Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá sản xuất tại Công ty cổ phần văn phòng phẩm Hồng Hà

ất tại doanh nghiệp 13 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty CP VPP Hồng Hà 27 Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức khối kế hoạch công ty CP VPP Hồng Hà 37 Sơ đồ 2.3: Quy trình lập kế hoạch sản xuất tại công ty 40 Sơ đồ 2.4: Trình tự lập kế hoạch sản xuất 41 Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức khối kế hoạch sau hoàn thiện 63 Bảng 2.1: Tình hình thực hiện một số chỉ tiêu sản xuất một số sản phẩm cơ bản 31 Bảng 2.2: Tình hình thực hiện KH SXKD giai đoạn 2006-2008 34 Bảng 2.3: Tình hình tiêu thụ dự kiến của dòng sản phẩm Pupil Fantasy thời vụ năm 2008 (đã bao gồm nghiên cứu nhu cầu thực của thị trường) 44 Bảng 2.4: Kế hoạch sản xuất sản phẩm năm 2008 công ty CP VPP 52 Bảng 2.5: Kế hoạch sản xuất tháng 1 năm 2008 công ty CP VPP Hồng Hà 53 Bảng 3.1:Các chỉ tiêu chủ yếu năm 2008-2010 61 Bảng 3.2: Nhu cầu vật tư tháng X năm Y công ty CP VPP Hồng Hà 66 LỜI MỞ ĐẦU Sản xuất là một trong những chức năng quan trọng nhất trong doanh nghiệp, là chức năng bắt đầu hoạt động sản xuất kinh doanh, khởi điểm của mọi hoạt động kinh tế. Do đó kế hoạch hóa hoạt động sản xuất là một yêu cầu tất yếu của mọi doanh nghiệp nhất là các doanh nghiệp tham gia sản xuất vật chất. Công ty cổ phần văn phòng phẩm Hồng Hà là thành viên thuộc Tổng công ty giấy Việt Nam. Công ty có lịch sử phát triển lâu dài 50 năm là công ty văn phòng phẩm có lịch sử lâu đời nhất Việt Nam. Thương hiệu Hồng Hà đã từ lâu rất quen thuộc với người tiêu dùng Việt Nam. Tuy nhiên gần đây với sự phát triển mạnh mẽ của kinh tế trong nước, các doanh nghiệp tham gia sản xuất văn phòng phẩm ngày càng nhiều. Thị phần của Hồng Hà trên thị trường ngày bị thu hẹp dần. Tại sao một công ty có lịch sử phát triển lâu đời, có thương hiệu mạnh như Hồng Hà lại có thể dễ dàng bị các doanh nghiệp “ít tên tuổi” hơn lấn át là một câu hỏi cần được giải đáp. Có rất nhiều nguyên nhân cả khách quan và chủ quan giải thích cho thực tế đáng buồn đó. Trong thời gian thực tập tại Công ty, với sự nhiệt tình giúp đỡ của CBNV trong khối kế hoạch, cộng với sự hướng dẫn của ThS. Nguyễn Thị Hoa, tôi đã nhận thấy rằng một trong những nguyên nhân của thực trạng đó là do công tác kế hoạch hóa sản xuất của công ty vẫn còn những hạn chế cần được cải thiện. Chính vì vậy với việc lựa chọn đề tài nghiên cứu là “Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa sản xuất tại công ty cổ phần văn phòng phẩm Hồng Hà”, tôi hy vọng rằng có thể đưa ra những đóng góp hữu ích đối với công ty. Mặc dù câu chuyện về việc hoàn thiện kế hoạch hóa sản xuất ở các doanh nghiệp sản xuất đã được đề cập rất nhiều lần trong nhiều đề tài nghiên cứu. Tuy nhiên, với mỗi doanh nghiệp thì công tác kế hoạch hóa sản xuất lại có những vấn đề bất cập khác nhau cần được đổi mới và hoàn thiện. Kết cấu chuyên đề gồm 3 phần chính được chia thành 3 chương: Chương 1: Lý luận chung về kế hoạch hóa sản xuất trong doanh nghiệp Mục đích của chương này là cung cấp cho người đọc một khung lý thuyết cơ bản chung về kế hoạch hóa và kế hoạch hóa sản xuất trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác kế hoạch hóa sản xuất của công ty CP VPP Hồng Hà Chương này sự mô tả lại toàn bộ công tác kế hoạch hóa sản xuất của công ty mà tôi đã thu thập được trong quá trình thực tập tại khối kế hoạch. Từ đó rút ra những ưu điểm và nhược điểm bằng việc so sánh thực tế với lý thuyết mẫu, sau đó chỉ ra nguyên nhân của những nhược điểm theo ý kiến chủ quan của cá nhân tôi Chương 3: Một số kiến nghị và giải pháp Dựa vào việc phân tích thực trạng của hoạt động kế hoạch hóa sản xuất, cộng với việc phân tích tình hình thực tế của công ty và thị trường trong thời gian tới tôi đã đưa ra được một số kiến nghị và giải pháp với công ty với mong muốn hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty tới đây sẽ có những kết quả tốt hơn nữa. Để có thể hoàn thành được đề tài này, ngoài sự nỗ lực của bản thân, tôi còn nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của CBNV trong khối kế hoạch công ty CP VPP Hồng Hà, sự hướng dẫn sát sao của ThS. Nguyễn Thị Hoa. Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới những người đã rất nhiệt tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực tập này!!! CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP I. Tổng quan về KH sản xuất trong doanh nghiệp 1.KHH trong doanh nghiệp 1.1.Khái quát chung về KHH trong doanh nghiệp KHH là gì? Kế hoạch hóa từ lâu đã được coi như là một công cụ để thiết lập cũng như thực hiện các quyết định chiến lược. Hiểu một cách tổng quát nhất thì “Kế hoạch hóa là một phương thức quản lý theo mục tiêu, nó là hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật xã hội và tự nhiên, đặc biệt là các quy luật kinh tế để tổ chức quản lý các đơn vị kinh tế-kỹ thuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ nền sản xuất xã hội theo những mục tiêu thống nhất” (Từ điển bách khoa Việt Nam – NXB Từ điển bách khoa, Hà Nội 2002, tr 469) Theo cách hiểu trên thì kế hoạch hóa được thực hiện ở nhiều quy mô và phạm vi khác nhau như: KHH kinh tế quốc dân, KHH theo vùng, địa phương, KHH ngành, lĩnh vực, KHH doanh nghiệp. Như vậy có thể thấy KHH doanh nghiệp là một bộ phận của hệ thống kế hoạch hóa KHH doanh nghiệp là gì? Theo định nghĩa trên thì “KHH hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp (gọi tắt là KHH doanh nghiệp) là phương thức quản lý doanh nghiệp theo mục tiêu, nó bao gồm toàn bộ các hành vi can thiệp một cách có chủ định của các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp vào các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của đơn vị nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra” (Giáo trình “Kế hoạch kinh doanh”, ThS Bùi Đức Tuân, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội 2005, tr 10) . Hay nói cách khác “KHH doanh nghiệp là một quy trình ra quyết định cho phép xây dựng một hình ảnh mong muốn về trạng thái tương lai của doanh nghiệp và quá trình tổ chức triển khai thực hiện mong muốn đó” (Giáo trình “kế hoạch kinh doanh”, ThS Bùi Đức Tuân, NXB Lao động xã hội, Hà Nội 2005, tr 10-11). . Như vậy KHH doanh nghiệp là thể hiện kỹ năng tiên đoán mục tiêu phát triển và tổ chức quá trình thực hiện mục tiêu đặt ra. Công tác này bao gồm các hoạt động: - Lập kế hoạch: Là khâu giữ vị trí quan trọng hàng đầu trong công tác KHH doanh nghiệp, nó xác định các mục tiêu chỉ tiêu kế hoạch và đề xuất các giải pháp chính sách áp dụng. Kết quả của việc soạn lập kế hoạch là một bản kế hoạch, nó chính là cơ sở cho việc thực hiện công tác tiếp theo của KHH. Bản kế hoạch doanh nghiệp là hệ thống các phương hướng, nhiệm vụ, mục tiêu và các chỉ tiêu nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính cần thiết cho việc thực hiện mục tiêu phát triển doanh nghiệp đặt ra trong thời kỳ kế hoạch nhất định. Kế hoạch doanh nghiệp chính là thể hiện ý đồ phát triển của các nhà lãnh đạo và quản lý đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Bản kế hoạch doanh nghiệp được hình thành thông qua việc trả lời những câu hỏi mang tính bản chất của nó như: Trạng thái của doanh nghiệp hiện tại, kết quả và những điều kiện hoạt động kinh doanh? Doanh nghiệp muốn được phát triển như thế nào? Làm thế nào để sử dụng có hiệu quả nguồn lực của doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra? - Tổ chức thực hiện kế hoạch, kiểm tra, điều chỉnh và đánh giá kế hoạch là những hoạt động tiếp sau của công tác KHH nhằm đưa kế hoạch vào thực tế hoạt động của doanh nghiệp. Đây là quá trình tổ chức, phối hợp hoạt động của các bộ phận, các yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp, triển