Bài giảng môn Chiến lược Đại dương xanh

g chiến lược vào thực tiễn. III.Khả năng duy trì và đổi mới của Chiến lược Đại Dương Xanh. Chương IV: Phụ lục.PHẦN II: ÁP DỤNG THỰC TẾ Áp dụng Chiến lược Đại Dương Xanh ở doanh nghiệp Việt Nam Phở 24.PHẦN I – CƠ SỞ LÝ THUYẾTChương I: Tổng quan về chiến lược Đại Dương Xanh.I. Các khái niệm và thuật ngữ1. Khái niệm Đại dương xanh – Đại dương đỏ.ĐẠI DƯƠNG XANHĐẠI DƯƠNG ĐỎCHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG ĐỎCHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANHCạnh tranh trong khoảng thị trường hiện tại.Tạo ra khoảng thị trường không có cạnh tranh.Đánh bại đối thủ cạnh tranh.Làm cho việc cạnh tranh trở nên không quan trọng.Khai thác nhu cầu hiện tại.Tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới.Chấp nhận đánh đổi giữa giá trị mang lại và chi phí bỏ ra.Phá vỡ sự đánh đổi giữa giá trị - chi phí.Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức theo chiến lược lựa chọn: thực hiện hoặc là chiến lược khác biệt hóa hoặc là chiến lược chi phí thấp.Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức nhằm theo đuổi cả chiến lược khác biệt hóa và chi phí thấp.2. Phân biệt Đại dương xanh và Đại dương đỏ.I. Các khái niệm và thuật ngữChi phíGiá trị người muaSựđổi mới giá trịI. Các khái niệm và thuật ngữ3. Nền tảng của chiến lược Đại dương xanh – Sự đổi mới giá trị.4. Tác động của việc hình thành đại dương xanhHoạt động kinh doanh mới86%14%Tác động tới doanh thu62%38%Tác động tới lợi nhuận39%61%Chú thích : Hoạt động mới trong đại dương đỏ Hoạt động mới tạo ra thị trường mới (đại dương xanh)I. Các khái niệm và thuật ngữ 5. 6 nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh.NGUYÊN TẮC HÌNH THÀNHYẾU TỐ RỦI RO GiẢM BỚTXác lập lại ranh giới Rủi ro trong việc tìm kiếmTập trung vào sơ đồ tổng thể chứ không phải những số liệu Rủi ro hoạch địnhVươn ra ngoài những nhu cầu hiện tại Rủi ro về quy môĐưa ra trình tự hợp lý trong chiến lược Rủi ro về mô hình kinh doanhNGUYÊN TẮC THỰC HIỆNYẾU TỐ RỦI RO GIẢM BỚT Vượt qua những rào cản về mặt tổ chức Rủi ro về tổ chứcXây dựng quá trình thực hiện bên trong chiến lược Rủi ro về quản lýI. Các khái niệm và thuật ngữII. Khuôn khổ và các công cụ phân tíchNhãn mácMarketingqua truyền hình báo chíĐộ lâunăm củarượuTên tuổicủa vùngtrồng nhoHương vịcủa rượuChủng loại rượuDễ uốngDễ lựa chọnCảm giác vui vẻ vàbất ngờGiácảThấpSơ đồ chiến lược của Yellow TailCaoRượu vang cao cấpRượu vang giá rẻ 1. Sơ đồ chiến lược.Ví dụ:Đường giá trị mới3.Hình thànhNhững yếu tố nào chưa tồn tại trong ngành và cần được hình thành?4.Gia tăngNhững yếu tố nào nên tăng mức cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?1.Loại