ nhất qua nghiên cứu thực trạng lập kế hoạch của công ty giúp tôi hiểu biết thêm thực tế, đồng thời tôi có thể phần nào ứng dụng chuyên ngành mình học vào thực tế; Thứ hai tìm hiểu thực tế công tác lập kế hoạch tại công ty để thấy được những điểm mạnh, điểm yếu, những sai sót của công ty làm bài học kinh nghiệm cho bản thân đồng thời mạnh dạn đưa ra một số giải pháp để khắc phục. Chuyên đề tốt nghiệp gồm 3 chương: Chương I: Lý thuyết chung về lập kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp Chương II: Thực trạng công tác lập kế hoạch tại công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch ở công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu Chương I: Lý thuyết chung về lập kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp I. Tổng quan về kế hoạch hóa trong doanh nghiệp 1. Khái niệm chung về kế hoạch hóa trong doanh nghiệp Kế hoạch hoá đã từ lâu được sử dụng như một công cụ để thiết lập cũng như thực hiện các quyết định về chiến lược, nó có thể hiểu theo nhiều nghĩa khác nhau, nhưng hiểu một cách tổng quát nhất, kế hoạch hoá là một phương thức quản lý theo mục tiêu, nó là “Kế hoạch hoá là một phương thức quản lý theo mục tiêu, nó là hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật kinh tế xã hội và tự nhiên, đặc biệt là các quy luật kinh tế để tổ chức quản lý các đơn vị kinh tế - kỹ thuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ nền sản xuất xã hội theo mục tiêu thống nhất”1 Kế hoạch hoá là hoạt động có chủ định của con người (của các nhà kế hoạch, nhà quản lý) trên cơ sở nhận thức (tìm hiểu và phân tích) những quy luật kinh tế xã hội, quy luật tự nhiên, đặc biệt là các quy luật kinh tế để hiểu và nắm đựơc bản chất hoạt động những quy luật đó trên cơ sở đó dự đoán sự phát triển của chúng ở hiện tại và trong tương lai. Và từ đó tổ chức và quản lý các đơn vị kinh tế - kỹ thuật phù hợp để vừa phát huy được thế mạnh của đơn vị mình, hạn chế khách phục điểm yếu vừa kịp thời thích ứng được với điều kiện môi trường bên ngoài, nắm bắt thời cơ, tránh rủi ro (nếu có). Đồng thời tác động đến những quy luật đó, biến chúng trở thành công cụ phục vụ lợi ích cho mình. Như vậy, kế hoạch là thể hiện ý đồ của chủ thể về sự phát triển trong tương lai của đối tượng quản lý và các giải pháp để thực hiện. Kế hoạch xác định xem một quá trình phải làm gì? Làm thế nào? Khi nào làm và ai sẽ làm? Kế hoạch hóa doanh nghiệp (DN) là phương thức quản lý DN theo mục tiêu. Nó thể hiện bằng những mục tiêu định hướng phát triển phải đạt được trong một khoảng thời gian nhất định của DN, những giải pháp, chính sách nhằm đạt được mục tiêu đặt ra với hiệu quả cao nhất. Đồng thời tổ chức, thực hiện và theo dõi, đánh giá kết quả. Hiểu theo một cách tổng quát nhất “Kế hoạch hoá DN được hiểu là một quy trình ra quyết định cho phép xây dựng một hình ảnh mong muốn của DN trong tương lai và quá trình tổ chức triển khai thực hiện mong muốn đó”2 Công tác kế hoạch hoá nói chung và kế hoạch hoá DN nói riêng đều bao gồm các hoạt động: lập kế hoạch và công tác tổ chức thực hiện kế hoạch, kiểm tra, điều chỉnh và đánh gía kế hoạch. Lập kế hoạch được coi là khâu giữ vị trí quan trọng hàng đầu trong công tác kế hóa DN. Kết quả của hoạt động soạn lập kế hoạch là một bản kế hoạch DN ra đời, bản kế hoạch này sẽ xác định các mục tiêu, các chỉ tiêu mà DN muốn đạt được trong thời gian tới, đồng thời đề xuất những chính sách cùng những giải pháp để đạt đựơc chúng. Việc đưa ra các mục tiêu, các chỉ tiêu cùng những biện pháp đó không phải là dựa trên tham vọng đơn thuần hay ý muốn sở thích của nhà quản lý hay cán bộ lập kế hoạch, mà chúng được xây dựng dựa trên tiềm lực của công ty, điều kiện thị trường và đối thủ cạnh tranh…Người cán bộ kế hoạch sẽ phải phân tích một loạt những thông tin về môi trường bên trong ( tình hình tài chính của DN, công nghệ DN đang nắm giữ so với đối thủ cạnh tranh ra sao, lực lượng lao động của công ty ra sao…), thông tin về môi trường bên ngoài (tình hình kinh tế trong nước và thế giới có xu hướng ảnh hưởng như thế nào tới DN, đối thủ cạnh tranh đang hành động ra sao, môi trường văn hoá xã hội…). Từ đó DN trả lời cho mình đựơc câu hỏi: mình đang đứng ở đâu; mình muốn đi tới đâu và liệu có thể đạt đựơc mục tiêu không?; để đi tới đích thì nên chọn con đường nào, con đường nào ngắn nhất, nhanh nhất và thuận lợi nhất; những nguồn lực cần thiết cho DN để đi tới đích và việc sử dụng chúng nên như thế nào… Một bản kế hoạch hoàn hảo cho chúng ta thấy rõ được cái đích cần đến, con đường có thể tới đích nhanh nhất và công cụ thực hiện để đi tới đích...Nhưng để thực hiện được bản kế hoạch đã đề ra thì cần phải tiến hành tổ chức thực hiện các công việc cụ thể (khâu tổ chức thực hiện kế hoạch). Song chẳng một nhà quản lý hay một cán bộ kế hoạch có thể đảm bảo chắc chắn rằng những tính toán của họ là hoàn toàn chính xác, là tương lai có thể xảy ra đúng như thế này mà không phải là thế kia…Và cũng có thể trong quá trình hoạt động bất ngờ xuất hiện những yếu tố mới là mà trước đó DN chưa dự kiến được… Do đó kế hoạch hoá bao gồm cả những hoạt động kiểm tra, theo dõi, điều chỉnh kế hoạch nhằm giúp DN xác định được tất cả các rủi ro, quản lý những rủi ro đó. 2. Vai trò của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp Kế hoạch hoá vừa là công cụ để thiết lập vừa là công cụ để thực hiện các quyết định chiến lược vừa là công cụ để quản lý của các nhà quản lý. Tuy nhiên trong từng thời kỳ, từng điều kiện hoàn cảnh cụ thể, thì hình thức và vai trò của kế hoạch hoá lại được nhìn nhận khác nhau. Trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, kế hoạch hoá được thể hiện những quyết định mang tính mệnh lệnh phát ra từ trung ương, hệ thống các chỉ tiêu kế hoạch pháp lệnh là cơ sở để điều tiết mọi hoạt động tổ chức và quản lý sản xuất kinh doanh của các DN. Trong nền kinh tế thị trường khi mà nhà nước chỉ đóng vai trò là người gác cổng bảo vệ cho nền kinh tế, nền kinh tế tự điều tiết hoạt động theo các quy luật nội tại: quy luật cung cầu, quy luật giá trị, quy luật giá trị thặng dư… Thì hệ thống kế hoạch hoá tập trung mệnh lệnh không còn phù hợp, chính nó là trở ngại trên con đường phát triển của nền kinh tế cũng như của chính các DN. Nó kìm hãm tính năng động sang tạo của DN trong việc thích nghi với điều kiện thị trường, nền kinh tế bị mất động lực phát triển, hạn chế tính năng động sáng tạo về công nghệ và áp dụng thành tựu kỹ thuật mới, hiệu quả kinh tế thấp… Điều này không có nghĩa là kế hoạch hoá nói chung và kế hoạch hoá DN không còn có tác dụng trong nền kinh tế thị trường. Kế hoạch hoá vẫn là cơ chế quản lý cần thiết hữu hiệu của nhà nước, của các ngành, các bộ, của DN chỉ có điều hình thức và vai trò của nó đã khác: Kế hoạch hóa trong doanh nghiệp tập trung sự chú ý của các hoạt động trong DN vào các mục tiêu. Kế hoạch và quản lý bằng kế hoạch trong cơ chế thị trường vốn rất linh hoạt và thường xuyên biến động giúp các DN dự kiến được những cơ hội, thách thức có thể xảy ra để quyết định nên làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm để đạt được mục tiêu đã xây dựng. Công tác kế hoạch hóa với việc ứng phó những bất định và đổi thay của thị trường. Lập kế hoạch hoá trong DN là dự kiến những vấn đề của tương lai, DN sẽ lường trước được các vấn đề, các tác động bên ngoài có thể xảy ra trong thời gian tới (năm kế hoạch). Để ứng phó với những tác động đó, DN đưa ra các quyết định nên làm như thế nào, các giải pháp dự phòng... Khi xảy ra những điều bất thường và những tình huống đã