Hoàn thiện bộ máy quản lý ở Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà Nội

ao trong kinh doanh luôn là vấn đề đặt ra cho mọi nhà quản lý. Trong nền kinh tế thị trường để tồn tại và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải biết kinh doanh, kinh doanh phải có hiệu quả. Để kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất trên cơ sở vật chất kỹ thuật và lao động, cần phải xác định phương hướng, cách thức đầu tư, biện pháp sử dụng các điều kiện sẵn có của mình. Bên cạnh đó một nhân tố có ảnh hưởng và tác động rất lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý. Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp là nhằm hoàn thiện quá trình sản xuất kinh doanh với chất lượng cao, tiết kiệm tối đa thời gian lao động, đồng thời làm cho bộ máy gọn nhẹ, năng động hoạt động nhịp nhàng đạt hiệu quả cao. Một bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả góp phần vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì nó sẽ đem lại lợi ích cho doanh nghiệp và cho người lao động. Muốn cho bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải có biện pháp khắc phục những tồn tại, những hạn chế mà doanh nghiệp đang gặp phải. Một trong những biện pháp trên là: "Hoàn thiện bộ máy quản lý ". Việc hoàn thiện bộ máy quản lý đồng thời phải tiến hành nhiều biện pháp như: - Hoàn thiện chức năng - nhiệm vụ của các bộ phận chức năng. - Hoàn thiện cơ cấu tổ chức. - Hoàn thiện sử dụng cán bộ. - Hoàn thiện cơ chế quản lý. Như vậy, việc hoàn thiện bộ máy quản lý không phải là một việc làm đơn giản, mà nó đòi hỏi phải có sự nghiên cứu khoa học. Hoàn thiện tổ chức lao động, phân phối và sử dụng lao động một cách hợp lý và có hiệu quả là một vấn đề lớn, có ý nghĩa quan trọng trong phát triển kinh tế, tăng năng suất lao động. Qua thời gian thực tập tại Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà Nội, em đã chọn đề tài: " Hoàn thiện bộ máy quản lý ở Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà Nội". Trên cơ sở tình hình thực tế về bộ máy quản lý của Chi nhánh Công ty điện máy TP. Hồ Chí Minh, kết hợp với mốt số phương pháp nghiên cứu như: khảo sát, thống kê, phân tích số liệu ... Bài viết này đã đi vào nghiên cứu những vấn đề còn tồn tại của bộ máy quản lý, góp phần tháo gỡ những vướng mắc mà Chi nhánh đă gặp phải trong thời gian qua, từ đó đưa ra một bộ máy quản lý hoàn thiện hơn, phù hợp với nền kinh tế thị trường hơn trong thời gian tới. Chính vì điều đó em đã chọn đề tài này. Đề tài bao gồm những nội dung cơ bản sau đây: Chương I: Lý luận chung về bộ máy quản lý trong các doanh nghiệp. Chương II: Phân tích thực trạng bộ máy quản lý của Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà Nội. Chương III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà Nội. Chương I: Lý luận chung về bộ máy quản lý trong các doanh nghiệp I. Bộ máy quản lý doanh nghiệp 1. Khái niệm và vai trò của bộ máy quản lý doanh nghiệp 1.1. Khái niệm Như chúng ta đã biết thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con người bởi con người là một trong ba yếu tố cơ bản của lực lượng sản xuất. Trong mọi hệ thống sản xuất con người luôn gữi vị trí trung tâm và có ý nghĩa quyết định. Quy mô doanh nghiệp càng mở rộng, trình độ kỹ thuật càng phức tạp thì vai trò của quản lý càng được nâng cao và thực tế đã trở thành một nhân tố hết sức quan trọng để tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả kinh tế. Vì thế bộ máy quản lý doanh nghiệp là tập hợp các bộ phận, phân hệ với trách nhiệm quyền hạn nhất định được phân công thực hiện các chức năng quản lý. Bộ máy quản lý gồm hai yếu tố cơ bản nhất đó là cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý. a.Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức quản lý là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức quản lý là hình thức phân công nhiệm vụ trong lĩnh vực quản lý. Có tác động đến quá trình hoạt động của doanh nghiệp quản lý, một mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi người trong hệ thống, mặt khác có tác động tích cực trở lại đối với việc phát triển doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức quản lý trước hết là bản thân cơ cấu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Giữa cơ cấu tổ chức quản lý với cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ hữu cơ với nhau. Đây là mối quan hệ giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý. Cơ cấu tổ chức quản lý được hình thành bởi các bộ phận quản lý và các cấp quản lý. Bộ phận quản lý là đơn vị riêng biệt có những chức năng quản lý nhất định như cấp doanh nghiệp, cấp phân xưởng... Số bộ phận quản lý phản ánh sự phân chia chức năng quản lý theo chiều ngang, còn số cấp quản lý thể hiện sự phân chia theo chiều dọc. Sự phân chia chức năng theo chiều ngang là biều hiện của trình độ chuyên môn hoá trong phân công lao động quản lý, sự phân chia chức năng theo chiều dọc tuỳ thuộc vào mức độ tập trung hoá trong quản lý. b. Đội ngũ cán bộ quản lý : Khái niệm chung về cán bộ quản lý : Trong cán bộ quản lý có hai khái niệm cơ bản là : + Khái niệm 1: Cán bộ quản lý là người thực hiện những mục tiêu nhất định thông qua những người khác. + Khái niệm 2: Cán bộ quản lý là những người có thẩm quyền ra quyết định dù được phân quyền hay uỷ quyền. Trong doanh nghiệp, cán bộ quản lý có thể phân chia theo nhiều tiêu chí sau đây: + Theo cấp bậc quản lý: Có 3 loại cán bộ quản lý là cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp trung, cán bộ quản lý cấp cơ sở. Cán bộ quản lý cấp cao: Là những người có quyền ra các quyết định chiến lược. Cán bộ quản lý cấp trung: Là những người có quyền ra các quyết định chiến thuật. Những quyết định chiến thuật là những quyết định có liên quan đến những lĩnh vực, bộ phận, phân hệ của hệ thống. Cán bộ quản lý cấp cơ sở: Là những người có quyền ra các quyết định mang tính tác nghiệp cho những đơn vị cơ sở của hệ thống. + Theo lĩnh vực quản lý có: Cán bộ quản lý Marketing, cán bộ quản lý tài chính, cán bộ quản lý sản xuất, cán bộ quản lý nhân lực. Cán bộ quản lý Marketing: Là những người có quyền ra các quyết định mang tính chiến lược Marketing và các kế hoạch tác nghiệp (hành động). Cán bộ quản lý tài chính: Là những người có quyền ra các quyết định mang tính xây dựng chiến lược, nguồn tài chính, kế hoạch, ngân sách. Cán bộ quản lý sản xuất: Là những người có quyền ra các quyết định mang tính tác nghệp và các chiến lược sản phẩm, ngân quỹ phi tiền tệ. Cán bộ quản lý nhân lực: Là những người có quyền ra các quyết định mang tính chiến lược liên quan đến quản lý nguồn nhân lực, tập thể lao động, phân tích nguồn nhân lực và các kế hoạch tác nghiệp. 1.2. Vai trò của bộ máy quản lý doanh nghiệp Quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp đều nhằm thực hiện một số mục tiêu nhất định. Để thực hiện được những mục tiêu đó, trong mỗi doanh nghiệp đòi hỏi phải có lực lượng điều hành toàn bộ quá trình tổ chức, thực hiện lực lượng này chính là lực lượng quản lý doanh nghiệp hình thành nên cán bộ máy quản lý doanh nghiệp. Trong bộ máy quản lý doanh nghiệp có sự sắp sếp, bố trí lao động quản lý, có sự kết hợp nhịp nhàng giữa các thành viên trong cơ cấu. Từ sự phối kết hợp lý này mà khả năng chuyên môn, chí sáng tạo của mỗi thành viên được khai thác phục vụ cho mục tiêu quản lý nói riêng và mục tiêu toàn doanh nghiệp nói chung. Cụ thể: Chức năng (hay gọi chiến lược của tổ chức) quyết định cơ cấu tổ chức, chức năng mà thay đổi cơ cấu tổ chức thay đổi theo. Cơ cấu có ảnh hưởng tới chức năng (cơ cấu hợp lý chức năng được thực hiện và ngược lại cơ cấu không hợp lý chiến lược không được thực hiện). Chiến lược luôn luôn thay đổi, cơ cấu lại tạo ra sự ổn định. Như vậy, nếu không có bộ máy quản lý thì không có lực lượng tiến hành nhiệm vụ quản lý và không có quá trình tổ chức nào thực hiện được nếu không có bộ máy quản lý. Chính vì thế mà trong doanh nghiệp bộ máy quản lý đóng vai trò hết sức quan trọng, nó được coi như là một cơ quan đầu não điều kiển mọi hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp, nó quyết định số phận của doanh nghiệp thông qua hiệu quả quản lý, nó phản ánh sự đi lên của doanh nghiệp, đồng thời bộ máy quản lý có quyết định đến năng suất lao động của doanh nghiệp. 