bỏNhững yếu tố nào từng được xem là tất yếu trong ngành cần được loại bỏ?2.Giảm bớtNhững yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?II. Khuôn khổ và các công cụ phân tích2. Khuôn khổ 4 hành động.Loại bỏNhững thuật ngữ và những danh hiệu đạt được. Độ lâu năm của rượu.Marketing trên báo, truyền hình.Gia tăngGiá bán (cao hơn rượu tầm tầm).Sự tham gia của các cửa hàng bán lẻ).Cắt giảmĐộ phức tạp của rượu.Chủng loại rượu.Uy tín của vườn nho.Hình thànhDễ uống.Dễ lựa chọn.Tạo cảm giác vui vẻ.II. Khuôn khổ và các công cụ phân tích3. Mô hình mạng: Loại bỏ - cắt giảm – gia tăng và hình thànhSơ đồ loại bỏ - cắt giảm – gia tăng – hình thành của Yellow TailVí dụ:Ba đặc điểm của một chiến lược tốt:Sự tập trung: tập trung đầu tư cho các yếu tố được xác định là chính yếu.Sự khác biệt: tạo ra sự khác biệt so với đường giá trị đã có trong ngành.Một khẩu hiệu có sức thuyết phục.Những hình thái của đường giá trị:Chiến lược đại dương xanh.Chiến lược đại dương đỏ.Đầu tư quá nhiều nhưng không hiệu quả.Một chiến lược rời rạc.Sự trái ngược chiến lược.II. Khuôn khổ và các công cụ phân tích4. Đường giá trị.Chương II: Hình thành chiến lược Đại dương xanhI. Vẽ lại những biên giới thị trường Đâu là những ngành sản xuất sản phẩm thay thế cho sản phẩm bạn đang cung cấp? Tại sao khách hàng chuyển sang mua các loại sản phẩm đó? Bằng việc tập trung vào những yếu tố chính khiến người mua chuyển sang những mặt hàng thay thế và từ bỏ hay giảm bớt việc tiêu dùng những mặt hàng khác, bạn có thể tạo ra một đại dương xanh với khoảng thị trường mới.I. Vẽ lại những biên giới thị trườngĐường lối 1: định hướng về các ngành sản phẩm thay thế.NETJETSYếu tố ảnh hưởng đến khách hàng:Giá rẻThuận tiệnAn ninhNhanh chóngMáy bay chở kháchYếu tố ảnh hưởng đến khách hàng:-Chi phí thấp (giá rẻ)Máy bay riêngYếu tố ảnh hưởng đến khách hàng:Sự thuận tiệnAn ninhNhanh chóng.I. Vẽ lại những biên giới thị trườngVí dụ: NETJETS – công ty đã tạo ra đại dương xanh với thị trường cho thuê máy bay trong thời gian gián đoạn. Trong ngành của bạn có những nhóm chiến lược nào? Tại sao khách hàng lại chuyển lên nhóm cao hơn và tại sao họ chuyển xuống nhóm thấp hơn?I. Vẽ lại những biên giới thị trườngĐường lối 2: định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành.Ví dụ: CURVES – công ty kinh doanh trong lĩnh vực làm đẹp và sức khoẻ cho Phụ nữ.CURVESLợi thế:-Chi phí thấp.-Không gian tập thoải mái, vui vẻ.-Trang thiết bị an toàn, dễ sử dụng.-Tiết kiệm thời gian.Câu lạc bộ chăm sóc sức khỏeLợi thế :-Trang thiết bị hiện đại (có nhiều máy aerobic, máy tập thể dục).-Tiện nghi (có quầy giải khát, người hướng dẫn, phòng tắm hơi).