dự báo trước, họ chỉ tập trung vào giải quyết vấn để bất thường. Nhờ vậy DN xử lý một cách chủ động, nhanh chóng và hiệu quả hơn những tác động bất thường đó. Công tác kế hoạch hóa với việc tạo ra khả năng tác nghiệp kinh tế cao trong DN. Kế hoạch hóa cho phép nhìn nhận logic các nội dung hoạt động có liên quan chặt chẽ với nhau trong quá trình tiến tới mục tiêu sản xuất sản phẩm, dịch vụ cuối cùng. Trên cơ sở đó, nhà quản lý thực hiện các phân công, tổ chức các hành động cụ thể, chi tiết theo trình tự, bảo đảm cho sản xuất không bị rối loạn và ít tốn kém. Như vậy kế hoạch hóa thay thế sự hoạt động manh mún, không được phối hợp bằng sự nỗ lực có định hướng, thay thế luồng hoạt động thất thường bởi một luồng đều đặn, thay thế những phán xét vội vàng bằng những quyết định đã được cân nhắc kỹ lưỡng. II. Kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp 1. Khái niệm kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp Hệ thống kế hoạch hoá trong DN bao gồm nhiều kế hoạch chức năng: kế hoạch sản xuất và dự trữ, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính, kế hoạch R & D và kế hoạch Marketing. Các kế hoạch chức năng này được xem như là các kế hoạch tác nghiệp để chỉ đạo và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong đó kế hoạch sản xuất giúp DN trả lời câu hỏi: “ sản xuất cái gì”, “sản xuất bao nhiêu”, “sản xuất ở đâu”, “sản xuất như thế nào” và nó được định nghĩa: “kế hoạch sản xuất (còn gọi là kế hoạch cung ứng đối với DN cung cấp dịch vụ) cho biết DN sẽ đáp ứng yêu cầu về sản phẩm của bộ phận Marketing như thế nào”3. Theo định nghĩa trên thì mục tiêu chính của kế hoạch sản xuất (KHSX) là đưa ra những phương án sản xuất phù hợp nhất cho DN để sản xuất sản phẩm vừa đáp ứng nhu cầu khắt khe của thị trường vừa tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực sản xuất, đảm bảo đem lại lợi nhuận cho DN thông qua việc giảm thiểu chi phí đến mức thấp nhất có thể được. Do đó, KHSX phải được xây dựng dựa trên các phân tích, đánh giá dự báo như cầu về sản phẩm trên thị trường để chắc chắn rằng sản phẩm của DN được thị trường chấp nhận; KHSX phải dựa trên năng lực sản xuất, tối ưu hóa việc sử dụng các yếu tố nguồn lực sản xuất. Thường KHSX sẽ phải xác định được các nội dung chính sau Khối lượng sản xuất cho mỗi sản phẩm. Thông qua việc mô tả sản phẩm từ góc độ sản xuất ta có thể biết được sản phẩm cần những chi tiết hợp thành như thế nào, với số lượng bao nhiêu để đáp ứng kế hoạch bán hàng và chính sách dự trữ của công ty. Các sản phẩm khác nhau được sản xuất tại mỗi đơn vị sản xuất. Mỗi sản phẩm sẽ được quyết định xem sản xuất ở phân xưởng (hay xí nghiệp), sử dụng quy trình công nghệ nào, chi tiết hoặc công đoạn nào tự sản xuất hoặc gia công bên ngoài. Sử dụng các yếu tố sản xuất: máy móc, nhà xưởng. Cần dùng những loại loại máy móc, thiết bị nào, công suất bao nhiêu, lấy thiết bị từ nguồn nào, cần nhà xưởng rộng bao nhiêu, bố trí như thế nào, kế hoạch khấu hao nhà xưởng thiết bị… Thường thì việc xác định các yếu tố này được lập cho kế hoạch sản xuất dài hạn. Kế hoạch sản xuất hàng năm xác định công suất của hệ thống máy móc, thiết bị Cung ứng nguyên vật liệu và bán thành phẩm. Nhu cầu sử dụng và tồn kho nguyên vật liệu, chất lượng và số lượng nguyên vật liệu, nguyên vật liệu thay thế là gì, phương thức cung cấp… Các yêu cầu đối với nguồn nhân lực: số lượng lao động, trình độ tay nghề, giới tính, tuổi tác… Các kế hoạch thuê ngoài nếu cần thiết Và những mục tiêu này được xác định trên cơ sở thỏa mãn các ràng buộc về mặt kỹ thuật, các mục tiêu của DN, các nguồn lực của các bộ phận khác. 2. Vai trò kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp KHSX nhằm tối ưu hóa việc sử dụng các yếu tố sản xuất. DN có thể sản xuất nhiều loại sản phẩm (ví dụ công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu chủng loại các mặt hàng rất đa dạng: bột canh, các loại kẹo, sôcôla, các loại bánh xốp), cũng có thể chỉ sản xuất một loại sản phẩm nhưng để hoàn thiện sản phẩm đó có thể còn phải trải qua nhiều công đoạn. Ví dụ, để sản xuất một chiếc máy tính DN cần phải sản xuất hoặc thuê gia công bên ngoài sản xuất các bộ phận: màn hình, cây, ổ đĩa, bàn phím, con chuột, và một số bộ phận khác, trong mỗi bộ phận đó lại được cấu tạo bởi các linh kiện nhỏ hơn. Khi có đủ các bộ phận, để được một chiếc máy hoàn chỉnh phải tiến hành công đoạn lắp ráp, công đoạn này lại bao gồm nhiều công đoạn nhỏ hơn, mỗi công đoạn lại yêu cầu trình độ tay nghề kỹ thuật nhất định. Do đó, một phân xưởng hay một nhóm thợ không thể đảm nhiệm tất cả các công việc, các dây chuyền sản xuất cũng chỉ sử dụng được với một số công đoạn sản xuất hay với từng loại sản phẩm nhất định. Kế hoạch sản xuất sẽ xác định rõ từng loại mặt hàng, khối lượng của từng loại sản phẩm được sản xuất ở đâu (phân xưởng nào đảm nhận hay thuê gia công chế biến ở đâu, thuê ai?) sao cho thích hợp với khả năng sản xuất của từng đơn vị, đồng thời đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các đơn vị sản xuất đảm bảo hoạt động sản xuất hoạt động trơn chu kịp tiến độ đưa ra. Kế hoạch sản xuất tác động đến việc xây dựng các kế hoạch khác. Hệ thống kế hoạch hóa của doanh nghiệp bao gồm nhiều kế hoạch chức năng: kế hoạch sản xuất và dự trữ, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính, kế hoạch nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Các kế hoạch chức năng này có mối quan hệ qua lại với nhau, chúng tác động phụ thuộc lẫn nhau, khi lập kế hoạch này cần dựa vào những kế hoạch chức năng khác. Ví dụ, kế hoạch nhân sự sẽ dựa vào yêu cầu sử dụng lao động trong kế hoạch sản xuất để dự báo nhu cầu về nhân sự trong năm kế hoạch, kế hoạch sản xuất cũng dựa vào kế hoạch nhân sự để xác định năng suất sản xuất của doanh nghiệp… Kế hoạch sản xuất là công cụ để kiểm soát tiến độ thực hiện. Ngoài những nội dung cơ bản nêu trên của một bản kế hoạch sản xuất (khối lượng sản xuất cho mỗi sản phẩm, cung ứng nguyên vật liệu và bán thành phẩm, sử dụng các yếu tố sản xuất, phân công sản xuất, các kế hoạch thuê ngoài nếu có), bản kế hoạch sản xuất cũng chỉ rõ những nội dung: số lượng mỗi sản phẩm hay bộ phận của sản phẩm; khi nào thì bắt đầu sản xuất và khi nào thì phải hoàn thành… Nhìn vào bản kế hoạch, doanh nghiệp có thể biết mình đang ở giai đoạn nào, đã thực hiện kế hoạch được đến đâu từ đó có thể dự tính được thời gian hoàn thành kế hoạch, có biện pháp thực hiện cần thiết để đảm bảo tiến độ đề ra. Như vậy sự có mặt của kế hoạch sản xuất giúp doanh nghiệp sử dụng các yếu tố nguồn lực một cách tối ưu nhất khiến cho hoạt động sản xuất trở thành nhân tố quan trọng đảm bảo sự thành công của DN, với các yêu cầu của quản lý sản xuất: tạo ra những sản phẩm có chất lượng tốt, đảm bảo hệ thống sản xuất hoạt động trơn chu và quản lý tốt các nguồn lực. 3.Quy trình lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp Kế hoạch sản xuất giúp doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: “sản xuất bao nhiêu”, “sản xuất cái gì”, “sản xuất ở đâu”, “khi nào thì sản xuất” dựa trên các ràng buộc về nhân sự, về cung ứng, về nhu cầu, về khả năng lưu kho, luồng tiền, ta sẽ có quy trình lập kế hoạch sản xuất được xây dựng như sau: Đầu tiên, cán bộ kế hoạch xác định các căn cứ nhất định để lập kế hoạch sản xuất. Xuất phát từ các căn cứ này để các cán bộ kế hoạch xây dựng các kế hoạch bộ phận trong kế hoạch sản xuất chung. Một trong các căn cứ quan trọng được xác định: Chiến lược kinh doanh trong dài hạn Phân tích tình hình sản xuất, tiêu thụ sản