khai các hoạt động khác nhau theo các mục tiêu kế hoạch đặt ra. Quá trình triển khai kế hoạch không chỉ đơn giản là xem xét những hoạt động cần thiết của doanh nghiệp mà nó còn thể hiện ở khả năng dự kiến, phát hiện những điều bất ngờ có thể xuất hiện trong quá trình hoạt động và khả năng ứng phó những điều bất ngờ đó. Quá trình kiểm tra, theo dõi, điều chỉnh kế hoạch giúp doanh nghiệp không chỉ xác định được tất cả những rủi ro trong hoạt động của mình mà nó còn có khả năng quản lý rủi ro với sự hỗ trợ của việc tiên đoán có hiệu quả và xử lý những rủi ro đó trong quá trình thực hiên các mục tiêu đặt ra. Công tác đánh giá kế hoạch sẽ là cơ sở giúp cho doanh nghiệp xây dựng phương án kế hoạch tiếp theo sau một cách chính xác. - Hệ thống KH trong doanh nghiệp và mối quan hệ giữa các thành phần trong hệ thống: Đứng trên mỗi góc độ khác nhau, hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp được phân chia thành những bộ phận khác nhau a.Theo góc độ thời gian: Đây là việc phân đoạn kế hoạch theo thời gian cần thiết để thực hiện các chỉ tiêu đặt ra, theo góc độ này, kế hoạch doanh nghiệp gồm 3 bộ phận cấu thành: -Kế hoạch dài hạn: Kế hoạch dài hạn là kế hoạch bao trùm lên khoảng thời gian khoảng 10 năm, quá trình soạn thảo kế hoạch này được đặc trưng bởi môi trường liên qua được hạn chế bởi thị trường mà doanh nghiệp có mặt; Dự báo trên cơ sở ngoại suy từ quá khứ; Chủ yếu nhấn mạnh các rang buộc về tài chính; Sử dụng rộng rãi các phương pháp kinh tế lượng để dự báo -Kế hoạch trung hạn: Là kế hoạch cụ thể hóa những định hướng của kế hoạch dài hoạn ra các khoảng thời gian ngắn hơn thường là 3 hoặc 5 năm -Kế hoạch ngắn hạn: Là kế hoạch hàng năm và các kế hoạch khác như kế hoạch tiến độ; triển khai kế hoạch năm như kế hoạch tháng, quý, tuần,…Các kế hoạch ngắn hạn bao gồm các phương pháp cụ thể sử dụng nguồn lực của các doanh nghiệp cần thiết để đạt được mục tiêu trong kế hoạch trung, dài hạn b.Theo góc độ nội dung: Theo góc độ này thì kế hoạch được chia thành kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp -Kế hoạch chiến lược: Là kế hoạch ở cấp độ toàn bộ doanh nghiệp, thiết kế nên những mục tiêu chung của doanh nghiệp và vị trí của công ty trong môi trường. Kế hoạch chiến lược áp dụng trong các doanh nghiệp là định hướng lớn cho phép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện, củng cố vị thế cạnh tranh của mình và những phương pháp cơ bản để đạt được mục tiêu đó. Soạn lập kế hoạch chiến lược phải xuất phát từ khả năng thực tế của doanh nghiệp và nó thể hiện sự phản ứng của doanh nghiệp đối với hoàn cảnh khách quan bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Nói đến kế hoạch chiến lược không phải là nói đến góc độ thời gian của chiến lược mà nói đến tính chất định hướng của kế hoạch và bao gồm toàn bộ mục tiêu tổng thể phát triển doạn nghiệp -Kế hoạch tác nghiệp (kế hoạch chiến thuật): Là kế hoạch trình bày chi tiết cần phải làm như thế nào để có thể đạt được những mục tiêu trong kế hoạch chiến lược. Là công cụ chuyển định hướng chiến lược thành các chương trình áp dụng cho các bộ phận của doanh nghiệp. Kế hoạch tác nghiệp đưa ra những bước cụ thể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để thực hiện kế hoạch chiến lược: Kế hoạch sản xuất, kế hoạch marketing, kế hoạch tài chính, kế hoạch nhân sự,… 1.2. Vai trò của KHH trong doanh nghiệp 1.2.1.Trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung Trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung, hệ thống chỉ tiêu kế hoạch pháp lệnh là cơ sở điều tiết mọi hoạt động tổ chức và quản lý sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp 1.2.2.Trong nền kinh tế thị trường Trong nền kinh tế thị trường thì những dấu hiệu thị trường là cơ sở cho doanh nghiệp thực hiện hành vi sản xuất kinh doanh của mình. Tuy vậy, kế hoạch hóa vẫn là cơ chế quản lý hữu hiệu, cần thiết của doanh nghiệp. Kế hoạch hóa trong doanh nghiệp thể hiện vai trò của mình với hoạt động quản lý kinh doanh của doanh nghiệp là: a.Tập trung sự chú ý của các hoạt động doanh nghiệp vào các mục tiêu Kế hoạch là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các mục tiêu trong doanh nghiệp. Trong đó lập kế hoạch là khâu đầu tiên và quan trọng nhất trong quy trình kế hoạch tại doanh nghiệp, là công việc duy nhất có liên quan tới việc thiết lập mục tiêu cần thiết cho sự phấn đấu của cả doanh nghiệp. Trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay, thì trường thường xuyên có những biến động khó lường thì việc quản lý doanh nghiệp bằng kế hoạch giúp cho doanh nghiệp dự kiến được những thách thức cũng như những cơ hội có thể xảy ra với doanh nghiệp và buộc doanh nghiệp phải quyết định nên làm gì? Làm như thế nào? Và làm cho ai? Để có thể thực hiện được các mục tiêu đề ra. Nói cách khác kế hoạch cho biết hướng đi của doanh nghiệp trong thời gian tới. Các thành viên trong doanh nghiệp cũng sẽ phối hợp các hành động của mình vì mục tiêu chung, vì hướng đi chung đó. b.Ứng phó với những bất định, thay đổi của thị trường Lập kế hoạch là dự kiến cho những vấn đề trong tương lai của doanh nghiệp. Tương lai là điều khó có thể chắc chắn được, mặc dù giả định tương lai chắc chắn thì các nhà quản lý vẫn muốn tìm cách tốt nhất để đạt được những mục tiêu. Chính vì thế, để có thể chủ động ứng phó với những tình huống xảy ra trong tương lai, để có thể đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất thì doanh nghiệp phải tiến hành soạn lập kế hoạch, sau đó triển khai thực hiện, cộng với sự kiểm tra và giám sát thường xuyên. c.Tạo khả năng tác nghiệp kinh tế Hướng tới mục đích cực tiểu hóa chi phí vì nó chú trọng vào các hoạt động hiệu quả và đảm bảo tính phù hợp. Kế hoạch thay thế sự hoạt động manh mún không được phối hợp bằng sự nỗ lực có định hướng chung, thay thế những luồng hoạt động thất thường bởi một luồng đều đặn, và thay thế những phán xét vội vàng bằng những quyết định có căn nhắc kỹ lưỡng. Kế hoạch giúp giảm thiểu sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí. Vì kế hoạch là việc đưa ra những mục tiêu cụ thể rõ ràng nên nó giúp doanh nghiệp không lãng phí tài nguyên vì đi lệch quỹ đạo. 2. KH sản xuất trong doanh nghiệp 2.1.Hoạt động sản xuất trong doanh nghiệp 2.1.1.Khái niệm Hiện nay theo quan niệm phổ biến trên thế giới thì sản xuất được hiểu là một quá trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ. Ở nước ta lâu nay một số người cho rằng chỉ có những doanh nghiệp chế tạo sản xuất ra các sản phẩm vật chất có hình thái cụ thể như ximang, tivi, tủ lạnh, xe máy,… mới gọi là các doanh nghiệp sản xuất. Những doanh nghiệp còn lại nếu không sản xuất ra các sản phẩm vật chất thì đều bị xếp vào đơn vị phi vật chất. Hiện nay trong nền kinh tế thị trường thì quan niệm đó không còn phù hợp nữa. Như vậy thực chất sản xuất chính là quá trình chuyển hóa đầu vào và biến chúng thành các đầu ra dưới dạng sản phẩm hay dịch vụ. 2.1.2.Phân loại Mỗi quá trình sản xuất đều được đặc trưng bởi đặc điểm của sản phẩm nó sản xuất ra, những đặc trưng khác nhau này có vai trò rất quan trọng trong vệc xác định các quy trình cũng như lựa chọn các phương pháp để quản lý, để kế hoạch hóa. Hoạt động sản xuất có thể được phân chia thành nhiều cách theo các cách tiếp cận khác nhau như: Theo tính chất lặp lại của sản xuất, theo hình thức tổ chức sản xuất và theo mối quan hệ với khách hàng a.Phân loại theo khối lượng sản xuất và tính chất lặp lại của sản xuất Tùy theo khối lượng của sản phẩm được sản xuất và theo tính chất lặp lại của quy trình, chúng ta có thể phân biệt thành các loại hình sản xuất sau: - Sản xuất đơn chiếc - Sản xuất nhỏ và vừa - Sản xuất lớn Số lượng sản xuất nhỏ hay lớn được xem xét theo một