-Dễ tập trung hơn, có nhiều động lực và cảm hứng hơn.Những chương trình luyện tập tại nhà (băng hình, sách báo, tạp chí)Lợi thế:-Chi phí thấp.-Tiết kiệm thời gian.-Có không gian tách biệt, không bị đàn ông dòm ngó.I. Vẽ lại những biên giới thị trườngNhóm người mua trong ngành của bạn gồm những ai? Các công ty trong ngành thường tập trung vào nhóm người mua nào? Nếu bạn thay đổi nhóm người mua trong ngành của mình, bạn có thể mang lại giá trị mới như thế nào?I. Vẽ lại những biên giới thị trườngĐường lối 3: đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau.Theo truyền thống:Ngành này tập trung sự chú ý vào các yếu tố ảnh hưởng chính: đó là các bác sĩ – người có ảnh hưởng đến quyết định mua insulin của bênh nhân. tập trung sự nổ lực để sản xuất ra loại insulin thanh khiết hơn. sự cạnh tranh gây gắt để đáp ứng nhu cầu của các bác sĩ.Insulin được đặt trong những lọ nhỏ và rất khó xử dụng.NOVO NORDISK: Tập trung chủ yếu : các bệnh nhân có nhu cầu về insulin.1985 – Novo pen được thiết kế giống 1 cây bút máy, giảm bớt sự phiền phức và kó khăn khi tiêm insulin1989 – NovoLet là sp hình chiếc bút để tiêm insulin , sử dụng 1 lần với lượng insulin được bơm sẵn tạo sự thuận lợi và dễ dàng hơn cho người sử dụng.1999 – Innovo là 1 hệ thống tiêm insulin với bộ nhớ điện tử thích hợp. innovo kiểm soát liều lượng insulin qua bộ nhớ bên trong và hiển thị liều dùng, lần tiêm cuối cùng và thời gian giúp bệnh nhân tránh được nỗi lo lắng qua việc quên tiêm thuốc.I. Vẽ lại những biên giới thị trườngVí dụ: NOVO NORDISK – Công ty đã tạo ra Đại Dương Xanh trong ngành sản xuất insulin ở Đan MạchSản phẩm và dịch vụ của bạn được sử dụng trong hoàn cảnh nào? Điều gì xảy ra trước, trong và sau đó? Bạn có thể xác định được những điểm nào khách hàng còn chưa hài lòng? Làm thế nào để giải quyết vấn đề này thông qua sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung?I. Vẽ lại những biên giới thị trườngĐường lối 4: định hướng theo những sản phẩm và dịch vụ  bổ sung.CÁC CÔNG TY XE BUÝT HIỆN CÓNABI-Giá cạnh tranh thấp, các lựa chọn về giá bị hạn chế.-Chất lượng thấp (được làm bằng thép, rất nặng dễ han gỉ và khó sữa chữa).-Chi phí bảo dưỡng, sữa chữa trong suốt vòng đời của xe (12 năm) rất cao.-Thiết kế lạc hậu.-Gây ô nhiễm môi trường.-Giá bán hơn mức trung bình trong ngành.-Chất lượng cao (được làm bằng thủy tinh sợi, nhẹ, không han gỉ, dễ sửa chữa).-Chi phí bảo dưỡng, sửa chữa thấp hơn nhiều và giảm lượng nhiên liệu tiêu thụ.-Thiết kế hiện đại, có nhiều không gian hơn  tạo sự thoải mái cho khách hàng khi sử dụng.