phẩn trong năm trước, kỳ trước Dự báo nhu cầu thị trường Năng lực sản xuất của doanh nghiệp Cân đối quan hệ cung cầu Sau khi xác định các căn cứ lập kế hoạch sản xuất, cán bộ kế hoạch bắt tay vào lập kế hoạch sản xuất. Một bản kế hoạch sản xuất chung bao gồm các kế hoạch bộ phận: kế hoạch năng lực sản xuất, kế hoạch sản xuất tổng thể, kế hoạch chỉ đạo sản xuất, kế hoạch nhu cầu sản xuất, kế hoạch tiến độ sản xuất. Trong mỗi kế hoạch bộ phận sẽ xây dựng các chỉ tiêu riêng, các chỉ tiêu này được xây dựng dựa vào kế hoạch trước đó và các mối ràng buộc (ràng buộc về mặt nhân sự, cung ứng, nhu cầu, khả năng lưu kho, luồng tiền). Sơ đồ 1.1: Quy trình lập kế hoạch sản xuất Marketing Nhu cầu Xác định năng lực sản xuất Lập kế hoạch tiến độ sản xuất Lập kế hoạch nhu cầu sản xuất Lập kế hoạch chỉ đạo sản xuất Lập kế hoạch sản xuất tổng thể Nhân sự Kế hoạch nhân sự Mua sắm Năng lực cung cấp Tồn kho, năng lực Tài chính Luồng tiền 4. Nội dung và phương pháp cơ bản của một kế hoạch sản xuất 4.1 Kế hoạch năng lực sản xuất Năng lực sản xuất của doanh nghiệp là một trong những căn cứ quan trọng mà bất cứ một doanh nghiệp nào khi lập kế hoạch không thể bỏ qua. Bởi năng lực sản xuất thay đổi hàng năm, sự thay đổi này do có sự thay đổi về điều kiện sản xuất (điều kiện về nhiệt độ, độ ẩm, nguồn nguyên liệu sử dụng, trình độ người lao động, phương pháp sản xuất, tuổi thọ của hệ thống máy móc…) và nó tác động trực tiếp đến hoạt động của nhà máy, nên doanh nghiệp cần phải xác định lại năng lực sản xuất của mình trước khi lập kế hoạch sản xuất. Năng lực sản xuất của doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau, mà yếu tố quan trọng nhất là: công suất của máy móc thiết bị và mức độ sử dụng máy móc thiết bị trong những điều kiện sản xuất nhất định. 4.1.1 Xác định công suất Công suất thiết kế là mức sản lượng sản xuất tối đa của một hệ thống sản xuất trong một thời kỳ nhất định. Thường đối với các DN sản xuất, công suất được đo trực tiếp bằng sản lượng tối đa trong một khoảng thời gian và họ thường sử dụng các thiết bị của mình ở mức thấp hơn công suất lý thuyết để các nguồn lực của DN không bị căng ra tới mức giới hạn. Do đó họ không sử dụng công suất lý thuyết làm cơ sở cho việc hoạch định năng lực sản xuất thay vào đó họ dùng “công suất thực tế” Công suất thực tế là công suất mà DN mong muốn đạt được trong khuôn khổ những điều kiện sản xuất hiện tại. Những điều kiện này bao gồm: cách bố trí hệ thống, điều kiện về nhiệt độ, độ ẩm, nguồn nguyên vật liệu sử dụng, phương pháp sản xuất, trình độ của người lao động...Công suất lý thuyết thường thấp hơn công suất thực tế. 4.1.2 Dự báo nhu cầu sử dụng công suất Chủ động dự báo trước mức độ sử dụng công suất của mình trong kỳ kế hoạch cho phép DN chủ động trong việc tìm nguồn cung cấp nguyên vật liệu, vật liệu, nguồn cung cấp năng lượng dự phòng phục vụ cho hoạt động sản xuất. Phương pháp xác định năng lực sản xuất Trong phần này tôi chỉ xin đề cập đến phương pháp xác định năng lực sản xuất đối với các DN sản xuất nhiều loại sản phẩm trên các dây chuyền khác nhau. Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu sản xuất theo hình thức này (sản xuất nhiều loại sản phẩm trên các dây chuyền khác nhau). Đối với các DN sản xuất nhiều loại sản phẩm trên các dây chuyền khác nhau ta có thể tính theo từng mặt hàng, sản phẩm hoặc có thể sử dụng phương pháp tính năng lực sản xuất của một đơn vị máy móc, thiết bị. Phương pháp này được thực hiện chủ yếu qua các bước sau: Bước 1: Thu thập số liệu thống kê về năng suất giờ (hoặc năng suất ca máy nếu không có số liệu thực tế về năng suất giờ máy) từ 1 đến 3 tháng sản xuất ổn định (phải thu thập được ít nhất là 90 số liệu thì năng lực sản xuất được xác định có thể tin cậy được) Bước 2: Từ những số liệu đã thu thập được ở bước 1 chọn ra 25 số liệu tốt nhất, đây là những số liệu cao nhất lấy theo thứ tự từ trên xuống dưới. Sau đó tính năng lực bình quân lần thứ nhất theo công thức: Nbq1= tổng các Ni/ 25 Trong đó Ni là năng suất ca theo số liệu thống kê, i chạy từ 1 đến 25 Bước 3: từ dãy số liệu thu thập ở bước một chọn ra những số liệu thoả mãn điều kiện Ni > Nbq1, sau đó tính tiếp Nbq2 Nbq2 = tổng Ni/ k Với k là số các số liệu thoả mãn điều kiện ở bước 3, i chạy từ 1 đến k Nbq2 được lấy là mức năng suất ca máy trung bình tiên tiến, và năng lực sản xuất của máy móc thiết bị sẽ bằng với năng suất giờ trung bình tiên tiến là Nbq2/8 (tấn/ giờ) Cân đối năng lực sản xuất. Sau khi xác định được năng suất của nhà máy, ta xem xét năng lực của từng phân xưởng hoặc từng bộ phận trên dây truyền để xác định năng lực thừa hay thiếu so với kế hoạch. Những công việc này được thực hiện thông qua các bước: Bước 1: Vẽ sơ đồ khối dây truyền sản xuất của nhà máy Bước 2: Xác định năng lực của các bộ phận hay phân xưởng trên dây truyền theo bán thành phẩm Bước 3: Tính đổi năng lực của các bộ phận hoặc phân xưởng ra sản phẩm cuối cùng theo công thức Nis = Ni/ ais Trong đó: Nis là năng lực của bộ phận i tính theo sản phẩm cuối cùng S Ni là năng lực của bộ phận i tính theo bán thành phẩm ais hệ số tiêu hao bán thành phẩm i cho 1 đơn vị sản phẩm cuối cùng S Bước 4: Vẽ sơ đồ so sánh năng lực sản xuất của các bộ phận so với bộ phận chủ đạo hoặc so với kế hoạch sản xuất. Bổ sung sơ đồ Bước 5: Xác định năng lực thừa thiếu của các bộ phận so với bộ phận chủ đạo và kế hoạch sản xuất theo công thức: NCti = NCĐtp x ais Trong đó: NCti là năng lực cần thiết của bộ phận i NCĐtp là năng lực bộ phận chủ đạo tính theo thành phẩm ais là hệ số tiêu hao bán thành phẩm i cho một đơn vị sản phẩm cuối cùng s Bước 6: Cuối cùng là xác định các biện pháp nâng cao năng lực của khâu yếu, tận dụng năng lực dư thừa. Sau khi xác định được năng suất sản xuất, DN lấy đó là một căn cứ quan trọng để xác định quy mô sản xuất của cả năm kế hoạch. 4.2 Kế hoạch sản xuất tổng thể (kế hoạch SXTT) Nội dung của kế hoạch sản xuất tổng thể trả lời cho DN câu hỏi “ sản xuất bao nhiêu” theo thời gian, cùng những cách thức tốt nhất có thể để vừa đáp ứng nhu cầu vừa giảm thiểu chi phí tới mức thấp nhất hoặc để đạt được mục tiêu chiến lược của công ty thông qua việc điều phối quy mô sản xuất, mức độ sử dụng lao động, sử dụng giờ phụ trội, thuê gia công va các yếu tố kiểm soát khác. Có nhiều phương pháp để xây dựng kế hoạch sản xuất tổng thể, nhưng thông thường DN hay sử dụng phương pháp đồ thị. Phương pháp này có nhiều ưu điểm: dễ hiểu, dễ sử dụng, không yêu cầu cần có nhiều số liệu, sử dụng ít biến số, cho phép so sánh được nhu cầu dự báo và công suất hiện tại. Phương pháp này được tiến hành theo các bước sau Xác định nhu cầu cho mỗi kỳ Xác định công suất giờ chuẩn, giờ phụ trội và thuê gia công cho mỗi kỳ Xác định chi phí lao động, thuê gia công và chi phí lưu kho Tính đến chính sách của DN với lao động hoặc mức lưu kho Khảo sát các kế hoạch và ước lượng chi phí Số lượng nhân công được tính theo công thức: SL x D T Trong đó: SL là sản lượng sản phẩm dự kiến sản xuất trong một ngày trong kỳ D là định mức giờ công / sản phẩm T là thời gian sản xuất trong một ngày Mức sản xuất trung bình được xác định theo công thức: NCtb = SLDK T Trong đó: NCtb mức sản xuất trung bình theo thời gian SLDK sản lượng dự kiến sản xuất theo nhu cầu đã dự báo T thời gian sản xuất Chi phí nhân công được tính theo công thức: C x T x C1 Trong đó: C là chi phí nhân công trong giờ C1 là phí tuyển và đào tạo trên 1 đơn vị sản phẩm T là thời gian sản xuất Sơ đồ 1.2: Xác định định mức sản xuất bằng phương pháp đồ thị T SLDK Nhu cầu trung bình Thường thì giữa nhu cầu sản xuất trung bình và sản lượng dự kiến theo thời gian có sự chênh lệch với nhau. Dựa vào đây công ty có thể có rất nhiều sự lựa chọn cho mình: Hoặc là sản xuất với quy mô trung bình, không cần thuê ngoài hoặc làm thêm giờ. Lựa chọn phương án này, công ty chủ động trong sản xuất, tiết kiệm được chi phí sản xuất. Nhưng nhược điểm lớn nhất là không đáp ứng được nhu cầu của thị trường vào những tháng lượng tiêu thụ tăng cao, có những tháng lượng tiêu thụ thấp sẽ dẫn đến tồn kho thành phẩm nhiều làm tăng chi phí lưu kho Hoặc công ty có thể sản xuất ở mức sản lượng dự kiến thấp nhất, nếu thiếu sẽ thuê ngoài. Nhược điểm của phương án này là khiến công ty phụ thuộc quá nhiều vào bên ngoài trong hoạt động sản xuất trong khi doanh nghiệp lại chưa huy động hết toàn bộ năng lực sản xuất của mình. Hoặc công ty sẽ sản xuất theo nhu cầu của từng tháng kết hợp với thuê ngoài và làm thêm giờ để thoả mãn nhu cầu. Lựa chọn phương án này, họ vừa có thể đáp ứng được nhu cầu thị trường, vừa giảm được lượng tồn kho không cần thiết và giảm sự phụ thuộc của mình vào bên ngoài. Với 3 sự lựa chọn này, cán bộ lập kế hoạch phải xác định tổng chi phí cho từng phương án, họ thường lựa chọn phương án nào có chi phí thấp nhất kết hợp với đặc điểm sản xuất, thế mạnh của công ty mình. Với những công ty sản xuất sản phẩm giá trị lớn, cồng kềnh, khối lượng lớn trên một dây truyền sản xuất liên tục như: sản xuất xi măng, sản xuất than… thì không thể chọn cách chỉ sản xuất ở mức thấp nhất còn lại thuê ngoài. Bởi khi đó, họ phải đối mặt với rủi ro sản phẩm chất lượng kém làm mất uy tín trên thị trường, thậm chí gây lỗ. Sau khi đã so sánh giữa các phương án sản xuất trong những điều kiện sản xuất nhất định, công ty phải chọn cho mình phương án sản xuất tối ưu nhất để đưa vào kế hoạch sản xuất tổng thể. 4.3 Kế hoạch chỉ đạo sản xuất tìm phương pháp lập Kế hoạch chỉ đạo sản xuất xác định chi tiết số lượng mỗi sản phẩm trong một thời gian nhất định để đáp ứng nhu cầu của kế hoạch sản xuất tổng thể. Kế hoạch sản xuất tổng thể lập dưới dạng tổng quát cho nhóm sản phẩm, nó liên quan đến việc xác định những thông tin: cần hoàn thành bao nhiêu tấn sản phẩm và khi nào phải hoàn thành, những thông tin này chỉ mang tính định hướng. Bộ phân sản xuất chỉ biết là đến một thời điểm xác định t nào đó họ phải hoàn thành được một khối lượng sản phẩm là bao nhiêu (một số A chẳng hạn). Họ chưa thể định hình được cần sản xuất cụ thể những mặt hàng cụ thể nào, số lượng từng mặt hàng đó, sản xuất theo lô hay đơn chiếc... Thông qua kế hoạch chỉ đạo sản xuất, các phân xưởng (xí nghiệp) biết rõ được trong từng quý, từng tháng phải hoàn thành bao nhêu sản phẩm, bao nhiêu bán thành phẩm, cho chúng ta biết cần chuẩn bị những gì để thoả mãn nhu cầu và đáp ứng kế hoạch sản xuất tổng thể. Như vậy kế hoạch chỉ đạo sản xuất là sự cụ thể hóa kế hoạch sản xuất tổng thể, nó cho biết loại sản phẩm nào sản xuất dứt điểm trong từng tháng, quý, loại sản phẩm nào sản xuất đều trong các tháng hay quý theo nhu cầu thị trường, theo tính chất tiêu dùng mùa vụ hay đơn hàng. Đồng thời kế hoạch chỉ đạo sản xuất là sự thể hiện kế hoạch sản xuất tổng thể trên chương trình chỉ đạo sản xuất tương ứng thích hợp với khả năng sản xuất của các đơn vị thỏa mãn tốt nhất cho các dự báo kế hoạch. Bảng 1: Ví dụ kế hoạch sản xuất nhóm hàng Amplifier của một công ty điện tử. Tháng Giêng Hai Ba Kế hoạch sản xuất tổng thể (tổng số lượng Ampeflier) 1500 1200 … Tuần 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Kế hoạch chỉ đạo sản xuất ( loại Ampeflier và số lượng mỗi loại cần sản xuất) Loại 240W 100 100 100 100 … Loại 170W 500 500 450 450 … Loại 75W 300 100 … 4.4 Kế hoạch nhu cầu sản xuất Kế hoạch nhu cầu sản xuất được lập ngay sau khi xây dựng kế hoạch sản xuất tổng thể và kế hoạch chỉ đạo sản xuất, nó sẽ xác định nhu cầu các phương tiện, các yếu tố sản xuất: lao động, máy móc thiết bị, diện tích cho sản xuất... phục vụ cho hoạt động sản xuất. Phương pháp rất hay được sử dụng trong công tác lập kế hoạch nhu cầu sản xuất là phương pháp MRP (phương pháp tính nhu cầu phụ thuộc). Trước tiên, phương pháp này đòi hỏi người làm kế hoạch phải xác định được nhu cầu độc lập, nhu cầu phụ thuộc. Nhu cầu độc lập là những nhu cầu về sản phẩm cuối cùng, các chi tiết, phụ tùng, linh kiện... nhằm thỏa mãn yêu cầu khách hàng (nhu cầu bên ngoài). Nhu cầu này không phụ thuộc vào kế hoạch tính toán của DN mà phụ thuộc vào khách hàng và thị trường. Nhu cầu phụ thuộc là nhu cầu phát sinh từ nhu cầu độc lập. Điều đó có nghĩa nhu cầu phụ thuộc được tính toán từ nhu cầu độc lập thông qua việc phân tích sản phẩm thành các bộ phận, các cụm chi tiết, các cụm linh kiện, vật tư, nguyên vật liệu. Một phương pháp phổ biến rất hay được sử dụng để tính toán nhu cầu phụ thuộc là phương pháp MRP. Phương pháp tính toán nhu cầu sản xuất MRP dựa theo định mức: để sản xuất sản phẩm A, B, C trước hết cần phải xác định nhu cầu cấp I (bộ phận A1), rồi xác định nhu cầu cấp II ( ví dụ cụm linh kiện Di), nhu cầu cấp III (linh kiện rời F1)…Các cấp nhu cầu này được xác định thông qua việc phân tích kết cấu sản phẩm. Trình tự lắp ráp sản phẩm (A, B, C) được thể hiện theo sơ đồ: Sơ đồ 1.3: Sơ đồ trình tự lắp ráp sản phẩm Các bộ phận (Di) 1 Sản phẩm (A, B,C) Linh kiện rời (Fi) 3 Cụm linh kiện (Ei) 2 Để phục vụ cho việc tính toán, các nhu cầu cấp I, cấp II, cấp III được tổng hợp theo kiểu một ma trận. Đồng thời doanh nghiệp cũng sẽ lập kế hoạch sản xuất theo đơn đặt hàng của từng tháng và chúng cũng được thể hiện dưới dạng ma trận. Căn cứ vào thời gian của các đơn hàng, ta xác định thời gian cần thiết để lắp ráp sản phẩm từ nhu cầu cấp I (ví dụ là 1), nhu cầu cấp II (giả sử là 2), nhu cầu cấp III (giả sử là 3). Khi đó nhu cầu các cấp được tính toán theo sơ đồ sau: Sơ đồ 1.4: Sơ đồ nhu cầu sản xuất Nhu cầu sản xuất trong tháng (A, B, C) (4) Nhu cầu cấp III (7) (7) = (3) x (6) Nhu cầu cấp II (6) (6) = (2) x (5) Nhu cầu cấp I (5) (5) = (1) x (4) 4.5 Kế hoạch tiến độ sản xuất Kế hoạch tiến độ sản xuất giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: khi nào bắt đầu hoặc kết thúc một nhiệm vụ sản xuất cụ thể. Thông qua kế hoạch tiến độ sản xuất doanh nghiệp có thể theo dõi thời gian của từng bước, thứ tự của các bước công việc. Để lập kế hoạch tiến độ sản xuất có rất nhiều phương pháp: phương pháp điều kiện sớm, phương pháp điều kiện muộn, phương pháp biểu đồ GANTT… Phương pháp điều kiện sớm. Theo phương pháp này doanh nghiệp sẽ bắt đầu nhiệm vụ sản xuất sớm nhất ngay khi có thể, nhờ vậy mà doanh nghiệp chủ động lập kế hoạch, chủ động trong sản xuất, đồng thời sử dụng tối ưu máy móc thiết bị, nhân công. Song nhược điểm lớn nhất của phương pháp này khiến cho lượng tồn đọng sản phẩm lớn, làm tăng chi phí lưu kho Phương pháp điều kiện muộn. Bắt đầu nhiệm vụ sản xuất muộn nhất khi có thể (bằng cách lấy thời hạn đơn hàng trừ bù thời gian chu kỳ sản xuất). Phương pháp này khắc phục đ._.