2. Các kiểu cơ cấu tổ chức 2.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến:(1) Là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất được xây dựng theo đường thẳng, chỉ có một chủ thể cấp trên và một số chủ thể cấp dưới chịu trách nhiệm về toàn bộ công việc cuả toàn đơn vị. Cơ cấu này được vận hành theo sơ đồ sau: Lãnh đạo doanh nghiệp Lãnh đạo tuyến 1 Lãnh đạo tuyến m ........ ....... A1 A2 A3 B1 B2 B3 Cơ cấu này có những đặc điểm sau: Người lãnh đạo của tổ chức cũng như các tuyến và các đơn vị sẽ thực hiện tất cả chức năng quản lý. Mối quan hệ trong cơ cấu chủ yếu là mối quan hệ trực tuyến ( Chiều dọc) không qua trung gian. (1) Xem giáo trình khoa học quản lý tập I, nhà XB khoa học kỹ thuật, Hà nội -1999 trang 166. Người thực hiện chỉ nhận mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của người đó mà thôi. Cơ cấu này tạo điều kiện thực hiện chế độ một thủ trưởng trong quản lý. Tuy nhiên cơ cấu này chỉ thích hợp với những doanh nghiệp nhỏ. Sản phẩm và tính chất của nó không phức tạp. Trường hợp ngược lại thì năng lực và điều kiện của lãnh đạo khó đáp ứng, do đó đòi hỏi lãnh đạo phải có trình độ, năng lực và kiến thức toàn diện. Phải có phương pháp và kế hoạch công tác hết sức khoa học. Nếu không dễ dẫn đến tình trạng bận rộn, sự vụ, không đủ sức bao quát dễ sót việc và công việc không sâu. 2.2 Cơ cấu chức năng:(2) Là cơ cấu được tổ chức dựa trên sự chuyên môn hoá theo chức năng công việc. Những nhiệm vụ quản lý của doanh nghiệp được phân chia cho các đơn vị riêng biệt từ đó hình thành các cán bộ lãnh đạo đảm nhận một chức năng nhất định. Cơ cấu này được vận hành theo sơ đồ sau: Người lãnh đạo hệ thống Người lãnh đạo chức năng A 1 2 n ................. Các cấp dưới Người lãnh đạo chức năng B Trong cơ cấu tổ chức này ta thấy, những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới nhận mệnh lệnh trực tiếp từ bộ phận lãnh đạo doanh nghiệp. Bởi vậy vai trò người lãnh đạo doanh nghiệp là phối hợp được sự ăn khớp giữa những người lãnh đạo chức năng, đảm bảo sự thống nhất trong chỉ đạo, tránh tình trạng mâu thuẫn trái ngược nhau. Cơ bản của cơ cấu này là khai thác tốt nhất những đội ngũ, chuyên gia giúp cho người lãnh đạo chung chỉ đạo các lĩnh vực chuyên môn tốt. 2.3. Cơ cấu trực tuyến- chức năng(3) Là loại hình cơ cấu kết hợp những ưu điểm của hai loại hình cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng, hình thành cơ cấu mang tính liên hợp. Cơ cấu này được vận hành theo sơ đồ sau: ... ... ... Lãnh đạo doanh nghiệp Lãnh đạo tuyến 1 Lãnh đạo tuyến n Lãnh đạo chức năng m Lãnh đạo chức năng1 Lãnh đạo đơn vị 1 Lãnh đạo đơn vị n Lãnh đạo chức năng 1 Lãnh đạo chức năng n ... Theo cơ cấu này ta thấy: Các lãnh đạo chức năng, lãnh đạo các tuyến đóng vai trò tham mưu để lãnh đạo doanh nghiệp ra quyết định, đồng thời kiểm tra đôn đốc các đơn vị thực hiện quyết định của lãnh đạo doanh nghiệp. (2,3) Xem giáo trình khoa học quản lý tập I, Nhà XB khoa học kỹ thuật, Hà nội -1999 trang 167,169. Lãnh đạo doanh nghiệp toàn quyền quyết định mọi hoạt động của doanh nghiệp, các đơn vị cơ sở chỉ nhận mệnh lệnh chính thức từ lãnh đạo doanh nghiệp. ý kiến của lãnh đạo chức năng và lãnh đạo các tuyến đối với bộ phận, cơ sở tư vấn mang tính tư vấn và nghiệp vụ. Kiểu cơ cấu tổ chức này tận dụng được ưu điểm và khắc phục được nhược điểm của các kiểu cơ cấu trên, vì thế nó được áp dụng rất rộng rãi và phổ biến nhất là trong hệ thống quản lý có quy mô lớn và phức tạp. Tuy nhiên, thực hiện cơ cấu này cũng đòi hỏi người lãnh đạo phải quan tâm giải quyết, chẳng hạn như : nếu tổ chức lớn chuyên môn hoá chức năng sâu sẽ dẫn đến tổ chức có nhiều bộ phận, chức năng và những người quản lý muốn phân chia quyền lực để đứng đầu từng bộ phận chức năng đó. 2.4. Cơ cấu ma trận(4) Là loại hình cơ cấu mà bên cạnh các tuyến và các bộ phận chức năng trong cơ cấu còn hình thành nên những chương trình và dự án để thực hiện những mục tiêu lớn và quan trọng. Cơ cấu này được vận hành theo sơ sau: Lãnh đạo doanh nghiệp Lãnh đạo tuyến 1 Lãnh đạo tuyến 2 Lãnh đạo chức năng B Lãnh đạo chức năngA Đề án 1 Đề án 2 Những người thực hiện trong các bộ phận sản xuất Những người thực hiện trong các bộ phậnchức năng Những người thực hiện trong các đồ án nhằm tạo ra sản phẩm hay công nghệ mới Theo cơ cấu này ngoài những người lãnh đạo tuyến và các bộ phận chức năng, còn có những người lãnh đạo đề án hay sản phẩm, phối hợp hoạt động của các bộ phận để thực hiện một dự thảo nào đó. Lãnh đạo các tuyến cũng như lãnh đạo các chức năng trực tiếp giải quyết vấn đề: Làm như thế nào ?. Khi có một dự án cần thiết ta thực thi, lãnh đạo các tuyến, chức năng và lãnh đạo các dự án sẽ cử ra các cán bộ tương ứng cùng hợp tác thực hiện. Kết thúc dự án, người nào trở về vị trí ban đầu của người đó. Việc cắt cử trên hình thành nên các dòng và các ô như một ma trận. Cơ bản của cơ cấu này là có độ linh hoạt cao, dễ dàng di chuyển các cán bộ có năng lực để thực hiện các dự án khác nhau, tập trung được nguồn lực và những khâu xung yếu của tổ chức, giảm bớt cồng kềnh cho các bộ máy quản lý của các dự án. Tuy nhiên thực hiện cơ cấu này cũng có một số nhược điểm là: Hay xẩy ra mâu thuẫn giữa người quản lý dự án và các lãnh đạo các bộ phận chức năng. (4) Xem giáo trình khoa học quản lý tập I, Nhà XB khoa học kỹ thuật, Hà nội -1999 trang 172. 2.5. Cơ cấu tổ chức theo đơn vị lĩnh vực/sản phẩm/thị trường (5) Là kiểu cơ cấu áp dụng cho đơn vị kinh doanh chiến lược với các tiêu chí lĩnh vực, sản phẩm, thị trường. Cơ cấu được vận hành theo sơ đồ sau: Chiến lược tổ chức Chiến lược đơn vị KD chiến lược 1 Chiến lược đơn vị KD chiến lược 2 Chiến lược đơn vị KD chiến lược n Chiến lược chức năng 1 Chiến lược chức năng m Cơ cấu này theo sát quan điểm thực hiện chiến lược, gắn con người với mục tiêu chiến lược đồng thời thực hiện chuyên môn hoá theo những yếu tố mà tổ chức đặc biệt quan tâm, tuy nhiên loại cơ cấu này lại cản trở quá trình tổng hợp hoá các chức năng do đó giảm khẳ năng sử dụng các chuyên gia trong các hoạt động khác nhau của tổ chức. Trên đây là 5 loại hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý chủ yếu đã được áp dụng. Tuy nhiên, một cơ cấu hợp lý vẫn là một cơ cấu phù hợp với điều kiện cụ thể của mỗi doanh nghiệp. (5) Xem những vấn đề cốt yếu của quản lý, Nhà XB khoa học kỹ thuật, trang 257,258. 3. Yêu cầu và nguyên tắc hình thành cơ cấu tổ chức 3.1. Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý Mỗi một công việc, mỗi một vấn đề dù lớn hay nhỏ, dù phức tạp hay đơn giản đều có những yêu cầu , đòi hỏi đặt ra. Đặc biệt là ở lĩnh vực xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp (một vấn đề vô cùng phức tạp) yêu cầu phải đặt được. Trong cơ chế thị trường, việc hoàn thiện bộ máy quản lý phải hợp lý, phù hợp với từng doanh nghiệp, với thời đại thì doanh nghiệp mới tồn tại và phát triển được. Còn nếu cứng nhắc, không phù hợp thì doanh nghiệp không thể đứng vững được trong cơ chế thị trường luôn biến động như hiện nay. Vì thế, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp bắt buộc phải đặt ra cho mình những yêu cầu sau Tính tối ưu: giữa các khâu, các cấp quản lý phải thiết lập các mối quan hệ hợp lý, lựa chọn và sắp xếp cán bộ quản lý vào từng vị trí đúng với khẳ năng, trình độ của họ, qui định lề lối làm viếc chặt chẽ, giảm bớt các khâu, các cấp trung gian, đảm bảo thông tin thông suốt. Làm như vậy, cơ cấu tổ chức quản lý sẽ mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích của hệ thống. Tính linh hoạt: cơ cấu tổ chức quản lý có khẳ năng thích ứng với mọi tình huống, mọi hoàn cảnh nhằm đáp ứng một cách mau lẹ, kịp thời trong công tác quản lý của doanh nghiệp. Độ tin cậy cao: cơ cấu tổ chức bộ máy phải bảo đảm tính chính xác đối với tất cả các thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp. Muốn vậy cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải được cấu thành bởi những con người có năng lực, phẩm chất tốt. Tính hiệu quả: cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính hiệu quả nghĩa là chi phí bỏ ra phải tương xứng với kết quả thu về. Đây là yêu cầu mang tính tổng hợp và cũng là yêu cầu cuối cùng của việc xây dựng cơ cấu tổ chức. 3.2. Những nguyyên tắc hình thành cơ cấu tổ chức a. Xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy phải xuất phát từ nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp theo hướng phát triển. Nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp được xác định trên cơ sở phương hướng phát triển xã hội, trên cơ sở các yếu tố cấu thành của doanh nghiệp. Bởi vậy, việc tiến hành tập hợp đầy đủ các thông tin để xác định cơ cấu tổ chức là hết sức quan trọng. Một cơ cấu tổ chức được hình thành phải đáp ứng được việc thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu đề ra, có khẳ năng biến nó thành hiện thực và yêu cầu có hiệu quả cao nhất. b. Từ công việc, nhiệm vụ từ đó hình thành tổ chức, hình thành bộ máy lựa chọn con người. Sự xuất hiện của tổ chức bộ máy quản lý hay bố trí con người cụ thể trong hệ thống quản trị là do yêu cầu của nhiện vụ sản xuất đặt ra. Sự cần thiết của nó chính là ở chỗ phải đảm nhận và có khẳ năng đảm nhận những chức năng do quá trình sản xuất quyết định. c. Việc xây dựng tổ chức và hệ thống tổ chức phải đi liền với việc xây dựng chức trách, quyền hạn, nhiệm vụ và lề lối phối hợp hoạt động, đảm bảo cho sự chỉ đạo thống nhất, thông suốt và mau lẹ. Muốn vậy, các hoạt động và mối quan hệ trong hoạt động của cả hệ thống tổ chức phải được qui định bằng văn bản dưới dạng điều lệ, qui chế, nội qui... Nguyên tắc này đảm bảo cho tổ chức bộ máy quản lý thực sự có hiệu lực, nhằm thực hiện nghiêm ngặt chế độ một thủ trưởng, chế độ trách nhiệm cá nhân, đảm bảo cân xứng giữa chức năng nhiệm vụ và quyền hạn, tránh được hiện tượng chồng chéo, ỷ lại và phát huy được tính chủ động sáng tạo của từng chức dang, từng cấp. 4. Vấn đề phân quyền và các mối liên hệ trong cơ cấu tổ chức(6) 4.1. Vấn đề phân quyền Quyền lực trong tổ chức là vấn đề độc lập trong công tác lãnh đạo lao động. Người lãnh đạo sẽ tự tin sử lý mọi tình huống nếu ta trao cho họ quền ra các quyết định hay đưa ra các chỉ thị. Nếu tập quyền là toàn bộ quyền lực tập trung về một người lãng đạo thì phân quyền lại là một xu hướng phân tán các quyền trong việc ra quyết định trong một cơ cấu tổ chức. Một tổ chức dù lớn hay nhỏ đều có sự phân quyền, nó là nhân tố căn bản của hệ thống quản lý có ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả các lĩnh vực quản lý. Trong thực tế, người quản lý không thể có khẳ năng tự quyết để xử lý các trường hợp xảy ra trong quá trình làm việc nếu không có phân quyền. Do vậy khi phân quyền cần phải có sự lựa chọn thận trọng, xem xét cẩn thận công việc giao cho cấp dưới, đồng thời chú trọng việc ban hành chính sách cụ thể, hướng dẫn việc ra quyết định trong việc lựa chọn, bồi dưỡng cán bộ và trong việc lựa chọn những bộ phận kiểm tra thích hợp. (6) Xem những vấn đề cốt yếu của quản lý, Nhà XB khoa học kỹ thuật, Hà nội - 1999, trang 305. 4.2. Các mối liên hệ trong cơ cấu: Liên hệ trực tuyến: là loại liên hệ giữa cán bộ và nhân viên trong một bộ phận, giữa các bộ phận, giữa các cán bộ có liên quan với chỉ huy trực tiếp của cấp trên và cấp dưới. Liên hệ chức năng: là loại liên hệ giữa các bộ phận chức năng với nhau nhằm hướng dẫn giúp đỡ nhau về chuyên môn, nghiệp vụ. Chẳng hạn giữa thủ trưởng, bộ phận chức năng cấp trên với cán bộ, nhân viên chức năng cấp dưới. Liên hệ tư vấn: là loại liên hệ giữa cơ quan lãnh đạo chung, giữa các bộ phận chỉ huy trực tuyến với các chuyên gia kinh tế, kỹ thuật, pháp chế. 5. Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức Khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý, chẳng những phải xuất phát từ những yêu cầu như : tính tối ưu, tính linh hoạt, tính tin cậy, tính kinh tế, tính bí mật, mà điều quan trọng và khó khăn nhất là phải quán triệt những yêu cầu đó vào những điều kiện, hoàn cảnh, tình huống cụ thể nhất định. Nói một cách khác là cần đến những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý. Ta có thể quy chung lại thành ba nhóm nhân tố cơ bản có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý như sau : Nhóm nhân tố thuộc cơ chế quản lý vĩ mô của Nhà nước: Nhóm nhân tố này có ảnh hưởng gián tiếp nhưng lại có tác động trực tiếp đến việc hình thành và phát triển, hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quả lý của doanh nghiệp. b. Nhóm nhân tố thuộc đối tượng quản lý: Đó là tình trạng và trình độ phát triển của hệ thống (quá trình thử thách, đào tạo con người và kinh nghiệm tích luỹ của hệ thống). Ngoài ra tính chất và đặc điểm của các mục tiêu của hệ thống (đem lại lợi ích cho ai, gây khó khăn trở ngại cho ai ?...) c. Nhóm những nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý: Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp, mức độ chuyên môn hoá và tập trung hoá các chức năng, nhiệm vụ cũng như nội dung hoạt động của quản lý. Trình độ kiến thức học vấn cũng như tay nghề của cán bộ quản lý, trình độ kiến thức của mỗi người như thế nào sẽ tương ứng với vị trí như vậy, việc này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất lao động của họ. Quan hệ phụ thuộc giữa số người lãnh đạo, khẳ năng kiểm tra quản lý của người lãnh đạo đối với những hoạt động của đầu mối và số người bị quản lý. Người lãnh đạo trực tiếp đề ra nhiệm vụ cho cấp dưới và có phương thức kiểm tra sau một thời gian nhất định. II. Hoàn thiện bộ máy quản lý của các doanh nghiệp 1. Tính tất yếu khách quan của việc hoàn thiện bộ máy quản lý Hoàn thiện bộ máy quản lý trong doanh nghiệp là nhằm hoàn thiện quá trình sản xuất kinh doanh với chất lượng cao, tiết kiệm tối đa thời gian lao động, sử dụng có hiệu quả mọi yếu tố cấu thành của quá trình sản xuất kinh doanh, đồng thời làm cho bộ máy quản lý gọn nhẹ, năng động, hoạt động nhịp nhàng đạt hiệu quả cao. Một bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả góp phần vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì nó sẽ đem lại lợi ích cho doanh nghiệp và người lao động. Muốn cho bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải có những biện pháp khắc phục những tồn tại, những hạn chế mà doanh nghiệp đang gặp phải. Chúng ta chuyển từ nền kinh tế tự cung, tự cấp sang nền kinh tế thị trường thực hiện chủ trương đổi mới của Đảng và Nhà nước. Trong những năm qua, các ngành, các cấp, các tổ chứcđã có sự chuyển mình, đổi mới mạnh mẽ về tư tưởng tổ chức, mục tiêu dân giàu nước