-Độ ô nhiễm ít hơn, NABI có mức độ thân thiện với môi trường cao hơn tiêu chuẩn ngành.I. Vẽ lại những biên giới thị trườngVí dụ: NABI – Công ty xe buýt của Hungary.Ngành của bạn cạnh tranh dựa trên công dụng sản phẩm hay sự thu hút về mặt cảm xúc? Nếu bạn cạnh tranh bằng sự thu hút về mặt cảm xúc, những yếu tố nào có thể bỏ bớt để sản phẩm trở nên thiết thực hơn? Nếu bạn cạnh tranh bằng chức năng, những yếu tố nào cần bổ sung để sản phẩm thu hút về mặt cảm xúc?I. Vẽ lại những biên giới thị trườngĐường lối 5: chú trọng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối với người muaCác hiệu tóc hiện có ở NhậtQB HOUSE-Thực hiện trong thời gian dài: khoảng 1 tiếng đồng hồ.-Khách hàng phải trải qua 1 quy trình phức tạp, bao gồm nhiều công đoạn  khách hàng phải mất nhiều thời gian chờ và sử dụng dịch vụ.-Giá cao: 3000-5000 yên (27- 35 đô la)-Thực hiện trong thời gian ngắn: khoảng 10 phút.-Loại bỏ các dịch vụ như khăn nóng,mát xa,trà và cà phê ; giảm bớt thời gian gội, sấy với hệ thống làm “sạch bằng không khí” tiết kiệm thời gian chờ cho khách hàng.-Giá thấp: 1000 yên (9 đô la)I. Vẽ lại những biên giới thị trườngVí dụ: QB House - tạo ra một đại dương xanh trong ngành cắt tóc ở Nhật Bản và phát triển nhanh chóng khắp châu Á.Xu hướng nào có nhiều khả năng ảnh hưởng đến ngành của bạn, xu hướng nào không thể đảo ngược và xu hướng nào đang được hình thành một cách rõ ràng? Những xu hướng này tác động thế nào đến ngành của bạn? Với xu hướng đó, bạn có thể tạo ra sản phẩm mới và hữu ích cho khách hàng như thế nào?I. Vẽ lại những biên giới thị trườngĐường lối 6: định hướng theo thời gianCác chương trình tải nhạc hiện cóiTunes-Tải về miễn phí.-Chức năng tìm kiếm hạn chế, phức tạp và kết quả tìm được thường không hoàn chỉnh.-Chất lượng âm thanh không tốt do dung lượng file nhạc thấp.-Không có bảo hộ bản quyền. -Tự do tìm trong 200 ngàn bài hát, nghe thử 32 bài và tải về với giá 99 cent/bài, 9,99 USD/anlbum.-Chức năng tra cứu và tìm kiếm được xem là tốt nhất so với các dịch vụ tương tự.-Chất lượng âm thanh được đánh giá là cao nhất do iTunes đã mã hóa bài hát dưới dạng AAC  âm thanh tốt hơn và có thể tải về với tốc độ cao. -Đưa ra vấn đề bảo hộ bản quyền để bảo vệ quyền lợi cho các công ty thu âm: cho phép người sử dụng sao chép bài hát tối đa 7 lần  ngăn chặn việc sao chép bất hợp pháp trên quy mô lớn.I. Vẽ lại những biên giới thị trườngVí dụ: Apple - Cửa hàng âm nhạc trực tuyến iTunes.I. Vẽ lại những biên giới thị trườngHình thành ý tưởng về khoảng thị trường mớiCẠNH TRANH ĐỐI ĐẦUNgànhTập trung vào các đối thủ trong ngành.Nhóm chiến lượcTập trung vào vị thế cạnh tranh trong nhóm chiến lược.Nhóm người muaTập trung vào phục vụ nhóm người mua tốt hơn.Phạm vi sản phẩm và dịch vụTập trung vào tối đa hóa giá trị của sản phẩm và dịch vụ trong giới hạn của ngành.