cách tiếp cận tương đối, bởi chúng còn phụ thuộc vào đặc điểm của từng loại sản phẩm. Nhìn chung, đối với các hoạt động sản xuất có tính chất lặp lại thì việc tổ chức công tác kế hoạch hóa có phần đơn giản và hiệu quả hơn. b.Phân loại sản xuất theo cách thức tổ chức sản xuất - Sản xuất liên tục: Là quá trình sản xuất mà ở đó người ta sản xuất và xử lý một khối lượng lớn một loại sản phẩm hoặc một nhóm sản phẩm nào đó - Sản xuất gián đoạn: Là hình thức tổ chức sản xuất mà ở đó người ta xử lý, gia công, chế biến một khối lượng tương đối nhỏ các loại sản phẩm đa dạng. - Sản xuất theo dự án: Là loại hình sản xuất mà ở đó sản phẩm là độc nhất (xây đập, dựng phim,…) đó đó quá trình sản xuất cũng là duy nhất, không có tính lặp lại. c.Phân loại theo mối quan hệ với khách hàng Tùy theo mức độ phụ thuộc vào những yêu cầu của khách hàng đối với việc điều phối sản xuất, chúng ta có thể tổ chức sản xuất để dự trữ hoặc sản xuất theo yêu cầu của khách hàng - Sản xuất để dự trữ: Là quá trình sản xuất được bắt đầu với sự dự tính trước nhu cầu có thể thanh toán đối với một sản phẩm mà đặc tính kỹ thuật được các nhà sản xuất xác định. Theo loại hình sản xuất này, doanh nghiệp sẽ chủ động trong việc lập kế hoạch sản xuất theo các ràng buộc của mình, sau đó tìm cách tiêu thụ khối lượng đã sản xuất ra thông qua các hoạt động thương mại - Sản xuất theo yêu cầu (theo đơn đặt hàng): Là quá trình sản xuất được tiến hành chỉ khi đã xuất hiện yêu cầu cụ thể của khách hàng về sản phẩm. thông thường thì nhu cầu này xuất hiện dưới dạng các đơn đặt hàng, nó chỉ rõ khối lượng yêu cầu cùng với các đặc tính kỹ thuật của sản phẩm do khách hàng quyết định. Để thực hiện hình thức tổ chức sản xuất này, đòi hỏi hệ thống sản xuất của doanh nghiệp phải rất linh hoạt để có thể đáp ứng những nhu cầu khác nhau của khách hàng. - Sản xuất hỗn hợp: Là hình thức sản xuất là có sự kết hợp các phương pháp sản xuất. Việc làm này sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng được các ưu điểm của mỗi loại hình sản xuất, giúp doanh nghiệp có được sự linh hoạt trong sản xuất, chủ động trong điều độ sản xuất. tiết kiệm chi phí, thỏa mãn được những nhu cầu khác biệt của khách hàng. 2.1.3.Vai trò của hoạt động sản xuất trong doanh nghiệp Doanh nghiệp là một tổ chức sử dụng các nguồn lực khác nhau để thoả mãn những nhu cầu khác nhau của nền kinh tế (người tiêu dùng, tổ chức, doanh nghiệp) thông qua việc tổ chức sản xuất và cung cấp dịch vụ. Để quản lý các nguồn lực này, doanh nghiệp được tổ chức thành các chức năng khác nhau như: Thương mại, sản xuất, tài chính, nhân sự, hành chính, v.v.. Trong đó hoạt động sản xuất được coi là một chức năng quan trọng nhất trong doanh nghiệp, là chức năng bắt đầu của hoạt động sản xuất kinh doanh, là khởi điểm của mọi hoạt động kinh tế Nhờ có hoạt động sản xuất, thông qua các quy trình khác nhau có sử dụng các phương pháp và công nghệ khác nhau mà các sản phẩm và dịch vụ được hình thành, với các giá trị sử dụng khác nhau cho phép thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng. Không có chức năng sản xuất thì tài nguyên thiên nhiên không thể biến thành các vật dụng hang ngày phục vụ cho các nhu cầu của cuộc sống. Do vậy, sản xuất là hoạt động tạo ra nguồn gốc của giá trị, tạo ra của cải vật chất cho xã hội, tạo ra thu nhập cho doanh nghiệp và cho người lao động Mặt khác, xét về khía cạnh việc làm, hoạt động sản xuất là hoạt động tạo ra nhiều việc làm nhất cho xã hội. Theo thống kê chung, sản xuất là chức năng chủ yếu thu hút đến 70-80% lao động của các doanh nghiệp. 2.2.Kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp 2.2.1.Khái niệm Kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp “là một trong những nội dung quan trọng của hoạt động sản xuất, kế hoạch hóa sản xuất nhằm tối ưu hóa việc sử dụng những yếu tố sản xuất sẵn có để sản xuất một hoặc nhiều sản phẩm đã định” 2.2.2.Vai trò và vị trí của kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp a.Vai trò Thực tế luôn có sự chênh lệch giữa dự báo và thị trường nơi mà doanh nghiệp có mặt, vì vậy kế hoạch phải được xây dựng dựa trên năng lực sản xuất và các phân tích đánh giá, dự báo nhu cầu của sản phẩm trên thị trường. Kế hoạch sản xuất được điều chỉnh linh hoạt sao cho thích ứng với mọi sự biến động của môi trường kinh doanh, đặc biệt là sự biến động của nhu cầu. Kế hoạch sản xuất làm cho chức năng sản xuất trở thành một nhân tố quan trọng đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp, với các yêu cầu của quản lý sản xuất tạo ra sản phẩm chất lượng cao, đảm bảo khả năng hoạt động tốt của hệ thống sản xuất, quản lý tốt các nguồn lực và có các quyết định đầu tư phù hợp,v.v.. b.Vị trí Kế hoạch sản xuất cùng với kế hoạch Marketing, kế hoạch tài chính, kế hoạch nhân sự, kế hoạch R&D,… hợp thành kế hoạch chức năng của doanh nghiệp, xem đó như là kế hoạch tác nghiệp để chỉ đạo và điều hành sản xuất kinh doanh. Nó giúp cụ thể hóa kế hoạch chiến lược, đảm bảo thực hiện được các mục tiêu của doanh nghiệp. Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng trong doanh nghiệp Kế hoạch R&D Kế hoạch sản xuất và dự trữ Kế hoạch Marketing Kế hoạch tài chính Kế hoạch nhân sự Nhu cầu của khách hàng Sản phẩm mới Khối lượng Công suất và thời hạn Dự toán Ràng buộc Cung nhân sự Nhu cầu nhân sự Nguồn: Giáo trình kế hoạch kinh doanh (ThS. Bùi Đức Tuân) Kế hoạch sản xuất sẽ phải các định được các nội dung như: Khối lượng sản xuất mỗi đơn vị sản phẩm, lượng dự trữ cần thiết đối với thành phẩm và bán thành phẩm, sử dụng các yếu tố sản xuất, cung ứng nguyên vật liệu và bán thành phẩm, các kế hoạch thuê ngoài (gia công),…Việc xác định các yếu tố này phải thỏa mãn các ràng buộc chặt chẽ về mặt kỹ thuật, các mục tiêu của doanh nghiệp, các nguồn lực của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp đặc biệt là các ràng buộc về mục tiêu bán hàng, khả năng cung ứng nhân sự và các mục tiêu hiệu quả tài chính 2.2.3.Qui trình: Kế hoạch hoá sản xuất trong doanh nghiệp là một qui trình bao gồm nhiều bước, các bước có mối lien hệ chặt chẽ với nhau, thể hiện sự gắn kết của KHSX và các hoạt động khác của doanh nghiệp. Điều đó được thể hiện ở sơ đồ sau: Sơ đồ 1.2: Qui trình kế hoạch hóa sản xuất tại doanh nghiệp Tài chính Luồng tiền nhân sự KH nhân sự Năng lực Sản xuất Tồn kho Marketing Nhu cầu Mua sắm năng lực cung cấp Kế hoạch sản xuất tổng thể Kế hoạch chỉ đạo sản xuất Kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu Thực hiện kế hoạch công suất Thực hiện kế hoạch nguyên vật liệu Kế hoạch nhu cầu công suất Khả thi Có Không Điều chỉnh nhu cầu Điều chỉnh công suất Kiểm tra công suất Thực hiện có phù hợp với kế hoạch Điều chỉnh KH chỉ đạo sx Điều chỉnh KHSX Nguồn: Giáo trình kế hoạch kinh doanh (ThS. Bùi Đức Tuân) Nội dung quy trình được chia thành 8 bước tuần tự như sau: Bước 1: Xác định các căn cứ lập kế hoạch như nhu cầu thị trường, năng lực tài chính, nhân sự,..Việc làm này sẽ giúp cho bản kế hoạch của doanh nghiệp khả thi và sát thực tế hơn. Bước 2: Xây dựng kế hoạch sản xuất tổng thể. Kế hoạch này nhằm xác định những nhóm sản phẩm chủ yếu mà doanh nghiệp định tiến hành sản xuất trong giai đoạn tới Bước 3: Xây dựng kế hoạch chỉ đạo sản xuất. Đây là sự thể hiện kế hoạch sản xuất tổng thể trên chương trình chỉ đạo sản xuất tương ứng, thích hợp với khả năng sản xuất của các đơn vị. Bước 4: Xây dựng kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu, xác định các yếu tố đầu vào phục vụ cho quá trình sản xuất Bước 5: Xác định nhu cầu công suất. Xác định nhu cầu công suất thích hợp nhằm đáp ứng yêu cầu kế hoạch chỉ đạo sản xuất và kế hoạch sản xuất tổng thể trên cơ sở nguồn cung ứng nguyên vật liệu đầu vào cho trước Bước 6: Xác định tính