mạnh, xã hội công bằng văn minh và Đảng đã đề ra. Trong các mục tiêu cần đổi mới về bộ máy quản lý là một vấn đề hết sức cần thiết. Chúng ta đã trải qua một nền kinh tế kế hoạch hoá lâu năm, sự phát triển kinh tế xã hội chậm chạp ì ạch do mang nặng tính chất bao cấp mà bộ máy quản lý của các ngành, các cấp, các cơ quan đoàn thể còn cồng kềnh, còn tồn tại nhiều tổ chức. Đông về lực lượng lao động nhưng tính năng động và hiệu quả kinh tế lại thấp và nhất là không phù hợp với nền kinh tế thị trường hiện nay. Hoạt động lao động quan lý có nội dung rất đa dạng và phong phú, khó xác định và hiệu quả của lao động này không thể hiện dưới dạng vật chất, nhưng nó luôn luôn gắn liền với kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Mục tiêu lớn nhất của hoạt động sản xuất kinh doanh chính là lợi nhuận. Để đạt được hiệu quả cao trong kinh doanh luôn là vấn đề đặt ra cho mọi nhà quản lý, cả về lý luận và thực tiễn. Không một nhà kinh doanh nào lại muốn mình tồn tại trong tình trạng thua lỗ, để một sáng một chiều phá sản, để thoát khỏi tình trạng thua lỗ và sớm thu được nhiều lợi nhuận trong kinh doanh đỏi hỏi các chủ doanh nghiệp, các nhà quản lý phải nắm bắt và làm chủ các quan hệ kinh tế tài chính phát sinh. Mặt khác, để đảm bảo thắng lợi vững bền trong cạnh tranh, chủ doanh nghiệp cần phải biết nhiều, biết cả trên mọi phương diện từ các nguồn nhân tài vật lực cho đến các khoản chi phí bỏ ra, kết quả thu được và điểm hoà vốn. Từ đó sẽ đề ra các quyết định kinh doanh đúng đắn. Bởi vậy, công việc của hệ thống quản lý trong doanh nghiệp là phải thường xuyên điều tra, phân tích, tính toán, cân nhắc, soạn thảo và lựa chọn phương án kinh doanh tối ưu sao cho với chi phí ít nhất mà đem lại hiệu quả cao nhất. Mặt khác, các chủ doanh nghiệp cũng phải thường xuyên đánh giá kết quả công việc, rút ra những thiếu sót, tìm ra các nguyên nhân ảnh hưởng tới kết quả, vạch rõ những tiềm năng chưa được sử dụng và đề ra những biện pháp khắc phục, xử lý và sử dụng kịp thời để không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế. Trong nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển đỏi hỏi chủ doanh nghiệp đạt hiệu quả cao nhất trên cơ sở vật chất kỹ thuật tiền vốn và lao động cần phải xác định được phương hướng, cách thức đầu tư, biện pháp sử dụng các điều kiện sẵn có của mình. Kết qủa kinh doanh của từng doanh nghiệp bao gồm kết quả của từng khâu, từng quá trình, từng giai đoạn, từng hoạt động sản xuất kinh doanh riêng lẻ. Kết quả đó biểu hiện cụ thể qua các chỉ tiêu kinh tế như: Chỉ tiêu giá trị tổng sản lượng, chỉ tiêu giá trị sản lượng hàng hoá, chỉ tiêu lợi nhuận... 2. Nội dung của công tác hoàn thiện Trong cơ chế thị trường khắc nghiệt như hiện nay, để phát huy được hết mọi vai trò, năng lực lãnh đạo quản lý của bộ máy đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì hoàn thiện bộ máy quản lý theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ và có hiệu lực để đảm bảo cho hệ thống này làm việc tối ưu, mang lại hiệu quả kinh tế cao cho qúa trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là một yêu cầu tất yếu. Vì vậy nội dung của công tác hoàn thiện bao gồm: 2.1. Hoàn thiện phân công và hiệp tác lao động trong bộ máy quản lý Phân công lao động quản lý là sự phân chia quá trình quản lý thành các quá trình, các bộ phận có tính chất chuyên môn hoá thành những công việc riêng biệt và giao cho những người thực hiện có trình độ chuyên môn và nghề nghiệp thích hợp. Hiệp tác lao động quản lý là sự phối hợp giữa các cá nhân trong nội bộ nhóm, tổ, giữa các tổ trong nội bộ phận và giữa các bộ phận quản lý với nhau nhằm thực hiện các chức năng quản lý. Hướng hoàn thiện phân công và hiệp tác lao động quản lý hiện nay là: a) Hoàn thiện cơ cấu quản lý theo hướng vừa đảm bảo sự phù hợp giữa bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý (sản xuất - kinh doanh). Vừa gọn nhẹ, tránh lãng phí chi phí lao động và chi phí quản lý. ở đây cơ cấu tổ chức quản lý thường được hoàn thiện theo các kiểu: Cơ cấu tổ chức trực tuyến (đường thẳng), cơ cấu chức năng, và cơ cấu trực tuyến - chức năng. b) Hoàn thiện lao động, tuyển chọn và bố trí lao động và bộ máy quản lý. Xác định chính xác tiêu chuẩn phẩm chất của lao động quản lý, nhất là lao động lãnh đạo. Tiêu chuẩn ở đây gồm: tiêu chuẩn chính trị, tiêu chuẩn chuyên môn và tiêu chuẩn về năng lực tổ chức. Xác định nguồn bổ sung lao động quản lý hiện nay gồm: + Nguồn thị trường lao động. + Nguồn từ nội bộ doanh nghiệp: Lao động ở các bộ phận sản xuất, chờ việc... + Nguồn doanh nghiệp khác: Lao động quan lý doanh nghiệp khác. + Nguồn từ các trường đại học: các sinh viên sắp ra trường. Chọn và bố trí lao động quản lý phải theo các bước sau: Thu thập thông tin cần thiết về vị trí còn trống (1) Tìm hiểu các nguồn phù hợp với vị trí đó (2) Quyết định tuyển chọn (3) Kiểm tra quyết định tuyển chọn bằng kết quả CV của người đó (4) (()) c) Hoàn thiện hình thức phân công và hiệp tác lao động trong bộ máy quản lý. Có 3 hình thức phân công lao động: Phân công lao động theo chức năng quản lý: Là phân công trên cơ sở phân chia toàn bộ công việc quản lý ra thành các chức năng. Phân công công việc theo công nghệ quản lý: Thực chất là phân chia toàn bộ công việc quản lý theo quá trình thông tin (nhận tin, ghi chép ban đầu, xử lý thông tin). Phân công công việc theo trình độ phức tạp của công việc quản lý: là phân công trên cơ sở phân chia công việc quản lý thành những phần công việc nhỏ có mức độ phức tạp khác nhau. Xu hướng hiện nay là phân công lao động theo trình độ phức tạp của công việc quản lý. Yêu cầu của hình thức này là phải bố trí lao động có trình độ chuyên môn và khả năng cá nhân phù hợp với yêu cầu của công việc. 2.2. Hoàn thiện việc tổ chức các phòng chức năng Các phòng chức năng là những tổ chức bao gồm cán bộ, nhân viên kinh tế, hành chính... được phân công chuyên môn hoá theo các chức năng quản lý có nhiệm vụ giúp giám đốc và các phó giám đốc chuẩn bị các quyết định, theo dõi hướng dẫn các phân xưởng, các bộ phận sản xuất kinh doanh cũng như những cán bộ nhân viên cấp dưới thực hiện đúng đắn, kịp thời những quyết định quản lý. Trách nhiệm chung của các phòng chức năng là vừa phải hoàn thành tốt nhiệm vụ giao, vừa phải kết hợp chặt chẽ với các phòng khác, nhằm bảo đảm cho tất cả các lĩnh vực công tác của doanh nghiệp được tiến hành ăn khớp, đồng bộ nhịp nhàng. Các phòng chức năng không có quyền trực tiếp chỉ huy các phân xưởng và các bộ phận sản xuất. Trong tình hình hiện nay, khi mà quyền tự chủ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đã được mở rộng, cơ chế quản lý kinh thế nói chung, cơ chế quản lý doanh nghiệp nói riêng đã đổi mới, doanh nghiệp có toàn quyền quyết định việc tổ chức các phòng chức năng theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ. Đồng thời, phải hết sức coi trọng những bộ phận có quan hệ trực tiếp đến hoạt động kinh doanh, đến công tác nghiên cứu đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ, nghiên cứu thị trường, xác định giá cả sản phẩm... Việc tổ chức các phòng chức năng cần được tiến hành theo các bước sau đây: Một là: Phân tích sự phù hợp giữa chức năng và bộ phận quản lý. Trường hợp tốt nhất là mỗi chức năng quản lý nên do một phòng phụ trách trọn vẹn. Song do số lượng các phòng chức năng phụ thuộc vào quy mô, đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của từng doanh nghiệp nên có trường hợp phải ghép vài ba chức năng có liên quan mật thiết với nhau, thuộc cùng lĩnh vực hoạt động vào một phòng. Như vậy sẽ thuận lợi cho việc bố trí cán bộ phụ trách. Hai là: Tiến hành lập sơ đồ tổ chức, nhằm mô hình hoá mối quan hệ giữa các phòng chức năng với giám đốc và các phó giám đốc. Đồng thời, phải ghi rõ những chức năng mỗi phòng phụ trách, nhằm khắc phục tìn._.h trạng dẫm đạp, chồng chéo lên nhau hoặc ngược lại, có chức năng không bộ phận nào chịu trách nhiệm. Căn cứ vào sơ đồ nói trên, từng phòng chức năng xây dựng nội quy công tác của phòng mình nhằm xác định tỉ mỉ trách nhiệm, quyền hạn chung cả phòng cũng như riêng cho từng người trong phòng. Ba là: Tính toán chính xác số lượng cán bộ, nhân viên mỗi phòng chức năng một cách chính xác, có căn cứ khoa học nhằm vừa phải đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ, vừa phải giảm bớt tỷ lệ nhân viên quản lý, giảm bớt chi phí quản lý là một công việc khá phức tạp, đặc biệt là trong hoàn cảnh cán bộ chưa tiêu chuẩn hoá, việc sắp xếp bố trí cán bộ, nhân viên quản lý trong nhiều năm qua có nhiều bất hợp lý, để lại những hậu quả không thể giải quyết một sớm một chiều. Quản lý và hệ thống bị quản lý và hiệp tác trong nội bộ hệ thống quản lý. Hiệp tác giữa hệ thống quản lý và hệ thống bị quản lý là sự phối hợp cùng thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Hiệp tác nội bộ trong hệ thống quản lý (tập thể lao động quản lý) chủ yếu là sự phối hợp cùng thực hiện các chức năng của lao động quản lý, sự hiệp tác ở đây chủ yểu về mặt nội dung. Như vậy, nội dung lớn nhất của các hiệp tác lao động quản lý vấn đề tổ chức lao động quản lý tốt, đủ năng lực để hoạt động một cách đồng bộ, với chất lượng cao toàn bộ, các chức năng của quản lý. Do đó, muốn hiệp tác lao động quản lý tốt thì phải đảm bảo các yêu cầu sau: Chọn được những cán bộ lành nghề, năng lực, sở trường theo đúng những yêu cầu của công việc. Có kế hoạch bồi dưỡng đào tạo cán bộ quản lý theo yêu cầu của chất lượng công việc. Xây dựng một hệ thống chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả của từng loại lao động quản lý. Mỗi người đều có thể tự do lường kết quả công tác của mình. Tổ chức việc đánh giá kết quả công tác một cách khách quan nhằm kích thích sự cố gắng thường xuyên của cán bộ. 2.3. Hoàn thiện tổ chức - phục vụ nơi làm việc của lao động trong bộ máy quản lý Nơi làm việc là diện tích của phòng làm việc, có những thiết bị, dụng cụ cần thiết để cán bộ nhân viên quản lý có thể làm việc với hao phí ít nhất về thời gian và thể, trí lực mà lại đạt được hiệu suất công tác cao nhất. Việc hoàn thiện tổ chức - phục vụ nơi làm việc của CBCNV quản lý, bao gồm những vấn đề sau đây: Trang bị và sắp xếp thiết bị, đồ đạc phù hợp với chức năng và tính chất công việc do từng cá nhân thực hiện. Chẳng hạn như kích thước đồ đạc phải phù hợp với kích thước người ngồi và tính chất công việc sử dụng ghế quay, ghế cần có chỗ dựa lưng... Mỗi nơi làm việc phải được trang bị tương đối đầy đủ dữ liệu, giá để sách , bảng treo hồ sơ, biểu đồ... Bố trí hợp lý mặt bằng của bàn làm việc có xét tới phạm vi, tầm với của nhân viên, tài liệu, dụng cụ cần được sắp xếp cho việc sử dụng. Luôn duy trì nơi làm việc ngăn nắp, sạch sẽ, đẹp mắt : sự sạch sẽ bao giờ cũng làm cho bộ óc được thông thoáng, làm việc với hiệu suất cao. Tiến tới trang bị cho nơi làm việc những trang thiết bị hiện đại như máy vi tính, máy điện thoại, máy điện toán... 2.4. Hoàn thiện điều kiện làm việc của lao động trong bộ máy quản lý Môi trường làm việc bao gồm toàn bộ các yếu tố vật chất bao quanh con người trong quá trình lao động, hoàn cảnh vệ sinh và khí hậu, những điều kiện phục vụ và sinh hoạt xã hội và cả những quan hệ giữa các thành viên trong tập thể, đơn vị công tác. Chúng ta xét một số yếu tố sau: a) Chiếu sáng: Cần lưu ý các yêu cầu sau: Tận dụng ánh sáng tự nhiên. - Không che lấp cửa sổ bởi các rèm cửa quá dày đặc và quá nhiều cây cảnh. Tránh sấp bóng, khi bố trí nơi làm việc nên chú ý để ánh sáng được tự nhiên, được chiếu sáng từ bên trái tới. Phải đảm bảo phân phối ánh sáng đều đặt khi chiếu sáng nhân tạo. Không tổ chức chiếu sáng theo công tác cục bộ mà lưu ý đến vị trí của nơi làm việc. Chiếu sáng nên có tác dụng tạo bóng một chút để tạo điều kiện nhận biết hình dáng không gian của đối tượng. Tránh hiện tượng chói loà cũng như tương phản quá mức để khỏi gây mệt mỏi. b) Màu sắc: Có tác dụng lớn về thẩm mỹ và tâm lý. Những màu "ấm" (đỏ , da cam, vàng ) có tác dụng thúc đẩy hoạt động cơ thể, khả năng làm việc. Những màu "lạnh" (xanh, xanh lá cây , da trời ) làm người ta yên tâm và đôi khi ức chế hoạt động. Phòng làm việc nên quét màu xanh nhạt, hoặc vàng tươi . Quanh khu làm việc nên có nhiều cây xanh vừa lọc sạch không khí, vừa làm giảm sự mệt mỏi về thần kinh và thị giác. c) Tiếng ồn: Đối với hoạt động lao động quản lý, vấn đề chống tiếng ồn đặc biệt quan trọng vì hoạt động trí óc đòi hỏi phải được yên tĩnh và tập trung tư tưởng. Các biện pháp chống tiếng ồn gồm: Biện pháp về tổ chức: đưa ra các máy móc phát sinh ra tiếng ồn ra khỏi phòng làm việc và tập trung chúng lại thành những trung tâm riêng, bố trí các nơi làm việc phải thường xuyên tiếp khác, đàm thoại vào một khu riêng, bốn trí hợp lý các dòng công việc, lối đi lại... Biện pháp chống tiếng ồn từ nguồn phát sinh: Là biện pháp kỹ thuật thuộc nhiệm vụ của những người sản xuất phương tiện lao động. Biện pháp chống tiếng ồn trên đường lan truyền: Sử dụng các loại máy điện thoại có bộ phận tăng âm, phủ tường và trần bằng lớp vật liệu hút ẩm, sử dụng các vách ngăn lửng hút âm tại những nơi làm việc phát ra tiếng ồn. d) Bầu không khí tập thể: Tạo ra bầu không khí tâm lý tốt đẹp là kết quả của việc thực hiện đồng bộ nhiều biện pháp về tổ chức, giáo dục và cưỡng bức: Lựa chọn, bố trí, sử dụng hợp lý cán bộ, công nhân viên và đánh giá đúng mức kết quả lao động của họ cũng như sử dụng thù lao lao động hợp lý. Có kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng cán bộ, công nhân viên theo yêu cầu công việc. Cải thiện điều kiện lao động, nâng cao phúc lợi vật chất cho cán bộ công nhân viên. Duy trì và có kế hoạch phát triển hợp lý cấu trúc về mặt xã hội của tập thể. Sử dụng các biện pháp giáo dục và thuyết phục để giáo dục tinh thần, và thái độ làm việc và kỹ thuật lao động. Sử dụng các biện pháp khiển trách, thi hành kỷ luật. 2.5. Hoàn thiện định mức của lao động trong bộ máy quản lý Nhiệm vụ của định mức lao động là xác định lượng lao động của từng dạng công việc và xác định số lượng người cần thiết. Phương pháp định mức lao động quản lý không phải chỉ dùng thống kê, kinh nghiệm mà đòi hỏi phải có căn cứ khoa học, nhưng phải đạt hiệu quả. Do đó, tuỳ theo đặc điểm của từng lao động quản lý, tính hiệu quả để chọn phương pháp vừa chính xác vừa hiệu quả. Qua khảo sát ta loại trừ được lãnh phí, tính thời gian có ích của cán bộ nhân viên, từ đó xem xét khả năng giao thêm việc hoặc tăng, giảm số người. Khảo sát song, dùng phương pháp toán tổng hợp lại tìm phương án tối ưu tức là sử dụng ít lao động, chi phí thấp. Trên đây là một số công tác chủ yếu để hoàn thiện bộ máy quản lý. Để thực hiện phương pháp này cần nghiên cứu và thực hiện nhiều vấn đề khác có liên quan thì mới có thể đạt hiệu quả cao trong việc tổ chức bộ máy quản lý và quản lý doanh nghiệp một cách linh hoạt trong cơ chế thị trường hiện nay ở nước ta. 3. Quá trình hoàn thiện bộ máy quản lý Trước tiên phải nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu hiện có và tiến hành đánh giá hoạt động của nó theo những căn cứ nhất định. Để làm được điều đó, phải biểu diễn cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành và các bộ phận của nó dưới dạng sơ đồ. Từ sơ đồ sẽ chỉ ra quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng mà nó phải thi hành. Tiếp theo, tiến hành phân tích thực hiện các chức năng đã qui định cho từng bộ phận, từng nhân viên của bộ máy quản lý. Phân tích khối lượng công tác thực tế của mỗi bộ phận, mỗi người, phát hiện những khâu yếu trong khối lượng công việc quản lý. Phân tích tình hình phân định chức năng kết quả của việc thực hiện trách nhiệm chế độ cá nhân, mối quan hệ ngang dọc trong cơ cấu. Phân tích việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, các cấp quản lý. Phân tích tình hình tăng giảm sản lượng và tỷ lệ cán bộ, nhân viên gián tiếp so với nhân viên trực tiếp sản xuất. Phân tích sự phù hợp giữa trình độ cán bộ, nhân viên quản lý hiện có với yêu cầu công việc. Phân tích điều kiện làm việc, hợp lý hoá lao động và cơ khí hoá lao động của cán bộ và nhân viên quản lý. Từ đó rút ra những nhận xét về ưu điểm, những tồn tại và tìm ra nguyên nhân. Trên cơ sở đó đưa ra cơ cấu tổ chức mới và đưa ra biên pháp để hoàn thiện bộ máy quản lý. Chương II: Phân tích thực trạng bộ máy quản lý của Chinhánh Công ty điện máy TP. Hồ Chí Minh tại hà nội I. Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh 1. Quá trình hình thành của Chi nhánh Công ty điện máy TP. Hồ Chí Minh tại Hà nội(7) Chi nhánh Công ty điện máy TP. Hồ Chí Minh tại Hà nội thành lập năm 1996, là một chi nhánh của Công ty điện máy TP. Hồ Chí Minh tại Hà nội, trụ sở tại số 6- Nguyễn Thái Học- Hà Nội. Tính cho đến nay đã thành lập được khoảng 7 năm, trong 7 năm thành lập và đổi mới Chi nhánh phải đương đầu với nền kinh tế hàng hoá hết sức sôi động, phải cạnh tranh với rất nhiều đối thủ cả trong nước và ngoài nước. Nhưng Chi nhánh không chịu bó tay với bất cứ khó khăn nào, bằng ý chí tự vươn lên của toàn bộ cán bộ công nhân viên của Chi nhánh, có sự chỉ đạo chặt chẽ của Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà nội. Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà nội được thành lập do quyết định của bộ trưởng Bộ Thương Mại về việc chuyển Trạm kinh doanh hàng điện máy tại Hà Nội thành Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà Nội. Quyết định này được dựa trên 2 căn cứ: Căn cứ vào Nghị Định 95/CP ngày 04/12/93 của Chính Phủ qui định chức năng nhiệm vụ và tổ chức bộ máy của Bộ Thương Mại. Xét đề nghị của ông Giám đốc Công ty điện máy TP Hồ chí minh và Vụ trưởng Vụ tổ chức cán bộ. Trong điều 1 của Quyết Định có ghi: Chuyển trạm kinh doanh hàng điện máy thuộc Công ty điện máy TP. Hồ Chí Minh tại Hà nội thành Chi nhánh Công ty điện máy Thành phố Hồ Chí Minh tại Hà nội. (7) Xem điều 1 Quyết Định của Bộ trưởng bộ thương mại số 617/TM-TCCB, ngày 20/7/1996. Chi nhánh là đơn vị kinh tế phụ thuộc Công ty, thực hiện chế độ hạch toán kinh tế đầy đủ, được mở tài khoản tại ngân hàng, được sử dụng con dấu theo qui định của Nhà nước. 2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh trong thời gian qua(8) Kể từ ngày thành lập cho đến nay đã gần được 7 năm, trong 7 năm qua hiệu quả làm ăn của Chi nhánh ngày một được nâng cao điều đó được thể hiện qua một số chỉ tiêu quan trọng như: tổng doanh thu, thực lãi, thu nhập bình quân/người/tháng tăng theo các năm và một số chỉ tiêu khác. Cụ thể thông qua BảngA: Báo cáo chỉ tiêu tài chính năm 1997 đến năm 2001 ta sẽ có một cái nhìn tổng quát về tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh trong thời gian qua. (8) Xem Bảng chỉ tiêu báo cáo tài chính tình hình hoạt động kết quả kinh doanh của Chi nhánh từ năm 1997-2000. Bảng báo cáo chỉ tiêu tài chính năm 1997- 2001 Đơn vị: Triệu đồng Nhìn vào Bảng A ta thấy: Thứ nhất về doanh thu bán hàng: Bảng 1: Đơn vị: Triệu đồng Năm 1997 1998 1999 2000 2001 Doanh thu 35.997 98.277 99.703 106.053 206.045 Nhìn vào Bảng 1 ta thấy doanh thu bán hàng tăng dần theo các năm, điều đó cho thấy kết quả kinh doanh ngày càng được mở rộng, số lượng hàng bán ra ngày càng nhiều. Thứ hai về thực lãi: Bảng 2: Đơn vị: Triệu đồng Năm 1997 1998 1999 2000 2001 T.lãi 83 101 88 27 150 Nhìn vào Bảng 2 ta thấy, nhìn chung là lợi nhuận tăng theo các năm, những có năm 2000 lợi nhuận giảm xuống (cụ thể còn 27). Năm 2001 lợi nhuận đạt 150 tuy có cao hơn năm 2000 nhưng hiệu quả còn thấp là do nguyên nhân Chi nhánh phải tập trung khấu hao nhanh nhà 05 Điện Biên Phủ tại Hà nội, mặt khác do việc chạy theo doanh số nên việc quản lý bán hàng chưa chặt chẽ dẫn đến công nợ dây dưa làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh. Thứ ba về bình quân thu nhập/người/ tháng: Bảng 3: Đơn vị: 1000 đồng Năm 1997 1998 1999 2000 2001 BQTN 700 750 770 840 854 Nhìn vào Bảng 3 ta thấy bình quân lao động của người lao động tăng theo các năm. Năm 1997 khoảng 700.000đ/người/tháng cho đến năm 2001 đã tăng lên 854.000đ/người/tháng. Điều đó cho thấy đời sống của cán bộ công nhân viên của Chi nhánh ngày càng tăng, mặt khác cũng nói nên Chi nhánh ngày đang phát triển. Thông qua 3 chỉ tiêu trên phần nào ta cũng hiểu được tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh. Nhưng trước khi chuyển sang nghiên cứu phần tiếp theo, ta đi phân tích cụ thể hơn nữa công tác kinh doanh năm 2001, xem năm 2001 có đạt được kết quả đề ra trong năm 2001 hay không. Xem Bảng B sau đây ta sẽ có một cái nhìn tổng quát hơn. Bảng B: Công tác kinh doanh năm 2001 3. Chiến lược phát triển của Chi nhánh trong thời gian tới(9) Ta biết mỗi một tổ chức được thành lập ra đều có những mục đích của nó, nếu tổ chức thành lập mà không có một mục đích gì thì việc thành lập ra chẳmg có nghĩa lí gì. Điều đó cho thấy Chi nhánh thành lập ra phải có những mục đích của nó. Mục đích hoạt động của Chi nhánh: Tổ chức mở rộng thị trường sản xuất kinh doanh, phát huy vai trò kinh doanh thương mại Nhà nước cở các tỉnh phía Bắc. Tổ chức nghành hàng, vật tư phục vụ cho nhu cầu sản xuất và tiêu thụ. Khai thác có hiệu quả các nguồn vốn, tài sản, sức lao động của doanh nghiệp để góp phần đáp ứng nhu cầu sản xuất và tiêu dùng trong nước tạo nguồn hàng xuất khẩu, mở rộng phát triển ngành hàng của Công ty giao. Nội dung hoạt động của Chi nhánh: Giới thiệu, quảng cáo, sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu, dịch vụ các nghành hàng : Điện tử, điện lạnh, điện gia dụng, khí cụ điện, vật tư linh kiện phụ tùng ô tô, xe máy, vải sợi may mặc, thực phẩm công nghệ, hoá mỹ phẩm... và các mặt hàng Công ty được phép kinh doanh. Tuân thủ các chế độ chính sách, Pháp luật của Nhà nước và qui định của Công ty. Quản lý, chỉ đạo Trung tâm thương mại Điện Biên Phủ và các cửa hàng trực thuộc Chi nhánh. Được đại lý mua bán các mặt hàng thuộc phạm vi kinh doanh của Công ty đối với các tổ chức kinh tế khác. (9) Xem chương III nhiệm vụ và - quyền hạn của Chi nhánh Công ty điện máy TP. Hồ chí minh, Trang 3, 4. Qua việc xem xét mục đích và nội dung hoạt động của Chi nhánh, trong thời gian tới chiến lược phát triển của Chi nhánh như sau: + Nắm bắt nhu cầu thị trường và sản xuất ở các tỉnh phía Bắc làm cơ sở hoạch định nguồn hàng, mặt hàng cho từng kỳ kế hoạch để mở rộng thị trường mạng lưới tiêu thụ. Tiếp tục gắn kết với các doanh nghiệp sản xuất - dịch vụ trong nước và ngoài nước để có nguồn hàng ổn định phong phú đáp ứng cho nhu cầu sản xuất và tiêu dùng trong nước và xuất khẩu, đồng thời là nơi phát luồng hàng tiêu thụ cho Công ty. + Nghiên cứu nhu cầu thị trường trong nước và ngoài nước để xây dựng và thực hiện các phương án kinh doanh có hiệu quả. Tổ chức lực lượng hàng phong phú, đa dạng về cơ cấu, chủng loại, chất lượng cao, phù hợp với thị hiếu thị trường trong nước. + Tổ chức sản xuất kinh doanh theo luật thương mại qui định và pháp luật hiện