Định hướng chức năng – cảm xúcTập trung vào cải thiện mức giá theo định hướng chức năng – cảm xúc của ngành.Thời gianTập trung vào việc thích ứng mỗi khi xu hướng ở ngoài xuất hiện.HÌNH THÀNH ĐDXĐịnh hướng về các ngành sản phẩm thay thế.Định hướng đồng thời theo các nhóm chiến lược trong ngành.Xác định lại nhóm người mua của ngành.Định hướng theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung.Cân nhắc lại định hướng chức năng – cảm xúc của ngành.Tham gia vào việc hình thành xu thế bên ngoài vào mọi thời điểm.TỪ CẠNH TRANH ĐỐI ĐẦU ĐẾN HÌNH THÀNH ĐẠI DƯƠNG XANHII. TẬP TRUNG VÀO BỨC TRANH TỔNG THỂ, CHỨ KHÔNG TẬP TRUNG VÀO CON SỐHình thành nhận thứcKhảo sátTrình bày chiến lượcTruyền đạt trong tổ chức4 bước hình thành chiến lượcII. TẬP TRUNG VÀO BỨC TRANH TỔNG THỂ, CHỨ KHÔNG TẬP TRUNG VÀO CON SỐVí dụ : Tập đoàn European Financial Services (EFS)1. Hình thành nhận thức2. Khảo sát3. Trình bày chiến lược4. Truyền đạt chiến lược Lớp thứ baIII. VƯƠN RA NGOÀI NHU CẦU TỒN TẠI Ba cấp bậc phân chia đối tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại. Lớp thứ haiLớp thứ nhất  Thị trường của bạnIV. THỰC HIỆN ĐÚNG TRÌNH TỰ CHIẾN LƯỢCTính hữu dụng của sản phẩmGiá bánGiá bán bạn ấn định có dễ dàngđược đa số người mua chấp nhận?Chi phíBạn có thể đạt được mục tiêu chi phíhợp lý để thu được lợi nhuận với mứcgiá chiến lược?Những trở ngạiĐiều gì gây trở ngại cho việc kháchhàng chấp nhận sản phẩm khi bạn hiện thực hóa ý tưởng kinh doanhcủa mình? Liệu bạn đã chú ý đến những trở ngại này một cách nghiêm túc chưa?CóCóCóCóÝ tưởng kinhdoanh có giá trịKhông -cân nhắc lạiKhông -cân nhắc lạiKhông -cân nhắc lạiKhông -cân nhắc lạiCó đặc điểm sử dụng đặc biệt trong ý tưởng kinh doanh của bạn không? Một trình tự chiến lược hợp lý.Trình tự của chiến lược Đại dương xanh.Liệu sản phẩm bạn chào bán có đem lại những đặc tính khác biệt chưa từng có? Liệu có lý do gì hấp dẫn một số lượng lớn khách hàng để họ phải bỏ tiền ra mua sản phẩm của bạn?IV. THỰC HIỆN ĐÚNG TRÌNH TỰ CHIẾN LƯỢC1. Tính hữu dụng của sản phẩm.Sơ đồ giá trị sử dụng 6 giai đoạn trong chu kỳ sử dụng của người mua6 thang bậc giá trị sử dụng1.2.3.4.5.6.Mua hàngGiao hàngSử dụng Bổ trợBảo hànhLoại bỏNăng suấtSự đơn giảnSự thuận tiệnRủi roSự vui thích và hình ảnhBảo vệ môi trườngIV. THỰC HIỆN ĐÚNG TRÌNH TỰ CHIẾN LƯỢC1. Tính hữu dụng của sản phẩm.IV. THỰC HIỆN ĐÚNG TRÌNH TỰ CHIẾN LƯỢC1. Tính hữu dụng của sản phẩm.Chu kỳ sử dụng sản phẩm của khách hànga. 