khả thi của kế hoạch nhu cầu công suất. Tính khả thi của kế hoạch công suất được xác định bằng cách so sánh đối chiếu với công suất thực tế của máy móc thiết bị. Bước 7: Thực hiện kế hoạch công suất Bước 8: Thực hiện kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu 2.2.4. Nội dung và phương pháp lập một số loại kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp 2.2.4.1.Kế hoạch sản xuất tổng thể Kế hoạch sản xuất tổng thể liên quan tới việc xác định khối lượng và thời gian sản xuất cho tương lai gần, thường là trong vòng từ 3 tới 18 tháng. Nhà quản lý sản xuất cố gắng tìm ra cách thức tốt nhất để đáp ứng nhu cầu bằng cách điều phối qui mô sản xuất, mức độ sử dụng lao động, sử dụng giờ phụ trội, thuê gia công, và các yếu tố kiểm soát khác. Thông thường mục tiêu của kế hoạch sản xuất tổng thể nhằm giảm thiểu chi phí trong kỳ kế hoạch. Đối với đa phần các doanh nghiệp sản xuất, kế hoạch sản xuất tổng thể chủ yếu nhằm đưa ra các chính sách sản xuất, thương mại, mua sắm, cung ứng,v.v… cho hoạt động chung và cho nhóm sản phẩm. Kế hoạch sản xuất tổng thể là một phần của hệ thống KHH sản xuất do vậy cần thiết phải hiểu được mối quan hệ giữa kế hoạch và một số các yếu tố bên trong và bên ngoài. Quản lý sản xuất không chỉ thu nhận thông tin từ dự báo nhu cầu của bộ phận marketing, mà còn sử dụng nhiều các dữ liệu về tài chính, nhân sự, công suất cũng như lượng nguyên vật liệu sẵn có Có nhiều cách để lập kế hoạch sản xuất tổng thể, tuỳ theo các chính sách khác nhau của doanh nghiệp, trong đó có 2 cách tiếp cận thường được sử dụng là phương pháp đồ thị và phương pháp toán học *Phương pháp đồ thị Là phương pháp được sử dụng rộng rãi do chúng dễ hiểu và dễ sử dụng. Phương pháp này sử dụng một số ít các biến số và cho phép người làm kế hoạch so sánh được nhu cầu dự báo và công suất hiện tại của doanh nghiệp. Theo phương pháp này, người làm kế hoạch sẽ thực hiện 5 bước: Bước 1: Xác định nhu cầu sản xuất mỗi kỳ Bước 2: Xác định công suất giờ chuẩn, giờ phụ trội và thuê gia công cho mỗi kỳ Bước 3: Xác định chi phí lao động, thuê gia công và chi phí lưu kho Bước 4: Tính đến chính sách của doanh nghiệp đối với lao động hoặc mức lưu kho Bước 5: Khảo sát các kế hoạch và ước tính tổng chi phí *Phương pháp toán học Có nhiều phương pháp toán học được sử dụng vào kế hoạch hoá sản xuất trong những năm gần đây, sau đây là một số phương pháp Mô hình hệ số quản lý: Mô hình hệ số quản lý của Bowman là một mô hình lập kế hoạch được xây dựng dựa trên thành tích và kinh nghiệm của các cán bộ lãnh đạo, với giả thiết rằng thành tích quá khứ của các cán bộ lãnh đạo là khá tốt, do vậy có thể được sử dụng như là một cơ sở cho các quyết định tương lai. Kỹ thuật này được sử dụng phương pháp phân tích hồi quy các quyết định sản xuất trong quá khứ của cán bộ lãnh đạo, và đường hồi quy sẽ chỉ ra mối quan hệ giữa các biến số (chẳng hạn giữa nhu cầu và lao động) trong các quyết định tương lai. Theo Bowman, sự kém cỏi của nhà lãnh đạo thường thể hiện qua sự không nhất quán trong việc ra quyết định Các mô hình khác: Có hai mô hình khác nhau được sử dụng cho việc lập kế hoạch sản xuất tổng thể, đó là mô hình nguyên tắc quyết định tuyến tính, mô hình mô phỏng. Nguyên tắc quyết định tuyến tính nhằm mục đích xác định mức sản xuất tối ưu và mức sử dụng lao động cho mỗi kỳ kế hoạch. Mô hình này cho phép giảm thiểu chi phí tiền lương, tiền thưởng, chi phí ngừng sản xuất, tiền thêm giờ và chi phí lưu kho,…Mô hình máy tính có tên gọi lập kế hoạch bằng mô phỏng sử dụng một thủ tục tìm kiếm để tìm ra một sự kế hợp giữa quy mô lao động và mức sản xuất sao cho ít tốn kém nhất 2.2.4.2.Kế hoạch chỉ đạo sản xuất Kế hoạch chỉ đạo sản xuất là bước trung gian giữa kế hoạch sản xuất tổng thể và kế hoạch nhu cầu sản xuất. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất xác định doanh nghiệp cần phải sản xuất cái gì (số lượng một sản phẩm hay bộ phận của sản phẩm) và khi nào thì sản xuất. Kế hoạch này phải phù hợp với kế hoạch sản xuất tổng thể. Kế hoạch sản xuất cho chúng ta biết cần chuẩn bị những gì để thoả mãn nhu cầu và đáp ứng kế hoạch sản xuất tổng thể. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất không phải là sự chi nhỏ kế hoạch sản xuất tổng thể mà là sự thể hiện kế hoạch đó trên chương trình chỉ đạo sản xuất tương ứng, thích hợp với khả năng sản xuất của các đơn vị nhằm thoả mãn tốt nhất dự báo kế hoạch. Trong khi kế hoạch sản xuất tổng thể được lập dưới dạng tổng quát cho các nhóm mặt hàng, thì kế hoạch chỉ đạo sản xuất được lập cho mỗi mặt hàng cụ thể 2.2.4.3.Kế hoạch tiến độ sản xuất Kế hoạch tiến độ sản xuất cụ thể hoá các quyết định về công suất, kế hoạch sản xuất tổng thể, kế hoạch chỉ đạo sản xuất thành các chuỗi công việc và sự phân công nhân sự, máy móc nguyên vật liệu. Kế hoạch đòi hỏi phân bố thời gian cho từng công việc, tuy nhiên thường thì có nhiều bước công việc cùng đòi hỏi sử dụng cùng nguồn lực (công nhân, máy móc, phân xưởng,…) do đó doanh nghiệp sử dụng một số kỹ thuật để giải quyết mâu thuẫn này. *Phương pháp điều kiện sớm: Bắt đầu lịch trình sản xuất sớm nhất có thể khi đã biết yêu cầu công việc. Phương pháp điều kiện sớm thường được thiết kế để lập ra một kế hoạch có thể được hoàn thành cho dù không đúng thời hạn cần thiết. Trong nhiều trường hợp phương pháp này gây ra sự tồn đọng sản phẩm dở dang. *Phương pháp điều kiện muộn: Bắt đầu với thời hạn cuối cùng, lên lịch của công việc cuối cùng trước tiên. Bằng cách trừ lùi thời gian cần thiết cho mỗi bước công việc, chúng ta sẽ biết thời gian phải bắt đầu sản xuất. Tuy nhiên, các nguồn lực cần thiết để hoàn thành lịch trình có thể không có sẵn. Trên thực tế, doanh nghiệp thường kết hợp hai phương pháp trên để tìm ra sự thoả hiệp giữa những công việc có thể hoàn thành và thời hạn yêu cầu của khách hàng *Phương pháp biểu đồ GANTT: Nội dung của phương pháp này nhẵm xác định thứ tự và thời hạn sản xuất của các công việc khác nhau cần thiết cho một chương trình nhất định, tuỳ theo độ dài của mỗi bước công việc, các điều kiện trước của mỗi công việc, các kỳ hạn cần tuân thủ và năng lực sản xuất. Phương pháp này được sử dụng đối với việc sản xuất các sản phẩm không quá phức tạp, và để áp dụng phương pháp này doanh nghiệp cần ấn định một chương trình sản xuất, xác định các công việc khác nhau cần thiực hiện, xác định thời gian cần thiết cho mỗi công việc cũng như các mối quan hệ giữa chúng. II.Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp 1. Các điều kiện phục vụ cho công tác lập kế hoạch sản xuất Kế hoạch sản xuất là một bộ phận kế hoạch không thể thiếu trong doanh nghiệp. Nhưng nếu chỉ dựa vào những lý luận cơ bản của kế hoạch sản xuất thì không phải cán bộ làm kế hoạch nào cũng có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ quản lý của mình. Ngoài chuyên môn trong công tác lập kế hoạch thì hoạt động kế hoạch còn chịu nhiều tác động từ các yếu tố khác như cơ cấu tổ chức của công ty, của phòng kế hoạch, các điều kiện khác phục vụ cho công tác kế hoạch như trình độ của cán bộ kế hoạch, điều kiện làm việc, các công cụ được công ty trang bị,… a. Về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban Công tác kế hoạch hóa không chỉ là việc của lãnh đạo công ty và phòng kế hoạch nó còn đòi hỏi sự tham gia của tất cả các bộ phận trong công ty. Lãnh đạo công ty là người thiết kế quy trình kế hoạch hóa, xác định nội dung cà trình tự thực hiện công tác kế hoạch. Ban lãnh đạo có nhiệm vụ phải soạn lập được kế hoạch chiến lược, xác định được các mục tiêu phát triển. Từ đó tất cả các hoạt động của công ty kể cả hoạt động kế hoạch hóa sản xuất cũng phải lấy đó làm tiêu chí, tôn chỉ cho mọi hành động. Với công tác kế hoạch hóa sản xuất thì trách