hành, thực hiện các chế độ, chính sách về quản lý, sử dụng tiền vốn, bảo toàn và phát triển vốn của Nhà nước và Công ty giao. + Tiếp tục tuyển dụng lao động theo yêu cầu nhiệm vụ và đúng luật hiện hành, có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, quản lý toàn bộ cán bộ công nhân viên của Chi nhánh thực hiện các chính sách chế độ Nhà nước qui định đối với người lao động và theo thoả ước lao động của Công ty, chăm lo đời sống, tạo điều kiện làm việc cho người lao động và nộp đầy đủ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế theo chế độ hiện hành. II. Phân tích thực trạng của bộ máy quản lý của Chi nhánh 1. Thực trạng bộ máy quản lý 1.1. Cơ cấu tổ chức Bộ máy quản lý của Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà nội là bộ máy được xây dựng theo kiểu trực tuyến - chức năng. Đây là kiểu cơ cấu được áp dụng phổ biến trong các doanh nghiệp Nhà nước. Bộ máy quản lý của Chi nhánh bao gồm: Ban giám đốc: Gồm một giám đốc và một phó giám đốc Phòng chức năng: Gồm có Phòng tài chính kế toán. Phòng quản trị, nhân sự. Phòng kế hoạch, đầu tư, kinh doanh, xuất nhập khẩu. Trung tâm thương mại số 05 Điện Biên Phủ. Hai cửa hàng thuộc Chi nhánh (gồm cửa hàng Nguyễn Công Trứ và cửa hàng số 8 Phan Bội Châu). Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Chi nhánh năm 2001 Giám Đốc (1) Phó Giám Đốc (1) Phòng tổ chức hành chính (32) Phòng tài chính kế toán (6) Phòng kinh doanh XNK (4) Cửa hàng số 08 Phan Bội Châu (11) Cửa hàng Nguyễn Công Trứ (10) Trung tâm thương mại (41) Phân công lao động: Hệ thống quản lý của Chi nhánh được chia ra nhiều chức năng. Chi nhánh căn cứ theo đặc điểm này để phân công lao động theo chức năng. Việc phân công theo chức năng là căn cứ vào trình độ chuyên môn và nghề nghiệp thích hợp cùng các điều kiện lao động khác của lao động quản lý, kết hợp với bảng qui định theo cấp của Nhà nước phân nhóm lao động quản lý, kết hợp với bảng theo cấp qui định của Nhà nước phân nhóm lao động quản lý cùng chức năng vào một bộ phận các phòng ban. Các phòng ban với các chức năng đã được phân bổ để ra nhiệm vụ cụ thể của phòng mình để phân công cho các lao động ở trong phòng đảm nhiệm từng nhiệm vụ đã đề ra. b. Hiệp tác lao động: Phân công lao động trong lĩnh vực quản lý đặt ra yêu cầu cần phải hiệp tác lao động quản lý. Đó là người chịu trách nhiệm chung ở các phòng chức năng trong Chi nhánh là trưởng phòng, sau đó là phó phòng chịu trách nhiệm mảng công việc là khác nhau, từng lao động quản lý được bố trí làm một hoặc một số công việc nào đó, cho nên sự phối hợp và hợp tác của lao động quản lý trong phòng và giữa các phòng với nhau là rất cần thiết. Việc hợp tác giữa các phòng ban chức năng là: Trong quá trình thực hiện công tác của mình, bộ phận này sử dụng kết quả, tài liệu của phòng ban kia để xây dựng kế hoạch và thực hiện nhiệm vụ của phòng ban kia và ngược lại. Ví dụ như phòng kế toán tài chính phải sử dụng tài liệu của phòng kinh doanh XNK. Tuy nhiên, do đặc điểm của Chi nhánh về quá trình sản xuất kinh doanh mà việc phân công và hiệp tác là rất cao, cho nên để đảm bảo hoạt động thì sự hợp tác trong quản lý đòi hỏi phải rất chặt chẽ thì mới có thể làm cho bộ máy quản lý hoạt động tốt và có hiệu quả được. 1.2. Phân tích kết cấu lao động quản lý của Chi nhánh a. Đặc điểm lao động của Chi nhánh: Lực lượng lao động của Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh qua 3 năm 1999, 2000 và 2001 được phân theo chức năng thành các nhóm cơ bản sau: - Nhân viên quản lý: Là những người làm công tác tổ chức lãnh đạo, quản lý các hoạt động kinh doanh của Chi nhánh như Giám đốc, phó giám đốc phụ trách kinh doanh, kế toán trưởng, các cán bộ công nhân viên công tác ở các phòng ban, bộ phận như kế toán, kế hoạch, lao động tiền lương. - Nhân viên quản lý hành chính: Là những người làm công tác tổ chức nhân sự, thi đua, khen thưởng, văn thư, đánh máy... - Nhân viên khác: Là những nhân viên không làm việc quản lý, trực tiếp làm việc. Chẳng hạn như nhân viên bán hàng, nhân viên bảo vệ... Biểu1: Đặc điểm của lao động Chi nhánh trong 3 năm gần đây Loại lao động Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Số lượng % Số lượng % Số lượng % I. Tổng số CNV 76 100 80 100 96 100 II. Nhân viên quản lý 20 26 26 32 34 35 1. Nhân viên quản lý 17 85 23 88 29 85 2. Nhân viên quản lý HC 3 15 3 12 5 15 III. Nhân viên khác 56 73 54 67 62 65 (Nguồn: đánh giá chất lượng lao động quản lý của Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà nội trong 3 năm 1999, 2000, 2001) Nhận xét: Biểu 1 Nhìn vào Biểu 1 ta thấy, số CBCNV của Chi nhánh tăng dần theo từng năm, từ năm 1999 tới năm 2000, số lượng CBCNV tăng lên chỉ có 4 người. Điều đó được giải thích như sau: trước năm 1999 Chi nhánh chỉ có 4 cửa hàng, lúc đó chưa có Trung tâm thương mại. Nhưng sau năm 1999 Chi nhánh bỏ đi hai cửa hàng, còn lại hai cửa hàng đó là cửa hàng số 8 Phan Bội Châu và cửa hàng Nguyễn Công Trứ, nhưng đồng thời sau thời điểm này Trung tâm thương mại số 05 Điện Biên Phủ được ra đời tính toàn bộ số CBCNV của Trung tâm tại thời điểm ra đời chỉ có khoảng 24 người còn số CBCNV của hai cửa hàng bỏ đi khoảng 20 người. Nên nếu nói thực chất của nó là tăng 24 người so với năm 1999 nhưng do 20 người này chuyển sang làm việc ở hai cửa hàng và ở Trung tâm nên số lượng trên danh nghĩa chỉ tăng có 4 người. Mặt khác cũng trong Biểu 1 cho ta biết số nhân viên quản lý cũng tăng theo từng năm, điều đó nói nên bộ máy quản lý của Chi nhánh ngày càng được nâng cao về chất lượng lao động, điều đó cũng là một tất yếu đối với các tổ chức muốn tồn tại trong nền kinh tế thị trường khắc nhiệt như hiện nay đòi hỏi phải có những con người có trình độ và hiểu biết kinh nghiệm. b. Phân tích số lượng lao động quản lý: Biểu 2: Số lượng lao động quản lý của các bộ phận của Chi nhánh trong 3 năm 1999, 2000, 2001 Đơn vị: Người TT Bộ phận Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 1 Ban giám đốc Chi nhánh 2 2 2 2 Phòng kế toán tài chính 5 5 6 3 Phòng tổ chức hành chính 5 5 5 4 Phòng kinh doanh XNK 4 4 4 5 Trung tâm thương mại 0 8 15 6 C.hàng Nguyễn Công Trứ 1 1 1 7 Cửa hàng Phan Bội Châu 1 1 1 8 Cửa hàng 1 0 0 9 Cửa hàng 1 0 0 10 Tổng số lao động quản lý 20 26 34 11 Tổng số CBCNV 76 80 96 12 LĐQL/CBCNV 26% 32% 35% (Nguồn:Báo cáo tổng kết chất lượng lao động quản lý của Chi nhánh trong 3 năm 1999, 2000, 2001) Nhận xét: Biểu 2 Qua Biểu 2 ta thấy tổng số lao động quản lý qua các năm 1999, 2000, 2001 tăng dần theo các năm. Năm 2000 so với năm 1999 tăng thêm 6 người, chủ yếu nằm ở Trung tâm thương mại còn các phòng ban khác hầu như không có sự thay đổi về số lượng lao động quản lý. Năm 2001 so với năm 2000 tăng thêm 8 người vẫn chủ yếu tập trung ở Trung tâm thương mại. Còn xét về tỷ lệ lao động quản lý trên tổng số CBCNV qua các năm ta có: Năm 1999: 20/76*100 = 26%. Năm 2000: 26/80*100 = 32%. Năm 2001: 34/96*100 = 35%. c. Phân tích chất lượng lao động quản lý theo trình độ thành thạo: Biểu 3: Chất lượng lao động quản lý tại Chi nhánh năm 2001 (Đơn vị: Người) TT Tên bộ phận SL Trình độ Tuổi đời Chuyên môn ĐH TC SC <40 40-45 >50 Đúng Sai 1 Ban giám đốc 2 2 0 0 1 1 0 2 0 2 Tổ chức hành chính 5 4 1 0 2 1 2 4 1 3 Phòng kế toán TC 6 5 1 0 3 1 2 6 0 3 Kinh doanh XNK 4 3 1 0 2 1 1 4 0 4 Trung tâm thương mại 15 6 9 0 10 3 2 5 10 5 CH. Nguyễn Công Trứ 1 0 1 0 1 0 0 0 1 6 CH. Phan Bội Châu 1 0 1 0 1 0 0 0 1 7 Tổng số 34 20 14 0 20 7 7 21 13 8 % 100 58 42 0 58 21 21 61 39 (Nguồn: Báo cáo chất lượng lao động quản lý của Chi nhánh năm 2001) Nhận xét: Biểu 3 Thứ nhất: về trình độ, trong tổng số lao động quản lý nhìn chung những cán bộ có trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao nhất so với cán bộ có trình độ trung cấp và sơ cấp. Cụ thể nhìn vào Biểu 3 ta thấy ngay trong tổng số 34 người cán bộ có trình độ đại học chiếm 20 người tương ứng với tỷ lệ 58%, còn cán bộ có trình độ trung cấp chiếm 14 người tương ứng với tỷ lệ 42%, cán bộ có trình độ sơ cấp không có một người nào. Những cán bộ có trình độ đại học vẫn chủ yếu tập trung vào các phòng ban chức năng, còn cán bộ có trình độ trung cấp chủ yếu tập trung vào Trung tâm thương mại và hai cửa hàng. Thứ hai: về độ tuổi, trong tổng số lao động quản lý số người nằm trong độ tuổi 50 cũng chiếm với tỷ lệ như vậy. Thứ ba: về chuyên môn, số cán bộ quản lý được đào tạo đúng chuyên môn chiếm 21 người tương ứng với tỷ lệ 61% đó là một tỷ lệ thấp so với các doanh nghiệp hiện nay trong thời gian tới cần có những biện pháp đào tạo bồi dưỡng những cán bộ thêm những nghiệp vụ có liên quan tới hoạt động của Chi nhánh. 