6 giai đoạn trong chu kì sử dụng của người mua.Mua hàngGiaohàngSửdụngBảo dưỡngLoạibỏSản phẩm bổ sungMua hàngGiao hàngSử dụng Sản phẩm bổ sungBảo dưỡngLoại bỏNăng suất của khách hàng:Yếu tố làm giảm năng suất xuất hiện trong giai đoạn nào?Sự đơn giản:Yếu tố làm gia tăng tính phức tạp trong quá trình sử dụng xuất hiện trong giai đoạn nào? Sự thuận tiện:Yếu tố ảnh hưởng đến sự thuận tiện khi sử dụng xuất hiện trong giai đoạn nào?Rủi ro:Yếu tố làm gia tăng mức độ rủi ro khi sử dụng xuất hiện trong giai đoạn nào?Sự vui vẻ và hình ảnh:Cản trở lớn nhất đối với yếu tố này xuất hiện trong giai đoạn nào?Sự thân thiện với môi trường:Cản trở lớn nhất đối với yếu tố này xuất hiện trong giai đoạn nào?IV. THỰC HIỆN ĐÚNG TRÌNH TỰ CHIẾN LƯỢC1. Tính hữu dụng của sản phẩm.b. 6 thang bậc giá trị sử dụng của người mua.Tìm ra những cản trở ảnh hưởng đến giá trị sử dụng mang lại cho người muaBước 1: Xác định hành lang giá của cổ đôngBước 2: Xác định mức giá trong hành lang giáBa loại sản phẩm dịch vụ thay thếCùng hình tháiKhác hình thái, cùng chức năngKhác hình thái và chức năng, cùng mục đíchHàng lang giá của cổ đôngMức độ bảo hộ về mặt pháp lý và nguồn lực caoKhó bắt chướcMức độ bảo hộ về mặt pháp lý và nguồn lựcở mức trung bìnhMức độ bảo hộ về mặt pháp lý và nguồn lực thấpDễ bắt chướcĐịnh giá caoĐịnh giá trung bìnhĐịnh giá thấpIV. THỰC HIỆN ĐÚNG TRÌNH TỰ CHIẾN LƯỢC2. Giá bán.Mức giá chiến lượcLợi nhuận mục tiêuChi phí mục tiêuCắt giảm vàđổi mới chi phíHợp tácĐổi mới mức giáIV. THỰC HIỆN ĐÚNG TRÌNH TỰ CHIẾN LƯỢC3. Chi phí.Mô hình lợi nhuận của chiến lược đại dương xanhIV. THỰC HIỆN ĐÚNG TRÌNH TỰ CHIẾN LƯỢC4. Những trở ngại.Ý TƯỞNG MỚINhân viênĐối táckinh doanhCôngchúngPhản đốiPhản đốiPhản đốiChỉ số ý tưởng đại dương xanh (BOI)PhilipsCD-iMotorolaIridiumDoCoMoi-mobileJapanTính hữu dụngSản phẩm có giá trị sử dụng đặc biệt không? Có lý do nào thuyết phục người mua bỏ tiền ra mua sản phẩm không?--+GiáMức giá bạn đưa ra có phù hợp với số đông người mua không?--+Chi phíCơ cấu chi phí của bạn có đáp ứng được mục tiêu về chi phí hay không?---Sự chấp thuậnBạn có tính đến những trở ngại về chấp nhận?-+/-+IV. THỰC HIỆN ĐÚNG TRÌNH TỰ CHIẾN LƯỢC5. Chỉ số ý tưởng Đại dương xanh.Ví dụ :Chương III: Thực hiện chiến lược Đại dương xanhKhó khăn về nhận thức: là do một tổ chức bị trì trệ, không chịu thay đổiKhó khăn về tổ chức: sự phản đối từ những thế lực và những người không ủng hộKhó khăn về nguồn lực: là sự hạn chế của các nguồn lực trong việc thực hiện chiến lượcKhó khăn về động lực: tức là đội ngũ nhân viên không được khuyến khích làm việc có hiệu quả.I. VƯỢT QUA NHỮNG TRỞ NGẠI CỦA TỔ CHỨCBốn khó khăn mà tổ chức thường gặp phải.I. VƯỢT QUA NHỮNG TRỞ NGẠI CỦA TỔ CHỨC1. Vượt qua những khó khăn về mặt nhận thức.I. VƯỢT QUA NHỮNG TRỞ NGẠI CỦA TỔ CHỨC2. Giải quyết vấn