nhiệm của các phòng ban chức năng khác trong công ty là cung cấp các thông tin cần thiết một cách chính xác, nhanh nhất cho đơn vị trực tiếp lập kế hoạch. Phòng kế hoạch của công ty phải là nơ._.i trực tiếp soạn thảo kế hoạch sản xuất, theo dõi đánh giá kiểm tra việc thực hiện kế hoạch. Như vậy chức năng của phòng kế hoạch sản xuất là: - Trực tiếp soạn lập các loại kế hoạch sản xuất ngắn hạn và dài hạn cho công ty - Tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất tại công ty - Tiến hành kiểm tra giám sát việc thực hiện kế hoạch một cách thường xuyên, đánh giá việc thực hiện kế hoạch một cách định kỳ. - Tham mưu cho lãnh đạo công ty trong việc soạn lập chiến lược doanh nghiệp, cung cấp các thông tin chính xác cho các phòng ban chức năng khác - Tổ chức các khóa học cần thiết cho người tham gia vào công tác kế hoạch để có thể kịp thời áp dụng những đổi mới trong công tác kế hoạch. b.Ttrình độ cán bộ kế hoạch Để bản kế hoạch được thành công thì ngoài việc tổ chức bộ máy kế hoạch hợp lý thì cán bộ làm kế hoạch cũng cần phải có những phẩm chất, trình độ sau: - Là nhà lý luận tốt, có thói quen suy luận trừu tượng và có tính chất của một nhà ngoại giao - Có chuyên môn kế hoạch chuyên sâu, biết sử dụng hiểu biết của mình vào việc soạn thảo kế hoạch, chính sách và tổ chức điều hành công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp - Có khả năng giao tiếp ở mức độ chuyên nghiệp với các chuyên viên, chuyên gia chức năng khác như tài chính, hành chính, marketing,.. - Có những hiểu biết sâu rộng nhiều vấn đề kinh tế xã hội, có sở thích và kinh nghiệm làm việc trong môi trường kinh doanh. Có kinh nghiệm làm lãnh đạo c. Công cụ, phương pháp và thông tin phục vụ cho công tác lập kế hoạch sản xuất Để bản kế hoạch sản xuất được lập ra thành công thì ngoài nhân tố cán bộ kế hoạch đủ năng lực chuyên môn thì cần phải kể đến vai trò không thể thiếu được của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp, cách thức thu thập thông tin cũng như công cụ phục vụ cho công tác kế hoạch Hệ thống thông tin tốt sẽ giúp cho nhà kế hoạch thu thập được tất cả những thông tin cần thiết, để bản kế hoạch có tính khả thi cao. Ngoài ra cách thức thu thập thông tin hợp lý và hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp thu thập được thông tin một cách chính xác với chi phí thấp nhất Các công cụ phục vụ cho công tác kế hoạch như: máy tính, các phần mềm chuyên dụng, điều kiện và môi trường làm việc của các cán bộ kế hoạch,… cũng là những nhân tố vô cùng quan trọng ảnh hưởng tới chất lượng của công tác kế hoạch hóa tại công ty. Có thể hiểu là nếu doanh nghiệp đã thu thập được đầy đủ các thông tin cần thiết mà không có những công cụ và phương pháp thích hợp để phân tích các thông tin này thì các thông tin thu thập được cũng trở nên vô dụng, thậm chí còn gây ra những quyết định sai, gây tổn thất nặng nề cho doanh nghiệp. 2.Đặc điểm sản phẩm và thị trường Đối với mỗi doanh nghiệp sản xuất khác nhau lại có những đặc điểm về sản phẩm và thị trường khác nhau. Các sản phẩm sản xuất ra khác nhau lại có những quy trình sản xuất khác. Sự khác nhau này có vai trò quan trọng trong việc xác định các quy trình cũng như lựa chọn các phương pháp để quản lý, để kế hoạch hóa Mỗi công ty lại có những thị trường khác nhau, với những đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Với việc lựa chọn các phân đoạn thị trường khác nhau ảnh hưởng tới việc lập kế hoạch sản xuất các loại sản phẩm đáp ứng nhu cầu của phân đoạn thị trường đó, bởi với mỗi phân đoạn thị trường thì nhu cầu chất lượng và mẫu mã sản phẩm lại không giống nhau. Kế hoạch sản xuất sẽ góp phần giúp cho doanh nghiệp ứng phó với đấu thủ cạnh tranh bằng việc xác định khối lượng các sản phẩm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trường. 3.Nguyên vật liệu và nhà cung cấp Đặc điểm của nguyên vật liệu và nhà cung cấp cũng ảnh hưởng tới công tác lập kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp, nhất là kế hoạch dự trữ nguyên vật liệu. Đối với những doanh nghiệp có danh mục nguyên vật liệu lớn thì công tác kế hoạch hóa sẽ khó khăn hơn, khối lượng công việc cho cán bộ lập kế hoạch lớn hơn, quản lý nguyên vật liệu cũng khó khăn hơn. Ngoài ra đặc điểm về các loại nguyên vật liệu cũng ảnh hưởng tới công tác lập kế hoạch. Đối với những loại nguyên vật liệu có thời gian bảo quản ngắn công tác lập kế hoạch thu mua và dự trữ phải được đặc biệt quan tâm để tránh tình trạng thu mua dự trữ quá nhiều không sản xuất kịp dẫn đến giảm chất lượng nguyên vật liệu ảnh hưởng tới chất lượng hàng hóa Ngoài ra sự quan tâm chú ý tới đặc điểm của nhà cung cấp nguyên vật liệu cũng là một lưu ý với cán bộ kế hoạch. Sự khác biệt về thời gian cung cấp, giá cả và chất lượng hàng hóa giữa các nhà cung cấp khác nhau cần phải được cân nhắc, so sánh để có thể chọn ra một nhà cung cấp tốt nhất. Sự khác biệt về thời gian mua hàng cũng phải phải được quan tâm, vì nó ảnh hưởng trực tiếp tới tiến độ của việc thực hiện kế hoạch thu mua nguyên vật liệu. Trên đây là toàn bộ khung lý thuyết chung về kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp sẽ tùy vào quy mô sản xuất của mình, tùy vào loại hình sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất, các ràng buộc về tài chính nguồn nhân lực,…để xây dựng cho mình một quy trình sản xuất, lựa chọn một phương pháp tính toán các chỉ tiêu kế hoạch phù hợp. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HOÁSẢN XUẤT Ở CÔNG TY CP VPP HỒNG HÀ I. Giới thiệu chung về công ty 1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty Trải qua 50 năm xây dựng và trưởng thành thương hiệu Hồng Hà đã khẳng định được vị thế của mình trên thị trường trong nước, để lại ấn tượng sâu đậm trong lòng người tiêu dùng. Sự phát triển của công ty được chia ra làm 3 giai đoạn, tương ứng với mỗi giai đoạn thì công tác kế hoạch hóa sản xuất của công ty cũng có những thay đổi để phù hợp với tình hình mới. Giai đoạn 1959-1995 Ngày 01/10/1959, Nhà máy Văn phòng phẩm Hồng Hà được thành lập theo quyết định số 2006 BCN/CN ngày 21/10/1959 của Bộ Công nghiệp. Khi mới thành lập trụ sở công ty ở giữa trung tâm thủ đô, số 25 Lý Thường Kiệt, Quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội. Với sự giúp đỡ của Trung Quốc, nhà máy VPP Hồng Hà là nhà máy sản xuất đồ dùng văn phòng đầu tiên của nước Việt Nam dân chủ cộng hoà. Ngay từ đầu, VPP Hồng Hà đã là một nhà máy tổng hợp, sản xuất trên 30 mặt hàng tại 3 phân xưởng và 1 phân xưởng phục vụ: Phân xưởng bút máy, bút chì, tạp phẩm, cơ khí,…Nhiệm vụ chính của Nhà máy đó là sản xuất các loại giấy vở, bút, mực phục vụ cho công cuộc xây dựng chủ nghĩa xã hội. Trong những ngày đầu thành lập, cơ sở vật chất của Nhà máy rất hạn chế, năng xuất sản lượng thấp. Tới đầu những năm 90 hoạt động sản xuất của công ty vẫn theo cơ chế bao cấp, kế hoạch hoá của Nhà nước. Trong giai đoạn này công tác kế hoạch của công ty chủ yếu là theo dõi giám sát và báo cáo lên cấp trên. Với cơ chế quản lý này, công ty không chủ động trong việc tìm kiếm, mở rộng thị trường, nâng cao hiệu quả sản xuất bởi vậy hơn 30 năm tồn tại quy mô của Nhà máy không mở rộng được là bao. Giai đoạn 1995-2005 Cơ chế quản lý tập trung bao cấp không còn thích hợp, để đất nước thoát khỏi tình trạng trì trệ kém phát triển Đảng và Nhà nước ta đã chuyển đổi nền kinh tế sang nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Bên cạnh các công tác đầu tư, Nhà máy tiến hành cơ cấu lại tổ chức. Phân xưởng Tạp phẩm chuyên sản xuất các mặt hàng mực, giấy than… được tách ra thành Nhà máy văn phòng phẩm Cửu Long vào ngày 1/7/1991. Và ngày 28/7/1995 Nhà máy Văn phòng phẩm Hồng Hà đã đổi tên thành Công ty Văn phòng phẩm Hồng Hà theo Quyết định số 1014/QĐ- TCLĐ của Bộ Công nghiệp nhẹ. Ngày 31/12/1996, Tổng công ty Giấy Việt Nam ra Quyết định số 1131/QĐ-HĐQT phê duyệt điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty Văn phòng phẩm Hồng Hà là doanh nghiệp Nhà nước, thành viên của Tổng công ty Giấy Việt Nam chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm văn phòng phẩm và nhựa. Năm 1997, một cột mốc – bước ngoặt cơ bản được đánh dấu trong lịch sử phát triển của Công ty Văn phòng phẩm Hồng Hà. Trong một thời gian rất ngắn, Công ty đã đưa các dây chuyền sản xuất giấy vở, sổ sách, các đồ dùng văn phòng nói chung và các loại bút mới, cao cấp như: bút bi, bút dạ, bút dạ kim,... vào hoạt động. Bên cạnh đó, Ban lãnh đạo Công ty đã xách định rõ tầm quan trọng của chiến lược khuyếch trương thương hiệu, một yếu tố then chốt để đảm bảo sự phát triển bền vững của Công ty. Sự thay đổi có tính quyết định được chứng minh một cách hùng hồn bằng những chỉ tiêu đã đạt được. từ năm 1999 đến nay, Công ty liên tục tăng trưởng với mức bình quân đạt 140%/năm, bình quân thu nhập của người lao động đạt 116%/năm, nộp ngân sách đúng, đủ theo quy định của Nhà nước. Năm 2004, Công ty đã đứng trong đội ngũ các doanh nghiệp 100tỷ/năm cho Sản phẩm của Công ty được xếp vào "Top 100" sản phẩm được người tiêu dùng ưa thích và liên tục được người tiêu dùng bình chọn là Hàng Việt Nam chất lượng cao Cơ chế quản lý tập trung bao cấp của Nhà nước không còn nữa, mà chuyển sang nền kinh tế thị trường. Công tác kế hoạch hóa của công ty bắt đầu được coi trọng bởi vì công ty ngày một mở rộng phạm vi kinh doanh của mình, hàng hóa sản xuất ra cũng đa dạng về chủng loại. Trong giai đoạn này dù là thành viên của Tổng công ty giấy Việt Nam, công tác kế hoạch của công ty được thực hiện độc lập để phù hợp với môi trường mới, công ty chỉ trình lên Tổng công ty giấy kế hoạch sản xuất năm và Tổng công ty quản lý việc thực hiện kế hoạch dựa trên chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận. Giai đoạn 2005 đến nay: Trước xu thế hội nhập sâu rộng vào thị trường thế giới, để tăng cường khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp thì Nhà nước đã có chủ trương cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước. Công ty VPP Hồng Hà cũng là một trong những doanh nghiệp tiến hành cổ phần hoá trong thời gian này. Căn cứ vào quyết định số 2721/QĐ-BCN ngày 25 tháng 08 năm 2005 của Bộ công nghiệp, công ty VPP Hồng Hà đã đổi tên thành Công ty CP VPP Hồng Hà với số vốn điều lệ là: 28.600.000.000 đồng tương ứng với 2.860.000 cổ phần, trong đó: +Cổ phần Nhà nước: 1.484.900 chiếm tỷ lệ 51,92% +Cổ phần ưu đãi và bán ra ngoài: 1.375.000 cổ phần chiếm 48,08% Kể từ khi tiến hành cố phần hoá đến nay, hoạt động kinh doanh của công ty đã có những khởi sắc đáng tự hào. Năm 2006 lợi nhuận trước thuế của công ty đạt 6061 triệu đồng, năm 2007 là 7937 triệu đồng. Thu nhập và đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty từ đó cũng được cải thiện. Từ mức thu nhập bình quân là 2,543 triệu đồng vào năm 2007, năm 2008 thu nhập bình quân của CBNV trong công ty tăng lên 3,015 triệu đồng, kế hoạch năm 2009 mức thu nhập bình quân đầu người tăng lên mức 3,467 triệu đồng Trước tình hình mới đặt ra yêu cầu công tác kế hoạch sản xuất của công ty phải đi sâu sát hơn vào tình hình thị trường, nắm bắt đúng nhu cầu của người tiêu dùng, góp phần tăng doanh thu, lợi nhuận hàng năm, tăng thu nhập cho CBNV công ty 2.Chức năng nhiệm vụ của công ty Từ khi thành lập, Công ty đã không ngừng mở rộng lĩnh vực kinh doanh của mình, sản phẩm không ngừng được đa dạng hoá về mẫu mã và chủng loại. Sau khi chuyển sang Công ty cổ phần, mục tiêu hoạt động chính của Công ty là duy trì và khai thác hiệu quả các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động khác để khai thác triệt để tiềm năng sẵn có của mình. Theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 109995 của Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội thì ngành nghề kinh doanh của Công ty Cổ phần Văn phòng phẩm Hồng Hà gồm: Sản xuất các mặt hàng văn phòng phẩm Sản xuất các sản phẩm từ chất dẻo Cho thuê văn phòng và cửa hàng Sản xuất, kinh doanh xén giấy, vở, sổ Sản xuất, lắp đặt thiết bị phụ trợ bằng kết cấu kim loại ngành công nghiệp (cơ và điện) Sản xuất, kinh doanh in bìa, vở, sổ và bao bì các loại Sản xuất, kinh doanh các sản phẩm văn hoá phẩm, xuất bản phẩm, lịch treo tường, lịch bàn, sổ lịch, bưu thiếp, chuyện tranh, tài liệu tham khảo, hướng dẫn Sản xuất, kinh doanh sản phẩm ngành da giầy: Giầy, dép, túi, cặp học sinh các loại Sản xuất, kinh doanh sản phẩm may mặc: Đồng phục học sinh các loại Sản xuất, kinh doanh sản phẩm bàn ghế, tủ, bảng học đường, văn phòng Sản xuất, kinh doanh thiết bị, máy móc văn phòng: Máy photo, máy fax, máy đếm tiền, máy đóng sổ, máy huỷ tài liệu, máy chiếu - Kinh doanh dịch vụ khách hàng và du lịch Công ty tham gia sản xuất nhiều sản phẩm khác nhau, dẫn đến công tác lập kế hoạch trở nên rất phức tạp, khối lượng công việc các nhân viên kế hoạch phải làm lớn. Mỗi kỳ kế hoạch cán bộ kế hoạch phải lập kế hoạch sản xuất cho nhiều danh mục sản phẩm khác nhau, nhiều loại nguyên vật liệu khác nhau. Ngoài ra do có nhiều chủng loại sản phẩm, mỗi chủng loại sản phẩm lại có nhiều mẫu mã khác nhau nên công tác quản lý hàng hóa cũng phức tạp. 3.Cơ cấu tổ chức của công ty Như đã phân tích ở chương 1, công tác KHH sản xuất không chỉ là nhiệm vụ của lãnh đạo công ty và khối kế hoạch, nó còn là sự phối hợp của tất cả các phòng ban trong công ty. Chính vì thế, cơ cấu tổ chức của các phòng ban trong công ty sẽ thể hiện mối liên hệ giữa các đơn vị này trong công tác KHH. Mối liên hệ giữa các phòng ban tại công ty CP VPP Hồng Hà được thể hiện trong sơ đồ sau Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty CP VPP Hồng Hà Phó tổng giám đốc KD Kế toán trưởng TT Thương mại K. Thị trường Khối nội vụ TT bán buôn Phó tổng giám đốc SX NM phụ tùng kim loại NM Lắp ráp Nhà máy nhựa K. Tài chính K.Kế hoạch NM giấy vở K. Kỹ thuật Tổng giám đốc Nguồn: Biểu mẫu ISO Công ty CP VPP Hồng Hà Chức năng cụ thể của từng phòng ban trong công ty là: 1. Tổng Giám đốc Là đại diện pháp nhân của Công ty, chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị và trước pháp luật về điều hành Công ty hoàn thành mọi chỉ tiêu. Tổ chức bộ máy quản lý, điều hành các hoạt động SXKD của Công ty có hiệu quả, hoàn thành toàn bộ các chỉ tiêu kế hoạch đã thông qua Đại hội cổ đông và theo đúng quy định của Pháp luật. Trực tiếp điều hành các khối: Nội vụ, Thị trường, Tài chính, Trung tâm Thương mại. 2. Phó Tổng Giám đốc Sản xuất Phụ trách công tác kế hoạch sản xuất toàn Công ty. Trực tiếp điều hành Khối Kế hoạch, khối kỹ thuật. Cùng với khối kế hoạch giám sát tiến độ, kế hoạch sản xuất của các Nhà máy. 3. Kế toán trưởng Chỉ đạo, tổ chức hệ thống kế toán, thống kê của Công ty thực hiện theo đúng quy định của pháp luật. Trực tiếp điều hành Khối Tài chính. Chủ trì, tổ chức lập báo cáo nghiệp vụ, báo cáo định kỳ. Kiểm tra và chịu trách nhiệm về sự chính xác, trung thực các số liệu báo cáo tài chính của Công ty. 4.Phó tổng giám đốc kinh doanh Là người quản lý và chỉ đạo toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty. Trực tiếp điều hành hoạt động của khối thị trường, khối nội vụ, trung tâm thương mại và toàn bộ thị trường bán buôn. 5. Khối nội vụ Tham mưu giúp Tổng Giám đốc trong công tác tiếp nhận, quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng, bố trí cán bộ, khen thưởng, kỷ luật v..v.. Theo dõi công tác quản lý CBNV, tiền lương, thực hiện các chính sách, chế độ của Nhà nước đối với người lao động. 6. Khối Kế hoạch Đề xuất, xây dựng kế hoạch SXKD dài hạn, hàng năm của Công ty. Xây dựng, hướng dẫn và đề xuất các biện pháp thực hiện kế hoạch SXKD - XNK hàng tháng, hàng năm của Công ty. 7. Khối Kỹ thuật Tổ chức chỉ đạo công tác quản lý KHKT của Công ty. Tổng kết, đánh giá hiệu quả các phương án kỹ thuật. Đề xuất các biện pháp sửa đổi, bổ sung quy trình công nghệ, định mức vật tư, kỹ thuật v..v.. 8. Khối Thị trường Khối thị trường được chia ra: 8.1 Bộ phận Marketing Nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch và đưa ra các chiến lược cạnh tranh về sản phẩm, về giá, về thương hiệu….