ược nhược điểm của phương pháp trước nó nhưng khi sử dụng phương pháp này cũng đem lại rủi ro lớn, nếu có tình huống bất thường diễn ra gây chậm trễ ở khâu nào đó thì có thể sẽ không hoàn thành sản phẩm đúng thời hạn. Hai phương pháp trên, mức độ chính xác dựa vào số lượng của đơn hàng, bản chất của công việc, mức độ phức tạp của công việc và bốn tiêu chuẩn sau đây: giảm thiểu thời gian hoàn thành, tối đa mức sử dụng công suất, giảm thiểu tồn kho sản phẩm dở, giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách. Nếu đơn hàng quá nhiều với số lượng lớn thì doanh nghiệp không thể áp dụng được phương pháp điều kiện muộn, nên áp dụng phương pháp điều kiện sớm để đảm bảo thời gian giao hàng. Hay đối với những sản phẩm có trình độ công nghệ, kỹ thuật cao nếu áp dụng phương pháp điều kiệm muộn có thể dẫn đến tình trạng để đảm bảo thời hạn giao hàng hay khi công ty muốn đưa sản phẩm ra thị trường sớm hơn đối thủ cạnh tranh... có thể làm cho chất lượng của sản phẩm không được đảm bảo... Phương pháp biểu đồ GANTT. Đây được coi là một phương pháp lập kế hoạch tiến độ tốt và được sử dụng rộng rãi trong các công ty. Nó thường được dùng để lập kế hoạch tiến độ sản xuất cho một nhiệm vụ sản xuất mà sản phẩm không quá phức tạp, phương pháp được tiến hành qua các bước: Phân tích nhiệm vụ sản xuất thành các bước công việc Thiết lập mối liên hệ giữa các bước công việc Thể hiện mối quan hệ này trên công cụ trực quan. Nhìn vào biểu đồ GANTT, DN có thể theo dõi tiến độ thực hiện chương trình sản xuất, xác định thời gian hoàn thành toàn bộ chương trình sản xuất đồng thời biết được khoảng thời gian dự trữ của công việc (thời gian có thể chậm trễ). Ví dụ một phân xưởng phải hoàn thành các chi tiết A, B, C, D theo các ràng buộc: thời gian sản xuất A = 2h, B = 5h, C = 3h, D = 7h. Và các mối liên hệ giữa các công việc: B & D thực hiện sau A, C sau B&D Bảng 1.1: Biểu đồ Gantt cho việc hoàn thành nhiệm vụ. Thời gian Cong việc 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 A B C D Nhìn vào sơ đồ ta có thể biết được tổng số thời gian cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất là 12 tháng, công việc B&D chỉ được thực hiện sau khi A đã hoàn thành, C chỉ được thực hiện sau khi B&D hoàn thành. Và để rút ngắn thời gian hoạt động, thì ta nên rút ngắn thời gian hoàn thành các công việc A, D, và C, rút ngắn thời gian công việc B không có tác dụng rút ngắn thời gian hoàn thành công việc vì C chỉ được thực hiện sau khi B&D (B&D được bắt tay vào làm sau khi A kết thúc) hoàn thành, mà thời gian để hoàn thành công việc D nhiều hơn thời gian hoàn thành công việc B. Vấn đề “Sản xuất cái gì?”, “sản xuất bao nhiêu?” phải xuất phát từ vấn đề “Sản xuất cho ai?”, từ nhu cầu thị trường, trong khi nhu cầu về các sản phẩm trong nền kinh tế thị trường luôn luôn biến đổi. Do đó doanh nghiệp phải có một kế hoạch chính xác, chặt chẽ và khoa học để có thể ứng phó được với mọi biến đổi bất thường, đáp ứng được nhu cầu thị trường bất cứ khi nào. Đặc biệt, đối với những doanh nghiệp sản xuất với khối lượng lớn, giá trị cao…trên một dây truyền sản xuất liên tục thì việc xác định khi nào sẽ sản xuất, sản xuất bao nhiêu liên quan chặt chẽ tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Hiện nay, việc lập kế hoạch sản xuất tại đa số các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam, trong đó có công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu vẫn còn nhiều hạn chế. Do đó, hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất là vấn đề vô cùng cần thiết mà tất cả các doanh nghiệp nói chung và công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu nói riêng cần thực sự quan tâm trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay. III. Đặc điểm của ngành sản xuất bánh kẹo và ảnh hưởng của nó tới kế hoạch sản xuất 1. Đặc điểm của ngành bánh kẹo Thứ nhất, trên thị trường bánh kẹo sản phẩm cực kỳ nhạy cảm về giá, nếu chất lượng sản phẩm tương đương nhau nhưng chỉ cần một sự chênh lệch nhỏ về giá cũng làm thay đổi cơ cấu thị phần của công ty, công ty nào có gía rẻ hơn chắc chắn chiếm được thị phần nhiều hơn. Thị trường đa dạng về chủng loại, có nhiều nhà sản xuất và cung cấp cả trong nước và ngoài nước, nên người tiêu dùng rất dễ lựa chọn, chi phí chuyển đổi từ việc đang sử dụng sản phẩm của nhà sản xuất này sang sử dụng sản phẩm của nhà sản xuất khác thấp. Nên chỉ cần đối thủ cạnh tranh có sự thay đổi như giảm giá, hay giá giữ nguyên nhưng nâng cao chất lượng (hoặc tăng khối lượng sản phẩm)… cũng có thể thu hút được lượng lớn khách hàng về phía mình. Do đó, càng hạ thấp giá thành sản phẩm (trong đó chi phí nguyên liệu chiếm từ 60- 75%) càng tốt. Điều này đòi hỏi hệ thống định mức phải khoa học, lượng phế phẩm trong quá trình sản xuất càng ít càng tốt. Thứ hai, thị trường bánh kẹo có tính chất mùa vụ, chịu ảnh hưởng mạnh mẽ nền văn hóa dân tộc và thời tiết. Thị trường thường tiêu thụ mạnh vào tháng 1, tháng 2, tháng 12 trong đó tháng 1 tiêu thụ mạnh nhất chiếm hơn 17% sản lượng cả năm, sau đó là tháng 12 chiếm hơn 12% sản lượng cả năm và tháng 2 chiếm khoảng 10%, những tháng còn lại mức tiêu thụ trung bình chiếm khoảng 6 – 7% sản lượng tiêu thụ của cả năm. Một số mặt hàng chỉ bán vào các thời điểm nhất định trong năm: Bánh trung thu chỉ tiêu thụ và tiêu thụ mạnh vào tháng tám âm lịch (rằm trung thu), các loại mứt chỉ bán vào những ngày cuối năm âm lịch và thường thì các gia đình mua để làm quà, thắp hương ngày tết. Một số sản phẩm, thị trường tiêu thụ ổn định qua các tháng: các loại bột canh...Do đó kế hoạch tiến độ sản xuất và kế hoạch dự báo nhu cầu công suất phải bám sát vào tính thời vụ của sản phẩm để xác định nhu cầu công suất cũng như thời gian sản xuất. Vào những tháng hè, thị trường tiêu thụ giảm doanh nghiệp chỉ nên huy động công suất trung bình, tránh lãng phí nguồn lực và lượng tồn kho quá lớn không mong muốn; những tháng nhu cầu tiêu dùng tăng đột biến thì doanh nghiệp lại phải huy động tối đa công suất, sản xuất vào thời điểm sớm nhất có thể để đáp ứng nhu cầu thị trường. Đối với những sản phẩm như mứt tết, bánh trung thu thời gian tiêu thụ ngắn nhưng lại lớn do đó doanh nghiệp cần phải huy động tối đa công suất và áp dụng điều kiện sản xuất sớm để chiếm ưu thế trên thị trường. Bảng 1.2: Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo mùa năm 2005 – 2006 Mùa Sản lượng tiêu thụ Tháng 2005 % 2006 % Mùa lạnh 1 102534 17,7 112398 17,61 2 592234 10,2 68144 10,68 3 415346 7,2 432212 6,77 Mùa nóng 4 424255 7,3 549541 8,61 5 392532 6,8 465246 7,29 6 31724 5,5 32035 5,02 7 396512 6,9 405375 6,35 8 383257 6,6 421582 6,6 9 327153 5,7 339167 5,31 Mùa lạnh 10 315456 5,5 358462 5,62 11 483267 8,3 490125 7,68 12 715364 12,4 795735 12,46 (Nguồn: Phòng kinh doanh) 2. Đặc điểm nguyên vật liệu Thứ nhất nguyên vật liệu (NVL) phục vụ cho sản xuất rất đa dạng về mặt chủng loại, yêu cầu về vệ sinh an toàn thực phẩm cao, chất lượng của nguyên vật liệu quyết định đến chất lượng sản phẩm, song công tác bảo quản phức tạp, bởi mỗi loại lại có những yêu cầu bảo quản ở mức độ khác nhau. Nhóm chất bột dễ ảnh hưởng bởi nhiệt độ, chất lượng sẽ giảm nếu gặp nhiệt độ cao, để bảo quản tốt cần có kho thoáng mát, kho ráo, độ ẩm thấp. Nhóm gia vị thường có bao bì bảo vệ của các nhà cung cấp nên ít chịu ảnh hưởng của khí hậu, nhiệt độ, khi bảo quản chỉ cần kho lưu giữ thoáng mát thì nguyên liệu sử dụng được lâu. Ngay cả trong cùng một nhóm sản phẩm, nhưng nếu sử dụng để sản xuất cho từng loại sản phẩm khác nhau thì yêu cầu bảo quản cũng khác nhau. Đường để sản xuất bột canh yêu cầu phải có chất lượng đường hơn so với đường dùng để nấu kẹo do đó công tác bảo quản của hai loại này khác nhau. Thứ hai nguyên liệu dùng trong ngành thực phẩm một số dễ bị vi sinh vật phá hủy nên công tác bảo quản phải đảm bảo yêu cầu vệ sinh công nghiệp cao và những loại này không nên để trong kho lâu. Các đặc điểm này tác động mạnh đến công tác lập kế hoạch nhu cầu sản xuất, kế hoạch nhu cầu sản xuất phải xác định chính xác nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc. Xác định được chính xác nhu cầu phụ thuộc, doanh nghiệp biết mình cần bao nhiêu nguyên vật liệu, mỗi loại cần bao nhiêu là hợp lý trong từng tháng, từng quý để có kế hoạch mua sắm phù hợp tránh để tình trạng thừa cái này nhưng thiếu cái kia, làm tăng lượng lưu kho không cần thiết. Tỷ lệ nhập khẩu nguyên vật liệu lớn, các loại chất béo: bơ nhạt, dầu, bơ… bột mỳ (nguyên vật liệu chính để sản xuất bánh), hương liệu, sôcôla… đều phải nhập khẩu từ nước ngoài đẩy chi phí vật liệu lên cao do một phần tác động của chi phí vận chuyển. Thường những loại nguyên liệu này chiếm tỷ lệ nhỏ trong sản phẩm, nên kế hoạch sản xuất tổng thể yêu cầu phải xác định chính xác sản lượng của cả năm và dựa vào định mức sản phẩm để lên kế hoạch cho một lần mua sắm, hoặc có thể hai lần trong năm để giảm chi phí vận chuyển. 3. Đặc điểm về chi phí sản xuất Nguyên liệu chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành sản phẩm (60-75%), chi phí sản xuất của công ty chịu sự chi phối mạnh của chi phí về nguyên liệu sản xuất, những biến động về giá ảnh hưởng trực tiếp đến giá thành sản phẩm. Do đó nhiệm vụ đặt ra cho công tác xác định định mức nguyên vật liệu khoa học, giảm thiểu lượng nguyên vật liệu sử dụng để sản xuất cho một tấn sản phẩm nhất định song vẫn phải đảm bảo chất lượng so với đối thủ cạnh tranh. Do đặc điểm của nguyên vật liệu sử dụng trong sản xuất nên chi phí sử dụng cho công tác lưu kho, bảo quản phức tạp và tốn kém, làm tăng chi phí sản xuất của công ty. Vì thế nên yêu cầu đặt ra đối với công tác dự trữ vừa phải đảm bảo yếu tố tiết kiệm lại vừa phải đảm bảo cung ứng kịp thời nguyên vật liệu cho hoạt động sản xuất, sản phẩm cho thị trường. Thứ nhất để đáp ứng được yêu cầu này đòi hỏi công tác lập kế hoạch nhu cầu sản xuất phải bám sát đặc điểm tiêu dùng của thị trường, lượng tồn kho. Ví dụ: vào những tháng 12, tháng 1 thị trường tiêu thụ mạnh, công ty nên tăng lượng dự trữ nguyên vật liệu trong tháng 10, tháng 11. Thứ hai là giảm lượng tồn kho ứ đọng sản phẩm thông qua công tác lập kế hoạch tiến độ sản xuất. Những tháng sản lượng tiêu thụ thấp nên áp dụng phương pháp điều kiện muộn, với những tháng dự kiến thị trường tiêu thụ tốt nên áp dụng phương pháp điều kiện sớm. VI. Các điều kiện lậpkế hoạch 1. Năng lực cán bộ kế hoạch “Kế hoạch hóa là một phương thức quản lý theo mục tiêu, nó là hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật kinh tế xã hội và tự nhiên, đặc biệt là các quy luật kinh tế để tổ chức quản lý các đơn vị kinh tế - kỹ thuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ nền sản xuất xã hội theo mục tiêu thống nhất” (khái niệm kế hoạch hóa). Con người là chủ thể thực hiện mọi hoạt động trong xã hội, là chủ thể quyết định sự thành bại của mọi quá trình. Công tác lập kế hoạch không phải chỉ đơn thuần là đưa ra các mục tiêu, những chỉ tiêu mà cán bộ kế hoạch mong muốn đạt được trong tương lai hay là theo chủ ý của nhà quản lý. Càng không phải là bộ phận sản xuất cứ bắt tay vào sản xuất thì có thể tạo ra sản phẩm được thị trường chấp nhận rộng rãi. Để đưa ra được những mục tiêu, chỉ tiêu trong bản kế hoạch, người cán bộ kế hoạch trước đó phải thực hiện rất nhiều công viêc: dự báo nhu cầu thị trường, xác định năng lực sản xuất của doanh nghiệp,… mà nói tóm lại là “nhận thức và vận dụng các quy luật đặc biệt là quy luật kinh tế”. Sau đến cán bộ kế hoạch dựa trên thực trạng của doanh nghiệp (điểm mạnh, điểm yếu) để đưa ra những chính sách, những biện pháp cần thực hiện để xác định mục tiêu: chủng loại và khối lượng sản phẩm của toàn nhà máy, của từng xí nghiệp; quyết định gia công bên ngoài hay tự sản xuất những bộ phận nào, tại sao… Như vậy chất lượng của bản kế hoạch phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của cán bộ kế hoạch. Một bản kế hoạch tốt được xây dựng bởi những cán bộ kế hoạch giỏi, họ phải là những người có chuyên môn tốt, phải là người có đầu óc tổng hợp và tầm nhìn xa, có kiến thức tổng hợp tốt, đã được trải nhiệm qua thực tế. 2. Điều kiện thu thập và xử lý thông tin (công nghệ thông tin) Trong điều kiện hiện nay, công nghệ thông tin có thể ứng dụng trong mọi lĩnh vực, ảnh hưởng tới mọi mặt, mọi lĩnh vực của đời sống kinh tế - xã hội, đặt biệt là đối với hoạt động kinh doanh, các doanh nghiệp cạnh tranh nhau bằng trình độ công nghệ, bằng nguồn chất xám, bằng khả năng nắm bắt và xử lý thông tin. Theo tôi đây cũng là ba tiêu chí (trình độ công nghệ, nguồn chất xám và khả năng nắm bắt xử lý thông tin) quan trọng để đánh giá một doanh nghiệp là mạnh hay yếu. Nắm bắt nhanh những thông tin thị trường, giúp doanh nghiệp nắm bắt được cơ hội, những rủi ro tiềm tàng để từ đó có biện pháp tận dụng cơ hội tráng rủi ro. Nắm bắt được thông tin về đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp biết được mình yếu ở điểm gì, mạnh ở điểm gì so với đối thủ để có phương án khai thác tốt những điểm mạnh, hạn chế điểm yếu của mình tạo ưu thế so với đối thủ trên thị trường; nắm bắt xem đối thủ đang có những dự định bước đi ra sao để có những biện pháp chống đỡ những tác động xấu có thể xảy đến… Hiệu quả hoạt động của phòng kế hoạch cũng như các phòng chức năng khác, không chỉ phụ thuộc vào đội ngũ cán bộ của phòng mà còn phải xem xét thêm một số các điều kiện trong đó có điều kiện về cơ sở vật chất mà quan trọng nhất là cơ sở về công nghệ thông tin (hệ thống máy tính, mạng, các chương trình thu thập và xử lý dữ liệu). Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin giúp cho việc trao đổi thông tin nhanh chóng, dễ dàng, có thể xử lý nhanh chóng, chính xác khối lượng dữ liệu khổng lồ, làm thay đổi hoạt động của cá nhân và tổ chức theo hướng ngày càng hiệu quả và năng suất… Nhờ đó mà công tác lập kế hoạch trở nên đơn giản hơn, hiệu quả hơn. Một hệ thống thông tin hiện đại đem lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp dễ dàng kết nối trực tiếp với khách hàng, dễ dàng thu thập các thông tin khi cần, khối lượng công việc giảm nhẹ… Do đó mỗi doanh nghiệp cần phải trang bị cho mình hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và liên tục, nên chú trọng vào xây dựng trang Web của công ty, kênh thông tin với khách hàng, mạng thông tin nội bộ. 3. Điều kiện về mặt tổ chức Phòng kế hoạch dù cho có được trang bị công nghệ thông tin hiện đại nhất, đội ngũ cán bộ giỏi về chuyên môn cũng không thể tự mình hoàn thành tốt công tác lập kế hoạch nếu không có sự hợp tác của các phòng ban khác. Mỗi phòng ban đảm nhiệm mỗi chức năng riêng biệt, họ có thế mạnh nhất định trong lĩnh vực mà họ đảm nhiệm. Phòng kế hoạch không thể nắm bắt được thị hiếu tiêu dùng nhanh và sâu sắc như phòng marketing, phòng kế hoạch không thể nắm rõ được năng lực sản xuất của hệ thống dây truyền sản xuất nếu không có sự trợ giúp của phòng kỹ thuật, của các tổ trưởng hay quan đốc phân xưởng… Do đó phòng kế hoạch phải phối hợp với các phòng ban khác trong công tác lập kế hoạch để chắc chắn rằng bản kế hoạch đưa ra nằm trong phạm vi khả năng của DN, thể hiện được mục tiêu phát triển của DN nhưng không quá xa rời thực tế nếu không thì bản kế hoạch lập ra chỉ để thực hiện trên giấy. Sự tham gia của các phòng ban còn tạo sự đồng thuận, cùng hiểu và cùng phối hợp để thực hiện sau này. Giữa các phòng chức năng trong một công ty cũng đã có sự mâu thuẫn về lợi ích với nhau: Phòng marketing muốn tăng lượng khách hàng nên họ nâng cao tỷ lệ chiết khấu cho khách mua hàng với khối lượng lớn hoặc chấp nhận cho khách hàng nợ, nhưng làm như vậy sẽ ảnh hưởng đến những mục tiêu của phòng tài chính chính về lượng vốn huy động