đề nguồn nhân lực.Vấn đề nguồn nhân lựcTái phân phốiĐiều phốilạiĐàm phánI. VƯỢT QUA NHỮNG TRỞ NGẠI CỦA TỔ CHỨC3. Giải quyết khó khăn về động lực.Khó khăn về động lựcTập trung vào nhân vật chủ chốtPhân chia trách nhiệmChia nhỏkhó khănI. VƯỢT QUA NHỮNG TRỞ NGẠI CỦA TỔ CHỨC4. Vượt qua những khó khăn về mặt tổ chức.Khó khăn mặt tổ chứcDuy trì quân sư trong đội ngũ quản lý cao cấpHỗ trợ đồng minh – hạn chế địch thủXác định rõ ràng các kỳ vọngGiải thíchLiên quanII. VẬN DỤNG CHIẾN LƯỢC VÀO THỰC TIỄNBa nguyên tắc E của một quy trình hợp lý: (Engagement – Explanation- clarity of Expection) Quy trình hợp lý:Sự liên quan, sự giải thích và việc xác định rõ ràng các kỳ vọngSự tin cậy và cam kết:“ Tôi cảm thấy ý kiến của tôi được tin tưởng”Hợp tác tự nguyện:“ Tôi sẵn sàng làm hơn cả trách nhiệm của mình”Quá trình xây dựng chiến lượcThái độHành viViệc thực hiện chiến lượcVượt lên trên kỳ vọng đối với cá nhân: Tự phátẢnh hưởng của quy trình hợp lý tới thái độ và hành vi của con ngườiII. VẬN DỤNG CHIẾN LƯỢC VÀO THỰC TIỄNSức mạnh của một qui trình hợp lý.Sự công nhận trí tuệ và cảm xúcSự công nhận trí tuệ và cảm xúcQuy trình hợp lýHợp tác tự nguyện trong quá trình thực hiện chiến lượcSự phải đối về trí tuệ và cảm xúcMất tín nhiệm và oán giậnVi phạm quy trình hợp lýTừ chối thực hiện chiến lượcTrình tự thực hiện chiến lược khi có và không có quy trình hợp lýII. VẬN DỤNG CHIẾN LƯỢC VÀO THỰC TIỄNLý thuyết về sự công nhận trí tuệ và cảm xúc.III. KHẢ NĂNG DUY TRÌ VÀ ĐỔI MỚICỦA CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH1. Những trở ngại đối với khả năng bị bắt chước.III. KHẢ NĂNG DUY TRÌ VÀ ĐỔI MỚICỦA CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH2. Thời điểm nên tái thay đổi giá trị.CHANGEChương IV: PHỤ LỤCPHỤ LỤC APHÁC THẢO MÔ HÌNH LỊCH SỬ HÌNH THÀNH ĐẠI DƯƠNG XANHMáy điện toánMáy tínhđiện tửMáy tínhcá nhânMáy chủMáy tính19241953197819921995Lịch sử hình thành các Đại Dương Xanh trong Ngành công nghiệp máy tính.PHỤ LỤC BĐỔI MỚI GIÁ TRỊ - QUAN ĐIỂM TÁI CẤU TRÚC CHIẾN LƯỢCQuan điểm chiến lược cơ cấuQuan điểm tái cấu trúc chiến lượcPHỤ LỤC CMÔ HÌNH BIẾN ĐỘNG THỊ TRƯỜNG CỦA NHỮNG ĐỔI MỚI GIÁ TRỊCầuĐường cong Chi phí Trung bình dài hạnYXD2D1P2P1Q2Q1abcdehfgLRAC 1LRAC 2Số lượngMô hình biến động thị trường của Đổi mới giá trịPHỤ LỤC CMÔ HÌNH BIẾN ĐỘNG THỊ TRƯỜNG CỦA NHỮNG ĐỔI MỚI GIÁ TRỊP1P2Q2Q1CRDCầuGiá: Tăng từ P1 sang P2Cầu: Giảm từ Q1 sang Q2Thặng dư tiêu dùng giảm từ C+R+D xuống RLợi nhuận: Tăng bằng R do độc quyềnXã hội thất thất hoàn toàndo độc quyền: DTừ cạnh tranh hoàn hảo tới độc quyềnPHỤ LỤC DCHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH THEOPHILIP KOTLER VÀ MICHAEL