1.3. Phân tích chức năng nhiệm vụ các phòng ban(10) Ban giám đốc chi nhánh: Bao gồm 1 giám đốc và 1 phó giám đốc có chức năng điều kiển vĩ mô các phòng. Giám đốc Chi nhánh: Đứng đầu chi nhánh là giám đốc chi nhánh do giám đốc Công ty bổ nhiệm và miễn nhiệm. Giám đốc chi nhánh quản lý điều hành mọi hoạt động của chi nhánh theo chế độ thủ trưởng, chịu trách nhiệm trước pháp luật, trước Công ty và tập thể cán bộ công nhân viên của chi nhánh. (5) Xem Chương IV tổ chức bộ máy của Chi nhánh Công ty điện máy TP. Hồ Chí Minh, trang 5,6. Giám đốc chi nhánh có trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ kế hoạch của Công ty giao và đề ra biện pháp thực hiện xây dựng chiến lược thị trường, chiến lược mặt hàng kinh doanh, liên kết với các chủ thể kinh tế trong và ngoài nước, tự chịu trách nhiệm trong việc thực hiện theo đúng luật pháp Nhà nước qui định. Có trách nhiệm quản lý toàn bộ tài sản Nhà nước do Công ty uỷ quyền và nguồn vốn chi nhánh khai thác kinh doanh để đem lại hiệu quả cao nhất. Trình giám đốc Công ty phê duyệt tổ chức bộ maý quản lý và mạng lưới kinh doanh của Chi nhánh, trực tiếp điều hành quản lý và giao nhiệm vụ cho các tổ chức kinh doanh trực thuộc chi nhánh, có qui định cụ thể về tổ chức, nhiệm vụ hoạt động đối với từng đơn vị theo qui chế tổ chức và hoạt động của chi nhánh đã duyệt. Trực tiếp kí hợp đồng lao động công nhật, hợp đồng lao động thời vụ, hợp đồng lao động có xác định thời hạn từ 1 năm trở xuống đối với người lao động của Chi nhánh. Phó giám đốc chi nhánh: Giúp việc giám đốc Chi nhánh, có một hoặc hai phó giám đốc chi nhánh, phó giám đốc Chi nhánh do giám đốc Công ty bổ nhiệm và miễn nhiệm. Phó giám đốc được phân công phụ trách một hay một số công việc và chịu trách nhiệm trước giám đốc chi nhánh về lĩnh vực công tác được phân công. Có trách nhiệm cùng với giám đốc Chi nhánh hoạch định kế hoạch biện pháp tổ chức kinh doanh cho từng kỳ kế hoạch của Chi nhánh, tổ chức thị trường, mạng lới bán buôn bán lẻ, đại lý kinh doanh ở phía Bắc. Khi giám đốc Chi nhánh đi vắng, được Giám đốc Chi nhánh uỷ quyền giải quyết một số công việc của Chi nhánh, phải chụi trách nhiệm trước Giám đốc Chi nhánh trong công việc được uỷ quyền và báo cáo kết quả công việc cho Giám đốc Chi nhánh biết. Việc bố trí và sử dụng lao động trong ban giám đốc được thể hiện như sau: Biểu 4: Số lượng lao động và kết quả khảo sát thời gian làm việc của ban giám đốc TT Chức danh Ngành nghề đào tạo Trình độ Tuổi Thời gian Số lần khảo sát % thời gian làm việc chức năng Làm đúng chức năng Không làm việc 1 Giám đốc(1) QTKD ĐH 42 435 30 30 93 2 Phó giám đốc(1) QTKD ĐH 38 430 35 30 92 3 Trung bình 40 432,5 32,5 30 92,5 (Nguồn: Đánh gia chất lượng lao động của các phòng trong Chi nhánh năm 2001) Nhận xét: Biểu 4 Ban giám đốc thực hiện đầy đủ chức năng quản lý, lao động trong bộ phận này chất lượng đồng đều, tương đối cao và phù hợp với công việc: 92,5 % là tỷ lệ thời gian làm việc đứng chức năng, do vậy số lượng và chất lượng trong ban giám đốc là tương đối phù hợp. b.Tổ chức bộ máy văn phòng của Chi nhánh: Phòng tài chính kế toán: Chi nhánh là đơn vị kinh tế phụ thuộc Công ty, thực hiện hạch toán đầy đủ, được chủ động huy động các nguồn vốn đáp ứng cho nhu cầu kinh doanh. Trưởng phòng kế toán của Chi nhánh có trách nhiệm giúp Giám đốc Chi nhánh bố trí mạng lưới kế toán và chỉ đạo nghiệp vụ kế toán từ Trung tâm bán hàng chất lượng cao đến các cửa hàng trực thuộc Chi nhánh. Có nhiệm vụ tổ chức nguồn vốn để đáp ứng đầy đủ và kịp thời nhu cầu vốn theo kế hoạch cho các đơn vị trực thuộc. Đơn vị sử dụng vốn của Chi nhánh phải sử dụng vốn vay đúng mục đích, bán hàng đến đâu phải nộp tiền về Chi nhánh đến đó, phải trả nợ đúng hạn. Ghi chép, số liệu báo cáo phản ánh chính xác, trung thực kịp thời. Hàng tháng từng đơn vị trực thuộc phải lên bảng cân đối tài khoản kèm theo bảng chi tiết hàng tồn kho công nợ và hàng quí báo cáo quyết toán nộp về phòng kế toán Chi nhánh tổng hợp và gửi về Công ty. Chịu trách nhiệm trước nhà nước, Giám đốc công ty, giám đốc Chi nhánh về công tác hoạch toán kế toán của Chi nhánh. Chấp hành các chế độ nộp thuế đối với nhà nước theo pháp luật hiện hành và nghiệp vụ đối với Công ty. Việc bố trí và sử dụng lao động trong phòng tài chính kế toán được thể hiện như sau: Biểu 5: Số lượng lao động và kết quả khảo sát thời gian làm việc của phòng tài chính kế toán trong Chi nhánh TT Chức danh Ngành nghề đào tạo Trình độ Tuổi Thời gian Số lần khảo sát % thời gian làm việc chức năng Làm đúng chức năng Không làm việc 1 Trưởng phòng(1) TC-KT ĐH 42 405 60 30 87 2 Phó phòng(1) TC-KT ĐH 39 400 65 30 86 3 KT thanh toán ngoại(1) TC-KT ĐH 38 415 50 30 89 4 KT làm tổng hợp, T.kê(1) TC-KT ĐH 52 380 85 30 81 5 KT tín dụng(1) TC-KT ĐH 31 376 89 30 80 6 Thủ quỹ(1) TC-KT TC 51 387 78 30 83 7 Trung bình 42 393 72 30 84,3 (Nguồn: Đánh giá chất lượng lao động của phòng tài chính kế toán trong Chi nhánh năm 2001) Nhận xét: Biểu 5 Đối với phòng kế toán tài chính của Chi nhánh về ngành nghề đào tạo tương đối phù hợp với công việc của phòng này, trình độ chủ yếu là đại học. Phòng kế toán có 6 người, thực hiện đầy đủ chức năng được giao, có phân công rõ ràng cho các thành viên theo mức độ phức tạp của công việc và trình độ, khẳ năng của họ, lao động trong phòng làm đúng chuyên mô tỷ lệ thời gian làm đúng chức năng là 84,3%, độ tuổi trung bình trong phòng là 42. Như vậy việc phân công và hiệp tác lao động trong phòng là tương đối hợp lý. Phòng tổ chức hành chính: Thực hiện các chính sách chế độ của Nhà nước về lao động, đảm bảo quyền lợi cho người lao động. Quản lý hồ sơ nhân viên Chi nhánh, tham mưu cho Giám đốc Chi nhánh tuyển dụng, ký hợp đồng lao động và sử dụng bố trí lao động hợp lý, xây dựng định mức tiền lương lập bảng lương, theo dõi lập sổ bảo hiểm xã hội, mua bảo hiểm y tế cho người lao động, cải thiện điều kiện lao động cho cán bộ công nhân viên. Quản lý tài sản, hàng hoá, trang thiết bị phục vụ cho công tác kinh doanh của Chi nhánh, công tác thi đua thanh tra, bảo vệ tài sản hàng hoá. Xây dựng qui chế điều hành, tuyển dụng nâng lương, khen thưởng kỷ luật, nội qui lao động... của Chi nhánh dựa trên các qui định của Công ty. Quan hệ tốt với các cơ quan địa phương trên địa bàn Chi nhánh đóng trụ sở, đảm bảo an ninh trật tự, công tác xã hội, tuân thủ qui định của chính quyền địa phương. Công tác phục vụ (hành chính quản trị, tạp vụ, nhà bếp, trông xe, thường trực). Việc bố trí và sử dụng lao động trong phòng tổ chức hành chính được thể hiện như sau: Biểu 6: Số lượng lao động và kết quả khảo sát thời gian làm việc của phòng tài ._.