ròng; bộ phận sản xuất thì muốn tiết kiệm tối đa chi phí sản xuất nhưng làm nhưng làm như vậy đôi khi ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, có tác động xấu đến tình hình tiêu thụ sản phẩm, ảnh hưởng đến quyền lợi của phòng Marketing… Do đó, trong công tác lập kế hoạch cần có sự tham gia góp ý, thảo luận giữa các phòng ban để đưa ra những khó khăn vướng mắc trong hoạt động của từng đơn vị chức năng, cùng nhau bàn bạc giải quyết khó khăn đưa ra phương án giải quyết. Sự tham gia của các phòng ban trong công tác lập kế hoạch tạo điều kiện cho họ hiểu hơn về vai trò nhiệm vụ của phòng mình trong quá trình thực hiện kế hoạch. Chương II: Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất ở công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu I.Giới thiệu về công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu Tên công ty: công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu Tên giao dịch quốc tế: Hai Chau Confectionary Joint Stock Company Địa chỉ: 15 Mạc Thị Bưởi, Hai Bà Trưng, Hà Nội Điện thoại: (04)8264826/ 8261664 Fax: (04) 8261520 Email: haichau/@fpt.vn Website: 1. Giới thiệu chung về công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu được thành lập từ ngày 02/09/1965, đã trải qua quá trình phát triển gần nửa thế kỷ, từ một doanh nghiệp nhà nước thành viên của Tổng công ty mía đường I - Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn, tiền thân là nhà máy Hải Châu đã trở thành một trong những nhà sản xuất bánh kẹo hang đầu Việt Nam với quy mô sản xuất lên tới gần 20000 tấn/ năm. Các thành tích trong những năm vừa qua của công ty đã được nhà nước đánh giá cao thông qua việc nhận được các phần thưởng cao quý của nhà nước: 01 huy chương kháng chiến, 05 huy chương lao động, 03 huân chương chiến công và nhiều hình thức khen thưởng khác: cờ thi đua xuất sắc của chính phủ, Bộ, Ngành thời kỳ đổi mới. Hiện nay công ty là một trong những công ty hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất bánh, kẹo, thực phẩm, với trên 40 năm không ngừng phát triển, chú trọng đổi mới công nghệ và đầu tư thiết bị hiện đại. Từ năm 1995 – 2001, công ty đầu tư và nâng cao công suất chất lượng gồm 7 dây chuyền thiết bị hiện đại nhất của Cộng Hoà Liên Bang Đức, Hà Lan, Đài Loan và một số quốc gia khác. Đặc biệt, năm 2005 công ty đã đầu tư dây truyền bao gói tự động sản phẩm bột canh, giúp việc đóng gói trở nên chuyên nghiệp hơn. Ngày 30/12/ 2004 công ty tiến hành cổ phần hoá theo quyết định ngày của Bộ Công Nghiệp. Các hoạt động sản xuất kinh doanh chính bao gồm: Sản xuất, kinh doanh và chế biến bánh kẹo Kinh doanh xuất nhập khẩu: NVL, máy móc thiết bị, sản phẩm chuyên ngành, hàng hoá tiêu dung và các hàng hoá khác Đầu tư xây dựng cho thuê văn phòng, nhà xưởng 2. Đặc điểm về tổ chức Ngày 30/12/2004 công ty bánh kẹo Hải Châu tiến hành cổ phần hoá, cơ cấu tổ chức và hoạt động của công ty tuân thủ theo luật DN 2005, các luật khác có liên quan và điều lệ của công ty. Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty: Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất quyết định mọi vấn đề quan trọng của công ty. Đại hội đồng cổ đông là cơ quan thông qua chủ trương chính sách đầu tư dài hạn trong việc phát triển của công ty, quyết định cơ cấu vốn, bầu ra cơ quan quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh của công ty. Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý của công ty có toàn quyền nhân doanh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề thuộc đại hội đồng cổ đông quyết định. Hoạch định các chính sách, ra quyết định hành động cho từng thời điểm phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty để thực hiện các quyết định của Đại hội đồng cổ đông. Ban kiểm soát do đại hội đồng cổ đông bầu ra, thay mặt cổ đông kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh, quản trị và điều hành của công ty Ban điều hành do hội đồng quản trị bổ nhiệm, gồm có một Giám đốc, hai Phó Giám đốc, một Kế toán trưởng. Giám đốc do hội đồng quản trị bổ nhiệm là người đại diện pháp luật của công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị, quyết định tất cả những vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của công ty. Phó Giám đốc và Kế toán trưởng do Hội đồng quản trị bổ nhiệm theo đề xuất của Giám đốc. Phó Giám đốc kỹ thuật trực tiếp quản lý phòng đầu tư, xây dựng cơ bản và phòng kỹ thuật. Phó Giám đốc kỹ thuật tham mưu cho Giám đốc về các vấn đề liên quan đến định mức nguyên vật liệu, công nghệ, các vướng mắc kỹ thuật trong quá trình sử dụng máy móc trong sản xuất của các phân xưởng; đồng thời đảm nhiệm việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, cải tiến mẫu mã bao bì… và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về các vấn đề này Phó Giám đốc kinh doanh trực tiếp ra quyết định xuống phòng kế hoạch, và phòng kinh doanh thị trường. Sơ đồ 2.1: mô hình tổ chức của công ty cổ p hần bánh kẹo Hải Châu Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Giám đốc Ban kiểm soát Phó GĐ kinh doanh Phòng tổ chức Phòng kế toán, tài vụ Phòng hành chính, bảo vê Phó GĐ kỹ thuật Phòng kế hoạch Phòng kinh doanh, thị trường Phòng đầu tư, xây dựng cơ bản Phòng kỹ thuật Chi nhánh Hà Nội Chi nhánh Nghệ An Chi nhánh Đà Nẵng Chi nhánh TPHCM XN quy kem xốp XN bánh cao cấp XN kẹo XN gia vị thực phẩm (Nguồn: phòng tổ chức) 3.Đặc điểm cơ cấu sản xuất Cơ cấu sản xuất của nhà máy gồm 6 phân xưởng chính trực thuộc các xí nghiệp sản xuất, các xí nghiệp này chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám Đốc. Xí nghiêp quy kem xốp gồm phân xưởng I và phân xưởng III chuyên sản xuất bánh quy (bánh quy Hương thảo, bánh Vani, bánh quy hoa quả), các loại lương khô và các loại thành phẩm để sản xuất lương khô. Nguyên liệu chính sử dụng: bột mỳ, bột nở, bơ, sữa, đường kính. Xí nghiệp bánh cao cấp (phân xưởng bánh II và phân xưởng bánh mềm) chuyên sản xuất các loại bánh cao cấp như: bánh Tulip, bánh Custard, sôcôla, kem xốp. Nguyên liệu chính sử dụng là: bột mỳ, bột nở, đường kính, sữa, bơ, tinh dầu. Xí nghiệp kẹo (phân xưởng kẹo) chuyên sản xuất các loại kẹo cứng, kẹo mềm, kẹo xốp. Nguyên liệu chính sử dụng gồm: đường sacaro, nha, bơ, sữa. Xí nghiệp gia vị thực phẩm (phân xưởng bột canh) chuyên sản xuất các loại bột canh. Nguyên liệu sản xuất chính là muối tươi, đường, mỳ chính, hạt tiêu, bột tỏi. Trong mỗi phân xưởng gồm: Quản đốc phụ trách hoạt động chung của phân xưởng Phó quản đốc phục trách về an toàn lao động, vật tư thiết bị điện Nhân viên kỹ thuật chịu trách nhiệm về quy trình kỹ thuật và công nghệ sản xuất Nhân viên thống kê ghi chép số liệu phục vụ tổng hợp số liệu cho phòng kế toán – tài vụ II. Đánh giá khái quát hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm gần đây. 1. Đặc điểm về công nghệ và thiết bị máy móc. Theo nguồn của Phòng kỹ thuật, tỷ lệ cơ giới hoá, tự động hóa của các thiết bị máy móc trong công ty tính đến năm 2002 là 57,8%. Hai dây chuyền sản xuất bánh kẹo và dây chuyền bánh III có tỷ lệ cơ giới hoá, tự động hoá là 85%, còn lại tỷ lệ cơ giới hoá ở các dây chuyền khác ở mức trung bình. Bảng 2.1: Tỷ lệ cơ giới hoá của các xí nghiệp Phân xưởng XN bánh quy kem xốp XN kẹo XN gia vị thực phẩm XN bánh cao cấp Cơ giới hoá tự động hoá (%) DC bánh I DC kem xốp DC bánh III DC bánh mền 65 90 85 50 85 90 Đây là số liệu được thống kê cho tới năm 2002, còn từ năm 2002 trở lại đây hệ thống thiết bị máy móc đã bị khấu hao nhiều; do vậy tỷ lệ cơ giới hoá, tự động hoá vẫn được công ty tính toán như trên nhưng thực