PORTERChiến lược người dẫn đầu.Chiến lược người thách thức.Chiến lược kẻ theo đuôi.Chiến lược thị trường ngách.Philip KotlerPHỤ LỤC DCHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH THEOPHILIP KOTLER VÀ MICHAEL PORTERMichael PorterChi phí thấp.Sự khác biệt.Tập trung.PHẦN II – ÁP DỤNG THỰC TẾÁp dụng Chiến lược Đại Dương Xanh ở doanh nghiệp Việt Nam Phở 24.I. THỊ TRƯỜNG VÀ DOANH NGHIỆP1. Tổng quan về thị trường phở.I. THỊ TRƯỜNG VÀ DOANH NGHIỆP2. Sơ lược về doanh nghiệp.I. THỊ TRƯỜNG VÀ DOANH NGHIỆP2. Sơ lược về doanh nghiệp.I. THỊ TRƯỜNG VÀ DOANH NGHIỆP3. Những yếu tố giúp Phở 24 thành công.Thuận lợiThương hiệuTiên phongPhục vụĐịađiểmFranchiseI. THỊ TRƯỜNG VÀ DOANH NGHIỆP4. Nhận định.“Bơi càng xa càng tốt”II. QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢCĐẠI DƯƠNG XANH1. Xây dựng một hình ảnh mới cho sản phẩm truyền thống.Sơ đồ chiến lược của Phở 24:CaoThấpGiáVệ sinhTính đa dạng sản phẩm Hươngvị truyền thống Việt NamKhông gian thiết kếĐịa điểm Phục vụDịch vụ kèm theoGiao hàng tận nhàKhuyếnmãiHương vị Việt Nam trong một khung cảnh cao cấp và tiện lợiFastfoodPhở 24Phở truyền thốngII. QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢCĐẠI DƯƠNG XANH1. Xây dựng một hình ảnh mới cho sản phẩm truyền thống.Sơ đồ loại bỏ cắt giảm – gia tăng – hình thành : trong trường hợp của Phở 24Loại bỏ- Loại bỏ yếu tố kinh nghiệm lâu năm trong việc nấu phở.- loại bỏ mì chính và những chất độc hại cho người tiêu dùngGia tăng-Sự đa dạng và chất lượng của sản phẩm-Sự tham gia của các cửa hàng bán lẻ ( nhượng quyền)-Tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm-Sự tận tình phục vụ của nhân viênCắt giảm-Sự cầu kỳ trong các khâu nấu Phở-Giảm bớt đường muối, số lượng món trong thực đơnHình thành-Dễ ăn, phù hợp với mọi người- Phong cách phục vụ-Dịch vụ kèm theo đối với các khách hàng quen thuộc-Tạo không gian sạch đẹp cho thực khách.II. QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢCĐẠI DƯƠNG XANH2. Khởi đầu và mạnh dạn tham gia xu hướng mớiFRANCHISEIII. HIỆU QUẢ CỦA VIỆC ÁP DỤNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH -Số lượng khách hàng ngày càng đông.-Số lượng cửa hàng ngày càng tăng.  Hiện có 67 cửa hàng phở ở trong và ngoài nước.-Doanh thu tăng mạnh so với những ngày đầu.-Có nhiều cửa hàng ở nhiều nước trên thế giới theo  hệ thống nhượng quyền.-Xây dựng được một thương hiệu mạnh.IV. KHÓ KHĂN VÀ KIẾN NGHỊ1. Khó khăn.Khó khănĐối thủHương vị truyền thốngTên thương hiệuNhóm khách hàngSao chépĐịnh vị lại thương hiệu.không nên đa dạng hoá sản phẩm mâu thuẫn với định vị .nêu bật lý do để khách hàng gắn kết với thương hiệu .IV. KHÓ KHĂN VÀ KIẾN NGHỊ2. Kiến nghị.KẾT THÚC