Đề xuất, xây dựng và thực hiện kế hoạch SXKD của Công ty. Xây dựng, theo dõi kế hoạch, tiến hành các hoạt động khuếch trương, quảng bá thương hiệu, các chương trình sự kiện và sản phẩm của Công ty. 8.2 Phòng thị trường Nghiên cứu, xây dựng và thực hiện kế hoạch phát triển thị trường và tiêu thụ sản phẩm của Công ty tại Hà Nội và các tỉnh. Tìm kiếm bạn hàng, mở rộng địa bàn tiêu thụ sản phẩm. Lập và tính toán hiệu quả các phương án kinh doanh, dự thảo hợp đồng, trình lãnh đạo phê duyệt. 9. Trung tâm Thương mại Nghiên cứu, triển khai xây dựng Hệ thống các cửa hàng Bán lẻ và Giới thiệu sản phẩm của Công ty tại Hà Nội và các tỉnh miền Bắc. Tổ chức quản lý các Cửa hàng thuộc Trung tâm. Chủ động tìm kiếm khách hàng, nghiên cứu, đề xuất, áp dụng các biện pháp tăng doanh thu tiêu thụ; thực hiện kế hoạch được giao hàng tháng và cả năm. 10. Giám đốc các nhà nhà máy Quản lý và điều hành nhà máy thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh được giao đạt hiệu quả cao. Phối hợp cùng các khối chức năng nghiên cứu cải tiến kỹ thuật. Tổ chức kiểm tra chất lượng sản phẩm theo các hướng dẫn mà Công ty đã ban hành Qua sơ đồ tổ chức của công ty ta thấy khối kế hoạch có vị trí quan trọng trong công ty, quản lý trực tiếp các nhà máy và dưới sự giám sát trực tiếp của phó tổng giám đốc phụ trách sản xuất. Khối kế hoạch và các phòng ban có mối quan hệ chặt chẽ với nhau tạo điều kiện thuận lợi để trao đổi thông tin giữa các đơn vị. 4. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây Trong những năm gần đây, dù gặp rất nhiều khó khăn như giá cả nguyên vật liệu đầu vào phục vụ sản xuất tăng liên tục, cạnh tranh trên thị trường diễn ra ngày một gay gắt,..cùng với sự hỗ trợ của tổng công ty giấy Việt Nam, công với sự nỗ lực của tập thể cán bộ nhân viên trong công ty thì kết quả sản xuất kinh doanh của công ty đều đạt được kết quả khả quan, vượt kế hoạch đề ra. Do chủ động nắm bắt nhu cầu của thị trường, đối phó kịp thời với những thay đổi bất lợi trên thị trường nguyên vật liệu nên kết quả sản xuất của công ty luôn được đánh giá là ổn định, năm sau cao hơn năm trước. Điều đó được thể hiện trong các báo cáo kết quả kinh doanh của công ty trong những năm gần đây 4.1.Tình hình sản xuất sản phẩm Trong 3 năm từ 2006 tới 2008, mặc dù cạnh tranh trên thị trường VPP ngày càng ngay gắt, giá cả nguyên vật liệu biến động phức tạp,.. Tuy nhiên cùng với sự hỗ trợ từ tổng công ty giấy Việt Nam, công ty đã kịp thời tháo gỡ những khó khăn vướng mắc trong hoạt động SXKD, số lượng sản phẩm sản xuất ra của công ty luôn tăng. Đáp ứng kịp thời nhu cầu ngày càng tăng về sản phẩm của Hồng Hà trên thị trường. Sau đây là số liệu về việc thực hiện các chỉ tiêu sản xuất một số loại sản phẩm cơ bản của công ty là bút, dụng cụ học sinh và vở các loại. Bảng 2.1: Tình hình thực hiện một số chỉ tiêu sản xuất một số sản phẩm cơ bản Đơn vị:1000 Chỉ tiêu 2006 2007 2008 KH TH % KH TH % KH TH % Bút, dụng cụ học sinh 9000 9050 100,5 9500 9.600 101 10.000 10.053 100,5 Vở các loại 38000 41515 109 42000 42.562 101 46.820 45.509 97,2 Có thể thấy trong 3 năm, tình hình sản xuất bút và dụng cụ học sinh luôn vượt kế hoạch đặt ra. Với tình hình sản xuất vở các loại thì trong 2 năm 2006 và 2007 luôn vượt chỉ tiêu kế hoạch đề ra. Tuy nhiên việc thực hiện kế hoạch sản xuất vở các loại trong năm 2008 lại không đạt chỉ tiêu kế hoạch đề ra. Nguyên nhân của thực trạng này là do trong năm 2008 công ty chưa thu mua đủ nguyên vật liệu đáp ứng cho sản xuất. Thực tế này dẫn tới trong năm 2008 có những thời điểm không đủ hàng cung cấp cho thị trường 4.2.Chỉ tiêu kế hoạch về doanh thu, chi phí, lợi nhuận, lãi cơ bản trên cổ phiếu, thu nhập BQ Tuy gặp nhiều khó khăn nhưng dưới sự đoàn kết nhất trí của toàn thể CBNV trong công ty, cùng với sự giúp đỡ của tổng công ty giấy, sự hỗ trợ từ các chính sách của nhà nước công ty đã đẩy mạnh sản xuất và đã đạt được những thành tựu đáng kể trong kinh doanh. Công ty ngày một khẳng định uy tín của mình ở trong nước và bước đầu vươn ra nước ngoài. Doanh thu của công ty tăng nhanh qua các năm và đều vượt mức kế hoạch đề ra. Ngoài ra mức vượt kế hoạch cũng tăng dần qua các năm. Thể hiện, năm 2006 chỉ tiêu doanh thu đạt 111% so với KH đề ra, năm 2007 là 112%, đến năm 2008 con số này là 115%. Sự tăng lên của doanh thu được đánh giá là tăng cao và ổn định Tương ứng với sự tăng của doanh thu thì lợi nhuận của công ty cũng tăng rõ rệt, mặc dù trong những năm qua nền kinh tế thế giới và trong nước liên tục có những bất ổn. Năm 2006, kinh tế thế giới có dấu hiệu suy thoái, giá dầu, vàng tăng lên mức kỷ lục, đồng USD liên tục sụt giá. Điều này làm cho giá cả các loại nguyên vật liệu phục vụ cho hoạt động sản xuất của công ty cũng tăng theo, dẫn tới chi phí sản xuất bị đẩy lên rất nhiều. Năm 2006 cũng là năm mà kinh tế nước ta cũng có nhiều biến động, bất chấp những khó khăn đó lợi nhuận của công ty vẫn vượt kế hoạch là 761 triệu đồng (đạt 112% KH). Sang năm 2007, công ty gặp không ít khó khăn như mạng lưới phân phối chưa sâu, phải cạnh tranh với các sản phẩm của các công ty nước ngoài, công nghệ chưa cao và chưa đồng đều do đầu tư nhỏ giọt và tận dụng thiết bị công nghệ cũ (vì muốn phát triển đồng bộ thì phải đầu tư lớn, nhưng nguồn kinh phí của Công ty chưa cho phép) Mặt khác, với xu thế chung của thế giới và trong nước, hầu hết giá nguyên vật liệu đầu vào đều tăng liên tục và tăng nhiều lần trong năm, đặc biệt là nguyên liệu giấy, nhựa, đồng, nhôm ...  song giá bán sản phẩm của Công ty không thể tăng tương ứng, dẫn đến phải thường xuyên theo dõi, cân đối, xác định kế hoạch và hiệu quả sản xuất kinh doanh để đảm bảo thực hiện được các chỉ tiêu kế hoạch. Bên cạnh những khó khăn thì công ty cũng có những thuận lợi như, năm 2007 là năm thứ 2 công ty hoạt động theo mô hình cổ phần hoá nên: Lực lượng lao động được trẻ hoá, năng động nhiệt tình. Việc phát hành cổ phiếu làm tăng vốn điều lệ thêm 50% đạt 49,19 tỷ đồng đã tạo điều kiện tốt cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty đã được Tổng công ty giấy ưu đãi cho việc nâng mức dư nợ mua nguyên liệu từ 2 tỷ một năm (2006) lên 5 tỷ (2007). Bằng những định hướng đúng đắn, sự chỉ đạo sâu sát, đồng thời đề ra các giải pháp mang tính đồng bộ cao nên năm 2007, lợi nhuận vượt kế hoạch là 937 triệu đồng (đạt 113,4% KH). Năm 2008, công ty có được những thuận lợi cơ bản: Toàn bộ công ty chuyển sang làm việc tại cơ sở II-Cầu Đuống nên công tác điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ tập trung hơn. Các thiết bị hiện cũ nát được hội đồng quản trị phê duyệt cho thanh lý và cho phép đầy tư mới để phù hợp với tiêu chí nâng cao năng xuất và chất lượng sản phẩm, góp phần vào việc hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh đã được thông qua. Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng là những khó khăn rất lớn đó là: Ngoài công tác điều hành sản xuất kinh doanh, năm 2008 công ty có 02 dự án đã và đang khởi động xây dựng trong khi công ty lại không có cán bộ chuyên sâu nên phải thuê tư vấn. Dự án xây dựng tại 25 Lý Thường Kiệt sẽ thực hiện trong khoảng 02 năm dẫn đến Trung tâm thương mại phải ngừng hoạt động, mỗi năm doanh thu thiếu hụt cần bổ sung khoảng 20 tỷ đồng (do phải thuê các cửa hàng khác thay thế, đa số chưa quen khách nên hoạt động kém hiệu quả ít nhất là một năm). Việc di chuyển Công ty sang cơ sở II Cầu Đuống cũng gây những khó khăn nhất định trong công tác bán hàng, thông tin liên lạc …. Ngoài ra giá nguyên vật liệu chính tăng liên tục gây biến động lớn đến giá cả, ảnh hưởng đến khâu tiêu thụ trong khi sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành hàng văn phòng phẩm ngày càng gay gắt. Các hãng lớn như Thiên long, Vĩnh tiến ở miền Nam đã ồ ạt triển khai sản xuất và kinh doanh tại thị trường miền Bắc. Tuy nhiên, trước những khó khăn đó cùng với sự nỗ lực toàn thể các phòng ban trong công ty, trong đó khối kế hoạch với vai trò đưa ra những quyết định sản xuất và giá cả hợp lý đã góp phần vào việc đạt được những kết quả kinh doanh rất khả quan, nổi bật là trong năm 2008 lợi nhuận vượt kế hoạch đặt ra là 1854 triệu đồng (đạt 122% KH) đây là mức tăng cao nhất trong 3 năm. Đây là một thành tích rất đáng tự hào trong bối cảnh kinh tế thế giới và trong nước suy thoái, nhiều doanh nghiệp phá sản trong năm 2008. Với sự tăng lên của doanh thu và lợi nhuận thì thu nhập bình quân của CBNV trong công ty cũng tăng lên từ mức 2,215 triệu đồng năm 2006 lên 3,050 triệu đồng vào năm 2008. Tuy nhiên trong năm 2007 dù thu nhập của CBNV có tăng so với năm 2006 nhưng lại không đạt chỉ tiêu KH đề ra, nguyên nhân của tình trạng này là trong năm 2007 công tác lập KH tiền lương còn nhiều thiếu sót chưa đi sát với tình hình thực tế của công ty. Tất cả các phân tích trên được thể hiện trong bảng số liệu sau Bảng 2.2: Tình hình thực hiện KH SXKD giai đoạn 2006-2008 Đơn vị:Triệu đồng Chỉ tiêu 2006 2007 2008 KH TH % KH TH % KH TH % Doanh thu 165200 183449 111 205000 229503 112 252450 290158 115 Chi phí 159000 176488 111 198000 221566 112 243950 279804 115 Lợi nhuận 6200 6.961 112 7000 7937 113,4 8500 10354 122 Lãi cơ bản trên cổ phiếu 1,892 2,119 112 2,218 2,515 113,4 1,549 1,885 122 Thu nhập BQ 2,200 2,215 100,7 2,688 2,543 94,6 3,015 3,050 101 Nguồn: Tự tổng hợp từ các số liệu tại công ty Tóm lại: Có thể thấy hoat động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây đang theo một chiều hướng tốt. Doanh thu và lợi nhuận của công ty năm sau luôn cao hơn năm trước bất chấp tình hình kinh tế trong nước và thế giới những năm gần đây có nhiều bất ổn. Đạt được những thành tựu này là sự nỗ lực cố gắng của toàn thể CBNV trong công ty. Trong đó không thể không kể tới sự hoạt động hiệu quả của khối kế hoạch trong việc đưa ra các quyết định sản xuất phù hợp, trong việc quản lý chặt chẽ toàn bộ hoạt động sản xuất của toàn công ty. II. Thực trạng hoạt động KHH sản xuất của công ty CP VPP Hồng Hà trong những năm gần đây 1.Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác lập KH sản xuất của công ty 1.1.Đặc điểm của thị trường văn phòng phẩm Thị trường văn phòng phẩm là thị trường gồm các đối tượng khách hàng chủ yếu là học sinh- sinh viên và các cơ quan hành chính. Với đặc điểm đó nên thị trường này có nhu cầu tiêu dùng cao nhất vào những tháng trước vụ khai giảng. Ngoài ra, vì phục vụ đối tượng học sinh và sinh viên nên công ty phải chú ý đến việc liên tục thay đổi mẫu mã sản phẩm để phù hợp với thị hiếu của đối tượng khách hàng trẻ này. Đối với sản phẩm vở ôly, mỗi năm thì các sở giáo dục của các tỉnh khác nhau lại có những quy định khác nhau kích thước của ôly nên công ty phải đặc biệt quan tâm đến những thay đổi này để có thể cung cấp những sản phẩm phù hợp với tiêu chuẩn của mỗi địa phương Trong thời gian gần đây, sự cạnh tranh trên thị trường VPP ngày càng gay gắt. Các doanh nghiệp mạnh trong lĩnh vực văn phòng phẩm tại thị trường miền nam như Thiên Long đã bắt đầu tấn công mạnh sang thị trường miền bắc, gây khó khăn cho công ty trong việc giữ vững thị trường miền bắc và mở rộng tại thị trường miền nam. Theo nguyên cứu của khối thị trường thì thị phần của công ty đang dần bị thu hẹp. Nguyên nhân chính của thực tế đó là giá thành các sản phẩm của công ty cao hơn giá thành của các sản phẩm cùng loại của các công ty khác. Ngoài ra công tác thị trường của công ty vẫn chưa thực sự hiệu quả. Với thực tế đó, yêu cầu phải có những cải tiến mẫu mã, nhất là giảm giá thành sản phẩm,..được đặt ra bức thiết hơn bao giờ hết. 1.2. Đặc điểm nguyên vật liệu và nhà cung cấp Công ty sản xuất rất nhiều mặt hàng, đa dạng về chủng loại, chính vì thế số lượng các loại nguyên vật liệu của công ty cũng rất lớn, có tới hàng nghìn loại nguyên vật liệu khác nhau. Tuy nhiên nguyên vật liệu được sử dụng tại công ty được chia ra làm 2 loại chính là vật tư chính (giấy, giấy bìa,..) và vật tư phụ (mực in, cao su, axit, dầu mỡ, màng co, keo dán, băng dán,…). Vật tư chính của công ty là giấy và giấy bìa, được cung cấp chủ yếu bởi các nhà cung cấp trong nước như giấy Bãi Bằng, Tân Mai, Việt Trì.. và một số nhà cung cấp nước ngoài như Pand M Korea Corp,..Các nhà cung cấp trong nước đều là thành viên của tổng công ty giấy Việt Nam nên khi công ty khi mua nguyên liệu từ các đối tác này được các lợi thế về giá, thời gian cung ứng, công nợ so với các công ty khác trong nước. Tuy nhiên nếu so sánh giá cả giấy bìa nhập từ các nhà cung cấp trong nước và nhập ngoại thì giấy trong nước giá vẫn cao hơn, chất lượng giấy không bằng chất lượng giấy nhập ngoại cùng loại. Đối với vật tư phụ thì có một số được mua trong nước và một số được nhập ngoại như mực in, axit,… Các nhà cung cấp như Ngọc Hoa, Shanghai Liquin Station Co, Chimei corporation,…Các vật tư được cung cấp bởi các nhà cung cấp nước ngoài thì thời gian mua hàng dài khoảng 3 tháng. Tuy nhiên ưu điểm là chất lượng của nguyên vật liệu tốt. Nguyên vật liệu chính trong công ty là giấy và giấy bìa, là những loại rất dễ hút ẩm. Trong điều kiện khí hậu nóng ẩm của nước ta thì công tác thu mua và bảo quản các nguyên vật liệu trong kho cần phải được quan tâm để đảm bảo chất lượng của sản phẩm. 1.3. Các điều kiện phục vụ cho công tác KH sản xuất ở công ty 1.3.1.Cán bộ kế hoạch trong công tác KH sản xuất Khối kế hoạch tại công ty CP VPP Hồng Hà được tổ chức như sau: Giám đốc khối CB quản lý hàng hoá Thủ kho 2 Thủ kho 1 Phó giám đốc I CB quản lý vật tư Phó giám đốc II Thủ kho 3 Thủ kho 4 Tổ xe nâng Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức khối kế hoạch công ty CP VPP Hồng Hà Nguồn: Khối kế hoạch công ty CP VPP Hồng Hà Giám đốc khối và phó giám đốc 1 là những người trực tiếp lập kế hoạch sản xuất tại công ty. Các thủ kho là những người tham gia vào quá trình giám sát việc thực hiện kế hoạch bằng cách quản lý lượng hàng nhập kho, đồng thời cũng là người cung cấp các thông tin về hàng tồn kho cho các cán bộ kế hoạch trong việc lập kế hoạch sản xuất giai đoạn kế tiếp. Các cán bộ quản lý vật tư và quản lý hàng hóa là những người thường xuyên cung cấp thông tin về hàng hóa và vật tư cho cán bộ lập kế hoạch. Như vậy có thể thấy khối kế hoạch tại công ty đảm nhiệm toàn bộ công tác lập kế hoạch, tuy nhiên khối vẫn chưa có cán bộ chuyên về giám sát và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch. Về trình độ của cán bộ làm kế hoạch (phụ lục): Phó tổng giám đốc sản xuất là người trực tiếp giám sát và quản lý sự hoạt động của khối kế hoạch và hoạt động sản xuất của công ty. Giám đốc khối kế hoạch và phó giám đốc khối I là những người trực tiếp lập kế hoạch. Các cán bộ này đều đã tốt nghiệp đại học, là cử nhân kinh tế, tuy nhiên không có ai được đào tạo chính quy về chuyên ngành kế hoạch. Những kiến thức về lập kế hoạch đều có được dựa trên kinh nghiệm thực tế làm việc tại công ty. Đây là các cán bộ đều đã gắn bó với công ty ít nhất là 7 năm nên nắm rất chắc các đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty. Tất cả các cán bộ đều xuất phát là làm kế hoạc._.