chất chất lượng của máy móc thiết bị ngày càng giảm. Máy móc, thiết bị của công ty hầu hết đã qua sử dụng nhiều năm, duy chỉ có dây chuyền bao gói tự động của phân xưởng gia vị thực phẩm là nhập khẩu gần đây nhất năm 2005. Dây chuyền này chỉ phục vụ bao gói khi sản phẩm bột canh đã hoàn thành, đóng góp vào việc chuyên môn hóa hoạt động sản xuất kinh doanh, nhưng chưa thực sự góp phần vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Bảng 2.2: Tình hình thiết bị của công ty Tên dây truyền Nước sản xuất Năm chế tạo Năm sdụng Trình độ DT bánh kem xốp CHLB Đức 1993 1994 Tự động, bao gói thủ công DT bánh Hải Châu Đài Loan 1991 1991 Tự động, bao gói thủ công DTbánh Hương Thảo Trung Quốc 1960 1965 Bàn cơ khí, nướng bằng lò DT phủ sôcôla CHLB Đức 1996 1997 Tự động DT sản xuất kẹo cứng CHLB Đức 1996 1997 Tự động, bao gói thủ công DT bột canh Việt Nam 1978 1978 Thủ công Máy trộn iốt Úc 1995 1995 Thủ công DT sản xuất bánh mềm Hà Lan 2001 2003 Tự động (Nguồn: phòng kỹ thuật) 2. Nguồn nhân lực Tổng số cán bộ công nhân viên trong công ty là 804 người tính tại thời điểm 31/012/2007 trong đó chuyên viên, kỹ sư chiếm 15,3% ; trình độ lao động có trình độ cao đẳng 9,2%; công nhân kỹ thuật chiếm 11,1%; công nhân phổ thông chiếm 64,4%. Bảng 2.2: Trình độ lao động Trình độ học vấn Số người lao động Cơ cấu (%) Chuyên viên, kỹ sư 123 15,3 Cao đẳng, kỹ thuật 74 9,2 Công nhân kỹ thuật 89 11,1 PTTH 518 64,4 (Nguồn: phòng tổ chức) Nhìn vào bảng, tỷ trọng nữ trong hoạt động sản xuất lớn chiếm 74,2% trong tổng số lao động sản xuất trực tiếp, tỷ lệ này rất cao nhưng phù hợp với hoạt động sản xuất của ngành bánh kẹo. Nhìn vào dây truyền sản xuất các sản phẩm của bánh kẹo Hải Châu, các công đoạn sản xuất đại đa số không yêu cầu kỹ thuật cao mà cần sự tỷ mỷ, khéo léo, ví dụ khâu đóng túi, khâu vuốt kẹo. Đáng chú ý nữa là đối với lao động kỹ thuật, tỷ trọng nam giới chiếm 74,15%, điều này càng cho thấy sự hợp lý trong sự phân công lao động và công tác tuyển dụng của công ty. Nói chung cơ cấu lao động của công ty tương đối hợp lý, phù hợp với hoạt động sản xuất trong ngành bánh kẹo Bảng 2.3: cơ cấu lao động của công ty Phân theo trình độ học vấn Số lượng Nam Nữ Trên đại học 74 49 Cao đẳng 26 30 Công nhân kỹ thuật 66 23 Lao động phổ thông 119 399 Phân công lao động Lao động quản lý 16 10 Lao động trực tiếp 160 460 Lao động gián tiếp 36 160 Lao động CNVC 79 39 (Nguồn: phòng tổ chức) 3. Tình hình nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới Ngành sản xuất bánh kẹo mang tính cạnh tranh cao, công ty không chỉ phải cạnh tranh với các công ty trong nước mà còn phải chia sẻ thị trường với các công ty nước ngoài. Do đó công ty cần đầu tư nhiều cho công tác nghiên cứu & phát triển sản phẩm mới và hoạt động nghiên cứu thị trường nhằm nắm bắt nhanh nhu cầu của khách, kịp thời đưa ra đưa ra sản phẩm mới với chất lượng cao, kiểu dáng mới, nâng cao tính cạnh tranh của công ty. Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm của công ty bao gồm: Nghiên cứu công nghệ sản xuất ra sản phẩm mới: xây dựng công thức sản phẩm, xây dựng quy trình công nghệ, theo dõi thời hạn bảo quản sản phẩm Nghiên cứu các biện pháp cải tiến sản phẩm hiện có về chất lượng, kiểu dáng, bao bì Nghiên cứu việc sản xuất ra sản phẩm mới trên các dây truyền mà công ty đầu tư hoặc dự kiến đầu tư Nghiên cứu việc sử dụng các nguyên lịêu mới và các quá trình sản xuất Nghiên cứu các sản phẩm xuất khẩu đảm bảo yêu cầu của khách hàng đối với các tiêu chuẩn về chất lượng, vệ sinh an toàn thực phẩm…Sự đầu tư vào lĩnh vực này đã giúp cho công ty có được những kết quả khả quan. Trong năm gần đây công ty đã đưa ra thị trường nhiều sản phẩm mới với nhiều mẫu mã sản phẩm mới đem lại doanh thu và hiệu quả cao cho công ty. 4. Hoạt động marketing Trước đây, với thương hiệu sẵn có công ty Hải Châu chỉ tập trung vào sản xuất và phân phối sản phẩm, chưa quan tâm đến các hoạt động marketing chuyên nghiệp. Sau khi chuyển sang hoạt động công ty cổ phần và dưới sự tác động của nhu cầu thị trường liên tục thay đổi, sức ép của các đối thủ cạnh tranh, công ty đã thực sự nhận thấy được tầm quan trọng của hoạt động marketing. Hoạt động marketing của công ty bao gồm những hoạt động chính: Hoạt động nghiên cứu thị trường. Công ty tiến hành thu thập ý kiến của người tiêu dùng thông qua đội ngũ nhân viên tiếp thị, hệ thống cửa hàng trưng bày sản phẩm, các đại lý bán hàng của công ty và các chi nhánh của công ty ở các miền. Nhờ vậy mà công ty luôn nhận được những thông tin phản hồi từ phía khách hàng để không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và mẫu mã bao bì, cải tiến sản phẩm và cho ra đời những sản phẩm mới được đông đảo thị trường yêu thích tiêu dùng. Đồng thời, tiến hành thống kê số liệu từng loại sản phẩm làm cơ sở đánh giá khả năng tiêu thụ từ đó có những biện pháp kịp thời khi đưa ra quyết định sản xuất trong kỳ tới. Hệ thống phân phối, bán hàng: mạng lưới phân phối bán hàng của công ty chủ yếu thông qua 4 kênh phân phối Kênh 1: sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng thông qua trung tâm kinh doanh sản phẩm và dịch vụ thương mại, cửa hàng giới thiệu sản phẩm và một số siêu thị ở các thành phố lớn như: Hà Nội, Hải Dương, Hồ Chí Minh… Hệ thống này chỉ chiếm 15% tổng sản lượng tiêu thụ hàng năm, lượng tiêu thụ không lớn nhưng thông qua kênh tiêu thụ này công ty có thể đánh giá khả năng cạnh tranh của mình với đối thủ chính xác nhất, nắm bắt nhanh phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm của công ty cũng như những thay đổi nhu cầu thị trường, trên cơ sở đó công ty đưa ra những chiến lược tiêu thụ kỳ tiếp theo. Kênh 2: kênh phân phối cấp 1. Sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua những người bánh lẻ trực tiếp đến lấy hàng của công ty tại trung tâm kinh doanh sản phẩm & dịch vụ thương mại, 15 Mạc Thị Bưởi. Sản lượng tiêu thụ qua kênh này chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ. Kênh 3: hệ thống đại lý của công ty ở các khu vực. Đây là kênh tiêu thụ chủ yếu của công ty, chiếm 70 -75% tổng sản lượng tiêu thụ của công ty. Tổng số đại lý của công ty tính đến năm 2006 là 183 đại lý, trong đó có 29 đại lý trong nam, 73 đại lý ở Hà Nội, miền trung có 10 đại lý, miền Bắc có 71 đại lý, hàng năm các đại lý này có tốc độ tăng trưởng trong khoảng 12 -20% đem lại nguồn doanh thu lớn nhất cho công ty. Kênh 4: thông qua các công ty môi giới (công ty TNHH Thái Hoà, công ty thương mại của Đức, Nga…) để xuất khẩu sản phảm sang thị trường nước ngoài. Tuy nhiên, sản lượng tiêu thụ qua kênh này rất nhỏ chỉ chiếm 0.53% sản lượng tiêu thụ của toàn công ty. Hệ thống quản cáo và tiếp thị Công ty quảng cáo chủ yếu trên các phương tiện thông tin đại chúng, các hoạt động tiếp thị được duy trì nhất quán với mục tiêu vừa đảm bảo tính hiệu quả vừa bảo vệ hình ảnh của công ty. Hàng năm công ty áp dụng nhiều chương trình khuyến mại trong các kỳ hội chợ, các dịp lễ tết như: tết trung thu, quốc tế thiếu nhi… Chính sách giá. Công ty duy trì hệ thống đại lý với mức chiết khấu cạnh tranh và mức chiết khấu này được thay đổi tùy theo năng lực bán hàng của công ty. Nhờ chính sách này, công ty có thể khuyến khích các đại lý nâng cao doanh số bán hàng, đồng thời dễ dàng mở rộng đại lý và phân phối của mình. 5. Kết quả sản xuất kinh doanh những năm gần đây (từ năm 2002-2006) Bảng 2.4: Chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong các năm 2002 – 2006 Chỉ tiêu Đơn vị 2002 2003 2004 2005 2006 1.Giá trị tổng slượng triệu đ 11839 12721 13681._.